TA-ArenasDiego-2010

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DISEÑO DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN CARBÓN LEÑITOS
ARENAS BEDOYA DIEGO ALEJANDRO
HERNANDEZ ZAPATA SONIA ANDREA
SALAZAR BLANDON LEIDY JULIETH
CORPORACION UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS
UNIDAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS
SECCIONAL BELLO
2010
DISEÑO DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN CARBÓN LEÑITOS
ARENAS BEDOYA DIEGO ALEJANDRO
HERNANDEZ ZAPATA SONIA ANDREA
SALAZAR BLANDON LEIDY JULIETH
Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al título de 
Administrador de Empresas
Asesor: Jorge Cárdenas
Negociador Internacional -Especialista en Alta Gerencia 
BELLO
CORPORACION UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS
UNIDAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS
SECCIONAL BELLO
2010
Nota de Aceptación
Presidente del Jurado
Jurado
Jurado
Bello, 03 de diciembre de 2010
DEDICATORIA
A todas las personas que de una u otra forma nos apoyaron con la 
elaboración y ejecución de este proyecto, las cuales compartieron con 
nosotros de su experiencia y conocimiento no solo en el área académica 
sino que también para la vida profesional y personal.
CONTENIDO
Pág.
LISTAS ESPECIALES
GLOSARIO
RESUMEN
INTRODUCCIÓN 24
1. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN. 26
2. PROBLEMA. 27
3. JUSTIFICACIÒN. 28
4. OBJETIVO GENERAL. 30
4.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS 30
5. MARCO METODOLÓGICO. 31
5.1 ENFOQUE DE INVESTIGACIÓN. 31
5.1.1 Fuentes de Información. 32
5.1.2 Delimitación. 33
5.1.2.1 Espacial. 33
5.1.2.2 Temporal. 33
5.1.3 Población. 33
5.1.4 Muestra. 34
5.1.5 Alcance del Proyecto. 35
5.2 VARIABLES E INDICADORES. 37
5.2.1 Variables Directas. 37
5.2.2 Variables Indirectas. 38
5.3 TÉCNICAS DE INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN
DE DATOS. 39
5.3.1 Cómo se Recolectaron los Datos. 40
5.4 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA. 42
5.4.1 Antigüedad en el Mercado. 42
5.4.2 Planeación Estratégica. 42
5.4.3 Cantidad de Empleados. 43
5.4.4 Procesos Administrativos Usados. 44
5.4.5 Momentos de Control. 44
5.4.6 Frecuencia de Control. 45
5.4.7 Aspectos Finales Relevantes del Análisis de la Encuesta. 46
5.5 COMPETENCIAS DEL PERSONAL DE CARÓN LEÑITOS 47
6. MARCO TEÓRICO. 50
6.1 DEFINICIÓN DE EMPRESA. 50
6.1.1 Análisis Estructural de la Definición de Empresa. 52
6.1.2 Características de la Empresa. 53
6.1.3 Clasificación de las Empresas. 54
6.1.3.4 Por Sectores Económicos. 55
6.1.3.5 Por Su Tamaño. 55
6.1.3.6 Por El Origen Del Capital. 56
6.1.3.7 Por La Explotación y Conformación De Su Capital. 56
6.1.3.8 Por El Pago De Impuestos. 57
6.1.3.9 Por el Número de Propietarios. 57
6.1.3.10 Por La Función Social. 58
6.2 PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA. 59
6.2.1 Pequeñas Y Medianas Empresas En Colombia. 60
6.3 PASOS EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE CARBÓN 
VEGETAL. 62
6.3.1 Qué es el Carbón Vegetal. 62
6.3.2 Pasos en el Proceso de Fabricación de Carbón Vegetal. 64
6.4 CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO. 67
6.4.1 Planeación En El Proceso Administrativo. 67
6.4.1.1 Concepto. 67
6.4.1.2 Importancia. 68
6.4.1.3 Beneficios. 69
6.4.1.4 Limitaciones. 70
6.4.1.5 Principios De La Planeación. 71
6.4.2 Organización en el Proceso Administrativo. 73
6.4.2.1 Tipos de Organizaciones 74
6.4.2.2 La Causa de la Organización. 75
6.4.2.3 Estructura Organizativa. 75
6.4.2.4 Principios de Organización. 76
6.4.2.5 Pasos Básicos para Organizar. 77
6.4.2.6 Principios de la Organización. 77
6.4.2.7 Factores Que Influyen en la Estructura Organizacional. 78
6.4.3 Dirección en el Proceso Administrativo. 79
6.4.3.1 Principios de la Dirección. 81
6.4.3.2 Principios de Dirección. 83
6.4.4 Control en el Proceso Administrativo. 83
6.4.4.1 Sistemas. 84
6.4.4.2 Diseño. 85
6.4.4.3 Propósito y Función del Control. 85
6.4.4.4 La Esencia del Control Administrativo. 86
6.4.4.5 Fases del control. 86
6.5 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS. 88
6.5.1 ISO. 88
6.5.2 ISO 9000. 89
6.5.3 La norma ISO 9001. 91
6.6 LOS ORGANIGRAMAS. 93
6.7 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 94
6.7.1 Funciones del Sistema de Recursos Humanos. 94
6.7.2 Planificación de Recursos Humanos. 95
6.7.3 Análisis y Descripción de Cargos. 96
6.7.3.1 Diseño de Cargos. 96
6.7.3.2 Dimensiones del Cargo. 97
6.7.3.3 Perfil de Cargo. 97
6.7.3.4 Descripción del Cargo. 98
6.7.3.5 Especificación de Cargo. 99
6.7.3.6 Análisis de Cargos. 99
6.7.3.7 Métodos de Análisis de Cargos. 99
6.7.3.8 Fases del Análisis de Cargos. 100
6.7.3.9 Información Pertinente en el Análisis de Cargos. 101
6.8 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. 103
6.8.1 El Desempeño Humano en las Organizaciones. 100
6.8.2 Evaluación por Competencias. 104
6.8.3 Evaluación por Resultados. 104
6.8.4 Evaluación por Objetivos. 104
6.8.5 Evaluación de 360º Y 180º. 105
6.8.6.1 ¿A quién evaluar? 106
6.8.7 Implementación o Aplicación del Proceso. 106
6.9 CONCEPTOS PRINCIPALES DEL DERECHO LABORAL. 108
6.9.1 Principios Generales del Derecho Laboral. 108
6.9.2 Que es Trabajo. 109
6.9.3 Que es Contrato de Trabajo. 109
6.9.4 Elementos del Contrato de Trabajo. 109
6.9.5 Modalidad de Pago. 111
6.9.6 De Acuerdo a la Forma de Pago. 111 
6.9.7 Oportunidad y Lugar de Pago. 112
6.9.8 Embargo de Salarios. 112
6.9.9 Partes del Contrato. 113
6.9.10 Clases de Contratos de Trabajo. 115
6.9.11 Jornada Laboral. 117
6.9.12 Remuneración. 119
6.9.13 Prestaciones Sociales. 119
7. MARCO REFERENCIAL. 122
7.1. EL EMPRESARIO PYME Y LA BÚSQUEDA DE LA
VENTAJA COMPETITIVIDAD: MANUAL PRÁCTICO 
DE GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA LA PEQUEÑA 
EMPRESA. 122
7.2. PROTOCOLO DE INVESTIGACION DISEÑO DE UN 
MODELODE PLANEACION ESTRATEGICA PARA 
LA ASOCIACIÓN DE LADRILLERAS UNIDAS DE 
ANTIOQUIA "LUNSA" 123
7.3. MEJORAMIENTO EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA
CON CALIDAD TOTAL EN UNA EMPRESA 
COMERCIALIZADORA DE CALZADOS. 123
7.4. ESTRATEGIAS GERENCIALES ADMINISTRATIVAS
PARA LAS EMPRESAS COMERCIALIZADORAS DE 
PRODUCTOS ALIMENTICIOS PROCESADOS AL 
POR MAYOR 124
7.5. GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE UNA EMPRESA 
COMERCIAL. 125
