Pensamiento Sistémico en la Empresa

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Pensamiento sistémico 
 
INTRODUCCIÓN 
 
Al avanzar en el siglo XXI, se hace evidente que la empresa que ha sido diseñada con fundamentos y creencias del 
siglo XVII cada vez tiene menos cabida en un mundo que evoluciona constantemente. Aquel tipo de organización se 
concebía según dictados de Ingenieros, Físicos y Matemáticos que afirmaban que ésta debía ser mecánica, 
estructurada, estática y exacta. Vale decir que tales organizaciones aún subsisten, y campean en todos los países y 
contextos socioeconómicos. Hoy se las ve como organizaciones rígidas en tanto que se les dificulta actualizarse al 
ritmo en que el mercado se va actualizando. Se las reconoce como excesivamente burocráticas; en ellas, cualquier 
actividad deberá sobrevivir varios niveles jerárquicos y soportar el escrutinio, la modificación y la aprobación de 
varias personas, antes de que dicha actividad se realice. Se las considera avejentadas en tanto que no actualizan sus 
conocimientos, debido precisamente a su poca capacidad para aprender. Algunas personas las ven como reinados, 
potestades y señoríos propiedad total de una minúscula cúspide estratégica cuyos ocupantes prohíben pensar a 
cualquier otro que pertenezca a un nivel inferior. Son entidades que valoran más los recursos que las capacidades; el 
capital tangible más que el capital intelectual. 
 
El mundo descrito por los diseñadores de organizaciones del Siglo XVII se ajustaba a la realidad de las ciencias 
llamadas exactas y del bajo nivel de desarrollo (comparado contra los estándares del Siglo XXI). De ahí que el diseño 
de la organización tipo máquina fue probablemente el más adecuado de esos tiempos. Sin embargo, tales realidades 
hoy casi han desaparecido. 
 
Durante siglos se han creado organizaciones bajo los siguientes preceptos: 
• Las organizaciones son entes creados y manejados por el uso de la razón, casi exclusivamente; la magia, el 
arte, incluso las emociones humanas deben quedar excluidas porque no se pueden sistematizar, prever o medir. 
• Se debe utilizar el método analítico como la herramienta conceptual por excelencia; es más seguro 
descomponer el todo y comprender sus partes, que idear un todo a partir de sus componentes. Ese idear es 
peligroso porque no es tangible, le falta objetividad sensorial, y no ha sido probado por alguna ciencia 
conocida ni ha sido aprobado por algún comité competente; 
• La planificación es el prerrequisito para el éxito; esta permite saber con relativa certeza lo que sucederá en el 
futuro simplemente porque ya está planificado que así será. De ahí que todas las actividades deben apegarse 
estrictamente al plan; de hecho, se la ha asignado a la planificación un lugar hegemónico en las funciones 
gerenciales y de liderazgo, y se hace todo lo posible por ajustar la realidad a este estricto plan: causa horror la 
posibilidad de perder el control; 
• Se ha afirmado una profunda creencia de que la causa y su efecto son unilineales y recalcitrantes, en gran 
medida porque existe la creencia de que se debe prestar más atención a lo obvio; porque es obvio y porque 
facilita el análisis en mundo gobernado por las limitaciones del tiempo. 
 
Nos confortamos con la seguridad de que todo marcha según el plan; con perfección profética. Lo regular es sinónimo 
de eficiencia, y todo lo que se opone a esto debe prohibirse de los libros sobre administración y de las prácticas 
gerenciales. 
 
Es interesante notar cómo nuestras empresas de los 2,000 son en realidad un reflejo de las creencias de 1,700. La 
imagen mecánica de las esferas de Newton fue trasladada el ámbito de las empresas. Las responsabilidades fueron 
organizadas como funciones. La gente se ha organizado en roles. Los organigramas pretenden definir la estructura de 
las empresas, describiendo cuál pieza encaja con la siguiente y cómo una función debe interactuar con la otra. De 
hecho, creemos que el ajuste organizacional debe ser como el de una máquina. Los ingenieros (desde Chandler hasta 
Porter) han tratado de crear un acercamiento sistemático y racional a la estrategia y la práctica gerencial. 
 
La tendencia a fragmentar, a reducir a partes las estructuras organizacionales, ha invadido todos los ámbitos de la 
actividad humana: el conocimiento se quebró en disciplinas, las disciplinas en especializaciones y las 
especializaciones en dominios maestros. Hemos reducido, descrito y separado las relaciones en cosas regidas por 
simples causas y efectos, hemos reducido nuestro mundo a unos dibujos de líneas y cuadros. Este tipo de mundo está 
limitado por fronteras y está atado a lo que nosotros creemos que debe ser. 
 
Sin embargo, esta reducción del mundo a cosas comienza a desaparecer. En física se le conoce como la Teoría de 
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Todas las Cosas, y en administración aparece como la Empresa Poseedora de Intelecto o las Empresa Cinética. La 
ciencia ahora nos enseña un mundo menos mecánico; es inquieto y fascinante, es coherente, es caótico (con un orden 
subyacente no perceptible a la estadística tradicional). Nos muestra un mundo ya no de cosas, sino de relaciones: las 
cosas dependen del momento y de las relaciones para poder definirse: en un momento son masa, en otra son energía; 
en un instante son posición y en otro son rnomentum, ahora son partículas y después son onda. 
 
Para administrar las empresas, nos urge salir del mundo de cosas y entrar al mundo de relaciones. Con un enfoque en 
las relaciones, cambiamos lo previsible por lo potencial. Nuestras empresas y su conjunto de sistemas complejos son 
en realidad paquetes de potencialidad. Ningún humano, ergo ningún sistema, existe independientemente de sus 
relaciones con los otros. Cada entorno resalta algunas de nuestras cualidades a la vez que ignora otras: y en cada nueva 
relación somos diferentes. 
 
Este es el tipo de visión que necesitamos desarrollar para poder analizar dinámicamente los sistemas. Debemos ser 
capaces de observar cómo se organizan las relaciones en la empresa, y su capacidad para crear vínculos, en lugar de 
ver cómo se han descrito las tareas y las jerarquías. Lo que potencia a las empresas es la calidad de las relaciones. En 
empresas donde abunda la coerción o el desprecio, generan energía negativa; donde hay apertura, en cambio se genera 
energía positiva. 
 
La nueva empresa es capaz de aprender por sí misma a partir de sus interacciones. Esto es potencialidad expresada en 
su más alta forma. Cuando las organizaciones aprenden, tiene la capacidad de recrearse constantemente, de hacer 
cosas que nunca antes creyeron hacer. 
 
Pensamiento Sistémico: la capacidad para analizar dinámicamente los sistemas 
“Las nubes se acumulan, el cielo se oscurece, las hojas se levantan en remolinos, y entonces sabemos que va a llover. 
Además, sabemos que después de la tormenta la lluvia se irá a los mantos acuíferos localizados a kilómetros de 
distancia, y que el cielo se aclarará mañana. Todos estos eventos están distantes en tiempo y espacio, y aún así todos 
están conectados dentro del mismo patrón. Cada uno tiene una influencia en los demás, una influencia que por lo 
general está escondida a la simple vista. Sólo se puede comprender el sistema de la tormenta apreciando el todo, no 
sólo a una parte individual del patrón. 
 
