Unidad 3

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Comportamiento organizacional
Unidad 3. Comportamiento grupal
Contenido nuclear
Universidad Abierta y a Distancia de México | Ciencias Sociales y Administrativas

Programa de la asignatura
Comportamiento organizacional

Unidad 3. Comportamiento grupal

Comportamiento organizacional
Unidad 3. Comportamiento grupal
Contenido nuclear

Universidad Abierta y a Distancia de México | Ciencias Sociales y Administrativas

Índice

Contenido nuclear

Presentación ........................................................................................................................ 2
Esquema del contenido nuclear ......................................................................................... 3
Desarrollo de contenido nuclear ........................................................................................ 4
Equipos de trabajo ............................................................................................................... 4
Origen y surgimiento de los equipos de trabajo .................................................................. 4
Concepto de grupo de acuerdo a diferentes autores.......................................................... 4
Fases por las que atraviesan los grupos para convertirse en equipos ............................ 10
Tipos de equipo ................................................................................................................. 14
Liderazgo ........................................................................................................................... 21
Perspectiva histórica del liderazgo .................................................................................... 21
Diferentes teorías sobre liderazgo..................................................................................... 22
Enfoques contemporáneos de liderazgo ........................................................................... 25
Poder y política .................................................................................................................. 30
Concepto y bases del poder .............................................................................................. 30
Campo de estudio de la política ........................................................................................ 33
El comportamiento político en las organizaciones ............................................................ 33
Conflicto y negociación ...................................................................................................... 34
Definición y posturas respecto del conflicto ...................................................................... 35
El proceso del conflicto ...................................................................................................... 43
Estrategias para la solución de conflictos: la negociación ................................................ 47
Cierre del contenido ........................................................................................................ 53

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Presentación

“Llegar juntos es el principio; mantenerse juntos es el progreso; trabajar juntos es el éxito.”
Henry Ford.

Los grupos constituyen la esencia del trabajo organizacional. Como has revisado, una
empresa es un gran grupo cuyos elementos interactúan entre sí para lograr los objetivos a
cumplir. Los principales grupos de trabajo formales son las áreas funcionales y su
coordinación aporta el valor necesario para que la empresa compita en su medio ambiente
de negocios. Los principios y conceptos derivados del estudio del comportamiento
organizacional que ya has revisado, apoyan para que los grupos sean más eficaces en la
solución de problemas.

Por tanto, en esta unidad estudiarás los temas relacionados con los grupos o equipos de
trabajo y verás los elementos que inciden en el comportamiento grupal.

Visualiza el siguiente video de bienvenida a la unidad, por parte del docente
en línea Alberto del Arco.

https://www.youtube.com/watch?v=qgZOKA8WQsc

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Contenido nuclear

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Esquema del contenido nuclear

Los temas que revisarás en esta unidad son:

Comportamiento
grupal
Equipos de trabajo
Origen y surgimiento de los
equipos de trabajo
Fases por las que
atraviesan los equipos de
trabajo
Tipos de equipos
Liderazgo
Perspectiva histórica del
liderazgo
Diferentes teorías sobre el
liderazgo
Enfoques contemporáneos de
liderazgo
Poder y política
Concepto y bases del
poder
Campo de estudio de la
política
El comportamiento político en
las organizaciones
Conflicto y
negociación
Definición y posturas
respecto del conflicto
El proceso del conflicto
Estrategias para la solución de
conflictos: la negociación

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Desarrollo de contenido nuclear

Equipos de trabajo

La sinergia es una energía positiva que potencializa los esfuerzos de un grupo de
individuos, en una organización, aunque cada empleado conoce las funciones de su
puesto, el logro de las metas y objetivos, solo puede lograrse a través de la formación de
equipos de trabajo que canalicen correctamente esa sinergia a fin de mantener altos
niveles de desempeño en una organización.

Origen y surgimiento de los equipos de trabajo

Concepto de grupo de acuerdo a diferentes autores

“Un grupo está compuesto por dos o más personas interdependientes que se unen e
interactúan para alcanzar determinados objetivos” (Chiavenato, 2009, p. 272).

“Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan, que son
interdependientes y se reúnen para lograr objetivos particulares” (Robbins, 2009, p. 284).

El grupo "es un sistema organizado, compuesto por individuos relacionados de forma tal
que cumplen una función, tiene un conjunto de reglas que determinan el papel de la
relación entre sus miembros y que regulan la función del grupo y de cada uno de éstos"
(McDavid, citado por López, 2009).

El grupo es una serie de personas que se comunican entre sí durante un lapso de tiempo
y cuyo número es suficientemente pequeño como para que cada persona sea capaz de
comunicarse con todos los demás, sin necesidad de intermediarios (Homans, citado por
López, 2009).

Un grupo incluye a dos o más personas dentro de un entorno, en el cual colaboran para
alcanzar un fin común. Entre otras actividades un grupo puede orientar y resolver
problemas, explotar posibilidades o alternativas en forma creativa o ejecutar planes bien
elaborados (López, 2009).

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml
http://www.monografias.com/trabajos5/recicla/recicla.shtml#papel

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Los grupos se caracterizan por tener una estructura que modela el comportamiento de los
miembros y prevé el comportamiento individual y el desempeño grupal.
Las principales variables estructurales de un grupo son:
1. Liderazgo formal: cada grupo tiene un líder señalado formalmente por la organización(se puede llamar gerente, jefe, supervisor, coordinador, líder de proyecto, encargado)
que desempeña una función muy importante en el grupo.
2. La función: es el conjunto de actividades y comportamientos que se requieren de la
persona que ocupa un puesto determinado en la organización. Es necesario que cada
persona cumpla su función para satisfacer las expectativas de su puesto.
3. El desempeño del papel: el cumplimiento del papel está sujeto a:
a) La identidad de la función, se refiere a las actitudes y los comportamientos de las
personas, que deben ser consistentes del papel asumido.
b) La percepción de la función, se refiere a la visión de la manera en que la persona
debe actuar en determinada situación, y se basa en la interpretación de la manera
como cree que debe comportarse.
c) La expectativa de la función es la manera en que otros piensan que la persona
debe reaccionar y comportarse en determinada situación, de acuerdo con la función
que le ha sido asignada. Se deriva del contrato psicológico (acuerdo tácito entre las
personas y las organizaciones que da lugar expectativas mutuas).
d) El conflicto de funciones se deriva de las contradicciones entre varios papeles
que desempeña una persona y le pueden producir tensión interna y frustración
cuyas reacciones pueden variar: o se adoptan reglamentos y procedimientos
organizacionales o se redefinen las situaciones para hacerlas congruentes,
negociar, posponer las medidas correctivas o renunciar.
4. Las normas: son las pautas de comportamiento que aceptan y comparten todos los
miembros. Los grupos definen normas para cada situación y éstas son importantes
porque:
a) Facilitan la supervivencia de un grupo, aumentando sus posibilidades de éxito.
b) Aumentan la posibilidad de prever el comportamiento de sus miembros, porque
anticipan sus acciones y preparan reacciones adecuadas.
c) Reducen los problemas interpersonales embarazosos, al evitar desencuentros
entre las personas.
d) Permiten que sus miembros expresen los valores centrales del grupo y definan su
identidad.

Existen cuatro tipos de normas grupales:
a) Las normas que rigen la apariencia: modo de vestir, comportamiento, lealtad al
grupo y la organización.
b) Las normas que rigen el desempeño de acuerdo con sus habilidades y
motivación: ejecución del trabajo y los resultados esperados.