7.6. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA 
PARA LA EMPRESA AGUA PURA LAVANDERIA Y 
TINTORERIA S.A. 125
7.7. ADMINISTRACIÓN (PROCESOS ADMINISTRATIVO). 126
7.8. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 126
7.9. DISEÑOS ORGANIZACIONALES EFICIENTES. 127
7.10. ELEMENTOS DE ADMINISTRACIÓN. 127
7.11. INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA.
ADMINISTRACIÓN. 127
8. MARCO INSTITUCIONAL. 129
8.1 CARBÓN LEÑITOS 129
8.2 MISIÓN. 129
8.3 VISIÓN. 130
8.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. 130
8.5 ESTRATEGIA DEL NEGOCIO . 130
8.6 PRESENTACION DEL PRODUCTO. 130
8.6.1 Producto: Carbón Vegetal. 130
8.6.2 Presentaciones. 131
8.6.3 Puntos de Venta. 132
9. PROPUESTA DE DISEÑO Y DESARROLLO DE PROCESOS 
ADMINISTRATIVOS DE CARBÓN LEÑITOS. 133
9.1 NUESTRA ESTRATEGIA. 133
9.1.1. Estructura Organizacional. 133
9.1.2 Misión. 133
9.1.3 Visión. 134
9.1.4 Imperativos Estratégicos. 134
9.1.5 Estrategia Competitiva. 134
9.2 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES. 134
9.2.1 En la Compañía. 134
9.2.2 En la Actividad Comercial. 135
9.2.3 Cultura Empresarial. 135
9.3 VALORES EMPRESARIALES. 135
9.3.1 Respeto. 135
9.3.2 Integridad. 135
9.3.3 Confianza. 135
9.3.4 Compromiso. 135
9.3.5 Ética. 136
9.3.6 Servicio. 136
9.4 CREENCIAS DE CARBON LEÑITOS. 136
9.5 REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO. 136
9.5.1 Normas de Trato y Cortesía. 137
9.5.2 ¿Cómo Lograr Armonía en el Área de trabajo? 138
9.5.3 Normas de Orden y Aseo. 138
9.5.3.1 Cafetería. 138
9.5.3 2 Puesto de Trabajo y Áreas Comunes. 140
9.5.4 Uso del Teléfono. 140
9.6 BIENESTAR. 140
9.7 PROCESOS CARBON LEÑITOS. 142
9.8 RED DE PROCESOS. 143
9.9 PROCESOS DE COMPRAS. 144
9.9.1 Evaluación, Selección Y Registro De Proveedores. 144
9.9.2 Compras y Servicios. 148
9.9.3 Calificación de Proveedores de Materiales. 153
9.10 LOGÍSTICAS DE ALMACÉN INSTRUCTIVO PARA 
LA RECEPCIÓN DE MATERIALES EN ALMACÉN. 163
9.11 INSTRUCTIVO PARA EL MANEJO DE MATERIALES 
EN EL ALMACÉN 164
9.12 INSTRUTIVO PARA MENEJO DE PRODUCTO 
TERMINADO EN ALMACÉN. 167
9.13 DESARROLLO DE PERSONAL 169
9.13.1 Selección De Personal. 169
9.13.2 Selección de Personal por Terceros. 1739.13.3 Inducción Corporativa. 175
9.13.4 Evaluación del Desempeño. 178
9.14 INSTRUCTIVO EL EMPAQUE DE CARBÓN LEÑITOS. 184
9.15 PROCESO DE VENTAS. 187
9.16 FUNCIONES. 189
9.16.1 FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR. 189
9.16.1.1 Contrato. 195
9.16.2 FUNCIONES DEL CONDUCTOR. 192
9.16.2.1 Contrato. 195
9.16.3 FUNCIONES DE PERSONAL DE APOYO. 196
9.16.3.1 Contrato. 198
9.16.4 FUNCIONES DEL VENDEDOR. 199
9.16.4.1 Contrato. 201
9.17 DOTACIÓN PARA EL PERSONAL DE LA 
COMERCIALIZADORA CARBÓN LEÑITOS 202
9.17.1 Diseño de Escarapela. 202
9.17.2 Uniforme para Personal de Apoyo. 202
9.17.3 Uniforme para Conductores. 203
9.17.4 Elementos de Protección para el Empaque el Carbón 204
9.18 IMPLEMENTACIÓN DE PROPUESTA DE 
PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE CARBÓN LEÑITOS 207
9.18.1 Cronograma de Implementación. 207
9.18.2 Actividades. 208
10. CONCLUSIONES 209
11. RECOMENDACIONES 210
12. BIBLIOGRAFÍA. 212
13. ANEXOS
LISTAS TABLAS
Tabla 1. Variable Directa Primario
Tabla 2. Variables Indirectas Secundarias. 
Tabla 3. Tabulación de Encuestas Realizadas. 
Tabla 4. Pequeñas Y Medianas Empresas En Colombia.
Tabla 5. Costos del Carbón.
Tabla 6. Tipos de Control. 
Tabla 7. Comparación de Carbón Leñitos y Su Competencia.
Tabla 8. Documentos y Verificaciones Para Ingresar el Proveedor al 
Listado de Proveedores Aprobados.
Tabla 9. Índice Promedio de Devoluciones.
Tabla 10. Índice de Reclamos.
Tabla 11. Tiempo de Demora.
Tabla 12. Índice de Variación de Precios.
Tabla 13. Calificación del Proveedor. 
Tabla 14. Actividades en los Procesos de Selección,
Tabla 15. Temas de la Inducción. 
Tabla 16. Criterio de Evaluación de Desempeño.
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Antigüedad en el Mercado.
Gráfico 2. Planeación Estratégica.
Gráfico 3. Cantidad de Empleados.
Gráfico 4. Procesos Administrativos Usados.
Gráfico 5. Momentos de Control.
Gráfico 6. Frecuencia de Control.
Gráfico 7. Comerciantes Activos años 2007.
Gráfico 8. Distribución por Tipo de Comercializaciones 2007.
Gráfico 9. Composición Empresarial por Tamaños 2007.
LISTA DE FLUJOGRAMAS
Flujograma 1. Procedimiento de Evaluación, Selección y Registro de 
Proveedores.
Flujograma 2. Procedimiento para Realizar Compras y Servicios Nacionales.
Flujograma 3. Procedimiento para Tramitar Devoluciones.
Flujograma 4. Procedimiento para Calificar Proveedores de Materiales.
Flujograma 5. Instructivo para la Recepción de Materiales en Almacén. 
Flujograma 6. Proceso Selección de Personal.
Flujograma 7. Selección de Personal por Terceros.
Flujograma 8. Procedimiento para Inducción.
Flujograma 9. Proceso de Empaque.
Flujograma 10. Procedimiento De Ventas.
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Inscripción de Proveedores. 
Anexo 2. Lista de Proveedores Aprobados.
Anexo 3. Solicitud de Servicio y/o Orden de Compra.
Anexo 4. Formato de Recepción de Materiales.
Anexo 5. Ficha Técnica del Carbón
Anexo 6: Indicaciones para Proceso de Selección Realizado por Terceros
Anexo 7. Informe de Selección. 
Anexo 8. Verificación de Referencias.
Anexo 9. Constancia Asistencia Inducción Corporativa.
Anexo 10. Evaluación de Entendimiento.
Anexo 11. Evaluación Rol Administrativo con Personal a Cargo.
Anexo 12. Evaluación Rol Orientación al Cliente: Personal de Gestión.
Anexo 13. Evolución Rol Operativo.
Anexo 14. Contrato Administrador.
Anexo 15. Contrato Conductor.
Anexo 16. Contrato Persona de Apoyo.
Anexo 17. Contrato Vendedor. 
Anexo 18 Diseño de Encuesta
Anexo 19 Cronograma del Proyecto.
Anexo 20 Costo de la Inversión
Anexo 21 Presupuesto de la Ejecución del Proyecto.
Anexo 22. Cámara de Comercio de Carbón Leñitos y RUT.
Anexo 23 Formato de Encuestas Realizadas – Competencia y Aspectos 
Organizacionales.
Anexo 24 Formatos de Encuestas Realizadas al Personal de Carbón 
Leñitos
GLOSARIO
ANÁLISIS: Clasificar y agrupar los diferentes elementos que forman un grupo 
de información determinado, de tal manera que constituya unidades 
homogéneas y significativas.
DIAGNÓSTICO: Procedimiento de orden general que permite al evaluador 
integral tener una visión clara, simple y precisa sobre la entidad en su conjunto.