Los negocios, así como otras actividades humanas son sistemas. Ellos también están atados por telas invisibles de 
acciones interrelacionadas, las cuales a menudo toman años en mostrar su influencia en los otros elementos. En vista 
de que nosotros mismos somos parte de esta maraña de interacciones, es aún más difícil percibir todo el patrón de 
cambio. De contrario, tendemos a enfocarnos en momentos aislados de las partes del sistema, y a preguntarnos por 
qué nuestros problemas más grandes nunca parecen solucionarse. El pensamiento sistémico es un marco conceptual, 
un cuerpo de conocimiento y herramientas que se han desarrollado durante los últimos 50 años, para hacer ver más 
claramente todo el patrón y para ayudarnos a cambiarlo más efectivamente.Aunque las herramientas son nuevas, la visión subyacente es extremadamente intuitiva; experimentos realizados con 
niños pequeños demuestran que ellos aprenden rápidamente.” Peter Senge. 
 
El pensamiento sistémico es un modo de analizar - y un lenguaje para describir y comprender - las fuerzas e 
interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina permite cambiar los sistemas con 
mayor eficacia y actuar en forma más acorde con los procesos del mundo natural y económico. 
 
Un buen pensador sistémico es alguien que puede ver el funcionamiento de cuatro niveles: 
• Acontecimientos 
• Pautas de conducta 
• Sistemas 
• Modelos mentales 
 
El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, basado en la percepción del mundo real en términos de 
totalidades, para su análisis, comprensión y accionar, a diferencia del planteamiento del método científico, que sólo 
percibe partes de éste y de manera inconexa. 
 
El pensamiento sistémico aparece formalmente hace unos 45 años, a partir de los cuestionamientos que desde el 
campo de la Biología hizo Ludwing Von Bertalanffy, quien cuestionó la aplicación del método científico en los 
problemas de la Biología, debido a que éste se basaba en una visión mecanicista y causal, que lo hacía débil como 
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esquema para la explicación de los grandes problemas que se dan en los sistemas vivos 
 
Bertalanffy planteó un nuevo paradigma intelectual para entender mejor el mundo que nos rodea, surgiendo 
formalmente el paradigma de sistemas. 
 
El pensamiento sistémico es integrador, tanto en el análisis de las situaciones corno en las conclusiones que nacen a 
partir de allí, proponiendo soluciones en las cuales se tienen que considerar diversos elementos y relaciones que 
conforman la estructura de lo que se define como “sistema”, así como también de todo aquello que conforma el 
entorno del sistema definido. La base filosófica que sustenta esta posición es el Holismo (del griego holos = entero). 
 
Las filosofías que enriquecen el pensamiento sistémico contemporáneo son la fenomenología de Husserl y la 
hermenéutica de Gadamer, que a su vez se nutre del existencialismo de Heidegeer, del historicismo de Dilthey y de la 
misma fenomenología de Husserl. 
 
La consecuencia de esta perspectiva sistémica, hace ver a la organización ya no como que tiene un fin predeterminado 
(por alguien), corno lo plantea el esquema tradicional, sino que dicha organización puede tener diversos fines en 
función de la forma cómo los involucrados en su destino la vean, surgiendo así la variedad interpretativa. 
 
Estas visiones estarán condicionadas por los intereses y valores que posean dichos involucrados, existiendo solamente 
un interés común centrado en la necesidad de la supervivencia de la misma. 
 
PRINCIPIOS 
 
L A ESTRUCTURA INFLUYE EL COMPORTAMIENTO 
Cuando se les coloca en un mismo sistema, la gente, sin importar cuán diferentes sean entre sí, tienden a producir 
resultados similares. 
RESISTENCIA A LA POLÍTICA 
Existe un balance oculto en todo proceso de resistencia. 
N IVELACIÓN 
Al fin y al cabo, el pensamiento sistémico busca mejoría permanente en los resultados de la actividad de la empresa. A 
menudo, la nivelación no se da a causa de grandes cambios en la estructura; sino por pequeños cambios bien 
enfocados. 
 
L EYES 
� No hay una única respuesta correcta. El pensamiento sistémico enseña a evaluar las consecuencias de la 
decisión tomada. 
� No es conveniente modificar el sistema dividiéndolo en partes. Se requiere la participación interdependiente y 
la colaboración de elementos heterogéneos. 
� Causa y efecto no están estrechamente relacionados en el tiempo. Es necesario remontarse en el tiempo hacia 
atrás, así como aventurarse en el futuro, a la vez que se examinan efectos colaterales posibles de las decisiones 
tomadas. 
� Es posible tenerlo todo, aunque no al mismo tiempo. Se deben aceptar las posibles demoras. 
� Una salida fácil no es una buena salida. No podemos quedarnos en los sistemas fácilmente perceptibles. Las 
mejores contribuciones se dan en los sistemas intangibles. 
� La conducta tiende a empeorar y no a mejorar. Si no hacemos algo pronto y bien hecho, las cosas continuarán 
de mal en peor. 
 
¿PARA QUÉ SIRVE EL PENSAMIENTO SISTÉMICO ? 
Para comprender mejor el mundo, para resolver sus graves problemas. Para comprender los Sistemas de nuestro país, 
nuestras instituciones; resolver sus problemas. Comprender qué es Desarrollo Sostenible y hallar la forma de hacerlo 
posible. Es decir poder resolver los problemas complejos. 
 
La Ciencia Mecanicista y el Paradigma Reduccionista con que nos han formado desde niños han tenido éxitos 
importantes - ha sabido resolver los problemas de los Sistemas Simples, desagregables, lineales, deterministas, 
predecibles, pero este enfoque es insuficiente para el mundo globalizado y complejo actual. 
 
Ahora, se trata de resolver otro tipo de problemas. Ahora se trata de afrontar problemas inherentes a Sistemas 
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Complejos (biológicos, sociales...) dotados de organizaciones llenas de bucles de retroalimentación positivos y 
negativos encajados en cascadas sucesivas, no lineales, quizás deterministas, impredecibles. 
 
Es fácil ver en nuestro entorno que existen problemas que son graves y requieren soluciones, y además soluciones 
urgentes. Pero el Paradigma Cultural imperante no lo sabe resolver (nuestros políticos, autoridades, gerentes, que 
deben tomar decisiones, en general complican los problemas porque son fieles a la educación recibida en la 
Universidad, y víctimas de ella. En general fragmentan los problemas y los agravan). 
 
Ha sido necesario que apareciera el Pensamiento Sistémico, para que ofreciera poco a poco en primer lugar un cambio 
de mentalidad, que contemplara dialécticamente lo global y lo local, y en segundo lugar, una serie de materias nuevas 
que se han ido generando a partir de los mimbres, elementos que griegos presistémicos han ido ofreciendo desde hace 
muchos años. A continuación presentaremos un caso práctico en el cual trataremos de ejemplificar el pensamiento 
sistémico. 
 
ENFOQUE SISTÉMICO EN LA ORGANIZACIÓN Y PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 
La teoría de la organización y la práctica administrativa evolucionan continuamente y así el nuevo concepto del 
pensamiento sistémico ha modificado y enriquecido la teoría tradicional. 
 
A pesar que la investigación científica y la conceptualización a veces han producido teorías divergentes, sin embargo, 
este enfoque ofrece la oportunidad de que las teorías de organización y administración converjan. 
 
El enfoque de sistemas ofrece una base para la integración al permitir visualizar la organización total de la interacción 
con su ambiente y la conceptualización de las relaciones entre los componentes internos o subsistemas. 
 