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c) Las normas que rigen la organización social: normas informales que rigen las
interacciones sociales.
d) Las normas que rigen la asignación de recursos: distribución de insumos,
tareas, herramientas e instrumentos de trabajo, ganancias, recompensas y
remuneraciones entre los miembros del grupo.
5. El estatus: es la posición social que las personas atribuyen a un grupo o a los
miembros de éste. Dentro de un grupo social cada miembro tiene funciones, derechos
y rituales que lo diferencian de los demás.
6. El tamaño: influye en el comportamiento del grupo. Los grupos pequeños realizan
mejor las tareas y los grandes son mejores para la solución de problemas y el
descubrimiento de datos.
7. La composición: es la combinación de conocimientos y competencias que los
miembros aportan al grupo. Puede ser homogénea o heterogénea. La diversidad reúne
habilidades y competencia muy variadas, lo cual permite al grupo alcanzar más rápido
sus objetivos. Sin embargo, también promueve el conflicto, que bien administrado
estimula la creatividad y mejora la toma de decisiones.
8. La cohesión: es el grado en que los miembros de un grupo se ven atraídos unos a
otros y están motivados para permanecer en él y así fortalecer sus actividades.

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Todo grupo está sujeto a la influencia de condiciones externas como:

Grupo 1. Estrategia de la organización
2. Estructura de
autoridad
3. Reglas
formales
4. Asignación de
recursos
5. Procesos de
selección de
personal
6. Sistemas de
evaluación del
desempeño y de
recompesas
7. Cultura de la
organización
8. Condiciones
físicas del
trabajo

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Los grupos pueden ser:

Los grupos formales son conjuntos de trabajo que crea la organización mediante la
asignación de tareas específicas (Chiavenato, 2009). Se crean para lograr los objetivos de
la organización y pueden ser:

1. Grupos de mando: son los grupos determinados por las relaciones formales de
autoridad y se encuentran definidos en el organigrama de la empresa. Un gerente
general y sus gerentes de área constituyen un grupo de mando.
2. Grupos de tarea: son definidos por la organización y están conformados por
empleados que realizan determinadas tareas o funciones. Pueden trascender las
relaciones de mando.
3. Grupos temporales con plazos definidos: son grupos que se forman para
realizar alguna tarea específica de la organización y tienen tiempo de vida definido.
Estos grupos tienen cierta secuencia:
a) La primera reunión es para definir la dirección del grupo. Se establecen las
normas de comportamiento que durarán el tiempo que dure el grupo.
b) Inercia. El grupo tiende a quedarse estático o a seguir un curso de acción fijo.
c) Transición. Se caracteriza por innumerables cambios que destruyen pautas
anteriores y renueva perspectivas.
d) Segunda fase, etapa de equilibrio o inercia. Los miembros del grupo ejecutan
los planes elaborados en el periodo de transición.
e) La última reunión se caracteriza por actividades sumamente rápidas y una
nueva cantidad de tareas para concluir el trabajo.

Formales
Informales

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Los grupos informales son aquellos que surgen de forma espontánea como resultado de
las relaciones entre personas (Chiavenato, 2009). Es de naturaleza social. Suelen
formarse con base en amistades o intereses comunes y pueden ser:

1. Grupos primarios o grupos pequeños: un grupo pequeño es aquel cuyo tamaño
es menor y un grupo reducido por razones de aceptación se basa en la interacción
que permite la comunicación directa. El grupo primario se caracteriza por la
camaradería y la lealtad, y porque sus miembros tiene valores en común.
2. Grupos de interés: son grupos que se unen para enfrentar problemas similares o
alcanzar un objetivo común para satisfacer sus intereses individuales.
3. Grupos de amistad: son grupos que van más allá del entorno laboral y que tienen
relaciones sociales. Grupo en el cual los integrantes tienen características comunes
entre sí, cada quien escoge a los integrantes, o bien lo hacen en conjunto. Este tipo
de grupo también puede considerarse informal, puesto que no tienen la capacidad
de ingresar voluntariamente así como de abandonarlo.
4. Coaliciones: el nivel social puede afectar la formación de alianzas estratégicas en
las organizaciones, a nivel micro son reconocidas como una dimensión importante
de la dinámica grupal. Se caracteriza por:
a) Interacción de un grupo de individuos.
b) Unión deliberada de miembros que persiguen un propósito específico.
c) Independencia de la estructura formal de la organización.
d) Ausencia de una estructura interna formal.
e) Percepción recíprocade los miembros.
f) Una determinada orientación hacia un asunto para alcanzar objetivos
individuales.
g) Acción concertada de los miembros que actúan en grupo.
Las coaliciones son entidades separadas, poderosas y eficaces dentro de la organización.

Como puedes notar, hasta este momento se habló de grupos, ya que para hablar de
equipos se necesita analizar una serie de características distintivas que van a terminar por
darle esta categoría, mismas que se estarán analizando a lo largo de esta unidad.

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Fases por las que atraviesan los grupos para convertirse en equipos

La formación de un equipo es un proceso dinámico que tiene cinco etapas:

•Se caracteriza por una gran incertidumbre respecto del propósito, estructura y
liderazgo del grupo. Los miembros una vez que ingresan al grupo, debido a la
asignación de un trabajo, analizan el entorno para determinar qué tipos de
comportamientos son aceptables. La etapa de formación se termina cuando los
miembros comienzan a pensar en sí mismos como parte del grupo.
1. La etapa de formación
•Se caracteriza por la existencia de un conflicto intergrupal. Los miembros
aceptan la existencia del grupo, pero tienen cierta resistencia a las restricciones
que éste impone a las individualidades. Hay un conflicto respecto a quién
controlará el grupo. Cuando esta etapa se completa es porque existe un
liderazgo relativamente claro dentro del grupo.
2. La etapa de la tormenta
•Se caracteriza por la existencia de relaciones muy estrechas y un nivel alto de
cohesión, además de que el grupo presenta un fuerte sentido de identidad. La
normatividad se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y éste ha
asimilado un conjunto común de expectativas que definen el comportamiento de
los miembros, en esta etapa el grupo está muy cerca de convertirse en un
equipo.
3. La etapa de normalización
•La estructura del grupo es plenamente funcional y aceptada, la energía del grupo
ha pasado de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a desempeñar el
trabajo que se presente. Ésta es la última etapa de los grupos permanentes de
trabajo y podríamos pensar que ya se trata de un equipo de trabajo.
4. La etapa de desempeño
•Esta etapa es sólo para los grupos temporales. Los miembros del grupo se
alistan para regresar a sus actividades normales y el grupo deja de existir; lo
cual puede crear diferentes reacciones: algunas son eufóricas, de complacencia
por los logros del grupo y otras pueden ser de incomodidad por la desaparición
de la camaradería y las amistades que se lograron mediante la vida del grupo de
trabajo, por lo que la noción de equipo desaparecerá también a la par de la
desaparición del grupo.
La etapa de interrupción

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Robbins (2009) encontró que:
Conforme las organizaciones se reestructuran para competir con más eficacia y eficiencia,
recurren a los equipos como la mejor forma de aprovechar los talentos de los empleados.
La administración ha descubierto que
los equipos son más flexibles y
responsables ante los eventos
cambiantes que los departamentos
tradicionales y otras formas de
grupos permanentes. Los equipos
tienen la capacidad de formarse,
actuar, dedicar a otra cosa y
desintegrarse. Pero no se deben
ignorar las propiedades
motivacionales de los equipos (p.
223).
Fuente: http://cde.gestion2.e3.pe/ima/0/0/0/8/2/82560.jpg

Pero ¿qué es un equipo de trabajo?

Un equipo se puede definir como aquellos grupos formales que se constituyen para
atender las necesidades de la empresa, en los cuales se integran los trabajadores para
lograr un propósito y unos objetivos. En toda organización, es fundamental un equipo
constituido por sus miembros desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que
establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto, es decir, formar un equipo de
trabajo (López, 2009).

Las principales diferencias en grupos de trabajo y los equipos son las siguientes:
GRUPOS DE TRABAJO EQUIPOS DE TRABAJO
Tiene un solo líder muy fuerte. Tiene funciones de liderazgo que son
compartidas.
Tiene una responsabilidad individualizada. Tiene responsabilidad individual y
colectiva.
El propósito del grupo es el mismo que el
de la organización.
Tiene un propósito específico.
Genera productos individualizados. Crea productos colectivos.
Promueve reuniones eficientes. Fomenta reuniones abiertas y constantes
http://cde.gestion2.e3.pe/ima/0/0/0/8/2/82560.jpg

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dirigidas a la resolución de problemas.
Mide la eficacia con indicadores indirectos. Mide de manera directa, por medio de la
evaluación de los productos del trabajo
colectivo.
Discute, decide y delega. Discute, decide y hace el trabajo.