EFECTIVIDAD: Grado de eficiencia y eficacia con la que se realiza una acción 
determinada.
EFICIENCIA: Logro de objetivos de manera óptima con escasos recursos, 
basados en la buena calidad.
ESTRATEGIA: Es el medio por el cual se quiere llegar al logro de los objetivos.
EVALUACIÓN: Medio de actividades que permiten conocer los hechos 
alcanzados para compararlos con lo planeado y en su caso poder corregir las 
desviaciones detectadas.
FLUJOGRAMA: Es la presentación que se hace gráficamente de un proceso 
determinado.
OBJETIVO: Es el resultado a largo plazo que una organización aspira a lograr 
a través de su misión básica.
ORGANIGRAMA: Representación gráfica de los electos que constituyen una 
empresa u organización dependiendo del grado de complejidad del cargo y el 
rango al que pertenece.
PROCEDIMIENTO: Señalamiento de cada uno de los pasos a seguir en una 
actividad determinada. Se conforma como mínimo con dos tareas, tiene unos 
formatos que deben seguirse, unos requisitos previos y unos resultados 
esperados.
PROCESO: Sucesión de actividades interdependientes orientadas a la 
consecución de unos resultados.
PRODUCTIVIDAD: Relación del costo de los resultados utilizados, con los 
logros alcanzados.
SISTEMA: Es todo lo que pretende mirarse de modo integral y a lo cual se le 
pueden identificar componentes con una clara interrelación coordinándose para 
obtener un fin determinado. Es el conjunto de subsistemas, macro procesos y 
procesos relacionados entre sí, dirigidos a la consecución de un mismo fin u 
objetivos.
ORGANIZACIÓN LINEAL: Es la estructura organizacional más sencilla y 
antigua, y se basa en la autoridad lineal. Es una consecuencia del principio de 
la unidad de mando: significa que cada superior tiene autoridad única y 
absoluta sobre sus subordinados y que no la comparte con ninguno.
RESUMEN
El objetivo principal de este proyecto realizado en la empresa CARBON 
LEÑITOS ubicada en la carrera 102 B # 48 C 27 en la ciudad de Medellín, es el 
diseñar e implementar los procesos administrativos como medida gerencial 
actualizada, que permite definir mecanismos para la consolidación de la 
empresa, puesto que si no fuere así, paulatinamente puede evidenciarse un 
caos organizacional, provocado por la carencia de una definición clara de su 
estructura organizacional deteriorando la imagen corporativa ante los clientes 
internos y externos.
Al momento de dar inicio al desarrollo del proyecto se realiza un diagnostico 
general de la empresa, profundizando en cada una de las áreas que la 
componen, identificando los factores internos y externos que presentan 
problemas con el propósito de plantear un grupo de estrategias alternativas que 
permitan dar solución al problema inicial. 
En una segunda etapa se hace una propuesta de misión, visión, principios y 
valores corporativos así como el diseño de los procesos administrativos 
buscando la estandarización de las actividades, también se generan 
estrategias para incentivar el personal incluyendo manuales de convivencia y 
estudio de perfiles y se crean mecanismos de control para cada proceso 
buscando evaluarlos y permitiendo una buena retroalimentación con el fin de 
mejorarlos.
En la parte final se genera la implementación del proyecto con las estrategias 
de la comunicación y capacitación del personal, así como también se hacen 
recomendaciones y conclusiones por parte de los autores.
INTRODUCCIÓN
El presente proyecto tiene como objetivo realizar el diseño de los 
procesos administrativos para la empresa CARBON LEÑITOS, definiendo 
los parámetros necesarios para la consolidación de la misma, buscando 
además los mecanismos necesariospara convertirse en una empresa 
sólida y reconocida en el medio.
Con este trabajo se pretende orientar a la gerencia en el desarrollo e 
implementación de procesos como un medio eficaz para el mejoramiento 
de la gestión y administración, buscando disminuir la incertidumbre que 
traerá el futuro para la empresa; potencializando así las fortalezas y 
aprovechando las oportunidades que ofrezca el medio al igual que 
identificando y corrigiendo las debilidades para reducir las amenazas al 
mínimo impacto sobre la organización 
Estandarizando los procesos, se disminuye la forma empírica en el 
manejo que tienen los gerentes de las pequeñas empresas y se reduce a 
su mínima expresión la política de manejo mediante “la prueba y el error” 
que hace tomar decisiones sin estudiar de antemano la situación, el 
entorno o el sector. Por eso un administrador debe tener como principal 
característica el uso óptimo de los recursos máxime estando en una 
economía con escasez de capital y con un mercado mucho más agresivo 
y competitivo.
En un mundo globalizado el mercado del carbón vegetal presenta para 
Colombia una ventaja competitiva por su posición geográfica y rica 
biodiversidad. Solo si el sector se organiza y las empresas realizan sus 
procesos bajo las normas técnicas internacionales esta ventaja que ofrece 
el mercado podrá ser explotada de la mejor manera y ayudara al 
24
crecimiento y fortalecimiento de las empresas y de la economía 
colombiana
Para la realización de este proyecto se plasmaron los conocimientos 
adquiridos a lo largo de la carrera, además se apoyo en el abundante 
material bibliográfico de reconocidos autores necesarios para tal fin.
25
1. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
¿La comercializadora Carbón Leñitos, cuenta con una estructura por 
procesos adecuados para el cumplimiento de su misión y dirección 
estratégica?
26
2. PROBLEMA
Carbón Leñitos surgió cuando los inversionistas identificaron un mercado 
potencial y la posibilidad de ampliar la distribución de carbón vegetal en el 
Valle de Aburrá y sus Municipios aledaños; para el nacimiento de esta 
empresa se tuvo en cuenta como primera etapa las actividades 
preliminares y aspectos importantes como el capital de trabajo, la gestión 
de materiales e instalaciones y clientes, las cuales permitieron incursionar 
en el mercado en junio de 2009, actualmente se quiere proceder a una 
segunda etapa la cual consiste en el diseño e implementación de 
procesos administrativos. Carbón Leñitos no cuenta con un modelo de 
gestión definido o documentado, es por esto que de acuerdo a lo 
expresado por parte de los socios, es preciso realizar un diagnostico de la 
gestión administrativa.
27
3. JUSTIFICACIÒN
Los empresarios y administradores que definen e implementan procesos 
de gestión estratégicos dentro de sus empresas, tienen una mayor 
oportunidad de mantenerse en el mercado, porque dichos procesos 
garantizan la efectividad y el establecimiento de una cultura 
organizacional que les permita ajustarse al panorama de negocios 
cambiante. 
La gestión en una empresa nueva implica mejorar los estándares en los 
procesos ya existentes, o si como ocurre en esta empresa, estos 
procesos aun no se han diseñado, se deben elaborar e implementar los 
mejores procesos, los cuales serán el resultado de esta investigación. 
Debe tenerse en cuenta que “Organizar” incluye desarrollar una estructura 
intencional de roles para el desempeño efectivo. La organización requiere 
de una red de centros de decisión y comunicación para coordinar los 
esfuerzos hacia las metas del grupo y la empresa
Para que funcione la empresa, se tiene que comprender la estructura 
organizacional y se debe llevar a la práctica sus principios”1. 
Para llevar a cabo el diseño de la gestión administrativa de Carbón 
Leñitos, se realizara un diagnostico de los procesos administrativos, 
teniendo como base el estudio de las principales comercializadoras de 
carbón vegetal del Valle de Aburrá identificadas en la cámara de 
comercio, como lo son BRASADOS PROTAL LTDA, CARBON LA 
FOGATA JUVAN, CARBONERITO, CARBON PURA BRASA. 
1 KOONTZ Harold, WEIHRICH Heinz, Administración una perspectiva global, 12a edición 
México, 2007 Pág. 40
28
En este orden de ideas el resultado debería ser la identificación de la 
teoría administrativa en la cual la comercializadora Carbón Leñitos se 
vería obligada a enfocar su gestión de tal manera que cumpla sus metas 
a satisfacción. 