Así, el Enfoque Sistémico contemporáneo aplicado al estudio de las organizaciones permite analizar a la empresa de 
manera integral permitiendo identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas 
organizacionales, sus múltiples causas y consecuencias y esto es vital cuando se diseñan las estrategias de 
implantación de un sistema de calidad de la serie IS09000. 
 
M ODELO SISTÉMICO DE LAS ORGANIZACIONES DE K ATZ Y K AHAN 
El enfoque de sistemas ha sido adoptado también por psicólogos sociales como una base para estudiar las 
organizaciones. Al utilizar la metodología de sistemas abiertos como un esquema conceptual, KATZ y KAHN 
presentan una teoría muy completa de la organización. 
 
La teoría de sistemas representa un nuevo paradigma para el estudio de las organizaciones y su administración, una 
base para pensar en la organización como un sistema abierto en interacción con su medio ambiente. 
 
Se considera la organización como un sistema socio técnico abierto integrado de varios subsistemas y con esta 
perspectiva, una organización no es simplemente un sistema técnico o social. 
 
Más bien, es la integración y estructuración de actividades humanasen torno de varias tecnologías. Las tecnologías 
afectan los tipos de entradas a la organización, la naturaleza de los procesos de transformación, y los productos que 
surgen del sistema. Sin embargo, el sistema social determina la afectividad y eficiencia en la utilización de la 
tecnología. 
 
La organización interna puede ser considerada como integrada por varios subsistemas importantes. 
 
a) El sistema de objetivos y valores de las organizaciones es uno de los más importantes de estos subsistemas. La 
organización toma muchos de estos valores de un medio ambiente sociocultural más amplio. Una premisa básica es 
que la organización como subsistema de la sociedad debe lograr ciertos objetivos determinados por el sistema que le 
envuelve. La organización cumple con una función para la sociedad, y si quiere tener éxito en recibir entradas, debe 
responder a los requerimientos sociales. 
 
b) El sistema técnico se refiere al conocimiento requerido para el desempeño de las tareas, incluyendo las técnicas 
utilizadas en la transformación de entradas en productos. Está determinado por los requerimientos de trabajo de la 
organización, y varía dependiendo de las actividades particulares. La tecnología para fabricar automóviles difiere 
sustancialmente de la utilizada en una refinería de petróleo o una compañía electrónica. De la misma manera, los 
requerimientos de trabajo y la tecnología en un hospital son diferentes a los de una universidad. El subsistema técnico 
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adquiere su forma de acuerdo con la especialización de conocimientos y habilidades requeridas, los tipos de 
maquinaria y equipo implicados, y la disposición de las instalaciones. La tecnología afecta la estructura de la 
organización, así como el subsistema psicosocial. 
 
C) El sistema psicosocial integrado por individuos y grupos de interacción. Consiste en el comportamiento individual 
y la motivación, relaciones de función y posición, dinámica de grupos y sistemas de influencia. Se ve afectado 
también por sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de la gente dentro de la organización. Estas 
fuerzas crean el "clima organizacional" dentro del que los participantes humanos realizan sus actividades y 
desempeñan su función. Por tanto, se prevé que los sistemas psicosociales difieren significativamente entre las 
diversas organizaciones. Ciertamente, el clima para las personas en la línea de ensamble es diferente en la de un 
científico en el laboratorio o en el de un medico en el hospital. 
 
d) El sistema estructura, se refiere a las formas en el que las tareas de las organizaciones están divididas 
(diferenciación). En un sentido formal, la estructura está determinada por los estatus de la organización, por 
descripciones de puesto y posición, y por reglas y conocimiento. Tiene que ver también con esquemas de actualidad, 
comunicación y flujos de trabajo. La estructura de la organización representa la formalización de relaciones entre los 
subsistemas técnico y psicosocial. Sin embargo, debe aclararse que esta vinculación de ninguna manera es completa y 
que entre los subsistemas técnico y psicosocial ocurren muchas interacciones y relaciones que rebasan la estructura 
formal. En este subsistema es donde más se localiza el sistema de calidad IS09000 a través de sus formalidades, 
procedimientos, manuales etc. 
 
e) El sistema administrativo abarca toda la organización al relacionarla con su medio ambiente, fijar los objetivos, 
desarrollar planes estratégicos y administrativos, diseñar la estructura y establecer procesos de control. 
 
Los objetivos y valores, así, como los subsistemas técnico, estructural, psicosocial y administrativo son presentados 
como partes integrales de toda la organización. 
 
Por otro lado, esta figura nos permite entender la evolución de la teoría de las organizaciones: 
 
La teoría tradicional de la administración daba mayor importancia a los subsistemas estructural y administrativo y se 
abocaba a desarrollar principios. 
 
Los científicos del comportamiento y las relaciones humanas hacían hincapié en subsistemas psicosocial y enfocaban 
su atención a la motivación, la dinámica de grupo y otros factores relacionados. 
 
La escuela de la ciencia de la administración se preocupada por el subsistema técnico y los métodos para cuantificar 
los procesos de control y toma de decisiones, en tal forma que cada enfoque ante la administración de organizaciones 
ha tendido a dar atención a subsistemas particulares, con poco reconocimiento de la importancia de los otros. 
 
El enfoque moderno considera la organización como un sistema socio técnico abierto, y considera todos los 
subsistemas primarios y sus interacciones. 
 
Para tener éxito en implantación de un sistema de Calidad de la serie IS09000, es necesario tener una visión sistémica 
de la organizadora y reconocer que si se altera alguno de los subsistemas, todos los demás se verán afectados. 
 
Para ello es de mucha utilidad el modelo planteado por Katz y Kahn, que explica el porqué de muchos fracasos que se 
centralizan solo en el aspecto formal y tecnológico sobre IS09000 (Tecnología y Estructura) y descuidan los 
subsistemas de metas y valores, psicosocial y administrativo de la organización. 
 
PROCESO PARA REDUCIR LA PROBABILIDAD DE UN ATASCAMIE NTO: 
» Identificar el síntoma original 
 
Es necesario identificar las soluciones recurrentes, los más importantes, los más evidentes, los que afectan más el 
sistema. De entre ellos, se debe seleccionar el síntoma principal. 
 
» Identificar las soluciones rápidas 
 
Se debe identificar las soluciones que en el pasado se han aplicado para resolver el problema. Se hace para identificar 
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qué se ha hecho antes para mantener el síntoma principal. 
 
» Identificar los efectos indeseables de las soluciones rápidas 
Se debe identificar los efectos de las soluciones en otros sistemas relacionados. 
 
» Seleccionar la solución fundamental 
 
Esta solución va orientada a corregir el problema de raíz y en consenso. 
 
» Encontrar las interconexiones de los ciclos fundamentales 
Se debe encontrar toda conexión posible entre sistemas distintos. Cuando se encuentra una solución, es posible que 
afecte a otros sistemas. 
 
» Identificar las medidas efectivas 
 
Se grafica la solución, y se busca identificar la solución más efectiva para decidirse por ella. 
 
SISTEMA 
“Sunistánai”: Causar unión. Sistema se define como un conjunto de conceptos o partes que deben trabajar juntos a fin 
de desarrollar una función particular. 
 
Es una entidad cuya existencia y funciones se mantienen como en un todo por la interacción de sus partes. Es decir, 
son partes interconectadas que funcionan como un todo. 
 