De acuerdo con López (2009), los requerimientos para que se pueda desarrollar el trabajo
en equipo son:

Participación
El primer condicionante para trabajar en equipo en una organización es el
nivel de participación de sus miembros.
Habilidades directivas-liderazgo
Trabajar en equipo requiere de un líder formado suficientemente. En algunos
equipos de trabajo, en función de cada fase de desarrollo, puede suceder que el rol
de líder cambie de un participante a otro. Ser proactivo, conocer el objetivo y meta,
saber jerarquizar, crear situaciones de ganancia mutua, entender para ser
entendido, cooperar para lograr sinergias, comprender las dimensiones físicas,
emocionales, mentales y sociales de todo individuo, son características comunes
de los líderes.
Métodos, técnicas y soportes
El trabajo en equipo requiere necesariamente de unas herramientas que todo
participante debe saber utilizar en mayor o menor grado. Las metodologías de
análisis y solución de problemas, pensamiento positivo, lluvia de ideas. Las
técnicas de presentación en público, formas de reunirse, técnicas oratorias,
entrevistas. Y los soportes físicos, como salas acondicionadas, disposición de
pizarras, retro proyectores, computadoras, son imprescindibles para encarar un
trabajo en equipo con todas las garantías.
http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT
http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT
http://www.monografias.com/trabajos14/genesispensamto/genesispensamto.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/recoldat/recoldat.shtml#entrev
http://www.monografias.com/trabajos15/computadoras/computadoras.shtml

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Espíritu de equipo
Cada organización tiene sus valores, cultura, normas, pautas de comportamiento
histórico y presente que inciden directamente en los equipos de trabajo presentes y
futuros. No se puede trabajar en equipo sin conocer el espíritu de la empresa
respecto al trabajo en equipo. Este espíritu no tiene por qué estarescrito o
formalizado.
Comunicación
Los participantes de un equipo de trabajo se comunican adecuadamente cuando
el proceso de comunicación grupal es conocido y usado, existiendo una
verdadera interacción personal. La importancia del saber escuchar es básica, así
como conocer las distintas culturas (americanos, japoneses, alemanes, latinos) de
trabajo en equipo.
Producción de sinergias
Se puede trabajar en grupo, pero solo se consigue trabajar en equipo cuando
existe una verdadera producción de sinergias y los participantes y su entorno así lo
perciben. Cada individuo observa cómo el equipo logra una eficiencia y eficacia por
encima del desempeño de cualquiera de sus miembros, logrando una optimización
de los resultados.
Objetivo/meta
Los objetivos y las metas deben ser conocidos por el equipo y sus participantes,
además deben estar definidos a nivel temporal, cuantitativo y cualitativo. Pueden
existir algunos objetivos ocultos para los miembros del equipo pero conocidos por el
líder o asesor.
Negociación
El trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que siempre aparecen
en mayor o menor medida. Una buena negociación permite superar barreras y
reanimar al equipo hacia la producción de sinergias y cumplimiento de objetivos y
metas. Conocer las fases, actitudes y técnicas de obtención de acuerdos se hace
necesario.
http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/mcrisis/mcrisis.shtml#QUEES
http://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti

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Tipos de equipo

De acuerdo con Chiavenato (2009), los principales tipos de equipos de trabajo son:

1. Equipos funcionales cruzados: están constituidos por miembros de varios
departamentos o de diferentes especialidades funcionales. Están sujetos a dos
criterios: el del equipo (interno) y el de la organización (externo). Sirven para unir
conocimientos y habilidades de los individuos procedentes de varias áreas de
trabajo para solucionar problemas relacionados con las operaciones. Los cinco
pasos para mejorar su dinámica son:

a) Escoger y seleccionar cuidadosamente a sus miembros.
b) Definir con claridad el propósito del equipo.
c) Asegurarse de que cada miembro comprenda cómo deberá funcionar el equipo.
d) Formar equipos en forma intensiva para que cada miembro aprenda a
interactuar eficazmente.
e) Alcanzar resultados excelentes para mantener el ánimo y lograr que los
miembros sientan el efecto de sus esfuerzos.

2. Equipos virtuales. Están constituidos por empleados que hacen uso de la
tecnología. Los miembros de los equipos se pueden comunicar con tecnologías
sincronizadas para interactuar en tiempo real (teleconferencia de audio y video) y
con tecnologías asíncronas (correo electrónico, conversaciones electrónicas, los
grupos programados y las páginas de Internet) que pueden utilizar para
interacciones diferidas.

3. Equipos autodirigidos. Son esencialmente independientes, realizan tareas
operativas y asumen responsabilidades administrativas tradicionales, como planear,
programar y evaluar el desempeño.

4. Fuerzas de tarea. Son equipos temporales creados para ejecutar o cumplir con
una tarea específica. Una vez terminada ésta, el equipo se disuelve.

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Robbins (2009) añade que para que un equipo de trabajo sea exitoso es importante
identificar cuatro factores que suelen determinar el éxito de éstos, dichos factores son:

1 Recursos adecuados: considerando que estos equipos forman parte de una
organización mayor, la escasez de recursos disminuye en forma dramática la capacidad
del equipo para realizar el trabajo con eficacia.
2 Liderazgo y estructura: los miembros del equipo deben estar de acuerdo con los
roles y cargas de trabajo, lo que va dando al equipo una estructura donde el líder juega
un papel fundamental, su influencia y características las analizaremos más adelante en
esta misma unidad.
3 Clima de confianza: la confianza interpersonal entre los miembros del equipo facilita la
cooperación y reduce la necesidad de vigilar el comportamiento, lo que crea un
ambiente sinérgico para el equipo.
4 Evaluación del desempeño y sistemas de recompensas: se debe pensar en una
modificación en el sistema tradicional de evaluación y recompensa orientado al
individuo, a fin de que refleje el desempeño del equipo.

De acuerdo con Robbins (2009), un equipo debe conformarse considerando los siguientes
aspectos:

Para que su proceso se lleve de forma adecuada y exitosa, es importante que exista un
compromiso de los integrantes que los lleve a determinar con precisión el establecimiento
1. Aptitudes de los miembros
2. Personalidad de los miembros
3. Asignación de roles
4. Diversidad de los miembros
5. Tamaño del equipo

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de metas específicas para el equipo, eficacia de este, nivel administrado del conflicto y
minimización de la pereza social.

Los estudiosos del comportamiento organizacional han desarrollado algunas técnicas de
diseño, que buscan integrar equipos con resultados, procesos y filosofía superior a la de
los equipos promedio, un modelo muy utilizado es el de los equipos de alto desempeño,
para formar equipos de alto desempeño, se deben considerar los siguientes aspectos:

 Estos equipos de trabajo tienden a ser pequeños.
 Los miembros deben poseer habilidades para la solución de problemas,
experiencia técnica y de toma de decisiones.
 Se necesita que los miembros sepan escuchar y ofrecer retroalimentación.
 Cada persona es diferente y en los equipos se desempeñan distintos papeles.
 El equipo debe tener una visión en común, traducido en metas específicas.
 Necesitan un líder y una estructura que proporcione un enfoque y dirección, las
tareas deben estar designadas y el trabajo debe estar equitativamente distribuido.
 La gerencia deberá tener en cuenta que las recompensas individuales ya no son
suficientes, sino que se debe tomar en cuenta recompensar al grupo.
 Los equipos deben tener una fuerte confianza, donde los miembros crean en la
integridad, el carácter y la capacidad de cada uno.