“La versatilidad es un activo para pequeñas empresas. Cuando los 
gerentes y los empleados pueden ampliar sus roles las compañías salen 
beneficiadas además, en ocasiones, las empresas pequeñas pueden 
operar cambios a más velocidad que las grandes. De hecho, muchas 
empresas pequeñas han desarrollado prácticas administrativas singulares 
e interesantes, que podrían ser una lección para las grandes”2
2 James A.F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert JR., Administración, 6a., 
México Pg. 16.
29
4. OBJETIVO GENERAL
Diseñar un modelo de gestión administrativa para la comercializadora 
Carbón Leñitos.
4.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Visitar empresas homólogas para evaluar cual es su modelo de gestión, 
y tomar las mejores prácticas e implementarlas en Carbón Leñitos
2. Realizar un diagnostico que nos permita identificar el modelo gestión en 
Carbón Leñitos, mediante la investigación de sus prácticas 
administrativas.
3. Identificar y diseñar el modelo de gestión administrativo que se debe 
implementar en la comercializadora Carbón Leñitos. 
30
5. MARCO METODOLÓGICO
5.1 ENFOQUE DE INVESTIGACIÓN
En toda investigación científica, en que se pretende realizar o estudiar un 
caso, es necesario que todos los hechos estudiados den un orden, tal que 
su resultado y las evidencias más significativas encontradas en la 
investigación podrían arrojar información que reunirán condiciones de 
fiabilidad, objetividad y validez interna.
En este marco metodológico visualizaremos el lenguaje de investigación, 
los métodos e instrumentos que se emplearon, teniendo en cuenta la 
ubicación del estudio, diseño, instrumentos, técnicas de recolección de los 
datos, el análisis y la presentación de datos, proporcionando una visión 
clara de lo que se logro. 
En este proyecto nos enfocamos en la investigación descriptiva, en la cual 
la población que la integra, la muestra que se utilizó, las técnicas e 
instrumentos que se aplicarán y el análisis e interpretación de los 
resultados permitirán obtener las evidencias más significativas 
encontradas con relación a la gestión administrativa de comercialización y 
distribución de carbón vegetal en el área Metropolitana del Valle de 
Aburrá. 
Para obtener dicha información para el desarrollo de la investigación, se 
realizaron las siguientes actividades:
 El diseño de las encuestas.
 Se formularán hipótesis que llevarán a determinar el método 
de trabajo y conocer las tendencias del mercado.
31
 Los objetivos nos permitirán encaminar la investigación y 
administrar los temas relacionados con la encuesta.
 Se realizo la encuesta personalizada.
El MÉTODO DEDUCTIVO DIRECTO, lo que nos permitió argumentar 
cuales son los procesos administrativos que las empresas implementan y 
también si tienen algún diseño de procesos administrativos o desarrollo 
organizacional y de allí se concluyó las deducciones particulares tales 
como, el tipo de procesos de gestión utilizados e información general 
sobre oportunidades de mejoramiento continuo. 
5.1.1 Fuentes de Información. Se tuvieron fuentes de informaciónprimarias, no elaboradas ni publicadas directamente de la muestra 
seleccionada en la investigación.
También se utilizaron fuentes de información secundarias que permitieron 
interpretar y analizar fuentes primarias, y definir un diagnostico, como tal 
se utilizaron las siguientes: 
 Libros de Administración y procesos
 Internet
 Material periodístico
 Bibliografía
32
5.1.2 Delimitación
5.1.2.1 Espacial. El proyecto de estudio comprendió las 
comercializadoras de carbón vegetal del Área Metropolitana del Valle de 
Aburrá. 
El Área Metropolitana del Valle de Aburrá se encuentra ubicada en la 
Cordillera Central en el Departamento de Antioquia. Posee una extensión 
de 173km2 que hacen parte de la cuenca del Río Medellín principal arteria 
fluvial que cruza la región de sur a norte. 
5.1.2.2 Temporal. Para la elaboración del proyecto se tiene un tiempo 
estimado de 6 (seis) meses, después de ello se entregará a Carbón 
Leñitos para su implementación. 
El presente proyecto de acuerdo a sus características, estructura, 
objetivos y viabilidad se considero un tiempo estimado mínimo en vida útil 
de cinco (5) años de funcionamiento teniendo presente que durante este 
tiempo podría existir muchos cambios en Carbón Leñitos como 
crecimiento acelerado de la empresa, aumentar en la medida que la 
demanda lo determine observando la estabilidad y la rentabilidad que la 
empresa pueda generar.
5.1.3 Población. La población seleccionada para esta investigación fue 
un grupo de 4 empresas dedicadas comercialización de carbón Vegetal, 
convirtiéndose en una población real ya que son tangibles y cuantitativas, 
estas empresas son: BRASADOS PROTAL LTDA, CARBON LA FOGATA 
JUVAN, CARBONERITO, y CARBON PURA BRASA.
33
5.1.4 Muestra. 
 Elemento: Empresas de comercialización de Carbón Vegetal.
 Unidad de muestreo: 
1. CARBON EL ROBLE 
2. CARBON CHARCOAL 
3. CARBON PROTAL 
4. CARBON LA FOGATA 
5. CARBONERITO 
6. CARBON PURA BRASA
 Alcance: Área Metropolitana del Valle de Aburrá
 Tiempo: 2 semanas
 Marco Muestral: Cámara de comercio, directorio telefónico.
 Tamaño de la muestra: se analizaron 4 empresas del Área 
Metropolitana del Valle de Aburrá, por su trayectoria, reconocimiento en el 
mercado, número de clientes y participación en almacenes de grandes 
superficies.
 Además las características de la actividad económica, se asemejan 
a la de Carbón Leñitos, y no están permeadas por aspectos sociales, 
culturales, de religión o políticos. 
 Procedimiento de muestreo: utilizando la media poblacional y la 
media muestral como instrumentos de medición, se pudo advertir que el 
resultado para ambos casos es igual a uno”1.5”.
34
Media Poblacional = µ =X
 N
= sumatoria 
µ = media 
N = número de elementos 
X = valores o datos 
Donde µ = 6 (Empresas de Carbón Vegetal)/ 4 (Empresas 
representativas) = 1.5.
Media Muestral: x = x
 n
Donde x = 4/ 4 = 1.
Esto indica que el horizonte a investigar seria al menos 1.5, pero dada la 
importancia con que se quiere abordar el problema se tomaran la totalidad 
de los N.
5.1.5 Alcance del Proyecto. El mayor objetivo es poder llevar este 
proyecto hasta la implementación del diseño de procesos administrativos 
y se vaya ejecutando a medida que la empresa crezca. Esto traerá 
consigo un mejoramiento en la parte administrativa, ofreciendo un 
excelente servicio si se cumple con todos los lineamientos establecidos 
durante la investigación. 
Los procesos que se van a entregar son los siguientes:
 Gestión Estratégica: Misión, Visión, Objetivos, valores, 
proyecciones. 
 Proceso de Compras: En este proceso se diseña en tres partes: 
1. Evaluación y selección de proveedores.
2. Compras y servicio. 
3. Calificación de proveedores.
35
 Logística de Almacén: En este proceso se diseña también en tres 
partes: 
1. Instructivo para la recepción de materiales en almacén. 
2. Instructivo para el manejo de materiales en el almacén. 
3. Instructivo para el manejo de producto terminado.
 Desarrollo de Personal: Este proceso también se diseña en tres 
partes: 
1. Selección de Personal. 
2. Inducción Corporativa, Evaluación del desempeño. 
 Instructivo del Empaque de Producto.
 Proceso de Ventas.
36
5.2 VARIABLES E INDICADORES
5.2.1 Variables Directas. Para este proyecto las variables directas son 
los procesos administrativos que se deben desarrollar en cualquier 
empresa (indiferente al sector que opere).
A continuación se mostrara algunas Variables e indicadores:
Tabla 1. 
 Variable Directa Primaria 
Objetivo 
Especifico 
Variables Definición 
Dimensione
s 
Indicadores 
Ítem
s 
Instrumen
tos 
Diseñar e implementar 
un modelo de Gestión 
Administrativa para la 
comercializadora de 
carbón vegetal Carbón 
Leñitos 
Procesos 
Administrativos 
Conjunto de operaciones 
y procedimientos a seguir 
dentro de una 
organización, a fin de 
cumplir a cabalidad las 
actividades planteadas 
Ambiente 
Organizacional
Detectar 1, 2, 3, 
4, 5, 6, 
7, 8, 9, 
10, 11, 
Encuesta
Planificar Programar.