Esas "partes" pueden ser personas, organizaciones, secciones, sucursales, en definitiva cada una de las diversas 
"partes" que conforman una empresa, Una diferencia fundamental entre un "sistema” y un "montón" de partes, es que 
en éstas últimas se pueden quitar o añadir piezas. Si se dividen se logran “montones" más pequeños, mientras que un 
sistema cambia si se quitan o añaden piezas. Si se divide no se consigue un sistema más pequeño, sino que se logra un 
sistema defectuoso que muy probablemente no funcionará. 
 
Es decir, tenemos que lograr que nuestra empresa funcione como un "sistema". Un sistema donde las partes estén 
conectadas y funcionen todas juntas de manera eficiente. 
 
COMPORTAMIENTO DEL SISTEMA 
El comportamiento del "sistema" dependerá de cómo se relacionen sus partes, por lo que es más importante la 
interacción que las partes en si. Un Departamento de Marketing puede ser muy eficiente, pero si el producto no es apto 
o no es entregado en tiempo, de nada sirve la capacidad de producir ventas, 
 
Los sistemas pueden formar parte de subsistemas mayores, y están compuestos a su vez de sistemas más pequeños. 
 
La capacidad de la empresa (sistema), depende de las propiedades del conjunto, es decir el éxito no está en forma 
individual en ningún departamento (partes), asícomo el fracaso podemos atribuirlo a ninguna parte en exclusiva. 
 
Estas propiedades del sistema, se llaman "propiedades emergentes”, porque emergen cuando el sistema está en 
funcionamiento. Por ejemplo, la capacidad de trabajo en equipo de los gerentes. Esta propiedad emergente no sirve si 
está solamente en una de las partes. 
 
CÓMO SE COMPRENDE EL SISTEMA 
Los sistemas se comprenden mediante el análisis. El análisis es la separación de las partes de un todo para observar 
cómo actúan. El análisis sirve para conocer; sin embargo, no es posible comprender las propiedades de un sistema 
entero si lo descomponemos en las diversas partes que lo forman. 
 
El complemento del análisis es la síntesis. La síntesis es la composición de un todo por la reunión de sus partes. La 
síntesis sirve para comprender. Existe una sola forma para saber cómo funciona un sistema, y es verlo en acción como 
un todo. 
 
Los sistemas son complejos. Un sistema tiene "complejidad de detalles" cuando hay un gran número de partes 
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distintas (producción, ventas, logística, etc.) y tiene "complejidad dinámica' cuando hay un gran número de 
conexiones entre las partes (si la producción es eficiente, puedo promocionar con éxito y asegurar las entregas). 
 
Es decir, la interacción de las partes, sus relaciones, sus influencias mutuas son más importantes que la cantidad de 
ellas o el tamaño de las mismas. 
 
Cada “parte” puede tener diferentes relaciones, es decir que cada departamento de una empresa puede combinarse de 
múltiples formas. Por lo tanto es erróneo basar la complejidad en el número de partes en lugar de hacerlo en las 
posibles "formas de combinarlas" 
 
Las nuevas conexiones entre las partes de un sistema (ejemplo un nuevo producto) añaden complejidad, y ese nuevo 
producto produce muchas nuevas conexiones. Por lo tanto, es muy importante saber si tenemos una complejidad de 
detalle o dinámica. Es decir un rompecabezas o una partida de ajedrez. 
 
Todas las partes de un sistema (departamentos) son dependientes entre sí. Todas mantienen una interacción recíproca. 
El modo en que se relacionan unas con otras les da capacidad para influir en todo el sistema. Crear redes de trabajo 
aporta influencia. Por eso un principio de organización clave es crear redes. 
 
Los sistemas complejos poseen infinitos vínculos, es por eso que estos suelen ser muy estables (Multinacionales). 
Siempre lo importante permanece aunque haya cambio en las “partes” (retiro de algún gerente). A su vez si lo 
importante cambia, existirá fuerte resistencia en las partes, debido a que ellas también tendrán que cambiar 
(reestructuración) 
 
Los hábitos, aunque no cuenten con nuestra aprobación son parte del sistema de comportamiento y la resistencia a su 
cambio proviene generalmente de casi todas las partes involucradas. Es decir, siempre que hay un cambio se produce 
algún efecto secundario. 
 
Los sistemas resisten los cambios porque las partes están interconectadas. Sin embargo, cuando llegan a cambiar 
pueden hacerlo de forma repentina y espectacular. Comprendiendo el sistema es posible efectuar grandes cambios con 
muy poco esfuerzo. Esto se denomina "efecto palanca". Es simplemente emprender acciones apropiadas. 
 
De ahí que es tan importante conocer cómo está hecho el sistema para saber cuál es el nudo que hay que deshacer. 
Todos sabemos que a veces hay que hablar con el ordenanza, para conocer que ocurre en la Gerencia... 
 
El efecto palanca tiene que ver con el grado de homogeneidad en el funcionamiento del sistema a través del tiempo, y 
con su forma de reaccionar ante las diversas situaciones. Un sistema es "continuo" cuando actúa de forma predecible 
con arreglo a una serie de estados. A su vez, es "discontinuo" cuando ocurre algo raro en una serie determinada de 
circunstancias especiales. Ejemplo: dos funcionarios excelentes, pueden ser un desastre trabajando en equipo. 
 
Resumiendo. Un cambio resulta sorprendentemente fácil si identificamos las conexiones apropiadas. Es decir, hay que 
saber dónde intervenir para obtener el mayor resultado con el menor esfuerzo. 
El saber dónde intervenir significa conocer dónde hay que "tocar”. Debemos preguntamos ¿qué es lo que frena el 
cambio? Observemos las conexiones que sujetan las partes que queremos mover (necesitamos cambiar un gerente, 
¿quién lo apoya?) Procedamos a cortarlas y el cambio resultará mucho más fácil. 
 
Cuanto más alto es el nivel de control de la parte que se efectúa el cambio, más se ramifican sus efectos. Cuando 
cambiamos una parte, la influencia se propaga como las ondas de una piedra al lanzarla a una laguna. Es decir, al 
manejar un sistema no podemos nunca hacer sólo una cosa. Siempre tendremos "efectos secundarios". Y son estos 
efectos secundarios los que podrían tener efectos sumamente positivos si el sistema llega a funcionar de buena 
manera. 
 
Si conocemos el sistema podremos predecir sus efectos y modificarlos, con el fin de obtener resultados positivos o 
reducir los negativos. 
 
Estructuras Sistémicas 
La estructura sistémica es la configuración de las interrelaciones entre los componentes claves de un sistema 
complejo. 
 
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Como tal, no sólo se refiere a los aspectos tangibles como son las personas y la maquinaria; sino que incluye aquellos 
de naturaleza intangible como los procesos, las creencias, los valores, la cultura, Etc. Estas estructuras pueden 
iniciarse a voluntad; sin embargo, el resultado final que tendrán es más bien un asunto que pertenece al caos. 
 