Chiavenato (2009) expresa que, en general, los equipos que alcanzan un desempeño
excelente tienen perfectamente claros los siguientes aspectos:

1. ¿Quiénes somos? El equipo es capaz de evaluarse en forma objetiva para
conocerse e identificar sus fortalezas y debilidades (autoevaluación,
autoconocimiento y valores).
2. ¿Dónde estamos? El equipo sabe analizar su situación actual con realismo
(análisis de la situación y evaluación del equipo).
3. ¿Hacia dónde nos dirigimos? El equipo define su visión y los objetivos que
pretende alcanzar en términos de salidas y resultados (visión, salidas, resultados y
propósitos).
4. ¿Cómo llegaremos ahí? A partir de la definición de objetivos, el equipo diseña
planes estratégicos de actuación (objetivos y planes de acción).
5. ¿Qué se espera de nosotros? El equipo demuestra que asume responsabilidades
pormedio de reglas básicas y así logra confiabilidad (reglas básicas,
responsabilidades y confiabilidad).
6. ¿Qué apoyo necesitamos? El equipo evalúa sus necesidades de capacitación y
desarrollo, y amplía su capacidad de aprendizaje (capacitación y desarrollo, y
aprendizaje en equipo).

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7. ¿Qué tan eficaces somos? El equipo cuestiona constantemente sus capacidades
y su habilidad para alcanzar objetivos. Busca marcos de referencia con el llamado
benchmarking o evaluación comparativa, a fin de revisar y mejorar continuamente
los procesos del grupo (marcos de referencia, cuestionamiento, revisión de los
procesos del equipo).
8. ¿Qué reconocimiento deseamos? El equipo busca realimentación en forma de
agradecimiento, remuneración, prestaciones y ascensos.
9. ¿Quiénes somos? El equipo de alto desempeño inicia un nuevo ciclo, después de
haber mejorado con el aprendizaje adquirido a lo largo del proceso.

Otra visión desarrollada por el prestigiado autor Ken Blanchard en su libro Liderazgo al
máximo nivel destaca la importancia de los equipos de alto rendimiento y derivado de éste
la metodología del coaching.

Blanchard identifica siete características esenciales, éstas forman el acrónimo “PERFORM”
desarrollado en las siguientes líneas:

Propósito y valores
Un equipo de alto rendimiento comparte unos valores y metas comunes. Tienen
además un sentido claro de su visión y misión. Si no hay esos valores compartidos,
falta el nexo de unión que hace que todos los integrantes toquen al unísono, como en
una orquesta bien dirigida. La falta de valores comunes hace que el equipo desafine.

Empoderamiento
Ya se habló previamente que para liderar hay que empoderar. Un equipo de alto
rendimiento lo forman personas empoderadas que confían en sí mismas y en sus
capacidades, que sienten que tienen autonomía, que comparten la información
entre ellos sin temor, que funcionan de manera horizontal dejando que, en cada
momento del proyecto, lidere la persona que tenga la mejor capacidad para hacerlo.

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Relaciones y comunicación
En un equipo de alto rendimiento la comunicación fluye libremente, se escucha más
que se habla y se comparte pensamientos y también emociones. No es que los
miembros tengan que ser “amigos” pero son verdaderos compañeros, se apoyan entre
sí, se conocen y se respetan. Se valora la diferencia como fuente de creatividad y
como generadora de nuevas opciones.

Flexibilidad
Como se ha comentado en los puntos anteriores, un equipo de estas características es
flexible, se intercambien los papeles, se respetan las opiniones. Son personas con un
mapa mental amplio y flexible, que les permite cambiar de roles cuando es necesario e
incorporar la visión de los otros sin sentirse por ello atacados en su ego.

Óptima productividad
Un equipo de estas características no tendría sentido si no produjera resultados
extraordinarios. Son personas que están inmersas en un proceso de mejora continua,
que cumplen fechas y objetivos y que no se conforman con hacer “lo justo”.

Reconocimiento y aprecio
La retroalimentación es esencial para que un equipo de alto rendimiento funcione. No
se puede progresar en un proyecto si no se tiene retroalimentación sobre lo que está
sucediendo y reconocimiento por la labor y contribución. Esta retroalimentación ha de
venir tanto de los propios compañeros, del líder o directivo, como de la organización
en sí misma.

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Un líder que funcione con habilidades de coach, animará a sus colaboradores a funcionar
de este modo y acompañará en el proceso necesario para que eso sea posible.

Un concepto importante que resulta fundamental para la integración de los equipos de alto
desempeño es el concepto de “empowerment” o “facultamiento”. El concepto de equipo
lleva implícito el facultamiento en la toma de decisiones (empowerment), es decir, delegar
autoridad para otorgar poder, libertad e información para que el equipo tome decisiones y
participe activamente en la organización.

Los cuatro elementos en los que se basa el facultamiento son:
1. Poder: Dar importancia a las personas, confiar en ellas, otorgarles libertad y
autonomía de acción.
2. Motivación: Motivar e incentivar a las personas continuamente significa reconocer
el buen desempeño, recompensar los resultados, permitir que las personas
participen de los resultados de su trabajo y festejar el logro de metas.
3. Desarrollo: Proporcionar recursos para facilitar la capacitación y el desarrollo
personal y profesional significa adiestrar a las personas continuamente, ofrecerles
información y conocimientos, enseñarles nuevas técnicas y crear y desarrollar
talentos en la organización.
4. Liderazgo: Significa orientar a las personas, definir objetivos y metas, ampliar
horizontes, evaluar el desempeño y ofrecer retroalimentación.

Chiavenato (2009) señala que para que el facultamiento en la toma de decisiones funcione
mejor, este proceso consta de cinco elementos:
1. Las personas deben tener pleno acceso a cualquier tipo de información acerca de
la compañía.
2. Las personas deben poseer conocimientos y habilidades para poder contribuir a los
objetivos de la organización, que debe capacitar a los individuos para que sean
competentes.
Moral
Cuando se dan los seis puntos anteriores, la moral del equipo sube de manera natural.
Las personas se sienten motivadas y alentadas en su quehacer cotidiano. Cada
miembro siente que forma parte de algo más allá de sí mismo, pero a la vez que su
papel es un engranaje clave para que esa maquinaria funcione.

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3. Las personas deben poseer capacidad y autoridad para tomar decisiones
importantes. Las organizaciones están delegando facultades a las personas para
que influyan en los procedimientos de trabajo por medio de círculos de calidad y
equipos autodirigidos.
4. Las personas deben comprender el significado y el impacto de sus trabajos. Deben
considerar que sus empleos son importantes y significativos, para así tomar
mejores decisiones que contribuyan a alcanzar los objetivos de la organización.
5. Las personas deben ser recompensadas con base en el desempeño de la
organización. La empresa debe concentrarse en los incentivos como base para
motivar al personal.

Para profundizar en el tema, revisa el siguiente artículo sobre la
relación entre grupos/equipos de trabajo y cambio organizacional en
una empresa comercializadora, un estudio de caso en la ciudad de
Bogotá.

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=297224090004

Para complementar el tema visualiza el siguiente video que explica lo que es
el trabajo en equipo.
 Claro Perú. (15-octubre- 2014). Grupos y equipos de trabajo, y trabajo en
equipo. [Archivo de video]. Disponible en:
https://www.youtube.com/watch?v=ajpILcwPE5U

http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=297224090004
https://www.youtube.com/watch?v=ajpILcwPE5U

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Liderazgo

La importancia del estudio del liderazgo radica en que las empresas requieren cada vez
más de personas que dirijan correctamente, para llevarlas al éxito y a la competitividad, a
través de la fuerza, vigor y dirección.

Perspectiva histórica del liderazgo

Tal vez la habilidad más importante de un directivo es la de desarrollar un liderazgo
participativo que considere las necesidades de los integrantes de la organización. El tema
del liderazgo es uno de los más complejos que existen en la administración y el
comportamiento grupal, ya que la simplicidad de sus conceptos no es congruente con la
dificultad de su aplicación práctica.

El liderazgo se ha estudiado desde diferentes perspectivas, uno de los primeros estudios
del liderazgo se desarrolló bajo el enfoque histórico y sociológico con la propuesta de Max
Weber sobre los tipos de sociedad y sus liderazgos correspondientes.