Organizar Evaluar. 
Dirigir Verificación.
Control Existencia.
Formalidad Estrategias.
37
Tabla 2.
 Variables Directas Secundarias 
Variable Definición Indicador Dimensión
Planificación 
Es predeterminar un curso 
de acción a seguir para 
lograr los objetivos 
establecidos. 
* Identificar Objetivos.
* Fijar los resultados finales 
deseados u objetivos.
* Evaluar Políticas.
* Determinar políticas que orientan 
los gerentes en la toma de 
decisiones.
* Analizar la estrategia 
corporativa. 
* Desarrollar estrategias que señalen 
cómo y cuándo alcanzar las metas 
establecidas.
 * Establecer procedimientos.
Organización 
Tiene por objeto asignar y 
relacionar a la gente en la 
organización para el logro 
de los objetivos 
establecidos.
* Evaluar Diseño 
Organizacional.
* Definir las funciones y actividades 
necesarias para el logro de los 
objetivos, integrarlas en unidades 
orgánicas y coordinadas entre sí.
* Verificar Tipo de 
Estructura 
Organizacional.
* Jerarquizar la autoridad a cada jefe 
de cada una de esas unidades 
orgánicas.
* Evaluar Diseño de 
Puestos. 
* Definir cada puesto en cuanto a sus 
requerimientos, tareas y relaciones 
con los demás elementos de la 
organización.
 * Existencia de Diseño 
de selección de 
personal.
 
* Evaluar Programa de 
Capacitaciones y 
Desarrollo.
 
Dirección 
Por medio de esta función 
se busca hacer que la 
gente emprenda acciones 
efectivas hacia el logro de 
los objetivos establecidos.
*Evaluar el trabajo por 
procesos. 
* Delegar autoridad, o sea dar 
facultades para que otros decidan.
* Verificar el proceso de 
motivación. 
* Motivar y persuadir al personal para 
que colabore y tome acciones 
efectivas.
* Analizar el trabajo en 
equipo. 
* Poner en práctica buenas 
relaciones humanas entre todo el 
personal. 
Control 
Es una función que busca 
asegurar que las 
realizaciones se 
conformen a los planes o 
normas establecidas.
* Diseño de Sistema de 
Control.
* Fijar normas o estándares que 
sirvan de base para evaluar las 
realizaciones.
 
* Medir las realizaciones y 
compararse con las normas 
establecidas a fin de determinar 
cualquier posible desviación.
Reglamentación 
El reglamento interno de 
trabajo es el conjunto de 
normas que determinan 
las condiciones a que 
deben sujetarse el 
empleador y los 
trabajadores en sus 
relaciones de trabajo. 
Verificar el diseño del 
reglamento de trabajo. 
Todo empleador que ocupe más de 5 
trabajadores de carácter permanente 
en empresas comerciales, más de 10 
en empresas industriales o más de 
20 en empresas agrícolas, 
ganaderas o forestales, Está 
obligado a tener un reglamento de 
trabajo. En empresas mixtas la 
obligación de tenerlo existe cuandoel 
empleador ocupe más de 10 
trabajadores
38
http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml
http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml
http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml
http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml
http://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman.shtml
http://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman.shtml
http://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml
http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml
http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml
http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml
5.2.2 Variables Indirectas. El cambio en las políticas de Carbón Leñitos 
puede modificar o cambiar ítem dentro del diseño de los procesos de 
administración que se diseñara. 
La estrategia y el presupuesto deben estar de la mano a lo objetivos y las 
metas que la empresa tiene dentro de su planificación y control. 
5.3 TÉCNICAS DE INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Las técnicas de recolección de datos son procedimientos estándares cuyo 
propósito consiste en captar datos, facilitando al investigador obtener 
información necesaria para lograr más detalles y concretar acertadamente 
los objetivos de la investigación.
En cuanto al conjunto de técnicas que debían ser aplicadas para cumplir 
con los objetivos de esta investigación y recolectar la información 
requerida para el desarrollo de la misma se utilizó una ENCUESTA y EL 
MÉTODO DE OBSERVACIÓN a las empresas comercializadoras y 
distribuidoras de Carbón Vegetal en el Área Metropolitana del Valle de 
Aburrá, ya que este es el método más accesible que permite obtener 
información valida acerca del tema en estudio. 
“La encuesta es un instrumento de comunicación escrito y básico, el cual 
consiste en una serie de preguntas particulares previamente preparadas, 
cuyas características permitieron obtener información escrita de las 
empresas entrevistadas.”3
3 HERNÁNDEZ, Sampieri Roberto, COLLADO, Carlos Fernández, LUCIO Pilar Baptista, Metodología de la 
investigación, 4a edición, Editorial Ultra, 2008 Pg. 99
39
En este orden de ideas, se realizo la recolección de datos y se realizo una 
cuadro comparativo con la información de las diferentes empresas, por 
último se tabuló para confirmar el cumplimiento de los objetivos 
propuestos. 5.3.1 Cómo se Recolectaron los Datos. En esta etapa se 
realizó una lista de preguntas que sirvieron para alcanzar la información 
deseada. 
Las preguntas se realizaron personalmente (Entrevista), se utilizó una 
encuesta con preguntas abiertas y cerradas y se motivó al entrevistado 
para que pueda expresarse con libertad. 
A continuación se presenta los principales resultados obtenidos:
Tabla 3. TABULACIÓN DE ENCUESTAS REALIZADAS – 
COMPETENCIA Y ASPECTOS ORGANIZACIONALES.
ENCUESTA
BRASADOS PROTAL LTDA
CARBON LA 
FOGATA JUVAN
Antigüedad en el Mercado 12 años 10 años
1. ¿Su empresa se cuenta con una Misión, 
Visión, Objetivos y un Organigrama?
Si No
2. ¿Cuántos empleados tiene su empresa? 5 3
3. ¿Qué procesos administrativos está 
utilizando en su empresa? Planificación -Organización y Control Planificación
4. ¿Con cuál proyección se enfoca la 
empresa? Presupuesto de Ventas Ninguno
5. ¿Qué tipo de controles utiliza (controla 
antes, durante o después del proceso)? Previo Perceptivo
6. Cuál es la frecuencia del control Mensual N/A
7. ¿Qué tipo de indicador utilizan para 
lograr su Objetivos? Ninguno Ninguno
8. ¿Existe reglamento interno de trabajo y 
se lo ha dado a conocer a sus empleados 
desde el primer día de labores?
No No
9. ¿De que manera motiva a sus 
empleados?
Con Bonificaciones Con Bonificaciones
40
10 ¿Cómo cree usted que se ve la 
empresa dentro de 5 años?
Extendiendo la Capacidad de Ventas en nuevas regiones 
del país y afianzando las alianzas comerciales para 
ampliar el mi portafolio de clientes en el exterior.
Saliendo airoso de los 
problemas financieros y 
expandiendo el mercado en 
otras ciudades del país.
Siendo la empresa Comercializadora líder 
en ventas hacia los países de Centro 
11. ¿Cómo quiere que sea visto por sus 
clientes y competidores?
Como una empresa seria, comprometida, que brinda un 
producto de excelente calidad y con el mejor servicio.
Como una empresa 
oportuna y eficaz, que tiene 
una excelente prestación del 
servicio y que ofrece un 
producto de buena calidad y 
a un bajo costo
A mí me encantaría que mis clientes me 
percibieran como la mejor empresa de 
Medellín y como la empresa que 
comercializa el mejor carbón vegetal de la 
41
5.4 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA.
5.4.1 Antigüedad en el Mercado. Del total de la muestra, el 25% de las 
empresas refieren una antigüedad inferior a 5 años, el 50% dicen estar entre 5 
y 10 años y el 25% restante expresa tener una antigüedad de más de 10 años. 
Lo anterior es un indicativo de que, ya que el 75% de las empresas se 
encuentra en un rango superior a los 5 años, existe un mercado estable para 
este producto, con segmentos de clientes bien definidos y posiblemente un 
mercado cautivo.
Gráfico 1. 