La principal característica de las estructuras sistémicas de la empresa es que se componen naturalmente; siguen el 
patrón de comportamiento de las estructuras sistémicas de la naturaleza. Al administrar este tipo de estructuras se debe 
tener presente que: 
 
� La mayor parte del trabajo relacionado con el desenvolvimiento del sistema la hará el conjunto de pequeñas cosas, 
de detalles, de pequeños pasos que muchas veces pasarán inadvertidos. 
• Las estructuras sistémicas están vivas. Están conformadas por organismos vivientes y por elementos inertes que 
sólo se activan mediante la influencia directa de las personas. 
• La estructura se alimenta por medio de la comunicación: permita que ésta abunde. 
• Las estructuras sistémicas son sensibles a las variaciones violentas y aceleradas. Si es necesario hacer este tipo de 
cambios, asegúrese de fortalecerlo con mejoras graduales y continuas. 
• Las estructuras necesitan actividades físicas balanceadas. La interacción entre los sistemas requiere contacto físico. 
Si este contacto no se genera espontáneamente, provea usted oportunidades de que se den. 
• Las estructuras tienen una atmósfera, ésta es el equivalente de la cultura de la organización, y aunque es muy difícil 
de describirla o de definirla, ciertamente se percibe. Esta atmósfera comunica el estado de todo el sistema. 
• Aprenda a percibir la estructura, ella tiene la capacidad de “decir” hacia dónde se dirige. 
 
Otras características de los sistemas, y en particular, de los sistemas sociales, son expuestas en los siguientes 
conceptos, los cuales brindan una clara aplicación en el ámbito de la gestión de empresas. 
 
• Isomorfismo: que significa, “con una forma similar”, y se refiere a la construcción de modelos de sistemas 
similares al modelo original. Por ejemplo, un corazón artificial es isomorfo respecto del corazón original. 
• Homomorfismo: Se aplica en contraposición al de isomorfismo, cuando el modelo va no es similar. sino una 
representación donde se ha efectuado una reducción de variables, de muchas a una. Este modelo es muy útil en 
ciencias tales como la economía de un país o la simulación del funcionamiento de una empresa en su interacción con 
el medio. 
• Caja Negra: Corresponde a un tipo particular de modelo homomorfo. Consiste en estudiar el sistema en cuestión 
observando sus entradas y salidas, de manera de determinar qué estímulos en las variables de entrada producen 
cambios en las variables de salida. 
• Homeostasis: Un sistemahomeostático es aquel que no cambia en el tiempo, aunque sí varían sus componentes y el 
ambiente en el cual se encuentra. Es un sistema de autorregulación, que siempre lo hace mantenerse dentro del rango 
aceptable que hace posible su supervivencia o viabilidad. Un ejemplo es el cuerpo humano. 
• Realimentación: Es la realimentación necesaria para obtener información proveniente del medio. Puede ser de dos 
tipos: de equilibrio o de reforzamiento. Es de equilibrio cuando los mecanismos de ajuste interno del sistema actúan en 
forma inversamente proporcional al estímulo externo y las correcciones tienden a mantener el sistema en el estado 
deseado. Un ejemplo sería un sistema termostático de una oficina que al aumentar la temperatura externa pusiera en 
marcha un mecanismo que generara frío para bajarla o viceversa. Es de reforzamiento cuando los mecanismos de 
ajuste interno actúan en forma directamente proporcional al estímulo externo. Por ejemplo, un sistema de frenos de un 
vehículo experimenta una retroalimentación positiva ya que al pisar el pedal de freno (estímulo externo), el sistema 
aumenta significativamente la fuerza que aplica el agente externo para detener el vehículo. 
• Recursividad: Es una característica de todo sistema viable y se refiere a que todo sistema contiene dentro de sí a 
varios otros sistemas, llamados subsistemas, los cuales poseen funciones y características similares al sistema superior 
en que están contenidos. Por ejemplo una empresa matriz posee filiales dedicadas al área financiera, que permiten el 
financiamiento a la compañía e, individualmente, cada una de esas filiales también posee un área financiera. 
• Sinergia: Este concepto nos dice que el todo es diferente (normalmente mayor) la suma de sus partes. 
• Entropía: En física, este concepto es una medida de desorganización (anarquía) correspondiente a la incesante 
pérdida de energía al interior del sistema. Es la segunda ley de la termodinámica, que nos señala que todo sistema 
llega en algún momento a su estado el “más probable", de equilibrio, en el cual cesan sus funciones como sistema. En 
un sistema como el cuerpo humano, las tendencias entrópicas serían todas aquellas que podrían llevar al organismo al 
cese de sus funciones como sistema viable (vivo en este caso), como por ejemplo, el sueño, el hambre, etc., pero 
afortunadamente existe una fuerza en contrario llamada negentropía o “entropía negativa'. 
• Equifinalidad: En los sistemas mecánicos hay una relación directa de causa y efecto entre las condiciones 
iniciales y el estado final. Los sistemas sociales y biológicos operan de diferente manera. La equifinalidad sugiere que 
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ciertos resultados podrán ser alcanzados con diferentes condiciones iniciales y por medio de medios divergentes. Este 
punto de vista indica que los sistemas sociales, tales como las organizaciones, pueden lograr sus objetivos con 
entradas diversas y con actividades internas y variadas (procesos de conversión). Una vez abordado el entorno a los 
sistemas, entenderemos el enfoque sistémico como una relación entre sistemas. 
 
L A ORGANIZACIÓN INTELIGENTE 
El significado básico de Organización Inteligente es éste: una organización que continuamente está expandiendo su 
capacidad para crear su futuro; una organización que busca no sólo sobrevivir. El aprendizaje para la supervivencia es 
importante para cualquier organización; sin embargo lo que se busca es el aprendizaje para la adaptación junto con el 
aprendizaje para la creación. 
 
De acuerdo con Peter Senge la organización inteligente tiene 5 disciplinas: a) el dominio personal, b) los modelos 
mentales, c) las visiones compartidas, d) el aprendizaje en equipo y e) el pensamiento sistémico. 
 
Una organización inteligente, es una que puede aprender por sí misma. Está compuesta por gente que continuamente 
expande su capacidad para crear los resultados que de verdad desea obtener. En ella, los patrones de pensamiento de 
sus miembros están bajo constante cambio, y se nutren de ideas nuevas, de ideas de la colectividad, y continuamente 
están aprendiendo a aprender. Está formada por gente completamente despierta. 
 
Estas personas están conscientes de que su trabajo es parte de un todo, de que dependen de los demás para ser 
efectivo, y de que las soluciones fáciles a los problemas son sólo espejismos que solucionarán nada al final. 
 
Hoy, y en el futuro inmediato, las empresas que van a sobresalir serán aquellas que sepan desarrollar la capacidad de 
aprendizaje en todos los niveles. La Organización Inteligente es el tipo de estructura sistémica que se debe desarrollar 
para crear cambios. 
 
Ya hemos demostrado que los sistemas causan sus propias crisis (no las causan las fuerzas externas ni los errores 
individuales). Toda estructura sistémica incluye la forma en que la gente toma sus decisiones, de ahí que es 
indispensable crear estructuras que faciliten el aprendizaje y potencien la toma de decisiones sistémicas. 
 
El éxito de las empresas se explica a partir de su estructura porque es por medio de ella que descubrimos las causas 
subyacentes del comportamiento al nivel adecuado para poder cambiar los patrones de conducta a tiempo. La 
estructura produce el comportamiento, y al cambiar las causas subyacentes de la conducta, se pueden producir nuevas 
formas de conducta deseadas. La organización inteligente es capaz de descubrir y recrear sus propios patrones de 
conducta para enfocarlos en la dirección deseada. 
 