Weber sostiene que las sociedades a través del tiempo han atravesado por distintas
etapas en su devenir histórico, estas etapas son: la sociedad carismática, la sociedad
tradicional y la sociedad racional, legal o burocrática, cada una de ellas generó su propio
estilo de liderazgo en correspondencia, es decir, a la sociedad carismática corresponde un
liderazgo carismático, a la sociedad tradicional un liderazgo tradicional y para la sociedad
racional, legal o burocrática un liderazgo racional, legal o burocrático.

En sus inicios, las sociedades carismáticas dependían del liderazgo de un personaje
fuerte, decidido, valiente y de gran personalidad que impusiera su fuerza en favor de sus
seguidores, surgiendo así la figura de los reyes que era querida y odiada al mismo tiempo.
Estos reyes, al paso del tiempo, pierden fuerza y como una forma de garantizar la
conservación del poder y liderazgo deciden heredar su reinado a sus hijos dando paso así
a la formación de la sociedad tradicional. Ya en una era moderna y con la mayoría de las
sociedades adoptando modelos democráticos, surge la figura del líder racional, legal o
burocrático, que es la figura moderna de liderazgo asociada al ejercicio de la autoridad y
bajo un marco legal que haga legítimo su funcionamiento.

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Diferentes teorías sobre liderazgo

Antes de abordar las diferentes teorías sería muy conveniente aportar algunas definiciones
de liderazgo, analiza las siguientes:

Todos coinciden en que es un proceso que consiste en la influencia sobre otras personas
para alcanzar determinadas metas u objetivos. Actualmente las empresas buscan que sus
administradores y gerentes se conviertan en líderes, ya que el puesto no es sinónimo de
liderazgo.

Otros autores como Carlyle desarrollaron diversas teorías sobre el liderazgo basadas en
los rasgos físicos y de personalidad del líder, y otras en los estilos propios de liderazgo que
van surgiendo como lo proponen White y Lippitt. De acuerdo con estos autores, se
identifican tres estilos de liderazgo: caracterizados por su forma de control de grupos.

a) Autocrático: líder rígido y dominante, que determina directrices y políticas de manera
totalmente autocrática.
b) Democrático: líder que acepta la participación e intervención de sus seguidores en la
fijación de políticas y directrices, con un estilo flexible.
c) Liberal: otorga absoluta libertad a sus seguidores para decidir sobre políticas y
directrices, limitándose a coordinar esfuerzos e intervenir sólo en caso necesario.

Ya en la experiencia del día a día se debe reconocer que la mejor forma de ejercer el
liderazgo es mediante una postura situacional que posibilite la aplicación del liderazgo en
situaciones específicas, según convenga. En este sentido, el estudio del liderazgo
Newstrom (2007)
•El liderazgo es el
proceso de influir a
apoyar a otros para
que trabajen con
entusiasmo para
alcanzar ciertos
objetivos.
Robbins (2009)
•Se define liderazgo
como la aptitud para
influir en un grupo
hacia el logro de una
visión o el
establecimiento de
metas.
Chiavenato (2009)
•Influencia
interpersonal
ejercida en una
situación mediante la
comunicación
humana a fin de
conseguir un objetivo
determinado. Es el
proceso consistente
en influir en el
comportamiento de
las personas y
dirigido hacia
determinadas metas.

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situacional se encuentra en el estilo de liderazgo que un padre ejerce con sus hijos, el
liderazgo autocrático es el mejor estilo durante la etapa de la infancia de los hijos ya que
estos carecen de la madurez suficiente y requieren ser dirigidos de esa forma.

Durante la etapa de la juventud, el liderazgo va cediendo en autoridad hacia posturas más
democráticas debido a la madurez del joven que ya participa y aporta iniciativas que
influyen en la toma de decisiones del padre de familia. Finalmente, cuando el hijo se ha
convertido en adulto e inicia su vida independiente, hay que notar que no se pierde el
liderazgo, sin embargo, se convierte en uno absolutamente liberal, donde se evidencia la
madurez no sólo del hijo, sino también del padre que actúa solamente como asesor
cuando así se le solicita.

La escuela del comportamiento aportó diversos estudios que basan su atención en la
relación que se establece entre líder y seguidor y la forma en que estos interactúan y
colaboran en el cumplimiento de sus respectivos objetivos y que abren un panorama más
extenso en el estudio de este importante tema.

El establecer la relación entre líder y seguidor como base del estudio del liderazgo
potencializa las posibilidades de estudio ya que es ahí donde se encuentra la verdadera
esencia del liderazgo, reconociendo que ambas partes líder y seguidor son esenciales para
que se dé el fenómeno de liderazgo; sin seguidores no hay líder, y sin líder no hay
liderazgo.

Aquí el ejemplo que se dio líneas arriba sobre la relación padre – hijo cobra mayor
importancia, ya que en esencia es en la relación en la que se centra este análisis, no en el
padre ni en el hijo, sino en la relación que existe entre ellos, cabe resaltar que el elemento
central de esta relación lo encontramos en el nivel de madurez de ambos participantes.
Una de las propuestas más interesantes sobre liderazgo es la del liderazgo transaccional
y transformador (Burns, 1978), el liderazgo transaccional se basa en el supuesto de
que las partes deben dar algo para aceptar su respectivo rol, a cambio recibir algún
beneficio, en esencia es un proceso de intercambio en el que el líder trabaja fuertemente
con aspectos de autoestima y auto concepto, proporcionando además cierta autonomía,
interviniendo sólo en caso necesario, para conseguir a cambio la lealtad del seguidor.

En el caso del liderazgo transformador, el trabajo del líder se centra la creación de una
visión de futuro que convenza a los seguidores de unirse a ella y que la propia visión se
convierta en el mecanismo de control que le permita al líder mantenerse distante de una
postura controladora, es la propia visión y valores los que van a ejercer el control sobre el
seguidor.

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En ambos tipos se puede visualizar un proceso de intercambio de trabajo por metas y de
motivación por logro y autorrealización, estos estilos son muy utilizados por el
emprendedor ya queparte de su capacidad para atraer seguidores se centra en las
propuestas que generan sus proyectos de trabajo. Una de las polémicas más fuertes en el
estudio del liderazgo fue generada por Warren Bennis, quien afirma que el liderazgo es
una habilidad que puede ser aprendida y desarrollada a partir del desarrollo de cuatro
competencias vitales que son:

a) La gerencia de la atención: la cual consiste en despertar la atención de la gente que ha
de convertirse en sus seguidores, a partir de la generación de una visión promisoria del
futuro, que en primera instancia, capte la atención del individuo y acto seguido, genere su
compromiso.
b) Gerencia del significado: para gestionar y dar un significado a su liderazgo, el líder debe
ser un hábil comunicador que pueda separar conceptos y disminuir la complejidad de las
comunicaciones a fin de establecer objetivos y acciones claras que faciliten su
comprensión y provoquen una respuesta positiva en el seguidor.
c) Gerencia de la confianza: el líder debe mostrar consistencia en el propósito o la visión
generada, y mostrar congruencia entre lo que dice y lo que hace, esto acompañado de un
trato humano a sus colaboradores; pone al líder en posición de obtener la confianza de sus
seguidores, este es uno de los aspectos más importantes del liderazgo, la confianza.
d) Gerencia de sí mismos: El líder debe gestionarse a sí mismo ante los demás, para lo
cual debe trabajar con su imagen y su autoconocimiento, bajo un entorno de mejora
continua en preparación, estudios, trato, etc.

Todo lo anterior, proporciona al líder una perspectiva diferente dentro de la cual el líder
busca en primera instancia dar dirección y significado a la gente que dirige, generando
confianza para conducir a su grupo a la acción y la libre aceptación del riesgo, a cambio de
una mejora sustancial en las condiciones de vida futuras, no debes olvidar que el líder es
en esencia un proveedor de esperanza.