5.4.2 Planeación Estratégica. De la muestra, solo el 25% de las empresas 
relatan tener implementados elementos de planeación estratégica, lo cual da a 
entender la poca importancia que se le da a este tema en estas empresas, lo 
que es consecuente con estudios que indican que en las PYMES se presenta 
como característica la ausencia de planificación estratégica.
Gráfico 2.
5.4.3 Cantidad de Empleados. Del total de encuestados, el 25% refiere tener 
una empresa con hasta 3 empleados, y el 75% restante está constituido por 
empresas de entre 4 y 6 trabajadores, lo cual demuestra que este tipo de 
empresas se caracterizan por ser muy pequeñas. Este tamaño ofrece como 
ventaja la posibilidad de conformar estructuras planas que posibiliten la toma 
ágil de decisiones.
Gráfico 3.
5.4.4 Procesos Administrativos Usados. El total de encuestados refieren 
tener en sus empresas procesos de planeación, mostrando la importancia que 
se le da al tema, aunque se trata de procesos incipientes y, en muchas 
ocasiones, alejados de toda conceptuación sobre este elemento administrativo. 
En cuanto al control, el 50% de los encuestados manifiestan que en sus 
empresas llevan a cabo procesos de este tipo; mientras que a la organización 
sólo el 25% de las empresas le dedican algún tiempo en sus procesos 
administrativos. 
Gráfico 4
5.4.5 Momentos de Control. Al indagar sobre el momento que tienen 
establecido para ejercer mecanismos de control, los encuestados respondieron 
en un 25% que ejecutaban estos mecanismos en un momento previo, otro 25% 
respondió que lo hacía en tanto previamente como a finalizar el proceso 
productivo, mientras que el 50% restante no precisó algún momento para la 
ejecución de estos mecanismos, lo cual es coherente con la respuesta anterior 
en la que se indagaba acerca de los procesos administrativos usados por estas 
empresas.
Gráfico 5.
5.4.6 Frecuencia de Control. En cuanto a la frecuencia establecida para 
realizar controles, en la misma dirección de las respuestas anteriores, el 50% 
de los indagados respondió no tener establecida ninguna periodicidad, mientras 
que el otro 50% dijo teneruna periodicidad mensual para realizar los controles 
establecidos, lo cual se puede interpretar como una falencia ya que se 
considera fundamental tener controles internos que permitan identificar 
desviaciones que pueden incidir en reprocesos o importantes pérdidas a la 
empresa.
Gráfico 6.
Indicadores de Gestión. Ninguna de las empresas encuestadas ha 
establecido algún indicador para medir su gestión.
5.4.7 Aspectos Finales Relevantes del Análisis de la Encuesta. El análisis 
consolidado de los datos presentados anteriormente, así como de la 
observación realizada en campo, nos permite concluir que estas empresas, 
principalmente por la formación académica de sus gerentes y en menor medida 
por su tamaño, por el mercado y por el tipo de actividad económica que 
desarrollan, realizan todas sus actividades de manera empírica, sin un manejo 
claro, ni mucho menos documentado, de las premisas de la administración.
Dentro de las falencias que se encuentran en este tipo de empresas, comunes 
en muchas Microempresas y determinadas en diversos estudios, se encuentran 
las siguientes:
 Poseen una estructura informal, carecen de organigramas y 
manuales, se identifica la ausencia de una cultura organizacional bien definida 
y una deficiente formación gerencial de los propietarios, esto incide en la 
ausencia o escaso nivel de enfoque lo cual constituye incapacidad de atender 
eficaz y eficientemente a los clientes, debido a no contar ni con los recurso 
humanos, ni materiales, y tampoco dirigenciales para atenderlos de manera 
óptima generalmente esta falta de enfoque lleva entre otras cosas un mal 
manejo de inventarios, donde se acumulan artículos de baja rotación que 
aparte de reducir los niveles de rentabilidad, quitan liquidez a la empresa.
 El desempeño de la empresa depende fundamentalmente de las 
relaciones personales de tipo informal y de la comunicación verbal.
 Ausencia de indicadores de gestión, por lo tanto ausencia de 
planificación estratégica lo cual incide en la ausencia de visión y formación 
gerencial moderna, producto tanto de la falta de experiencia y/o de la ausencia 
de capacidades técnicas.
 No se aprecia una vocación innovativa que les permita abordar 
nuevas formas de trabajar, el desarrollo de nuevos productos o propuestas al 
mercado, o el mejoramiento de los ya existentes por lo cual no permite un 
manejo adecuado de los recursos que se tienen.
 Falta de entrenamiento al personal en todos los niveles lo cual se 
percibe como poco interés en la capacitación y desarrollo del personal, 
teniendo así una utilización inadecuada del potencial del capital humano que se 
tiene; También lleva a desconectarse del entorno, en cuanto a los cambios de 
gustos, servicios y requerimientos, aparte de los cambios tecnológicos. Es una 
forma de adormecimiento intelectual.
 El control de calidad se realiza principalmente al producto 
terminado y no en cada una de las etapas de elaboración del mismo, por ello 
las prácticas de supervisión son deficientes.
En conclusión, se observa que ninguna de las empresas cuenta con un diseño 
de procesos administrativos documentado. Esto por sí mismo hace imposible 
tener un proceso de referenciación con las empresas pares del mercado, lo que 
hace necesario que la investigación en este sentido deba enfocarse en el 
diseño de procesos con base en documentos proporcionados por el 
acercamiento a las escuelas de administración y similares, o con base en la 
estructura de otras empresas diferentes a las de su sector que cuenten con 
procesos estandarizados.
5.5 COMPETENCIAS DEL PERSONAL DE CARBÓN LEÑITOS
Durante el trabajo de campo se exploraron competencias universales comunes 
a todas las empresas, correspondientes a Comunicación, Orientación al Logro 
y Trabajo en Equipo, encontrándose que una de las mayores oportunidades de 
mejoramiento corresponde a la competencia de trabajo en equipo. Para 
determinar el nivel de dicha competencia se utilizo un modelo comportamental 
mediante el cual se exploro la frecuencia y aparición de las siguientes 
conductas: 
1. Antepone los intereses del equipo a sus propios intereses.
2. Ofrece ayuda a los miembros de su equipo en áreas en las que posee 
experiencia.
3. Intercambia ideas e información regularmente con otras personas de su 
equipo.
La escala de calificación para esas conductas se estructuro de la siguiente 
manera:
a. Nunca
b. A veces.
c. Casi Siempre 
d. Siempre.
Encontrándose que para la primera pregunta, el porcentaje de desarrollo es del 
66.6%, para la segunda el porcentaje correspondió al 33.3% y para la última 
pregunta el porcentaje correspondió al 22.2%, obteniendo un total de desarrollo 
para la competencia del 40.7%, lo que la ubica en un rango muy bajo, haciendo 
necesario la implementación de planes de acción y programas de 
entrenamiento orientados a su mejoramiento.
Pregunta Administrado
r
Conducto
r
Ayudante
1. Antepone los intereses del 
equipo a sus propios intereses. Siempre
Casi 
Siempre
A veces
2. Ofrece ayuda a los miembros 
de su equipo en áreas en las que 
posee experiencia.
Casi Siempre A veces Nunca
3. Intercambia ideas e 
información regularmente con 
otras personas de su equipo.
Casi Siempre Nunca Nunca
Pregunta Administrador Conducto
r
Ayudante Promedio 
de 
Desarrollo
1. Antepone los intereses del 
equipo a sus propios intereses. 100,0 66,6 33,3 66,6 
2. Ofrece ayuda a los miembros 
de su equipo en áreas en las que 
posee experiencia.
 66,6 33,3 - 33,3 
3. Intercambia ideas e 
información regularmente con 
otras personas de su equipo.
 66,6 - - 22,2 
Porcentaje de Desarrollo 77,7 33,3 11,1 
Desarrollo de la Competencia 40,7 
6. MARCO TEÓRICO 
6.1 DEFINICIÓN DE EMPRESA
En un sentido general, la empresa es la más común y constante actividad 
organizada por el ser humano, la cual, involucra un conjunto de trabajo diario, 
labor común, esfuerzo personal o colectivo e inversiones para lograr un fin 
determinado. 