El aprendizaje organizacional incluye el aprendizaje de cada individuo, y aquellas empresas que hacen la transición de 
la organización tradicional a la inteligente, desarrollan la habilidad de pensar críticamente y creativamente. Esto lo 
logran al aplicar las cinco disciplinas en el desempeño del día a día: 
 
1. Dominio personal: la capacidad de decidir la misión personal, así como la capacidad para saber qué tal cerca se 
encuentra de lograrla. 
 
La Organización Inteligente permite el dominio personal de cada colaborador por medio de: 
� Facultar a todos aquellos que están más cerca de la acción 
� Dar oportunidad para que la gente se reúna y hable con otros miembros de los equipos de trabajo 
� Permitir el desarrollo de carreras horizontales, en el que cada colaborador puede disfrutar de desempeñarse en 
diferentes puestos en las nuevas organizaciones aplanadas 
� Impulsar la responsabilidad de cada colaborador por aprender 
� Tratar cada situación como una oportunidad para aprender colectivamente 
� Liderar por medio del ejemplo 
 
2. Modelos mentales: la forma personal de comprender al mundo, en otras palabras, cómo pensamos y actuamos. 
 
Las Organizaciones Inteligentes ayudan a clarificar los modelos personales ayudando a sus colaboradores a potenciar 
sus “teorías en uso” al permitirles: 
� Mantener control unilateral de sus propios paradigmas. 
� Maximizar sus oportunidades de ganar a al vez que disminuyen sus oportunidades de perder. 
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� Suprimir los sentimientos negativos 
 
3. Visión compartida: una imagen mental viva que compartimos con los demás, pero que surge de las visiones 
personales: “tu visión será clara sólo cuando puedas ver hacia tu propio corazón... quien mira hacia fuera, sueña; quien 
mira hacia adentro, despierta.” Carl Jung. 
 
4. Aprendizaje en equipo: la capacidad de aprender unos de otros así como unos con otros. 
 
¿Cuáles son las causas por las cuales las organizaciones tradicionales no hacen la transición a la Organización 
Inteligente? Porque caen en las siguientes trampas: 
 
1. “Yo soy lo que hago”. Esta posición adquieren las personas así como las organizaciones creen que sólo pueden 
ser lo que hacen, y no logran entrar a participar en campos que no son de su especialidad. Cuando la gente y la 
organización se enfoca sólo en su posición, desarrollan un muy pequeño sentido de responsabilidad por los resultados 
de la interacción de todas las posiciones. Es más, cuando algo sale mal, adquieren la posición de que “alguien más 
metió la pata”.La organización que no puede aprender más allá de lo que hace está condenada a desaparecer. 
2. “El enemigo está afuera”. Existe una propensión natural a culpara a otros por lo que nos pasa cuando las cosas 
están saliendo mal. Pensar así impide aprender porque no permite reconocer que el enemigo muchas veces, casi 
siempre, está adentro. El culpar a la competencia, el mercado, el gobierno, Etc. no ayuda a solucionar los problemas 
sistémicamente. 
3. “Tenemos todo bajo control”. El término proactividad está de moda. Este término da la ilusión de que 
podemos controlar nuestro entorno. Por otro lado, hemos aprendido a disfrazar la proactividad con la reacción porque 
normalmente está dirigida a atacar al Enemigo que está afuera. La verdadera proactividad consiste en darnos cuenta de 
cómo nosotros mismos contribuimos a crear o solucionar nuestros propios problemas. Las organizaciones que creen 
tener todo bajo control no aprenden porque se las pasan atacando las causas externas y soñando con que tienen control 
de la situación, y por lo tanto, no hay nada que aprender algo que está controlado. 
4. “La parábola de la rana hervida”. Aquella rana que murió hervida porque no se dio cuenta de que el agua 
estaba hirviendo. Había estado en el agua a medida que se calentaba hasta hervir, y nunca se percató de ello. Las 
organizaciones no aprenden porque están metidas en sus problemas todo el día, todos los días, y los dejan llegar a 
niveles insospechados, hasta que terminan por “cocinar” a toda la organización. 
5. “El equipo de gerentes lo arreglará”. Finalmente, las organizaciones no aprenden porque piensan que su todo 
poderoso equipo de gerentes bien entrenados y educados podrán resolver todo. Creen que los demás colaboradores de 
la organización no tienen la capacidad de aportar soluciones. 
 
Dinámica de sistemas 
De casi todo lo que nos rodea se puede decir que es un sistema. El hecho de que incluso en física no se haya 
encontrado una partícula fundamental indica que todo está formado por partes ligadas por alguna forma de 
coordinación. Sin embargo, la consideración de que en la realidad todo está relacionado con todo puede pecar de 
excesivamente etérea, y resultar poco operativo. Nos interesará concentramos en ciertos aspectos de la realidad a los 
que quepa considerar como sistemas, aunque para ello tengamos que prescindir de alguna de sus conexiones. 
 
Aquí nos ocuparemos de la clase de sistemas caracterizada por el hecho de que podemos especificar claramente las 
partes que los forman y las relaciones entre estas partes mediante las que se articulan en la correspondiente unidad. 
 
La descripción más elemental que podemos hacer de ellos es sencillamente enunciar ese conjunto de partes y 
establecer un esbozo de cómo se influyen esas partes entre sí. A esta descripción elemental asociaremos la imagen de 
un grafo, cuyos nodos son esas partes, y cuyas ansias representan las influencias que se producen entre ellas. Este 
grafo aporta una descripción de naturaleza estructural del sistema, y diremos que representa su estructura. 
 
El otro término que aparece en la locución dinámica de sistemas es: dinámica. El término dinámica lo empleamos por 
oposición a estática, y queremos con él expresar el carácter cambiante de aquello que adjetivamos con ese término. A 
algo que cambia asociamos una imagen como la de la que muestra la trayectoria de una magnitud. Al hablar de la 
dinámica de un sistema nos referimos a que las distintas variables que podemos asociar a sus partes sufren cambios a 
lo largo del tiempo, como consecuencia de las interacciones que se producen entre ellas. Su comportamiento vendrá 
dado por el conjunto de las trayectorias de todas las variables, que suministra algo así como una narración de lo 
acaecido al sistema. Por otra parte, el término dinámico tiene una connotación no sólo de cambio, sino de fuerza, de la 
determinación, que lo engendra. Veremos cómo estos significados se ajustan al uso que hacemos de ese término en 
dinámica de sistemas. 
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M ETODOLOGÍA SISTÉMICA 
Para el estudio de los sistemas en general se ha desarrollado lo que se conoce como metodología sistémica, o conjunto 
de métodos mediante los cuales se abordan los problemas en los que la presencia de sistemas es dominante. En 
realidad, la metodología sistémica pretende aportar instrumentos con los que se puedan estudiar aquellos problemas 
que resultan de las interacciones que se producen en el seno de un sistema, y no de disfunciones de las partes 
consideradas aisladamente. 
 
El análisis de un sistema consiste en su disección, al menos conceptual, para establecer las partes que lo forman. Sin 
embargo, el mero análisis de un sistema no es suficiente; no basta con saber cuáles son sus partes. Para comprender su 
comportamiento necesitamos saber cómo se integran; cuáles son los mecanismos mediante los que se produce su 
coordinación. Necesitamos saber cómo se produce la síntesis de las partes en el sistema. Por ello, en el estudio de un 
sistema, tan importante es el análisis como la síntesis. El énfasis en la síntesis distingue la metodología sistémica de 
las metodologías científicas más clásicas de análisis de la realidad, en las que se tiende a sobre valorar los aspectos 
analíticos por oposición a los sintéticos, mientras que en la metodología sistémica se adopta una posición más 
equilibrada. Tan importante es el análisis, que nos permite conocer las partes de un sistema, como la síntesis, mediante 
la cual estudiamos cómo se produce la integración de esas partes en el sistema. 
 