Para desarrollar un liderazgo de éxito, en primer lugar debes entender a la gente que
conforma tu grupo de trabajo al cual vas a servir, esto te permitirá desarrollar personas con
el perfil que requiere la organización, por eso debes saber escuchar y crear un ambiente
de trabajo que permita expresar la Inspiración que genera las grandes ideas.

El servicio que presta el líder en una organización lo lleva a tener que lidiar y manejar el
conflicto, insalvable en toda organización, cuyo buen manejo depende de una genuina
confrontación, donde el líder deberá hacer crítica constante de su gente pero siempre con
el objeto de construir, e inclusive aplicar la sanción correspondiente en el momento
oportuno después de haber hecho juicios atinados.

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El liderazgo es indudablemente una de las características fundamentales para el directivo
cuando éste tiene la convicción de desarrollar su actividad a través de un equipo de trabajo
llamado empresa u organización.

Enfoques contemporáneos de liderazgo

Como has visto hasta ahora, no existe un estilo ideal de liderazgo que sea útil para todas
las ocasiones, un liderazgo de éxito se centra en la adaptación del comportamiento para
cumplir con las demandas de cada situación específica.

Como resultado de una amplia investigación desarrollada por Hersey y Blanchard, se ha
elaborado una teoría de liderazgo situacional, que puede resultar útil para los gerentes, con
el fin de diagnosticar las demandas de su situación. Esta teoría se basa en la conducción
(conducta laboral) y en el apoyo socio-emocional (conducta de relación) que debe brindar
el líder, según el cual sea la situación y el nivel de "madurez" de sus subordinados o grupo.

El reconocimiento de la tarea y de la relación como dos dimensiones críticas de la
conducta gerencial, ha sido una parte importante de la investigación que se ha realizado en
las últimas décadas. Estas dos dimensiones han sido denominadas de diversas maneras,
desde “autocráticas” y "democráticas" hasta "orientadas hacia la gente" y "orientadas hacia
la producción”. Por mucho tiempo se consideró que énfasis en la tarea y énfasis en la
relación (o relacionamiento) eran estilos alternativos de la conducta gerencial, y por lo
tanto, podían representarse como un continuo, variando desde una conducta gerencial
muy autoritaria (tarea) en uno de los extremos, a una conducta gerencial muy democrática
(relación) en el otro, a saber:

Orientación
hacia la
relación
Orientación
hacia la
tarea

Conducta
laboral Conducta de
relación

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Recientemente, se ha abandonado la idea de que énfasis en la tarea y énfasis en la
relación son estilos alternativos de liderazgo. En particular, los estudios sobre liderazgo
realizados en la Universidad de Ohio por Hersey y Blanchard cuestionaron esta suposición
y comprobaron que era incorrecta. Mediante la observación de la conducta real de los
gerentes en una gran variedad de situaciones, el staff de la Universidad del Estado de Ohio
halló que se podían clasificar casi todas las actividades de los gerentes en dos diferentes
dimensiones o categorías de conducta.
Llamaron a estas dos dimensiones “Estructura de iniciación” (conducta laboral) y
“Consideración” (conducta de relacionamiento).

Conducta laboral: es el alcance o grado con que el gerente entabla una comunicación
unilateral (comunicación en un solo sentido) explicando qué es lo que cada subordinado
tiene que hacer, así como también cuándo, cómo y de qué manera se deben cumplir las
tareas.
Conducta de relación (o de relacionamiento): es el alcance o grado con que el gerente
entabla una comunicación bilateral, brindando su apoyo socioemocional y facilitando el que
sus subordinados o colaboradores generen por sí mismos comportamientos relacionados
con la tarea.

En los estudios de liderazgo mencionados, el staff de la Universidad del Estado de Ohio
pudo comprobar que los estilos de liderazgo tendían a variar considerablemente. La
conducta de algunos gerentes se caracterizaba principalmente por la estructuración de las
actividades de sus subordinados en función del cumplimiento de las tareas, mientras que
otros gerentes se concentraban en brindar apoyo socio-emocional en término de las
relaciones personales entre ellos y sus seguidores.

Los estilos de otros gerentes se caracterizaban tanto por una “conducta laboral” cuanto “de
relacionamiento” altas. También había gerentes cuya conducta tendía a portar un bajo
nivel, tanto de tarea cuanto de relación a sus subordinados.

No aparecía ningún estilo dominante. Pero en cambio, eran evidentes algunas
combinaciones. Así, pudo determinarse que énfasis en la tarea y énfasis en la relación
(independientemente de su intensidad), no eran estilos alternativos de liderazgo. Los
modelos de conducta del líder se pueden ubicar en dos ejes separados, según se indica en
el siguiente gráfico:

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De acuerdo con la investigación realizada que sustenta con claridad la afirmación de que
no existe el “mejor” estilo de liderazgo, los cuatro estilos básicos que, se indican en el
gráfico anterior, resultarán efectivos o inefectivos según cuál sea la situación.

La Teoría del liderazgo situacional se basa en las relaciones existentes entre:Teoría del
liderazgo
situacional
(1) la conducción
(conducta laboral)
(2) el apoyo socio-
emocional
(conducta de
relación) que
brinda el gerente 3) el nivel de
“madurez” de los
subordinados con
respecto a una
tarea específica

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Nivel de madurez

La Teoría del liderazgo situacional define a la madurez como la capacidad de fijar metas
elevadas pero alcanzables (motivación, logro), y la disposición y capacidad para asumir
responsabilidades, y la educación y/o experiencia de un individuo o un grupo. Estas
variables de la madurez deben ser consideradas solo en relación con una tarea específica
a ser realizada. Es decir, un individuo o un grupo, no es maduro o inmaduro en un sentido
total. Los grados de madurez de las personas varían según cuál sea la tarea específica,
función u objetivo que el gerente intente realizar a través de sus esfuerzos.

De esta manera, un representante de ventas puede ser muy maduro en la forma de
encarar las llamadas de ventas pero quizá no demuestre el mismo grado de madurez para
elaborar, y escribir las propuestas a los clientes. En consecuencia, corresponde que el
gerente de esta persona le brinde muy poco asistencia y dirección en lo que respecta a las
llamadas de ventas, pero que lo guíe o supervise estrechamente en la actividad de
preparación de propuestas.

Según la Teoría del liderazgo situacional, a medida que el nivel de madurez del
subordinado se eleva (en relación al cumplimiento de una tarea específica), el gerente
debe comenzar a reducir su conducta laboral y aumentar su conducta de relación. Esto
corresponde hasta que el individuo o grupo alcance un nivel moderado de madurez. A
medida que el subordinado siga aumentando sus niveles de madurez, tendiendo hacia una
madurez elevada corresponde que el gerente reduzca no solo la conducta laboral, sino
también la conducta de relación. Ahora, el subordinado no solo está maduro en función de
la realización de la tarea, sino también psicológicamente maduro.

A este nivel de madurez, las personas perciben como un indicio de confianza, la reducción
de la supervisión estrecha y un aumento de la delegación por parte del gerente. De esta
manera, la Teoría del liderazgo situacional es función de la madurez relevante del
subordinado para la tarea. Este ciclo se puede ilustrar con una curva superpuesta a los
cuatro cuadrantes del liderazgo como se muestra a continuación:

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Estilo del Gerente vs. Madurez del Subordinado

El gráfico señala la relación entre la madurez pertinente a la tarea y los estilos de liderazgo
que conviene utilizar a medida que el subordinado evoluciona de la inmadurez a la
madurez. Es importante recalcar que el gráfico representa dos fenómenos distintos. El
estilo de liderazgo (estilo del gerente) que corresponda a los distintos niveles de madurez
del subordinado, está representado por una función curvilínea en los cuatro cuadrantes de
liderazgo. El nivel de madurez del individuo o grupo bajo supervisión (madurez del
subordinado) está representado en la parte inferior del modelo de liderazgo, como un
continuo que va de la inmadurez a la madurez.