Definición de Empresa, Según Diversos Autores:
 Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", define la empresa como "el 
organismo formado por personas, bienes materiales, aspiraciones y 
realizaciones comunes para dar satisfacciones a su clientela"4
 Julio García y Cristóbal Casanueva, autores del libro "Prácticas de la 
Gestión Empresarial", definen la empresa como una "entidad que mediante la 
organización de elementos humanos, materiales, técnicos y financieros 
proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le permite la 
reposición de los recursos empleados y la consecución de unos objetivos 
determinados".5
 Para Simón Andrade, autor del libro "Diccionario de Economía", la 
empresa es "aquella entidad formada con un capital social, y que aparte del 
propio trabajo de su promotor puede contratar a un cierto número de 
trabajadores. Su propósito lucrativo se traduce en actividades industriales y 
mercantiles, o la prestación de servicios".6
4 Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., Pág. 8O.
5 Prácticas de la Gestión Empresarial, Julio García del Junco y Cristóbal Casanueva Rocha, 
Mc Graw Hill, Pág. 3.
6 Diccionario de Economía, Tercera Edición, de Andrade Simón, Editorial Andrade, Pág. 257
 El Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., define a la empresa como 
una "unidad económica de producción, transformación o prestación de 
servicios, cuya razón de ser es satisfacer una necesidad existente en la 
sociedad".7
 El Diccionario de la RealAcademia Española, en una de sus definiciones 
menciona que la empresa es una "unidad de organización dedicada a 
actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines 
lucrativos".8
 Anthony Jay Instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante 
un gobierno (junta directiva), para mantener y aumentar la riqueza de los 
accionistas y proporcionarles seguridad y prosperidad a los empleados
 Diccionario de la Real Academia Española La entidad integrada por el 
capital y el trabajo, como factores de la producción y dedicada a las actividades 
industriales, mercantiles o de prestación de servicios, con fines lucrativos y la 
consiguiente responsabilidad
 Isaac Guzmán Valdivia Es la unidad económico-social en la que el capital, 
el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción que responda 
a los requerimientos del medio humano en el que la propia empresa actúa
 José Antonio Fernández Arena Es la unidad productiva o de servicio que, 
constituida según aspectos prácticos o legales, se integra por recursos y se 
vale de la administración para lograr sus objetivos
En síntesis, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones, se plantea la 
siguiente definición de empresa:
7 Diccionario de Marketing, de Cultural S.A.Op.Cit. p. 110
8 www.rae.es, del Diccionario de la Lengua Española, de la Real Academia Española, URL de 
la Página Web
"La empresa es una entidad conformada básicamente por personas, 
aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas y 
financieras; todo lo cual, le permite dedicarse a la producción y transformación 
de productos y/o la prestación de servicios para satisfacer necesidades y 
deseos existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener una utilidad o 
beneficio".9
.
6.1.1 Análisis Estructural de la Definición de Empresa. Tomando en cuenta 
las anteriores definiciones, se puede apreciar que la definición de empresa 
revela los siguientes elementos que componen la estructura básica de lo que 
es una empresa:
 Entidad: Es decir, que una empresa es una colectividad considerada 
como unidad (por ejemplo, una corporación, compañía, institución, etc., tomada 
como persona jurídica) o un ente individual conformado por una sola persona 
(por lo general, el propietario). 
 Elementos humanos: Se refiere a que toda empresa está 
conformada por personas que trabajan y/o realizan inversiones para su 
desarrollo. 
 Aspiraciones: Son las pretensiones o deseos por lograr algo que 
tienen las personas que conforman la empresa. 
 Realizaciones: Se entiende como las satisfacciones que sienten los 
miembros de la empresa cuando logran cumplir aquello que aspiraban.
 Bienes materiales: Son todas las cosas materiales que posee la 
empresa, como; instalaciones, oficinas, mobiliario, etc. 
 Capacidad técnica: Es el conjunto de conocimientos y habilidades 
que poseen los miembros de la empresa para realizar o ejecutar algo.
9 http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/empresa-definicion-concepto.html septiembre 
20 de 2009
 Capacidad financiera: Se refiere a las posibilidades que tiene la 
empresa para realizar pagos e inversiones a corto, mediano y largo plazo para 
su desarrollo y crecimiento, además de tener liquidez y margen de utilidad de 
operaciones (por citar algunas). 
 Producción, transformación y/o prestación de servicios: Se 
refiere a que la empresa puede realizar una o más de las siguientes 
actividades:
1) Fabricar, elaborar o crear cosas o servicios con valor económico. 
2) Transformar o cambiar, por ejemplo, una materia prima en un producto 
terminado. 
3) Prestar servicios. 
 Satisfacción de necesidades y deseos: La necesidad humana es 
el estado en el que se siente la privación de algunos factores básicos (alimento, 
vestido, abrigo, seguridad, sentido de pertenencia, estimación). En cambio, los 
deseos consisten en anhelar los satisfactores específicos para éstas 
necesidades profundas (por ejemplo, una hamburguesa Mc Donalds para 
satisfacer la necesidad de alimento). 
En conclusión, la definición de empresa permite "visualizar" a toda empresa 
como una entidad conformada por elementos tangibles (elementos humanos, 
bienes materiales, capacidad financiera y de producción, transformación y/o 
prestación de servicios) e intangibles (aspiraciones, realizaciones y capacidad 
técnica); cuya finalidad es la satisfacción de las necesidades y deseos de su 
mercado meta para la obtención de una utilidad o beneficio.
6.1.2 Características de la Empresa. 
 Persigue retribución por los bienes o servicios que presta. 
 Es una unidad jurídica. 
 Opera conforme a leyes vigentes (fiscales, laborales, ecológicas, de 
salud, etc.). 
 Se fija objetivos. 
 Es una unidad económica. 
 La negociación es la base de su vida, compra y vende. 
 Integra y organiza recursos ya sean propios o ajenos. 
 Se vale de la administración para operar un sistema propio. 
 Corre riesgos. 
 Investiga el mejoramiento de sus productos, sus procesos y sus 
servicios.
6.1.3 Clasificación de las Empresas. Las empresas se clasifican de la 
siguiente manera: 
 Sectores Económicos 
 El origen de su capital. 
 Su Tamaño 
 Conformación de su capital 
 El pago de impuestos 
 El número de propietarios 
 La función social 
 La forma de explotación 
6.1.3.4 Por Sectores Económicos
 Extractivas: Dedicadas a explotar recursos naturales. Ejemplo: Cerrejón, 
ECOPETROL, Minas de Oro del Chocó.
 Servicios: Entregarle sus servicios o la prestación de estos a la comunidad. 
Ejemplo: Clínicas, salones de belleza, transportes.
 Comercial: Desarrolla la venta de los productos terminados en la fábrica. 
Ejemplo: Cadenas de almacenes Ley, La 14, Carrefour etc. 
 Agropecuaria: Explotación del campo y sus recursos. Ejemplo: Hacienda, 
agroindustria. 
 Industrial: Las empresas industriales se dedican a la extracción y 
transformación de recursos naturales renovables y no renovables. Ejemplo: 
Acerías Paz del Río, Ingenio Risaralda.
6.1.3.5 Por Su Tamaño
 Grande: Su constitución se soporta en grandes cantidades de capital, 
un gran número de trabajadores y el volumen de ingresos al año, su número de 
trabajadores excede a 100 personas. Ejemplo: Comestibles La Rosa, 
Postobón, etc.).
 Mediana: Su capital, el número de trabajadores y el volumen de 
ingresos son limitados y muy regulares, número de trabajadores superior a 20 
personas e inferior a 100.
 Pequeñas: Su capital, número de trabajadores y sus ingresos son muy 
reducidos, el número de trabajadores no excede de 20 personas, se dividen a 
su vez en.
 Micro: Su capital, número de trabajadores y sus ingresos solo se 
establecen en cuantías muy personales, el número de trabajadores no excede 
de 10 (trabajadores y empleados).
 Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotación en donde la familia es el 
motor del negocio convirtiéndose en una unidad productiva.
6.1.3.6 Por El Origen Del Capital
 Público: Su capital proviene del Estado o Gobierno. Ejemplo: Alcaldía de 
Pereira, Gobernación de Risaralda.
 Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares. Ejemplo: 
Sociedades comerciales.
 Economía Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de 
particulares. Ejemplo: Bancafé, La Previsora S.A. 