El especialista en sistemas, al que se conoce también como sistemista, al estudiar un cierto aspecto de la realidad, 
analiza cuáles son los distintos elementos que lo forman, al tiempo que trata de especificar cómo se produce la 
integración de esos elementos en la unidad del problema que está analizando. Por tanto, para él, tanta importancia 
tiene el todo -el propio sistema- como las partes, y al considerar al sistema como una unidad lo hará sin perder de vida 
las partes que lo forman, pero al considerar las partes, no perderá de vista que son eso, partes de un todo. 
 
En dinámica de sistemas nos ocupamos de analizar cómo las relaciones en el seno de un sistema permiten explicar su 
comportamiento. 
 
Un sistema es un conjunto de elementos en interacción. Esta interacción es el resultado de que unas partes influyen 
sobre otras. Estas influencias mutuas determinarán cambios en esas partes. Por tanto, los cambios que se producen en 
el sistema son un reflejo, en alguna medida, de las interacciones que tienen en su seno. Los cambios en un sistema se 
manifiestan mediante su comportamiento. Por otra parte, la trama de relaciones constituye lo que se denomina su 
estructura. Lo que acabamos de decir se puede parafrasear diciendo que en dinámica de sistemas se trata de poner de 
manifiesto cómo están relacionados su estructura y su comportamiento. Su objetivo es el conciliar estas dos 
descripciones, de modo que aparezcan como las dos caras de una misma moneda. 
 
La metodología sistémica suministra también un lenguaje que aporta nuevas formas de ver los problemas completos. 
 
Las herramientas que aporta la dinámica de sistemas -desde los diagramas de influencias hasta los modelos 
informáticos- nos van a permitir ver los sistemas que pueblan nuestro entorno mediante una óptica diferente que nos 
descubrirá aspectos en los que posiblemente no hayamos reparado y que, de este modo, nos permite alcanzar una 
visión más rica de la realidad. 
 
APLICACIONES DE LA DINÁMICA DE SISTEMAS 
La dinámica de sistemas es una metodología ideada para resolver problemas concretos. Inicialmente se concibió para 
estudiar los problemas que se presentan en determinadas empresas en las que los retrasos en la transmisión de 
información, unido a la existencia de estructuras de realimentación, da lugar a modos de comportamiento indeseables, 
normalmente de tipo oscilatorio. Originalmente se denominó dinámica industrial. Lostrabajos pioneros se desarrollan 
a finales de los años 50, y durante los 60 tiene lugar su implantación en los medios profesionales. Esta implantación se 
produce tanto de una forma más o menos pura, siguiendo lo que podemos denominar la ortodoxia forresteriana, como, 
más habitualmente, de forma ecléctica, en simbiosis con otras metodologías de análisis sistémico. 
 
A mediados de los 60, Forrester propone la aplicación de la técnica que había desarrollado originalmente para los 
estudios industriales, a sistemas urbanos. Surge así lo que se denominó la dinámica urbana en la que las variables 
consideradas son los habitantes en un área urbana, las viviendas, las empresas, etc. Una aplicación análoga a la 
dinámica urbana la construye la dinámica regional. Con estos modelos se pretende aportar un elemento auxiliar para la 
planificación urbana y regional, representando las interacciones que se producen entre las principales magnitudes 
socio-económicas del área correspondiente, y generando, a partir de ellas, las evoluciones de las magnitudes 
consideradas significativas: habitantes, indicadores económicos, etc. para, a partir de estas evoluciones, planificar las 
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necesidades de infraestructura y otras, 
 
A finales del decenio de los 60 se produce el estudio que posiblemente más haya contribuido a la difusión de la 
dinámica de sistemas. Se trata del primer informe al Club de Roma, sobre los límites al crecimiento, que se basó 
precisamente en un modelo de dinámica de sistemas, en el que se analizaba la previsible evolución de una sede de 
magnitudes agregadas a nivel mundial como son la población, los recursos y la contaminación. En este modelo se 
analizaba la interacción de estas magnitudes y se ponía de manifiesto cómo, en un sistema, debido a las fuertes 
interacciones que se producen en su seno, la actuación sobre unos elementos, prescindiendo de los otros, no conduce a 
resultados satisfactorios. El informe correspondiente tuvo una gran incidencia en la opinión pública y ha sido objeto 
de múltiples debates, tanto a favor como en contra. Recientemente se ha publicado una reelaboración de sus 
conclusiones, en la que prácticamente se mantienen las recomendaciones de aquel informe. 
 
Por ejemplo, en sistemas sociológicos ha encontrado multitud de aplicaciones, desde aspectos más bien teóricos como 
la dinámica social de Pareto o de Marx hasta cuestiones de implantación de la justicia. Un área en la que se han 
desarrollado importantes aplicaciones es la de los sistemas ecológicos y medioambientales, en donde se han estudiado, 
tanto problemas de dinámica de poblaciones, como de difusión de la contaminación. No es casual que, como hemos 
mencionado, esta metodología fuese empleada por el Club de Roma. Otro campo interesante de aplicaciones es el que 
suministran los sistemas energéticos, en donde se ha empleado para definir estrategias de empleo de los recursos 
energéticos. Se ha empleado también para problemas de defensa, simulando problemas logísticos de evolución de 
tropas y otros problemas análogos. 
 
Más allá de las aplicaciones concretas que acabamos de mencionar, la difusión de estas técnicas ha sido muy amplia, y 
en nuestros días se puede decir que constituye una de las herramientas sistémicas mas sólidamente desarrolladas y que 
mayor grado de aceptación e implantación han alcanzado. 
 
Cibernética 
La Cibernética es una ciencia interdisciplinaria que trata de los sistemas de comunicación y control en los organismos 
vivos, las máquinas y las organizaciones. El término cibernética, que proviene del griego kyberncecs ('timonel' o 
'gobernador'), fue aplicado por primera vez en 1948 por el matemático estadounidense Norbert Wiener a la teoría de 
los mecanismos de control. 
 
La cibernética se desarrolló como investigación de las técnicas por las cuales la información se transforma en la 
actuación deseada. Esta ciencia surgió de los problemas planteados durante la II Guerra Mundial al desarrollar los 
denominados cerebros electrónicos y los mecanismos de control automático para los equipos militares como los 
visores de bombardeo. 
 
Esta ciencia contempla de igual forma los sistemas de comunicación y control de los organismos vivos que los de las 
máquinas. Para obtener la respuesta deseada en un organismo humano o en un dispositivo mecánico, habrá que 
proporcionarle, como guía para acciones futuras, la información relativa a los resultados reales de la acción prevista. 
 
En el cuerpo humano, el cerebro y el sistema nervioso coordinan dicha información, que sirve para determinar una 
futura línea de conducta; los mecanismos de control y de auto corrección en las máquinas sirven para lo mismo. El 
principio se conoce como feedback (realimentación), y constituye el concepto fundamental de la automatización. 
 
Según la teoría de la información, uno de los principios básicos de la cibernética establece que la información es 
estadística por naturaleza y se mide de acuerdo con las leyes de la probabilidad. En este sentido, la información es 
concebida como una medida de la libertad de elección implícita en la selección. A medida que aumenta la libertad de 
elección, disminuye la probabilidad de que sea elegido un determinado mensaje. La medida de la probabilidad se 
conoce como entropía. 
 