Para profundizar en el tema, revisa el artículo: Teoría del liderazgo
situacional en la Administración local: validez del modelo, del autor
Emilio Sánchez Santa-Bárbara. Disponible en
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=72712316

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Poder y política

En esta sección se analizará por qué el poder y el comportamiento político son procesos
naturales en cualquier grupo u organización, el poder es una fuerza natural que puede ser
empleada para bien o para mal y la política es el estudio de las relaciones de poder en una
sociedad, de modo que la política también es natural y sana, sin embargo, somos nosotros
como seres humanos quienes hacemos buen o mal uso de estos elementos.

Concepto y bases del poder

El poder se refiere a la capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B, de
modo que éste actúe de acuerdo con los deseos de A (Robbins, 2009).

En una organización, el poder es la capacidad de controlar las decisiones y las acciones de
otras personas aun cuando éstas se resistan (Chiavenato, 2009).

El poder es la capacidad para influir en otras personas y acontecimientos (Newstrom,
2007).

Queda claro que la influencia que ejerce el líder sobre otras personas es gracias al poder.
El cual varía de un puesto y nivel jerárquico a otro, un gerente tiene mayor poder que un
jefe de área.

Una vez revisadas algunas definiciones de poder es importante que identifiques de dónde
viene el poder o qué es lo que hace que un individuo o grupo obtenga poder. Las bases o
fuentes de poder se pueden dividir en dos grandes grupos:

Fuentes de poder formal Fuentes de poder personal

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Poder formal
Se basa en la posición que tiene un individuo en una
organización, esto nos muestra que la propuesta de Weber
sigue vigente, este poder proviene de la capacidad de
obligar o recompensar y se deriva de la autoridad formal.
Se pueden identificar tres derivados del poder formal

Poder coercitivo Poder de recompensa Poder legítimo
Se refiere a la capacidad de un
individuo de influir en el
comportamiento del otro por el
temor de las consecuencias de
una posible desobediencia, si
una persona (jefe) tiene el
poder de despedir, suspender
o castigar de alguna forma a
otra (empleado), entonces está
ejerciendo un poder coercitivo.
Es lo opuesto al poder
coercitivo, es decir, cuando
una persona (jefe) tiene en sus
manos la forma de favorecer o
recompensar a otra (empleado)
por sus acciones dentro de una
organización, se dice que está
ejerciendo el poder de
recompensa.
Se presenta como un poder
mucho más amplio que los dos
anteriores y se refiere a la
posición que una persona
ocupa en una organización,
representa la autoridad formal
para controlar y usar los
recursos organizacionales.

Poder personal
Es interesante hacer notar que no necesariamente se tiene
que ostentar un puesto específico dentro de una
organización para tener poder, cualquier persona puede
poseer poder con base en sus características individuales.
El poder personal se basa en

La experiencia El respeto y admiración de los
demás
El poder experto se da como resultado de
la experiencia, conocimiento, aptitudes y
capacidad especiales que una persona
puede poseer de manera destacada en un
grupo.

El poder referente se desarrolla por la
admiración del otro y el deseo de ser como
esa persona, este poder se asocia
directamente con el liderazgo carismático,
donde no es necesario un puesto de
liderazgo para influir en otros basta su
carisma, simpatía y efectos emocionales
que estas personas ejercen sobre nosotros.

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De todo ello se puede identificarque la clave del ejercicio del poder se encuentra en el
concepto de “dependencia”, mientras más dependa B de A, más poder tendrá A sobre B, la
dependencia se incrementa cuando el recurso que se controla es importante, escaso e
insustituible.

Se dará fin a este apartado analizando diferentes tácticas de poder que de acuerdo con
Robbins (2009) pueden ser empleadas en una organización para influir en los demás sin
importar su posición jerárquica:

 Legitimidad: basarse en la posición de autoridad propia o hacer énfasis en que una
petición está de acuerdo con las políticas de la organización
 Persuasión racional: presentar argumentos lógicos y evidencia basada en hechos
para demostrar que una petición es razonable.
 Apelar a la inspiración: desarrollar compromiso emocional con la apelación a
valores, necesidades, esperanzas e inspiraciones del objetivo.
 Consulta: aumentar la motivación y apoyo del objetivo al involucrarlo en la decisión
de cómo lograr el plan o cambio.
 Intercambio: recompensar al objetivo con beneficios o favores a cambio de seguir
una petición.
 Apelar a lo personal: pedir el cumplimiento con base en la amistad o lealtad.
 Congraciar: uso de halagos, elogios o comportamiento amistoso antes de hacer
una petición.
 Presión: uso de alertas peticiones repetidas y amenazas.
 Coaliciones: enlistar la ayuda de otras personas para persuadir al objetivo o usar el
apoyo de otros como razón para que el objetivo esté de acuerdo.

Estas tácticas pueden usarse para influir en distintas direcciones en la estructura de la
organización, analiza el siguiente cuadro:

Influencia hacia arriba Influencia hacia abajo Influencia lateral
Persuasión racional Persuasión racional
Apelar a la inspiración
Presión
Consulta
Congraciarse
Intercambio
Legitimidad
Persuasión racional
Consulta
Congraciarse
Intercambio
Legitimidad
Apelar a lo personal
Coaliciones

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Campo de estudio de la política

La política organizacional se refiere a conductas intencionales que se utilizan para
aumentar o proteger la influencia y el interés de una persona, pero al mismo tiempo se
debe inspirar confianza en los demás. La destreza política consta de cuatro dimensiones
clave:

Estas conductas, cuando se expresan profesionalmente, pueden ayudar a lograr una
promoción bien merecida, vender a la alta dirección los méritos de una propuesta que
ampliará los propios recursos y responsabilidades o ganar visibilidad personal (Newstrom,
2007).

El comportamiento político en las organizaciones

Ser socialmente astuto (percibir y
entender con exactitud lo que ocurre
en las interacciones sociales).
Tener influencia interpersonal
(adaptar sus conductas para suscitar
con mayor eficacia en otros la
respuesta deseada).
Crear redes útiles (desarrollar
contactos para que sean aliados y
seguidores útiles).
Expresar sinceridad (mostrar
intenciones honestas y auténticas en
sus interacciones con los demás de tal
manera que éstos confíen en usted).
Destreza política
La política es el poder en acción, es decir, la aplicación de la autoridad para
obtener resultados. Cuando las personas convierten su poder en acción dentro
de las organizaciones, están haciendo política.

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Chiavenato (2009), citando a Robbins, subraya que los comportamientos políticos pueden
ser de varios tipos:
1. Retener información clave para que no llegue a las personas de mayor jerarquía, a
fin de conservar poder en la toma de decisiones.
2. Denunciar a colegas para eliminar posibles competidores.
3. Divulgar rumores.
4. Difundir información confidencial acerca de actividades de la organización para
proyectar una imagen de importancia.
5. Intercambiar favores con otras personas de la organización para beneficio
recíproco.
6. Cabildear para que una decisión sea aceptada en la organización.

El comportamiento político puede ir de lo legítimo a lo ilegítimo, es decir, de la política
cotidiana como factor positivo a la violación de las reglas por ejemplo: el “juego sucio”,
sabotaje, denuncia de colegas, protestas simbólicas, como factor negativo (Chiavenato,
2009).

Robbins (2009) define el comportamiento político en las organizaciones como aquellas
actividades que requieren ser parte del papel formal de alguien en la organización, pero
que influyen o tratan de influir en la distribución de las ventajas y desventajas al interior de
ésta.
Conflicto y negociación

Diariamente las personas se enfrentan a diferentes conflictos, en sus interacciones, las
personas, los grupos y las organizaciones.

Para los administradores y gerentes, es muy importante manejar estos conceptos dentro
del comportamiento organizacional, ya que una de sus habilidades y aptitudes para
negociar dependerá el éxito de la empresa y, por tanto, de sus integrantes.

Fuente: http://goo.gl/xyvcwf

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Definición y posturas respecto del conflicto

Un conflicto es una situación en la que dos o más individuos con intereses contrapuestos
entran en confrontación es una divergencia de posturas o posiciones que difiere de un
problema en que este no necesariamente produce una confrontación. El conflicto puede
darse a partir de una diferencia que termina en confrontación.

El conflicto interpersonal es parte esencial y omnipresente en la vida organizacional. De
hecho, ante las tendencias actuales de los negocios hacia una fuerza laboral diversa, la
globalización y la fusión de empresas, la forma como las diferentes organizaciones y
culturas manejan los conflictos es un factor de pronóstico del éxito organizacional cada vez
más importante.

Las organizaciones en las que existen pocos desacuerdos en asuntos relevantes, por lo
general, fracasan en ambientes competitivos. Los miembros son tan homogéneos que
están mal equipados o adaptados a las condiciones cambiantes del entorno, o son tan
complacientes que no ven la necesidad de mejorar su condición actual. El conflicto es el
alma de las organizaciones vibrantes, progresistas y estimulantes. Enciende la creatividad,
estimula la innovación y alienta el mejoramiento personal, es decir, el enfrentamiento de
los conflictos en fundamental en la administración de cualquier negocio.

Sin embargo, hay suficientes pruebas de que el conflicto muchas veces produce resultados
dañinos. Por ejemplo, algunas personas tienen muy baja tolerancia al desacuerdo. Si esto
se debe a antecedentes familiares, a valores culturales o a características de la
personalidad, entonces el conflicto interpersonal menoscaba la energía y desmoraliza el
espíritu. Asimismo, algunos tipos de conflicto, sin importar su frecuencia, suelen producir
resultados disfuncionales, como los conflictos de personalidad y las discusiones sobre
asuntos que no pueden modificarse.

Los conflictos son un tanto inevitables como benéficos en las organizaciones eficaces. Si
se mantienen constantes la naturaleza del conflicto y un buen nivel de solución, parece que
cierto nivel de conflicto es saludable para la mayoría de las empresas.

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La gran parte de la ambivalencia hacia el conflicto se deriva de la falta de entendimiento de
las causas de éste y de las diversas formas para manejarlo con eficacia, así como de la
falta de confianza en las propias habilidades personales para manejar el ambiente tenso y
emocionalmente saturado, característico de la mayoría de las confrontaciones
interpersonales. Es natural que un individuo sin capacitación o inexperto evite las
situaciones amenazantes y, por lo general, se reconoce que el conflicto representa la
prueba más severa de las habilidades interpersonales de un directivo. La tarea de un
directivo eficaz, consiste en mantener un nivel óptimo de conflicto, mientras mantiene los
conflictos dirigidos a objetivos productivos.

El reto es alentar a los miembros de los equipos directivos a discutir sin destruir su
habilidad de trabajar juntos, a continuación se señalan varias reglas de compromiso clave
para el manejo eficaz de los conflictos:

1. Trabajar con más información, y no con menos.
2. Enfocarse en los hechos.
3. Desarrollar múltiples alternativas para enriquecer el nivel
de debate.
4. Compartir metas acordadas en conjunto.
5. Infundir humor al proceso de decisión.
6. Mantener una estructura de poder equilibrada.
7. Resolver asuntos sin forzar el consenso.

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Hasta el momento se puede determinar que el conflicto interpersonal en las
organizaciones es inevitable, que los conflictos sobre asuntos o hechos mejoran la
práctica administrativa, que a pesar de la aceptación intelectual del valor del conflicto,
existe la tendencia generalizada a evitarlo y por último que la clave para incrementar el
propio nivel de comodidad con el conflicto consiste en volverse capaz de manejar todas las
formas de disputas interpersonales (tanto los conflictos productivos como los
improductivos).

Diagnóstico del tipo de conflicto interpersonal:

Una intervención eficaz para el desarrollo de habilidades en los directivos es la de efectuar
un diagnóstico preciso del tipo de conflicto con base en dos características fundamentales
de identificación: la raíz y la fuente del conflicto. Al entender la raíz del conflicto, se logra
apreciar la esencia del desacuerdo, y al conocer más sus orígenes o la fuente.

Raíz del conflicto ¿de qué se trata el conflicto?
Es común clasificar los conflictos en las organizaciones en términos de si están enfocados
principalmente en las personas o en los asuntos.

Las investigaciones demuestran que los conflictos enfocados en las personas amenazan
las relaciones, mientras que los conflictos basados en los asuntos mejoran tales
relaciones, siempre y cuando la gente se sienta cómoda con éstos y se sienta capaz de

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manejarlos de manera adecuada, a estos conflictos enfocados en el asunto también se les
refiere como “conflicto productivo”.

En los conflictos enfocados en las personas existe un alto nivel de afecto y donde tal vez la
reacción emocional intensa se incremente por la indignación moral. Las acusaciones por
daños, demandas de justicia, disputas emocionales y resentimientos son marcas de este
tipo de conflicto. En consecuencia, son sumamente difíciles de resolver, y los efectos que
tienen a largo plazo en la relaciones interpersonales podrían ser devastadores, cuanto más
madure este tipo de conflicto, más grande será el abismo entre las partes y más
solidaridad mostrarán los partidarios de uno u otro bando.

Los conflictos enfocados en los asuntos son más parecidos a negociaciones racionales, las
cuales podrían considerarse como un proceso de toma de decisiones interpersonales,
mediante el cual dos o más individuos acuerdan cómo asignar recursos escasos. En este
tipo de conflicto los directivos negociadores, por lo general, actúan como agentes,
representando los intereses de su departamento, función o proyecto, existe la necesidad
de llegar a un acuerdo amistoso y justo y además es de carácter público.

Fuente del conflicto ¿cómo se inició el conflicto?
Se proponen 4 fuentes de conflictos interpersonales:
1. Diferencias
personales
Se inicia con una discusión o desacuerdo sobre quién
tiene la razón desde su punto de vista moral, suele ser
difícil de averiguar, ya que cada individuo tiene sus
interpretaciones de los acontecimientos de acuerdo a sus
valores, formas de pensar, sus costumbres, cultura,
relaciones sociales, etc. Esto lleva a una discusión difícil
de resolver porque sus necesidades son incompatibles.
Los directivos capaces de manejar estos conflictos
necesitan entender esta distinción analítica para poder
ayudar a las partes en disputa a estructurar su conflicto en
términos de asuntos ofensivos, y no de personas
ofensivas. Se ha demostrado que una fuerza laboral
diversa y bien manejada trae enormes beneficios a la
organización.
2. Deficiencias en la
información

Es probable que no se reciba un mensaje importante, que
se malinterpreten las instrucciones de un jefe, o que
quienes toman las decisiones lleguen a conclusiones
diferentes porque utilizan distintas bases de datos.

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Los conflictos que se basan en información errónea o en
malos entendidos tienden a ser fácticos; por lo tanto, la
aclaración de los mensajes previos con la obtención de
información adicional suelen resolver el conflicto.
Los individuos en conflicto por lo general pueden resolver
el conflicto o desacuerdo con la mediación de un superior
común con un mínimo de resentimiento.

3. Incompatibilidad de
roles
Es probable que esta fuente de conflicto se traslape con
las dos anteriores. Una razón por la que los miembros a
menudo consideran que sus roles son incompatibles es
porque operan sobre bases de información diferentes.
Ellos se comunican con distintos grupos de personas,
trabajan con diversos sistemas de información y reciben
instrucciones de diferentes jefes.

4. Estrés inducido por
el ambiente
Algunos ejemplos de estrés inducido por el ambiente son
los que surgen por diferencias personales, roles
incompatibles, escasez de recursos, incertidumbre,
inseguridad en las posiciones, recortes de personal,
cambios organizacionales repentinos. Este tipo de
conflictos suelen ser intensos, pero se disipan
rápidamente una vez que el cambio comienza a
convertirse en rutina y los niveles de estrés de los
individuos disminuyen.

q …

Los trabajadores que se sienten presionados, se quejan y se
desentienden de sus obligaciones desarrollando problemas
emocionales o físicos como resultado del estrés, afectando su
comportamiento en el trabajo. Estos problemas pueden ser
temporales o permanentes, de ahí la importancia de desarrollar
habilidades productivas de manejo del estrés.

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