De acuerdo con la segunda ley de la termodinámica, en los procesos naturales existe una tendencia hacia un estado de 
desorganización, o caos, que se produce sin ninguna intervención o control. En consecuencia, de acuerdo con los 
principios de la cibernética, el orden (disminución de la entropía) es lo menos probable, y el caos (aumento de la 
entropía) es lo más probable. La conducta intencionada en las personas o en las máquinas exige mecanismos de 
control que mantengan el orden, contrarrestando la tendencia natural hacia la desorganización. 
 
La cibernética también se aplica al estudio de la sicología, la inteligencia artificial, los servomecanismos, la economía, 
la neurofisiología, la ingeniería de sistemas y al de los sistemas sociales. La palabra cibernética ha dejado de 
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identificar un área independiente de estudio y la mayor arte de la actividad investigadora se centra ahora en el estudio 
y diseño de redes neuronales artificiales. 
 
En el contexto de este libro sobre pensamiento analítico se utilizará el concepto de “Cibernética” como metamodelo 
(un modelo para crear modelos), y como un término usado para describir el enfoque interdisciplinario necesario para 
entender las relaciones dentro de las organizaciones. 
 
Los modelos cibernéticos se diferencian de los modelos lineales o estadísticos en el hecho de que los primeros tienen 
que ver con la realimentación de los sistemas totales; aquellos sistemas en los que un evento en cualquier posición del 
sistema puede tener un efecto en todas las posiciones del sistema posteriormente. Por lo tanto, una relación causa y 
efecto en particular no puede aislarse de su contexto. Cada parte debe considerarse en términos del todo. El análisis 
cibernético es negativo, no considera la ocurrencia de una relación causa - efecto sino que considera por qué las 
muchas alternativas posibles no se dieron, y cómo esto afectó la ocurrencia de un evento en particular. 
 
“Todo modelo satisfactorio de la experiencia humana, psicológica, conductual y epistemológica, debe ser 
cibernético” Robert Dilts 
 
 
UNIDADES DE SIGNIFICADO 
Para entender los sistemas, se recurre a la interpretación de lo que se percibe con el fin de darle un significado que sea 
comprensible para el observador. Las unidades de significado resultan del análisis contrastante y se les conoce como 
“Diferencias”. Los órganos sensoriales sólo se activan como respuesta a cambios en el medio. De manera que en el 
contexto de la cibernética, comprendernos mediante cambios que se dan en los distintos sistemas del contexto. 
 
DIMENSIONALIDAD 
La comprensión cibernética requiere el manejo de tres dimensiones de los sistemas: espacio, tiempo y aceleración. Enel pensamiento sistémico se aprecian las relaciones causales entre sistemas que se encuentran separados en el espacio 
y el tiempo, así como las relaciones derivadas de la velocidad con que ellos se modifican. 
 
CODIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN Y LA REDUNDANCIA 
Existe redundancia cuando por medio de conocer un sistema o alguna de sus partes, se puede determinar la naturaleza 
de otro sistema. Este concepto se deriva de considerar el máximo de información que un sistema puede proveer para 
poder comprender otro. 
 
Para facilitar el pensamiento cibernético, las personas recurren a modelos en los que la información se codifica de 
manera que no es necesario conocer todos los detalles del sistema para podar entenderlo y relacionarlo con otros 
sistemas. Esta actividad se conoce como Codificación de la Información, y para aplicarla se recurre al uso de las 
siguientes herramientas: 
• Causación correlativa: normalmente se ven las relaciones de los sistemas como causa y efecto de correlación 
secuencial. Cuando X sucede, entonces resulta Y. Esta forma de percibir tiene tres errores: a) la limitación que 
significa considerar sólo las causas y efectos más obvios e ignorar las muchas otras condiciones que debieron estar 
presentes para lograr que se diera la relación causa – efecto; b) relacionar la causa y el efecto de modo más directo de 
lo que en realidad sucede; e) ignorar el hecho de que ambos, causa y efecto, son sólo elementos de un grupo más 
grande de posibles causas y efectos. 
• Analogías: las relaciones entre sistemas se ven afectadas por factores de cantidad y medida. Por ejemplo: decir 
“si” no es lo mismo que decir “¡Si!". La cantidad de quejas sobre el sistema de atención vía teléfono; el número de 
veces que los sistemas de alarma se disparan durante tormentas eléctricas, Etc. 
• Digitalización: las relaciones entre sistemas se dan por diferencias opuestas o discontinuas entre ellos. Por 
ejemplo, la diferencia entre “0” y “1” en los sistemas binarios; el aumento de las ventas cuando se realizan ciertas 
promociones y su disminución cuando estas promociones no están presentes. 
• Iconos: la presencia de un elemento del sistema sirve para hacer inferencias de la relación con otro. Por ejemplo: 
unas huellas en el suelo indican la presencia de una persona. La contracción en las utilidades demuestra una falla en la 
disciplina financiera. 
• Evolutiva o histórica: la acumulación de conocimiento que la experiencia individual y colectiva nos proporciona, 
permite hacer relaciones cibernéticas entre sistemas. Por ejemplo, la relación entre las tasas de interés y la fecha de 
encaje bancario. 
• Holográfica: cuando las conductas de dos sistemas se unen, necesariamente al menos un sistema más se genera. 
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Por ejemplo: las interacciones entre las conductas de una gerencia intransigente, cuando se combinan con las 
conductas de unos empleados sensibles, podrían muy bien generar un estado de tensión. 
 
I NTERACCIONES 
Las interacciones, en el contexto cibernético, se dan por diferencias en tres distintos ámbitos: 
 
• El contexto - las interacciones se dan en referencia a una estructura. Cuando bajan las ventas, se busca el ambiente 
de referencia en el que las ventas bajaron (Recesión, elecciones, políticas, etc.) 
• La lógica del cambio - los cambios tienen distintas dinámicas de interacción y propiedades de estructura, las 
cuales a la vez que los diferencia, los agrupa en categorías. Por ejemplo, los cambios son de disminución de la 
productividad, o son de motivación. 
• La catástrofe - se llama así a una modificación en la lógica del cambio. Por ejemplo, cuando se pasa de un 
problema de mala organización a la quiebra de la empresa. 
 
Cuando se hace el análisis cibernético, se presentan las siguientes interacciones entre sistemas: 
 
• Diferentes tipos lógicos: Por ejemplo, lo emocional afecta lo económico. 
• Diferentes jerarquías: Bajas en las ventas del Sur afectan las ventas de toda la empresa. 
• Idénticas jerarquías: La formación de un sindicato en la planta Oeste o en la planta Norte. 
 
REALIMENTACIÓN 
Las propiedades de la realimentación son extremadamente importantes para el enfoque cibernético, especialmente 
para situaciones en las que están involucrados asuntos funcionales significativos. Un sistema donde la realimentación 
se da sólo a un nivel, se conoce como “ sistema cerrado”; los "sistemas abiertos” se realimentan entre niveles. La 
realimentación se refiere a los sistemas, los procesos, o las máquinas en las cuales una parte de los resultados se 
regresa a los insumos con el fin de regular la operación. Esta parte que regresa, recibe el nombre de, Realimentación. 
En la teoría de la cibernética esto da lugar a las interacciones entre los sistemas.