6.1.3.7 Por la explotación y conformación de su capital.
 Multinacionales: En su gran mayoría el capital es extranjero y explotan 
la actividad en diferentes países del mundo ( globalización). Ejemplo: Nicole
 Grupos Económicos: Estas empresas explotan uno o varios sectores 
pero pertenecen al mismo grupo de personas o dueños. Ejemplo: Alejandro 
Echavarría, Manuel Mejía Jaramillo, Carlos Ardilla Lulle, Manuel CarvajalSinisterra, Jimmy Mayer, Eduardo Santos, Hernando Caicedo, Fernando 
Mazuera, Julio Mario Santo Domingo y Luis Carlos Sarmiento Angulo. 
 Nacionales: El radio de atenciones dentro del país normalmente tienen 
su principal en una ciudad y sucursales en otras. 
 Locales: Son aquellas en que su radio de atención es dentro de la 
misma localidad. 
6.1.3.8 Por el Pago de Impuestos
http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.6317244390722754&pb=9d777a1ac3588916&fi=bdee4a06f2934e32&kw=radio
http://www.monografias.com/trabajos13/radio/radio.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/bafux/bafux.shtml
http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.013909771867583964&pb=7266c5dced5be93c&fi=bdee4a06f2934e32&kw=mundo
http://www.monografias.com/trabajos16/evolucion-sociedades/evolucion-sociedades.shtml
http://www.monografias.com/trabajos4/derpub/derpub.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtml
 Personas Naturales: El empresario como Persona Natural es aquel 
individuo que profesionalmente se ocupa de algunas de las actividades 
mercantiles, la Persona Natural se inscribe en la Cámara de Comercio, 
igualmente se debe hacer con la Matrícula del Establecimiento Comercial. 
Están obligados a pagar impuestos, su declaración de renta aquí le 
corresponde a trabajadores profesionales independientes y algunos que 
ejercen el comercio. 
Los libros que se deben inscribir ante Cámara y Comercio son: Libro de 
Registro de Operaciones Diarias, Libro de Inventario y de Balances y Libro 
Mayor y de Balances.
 Sucesiones Ilíquidas: En este grupo corresponde a las herencias o 
legados que se encuentran en proceso de liquidación.
 Régimen Simplificado: Pertenecen los comerciantes que no llenan 
requisitos que Exige la DIAN. Ejemplo: Las pequeñas tiendas, no están 
obligados a llevar contabilidad. 
 Régimen Común: Empresas legalmente constituidas y sobrepasan las 
limitaciones del régimen simplificado, deben llevar organizadamente su 
contabilidad.
 Gran Contribuyente: Agrupa el mayor número de empresas con capitales 
e ingresos compuestos en cuantías superiores a los miles de millones de 
pesos. Son las más grandes del país. 
6.1.3.9 Por el Número de Propietarios
 Individuales: Su dueño es la empresa, por lo general es él solo quien 
tiene el peso del negocio.
http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml
http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.5343739979109616&pb=ededd99c668b2c96&fi=bdee4a06f2934e32&kw=tiendas
http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml
http://www.monografias.com/trabajos29/legados/legados.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtml
http://www.monografias.com/trabajos13/librylec/librylec.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/contabilidad-mercantil/contabilidad-mercantil.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/impu/impu.shtml
http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.527201336239489&pb=fc78fad41fb7628e&fi=bdee4a06f2934e32&kw=hacer
http://www.monografias.com/trabajos16/acto-de-comercio/acto-de-comercio.shtml
http://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml
http://www.monografias.com/trabajos34/empresario/empresario.shtml
 Unipersonales: Se conforma con la presencia de una sola Persona 
Natural o Jurídica, que destina parte de sus activos para la realización de una o 
varias actividades mercantiles.
Su nombre debe ser una denominación o razón social, seguida de la expresión 
"Empresa Unipersonal" o de la sigla "E.U", si no se usa la expresión o su sigla, 
el contribuyente responde con todos sus bienes aunque no estén vinculados a 
la citada empresa.
 Sociedades: Todas para su constitución exigen la participación como 
dueño de más de una persona lo que indica que mínimo son dos (2) por lo 
general corresponden al régimen común.
6.1.3.10 Por la Función Social 
 Con Ánimo de Lucro: Se constituye la empresa con el propósito de 
explotar y ganar más dinero. 
 Trabajo Asociado: Grupo organizado como empresa para beneficio de 
los integrantes E.A.T. 
 Sin Ánimo de Lucro: Aparentemente son empresas que lo más 
importante para ellas es el factor social de ayuda y apoyo a la comunidad.
 Economía Solidaria: En este grupo pertenecen todas las cooperativas 
sin importar a que actividad se dedican lo más importante es el bienestar de los 
asociados y su familia.
http://www.monografias.com/trabajos5/fami/fami.shtml
http://www.monografias.com/trabajos36/cooperativas/cooperativas.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/contabm/contabm.shtml
6.2 PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA
“Las pequeñas y medianas empresas son empresas con características 
distintivas, y tienen dimensiones con ciertos límites ocupacionales y financieros 
prefijados por los Estados o Regiones. Son agentes con lógicas, culturas, 
intereses y un espíritu emprendedor específicos. Usualmente se ha visto 
también el término MIPYMES (acrónimo de "micro, pequeñas y medianas 
empresas"), que es una expansión del término original, en donde se incluye a 
la microempresa”10.
Las pequeñas y medianas empresas cumplen un importante papel en la 
economía de todos los países. Los países de la OCDE (Organización para la 
Cooperación y el Desarrollo Económico) suelen tener entre el 70% y el 90% de 
los empleados en este grupo de empresas. Las principales razones de su 
existencia son:
 Pueden realizar productos individualizados en contraposición con las 
grandes empresas que se enfocan más a productos más estandarizados. 
 Sirven de tejido auxiliar a las grandes empresas. La mayor parte de las 
grandes empresas se valen de empresas subcontratadas menores para 
realizar servicios u operaciones que de estar incluidas en el tejido de la gran 
corporación redundaría en un aumento de coste. 
 Existen actividades productivas donde es más apropiado trabajar con 
empresas pequeñas, como sería el caso, por ejemplo, de las cooperativas 
agrícolas. 
10 ” http://www.monografias.com/trabajos21/clasificacion-empresas/clasificacion-empresas.shtml 
http://es.wikipedia.org/wiki/OCDE
http://www.monografias.com/trabajos21/clasificacion-empresas/clasificacion-empresas.shtml
http://es.wikipedia.org/wiki/Microempresa
http://es.wikipedia.org/wiki/Regi%C3%B3n
http://es.wikipedia.org/wiki/Estado
http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa
 6.2.1 Pequeñas Y Medianas Empresas En Colombia. En Colombia, de 
acuerdo con la definición de la ley 590 de 2000 y la ley 905 de 2004 la 
microempresa es toda unidad de explotación económica realizada por persona 
natural o jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, 
comerciales o de servicio, rural o urbana con planta de personal hasta 10 
trabajadores y activos de menos de 501 salarios mínimos legales mensuales 
vigentes. Según la ley 905 de 2004 la pequeña empresa es aquella con una 
planta de personal entre 11 y 50 trabajadores o activos entre 501 y 5000 
salarios mínimos legales mensuales vigentes; por último la mediana empresa 
es aquella que cuenta con una planta de personal entre 51 y 200 trabajadores 
o activos totales entre 5001 y 30000 salarios mínimos legales mensuales 
vigentes. 
Tabla 4
http://es.wikipedia.org/wiki/Microempresa
http://es.wikipedia.org/wiki/2004http://es.wikipedia.org/wiki/2000
http://es.wikipedia.org/wiki/Colombia
Tipo de empresa Empleados Activos anuales 
(SMLMV)
Microempresa 1-10 menos de 501
Pequeña 
Empresa
11-50 501-5000
Mediana Empresa 51-200 5001-30000
GRAN Empresa
Más de 
200
Mayor a 30000
• (SMLMV)= Salario Mínimo Legal Mensual Vigente
La Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia tiene en su jurisdicción 69 
municipios del departamento. En nuestras bases de datos están registrados 
77.087 comerciantes matriculados y renovados al 31 de diciembre del año 
2007, de los cuales el 76% están localizados en Medellín; también hemos 
registrado 71.759 establecimientos de comercio(Ver gráficos 1 y 2).
Gráfico 7 y 8.
Gráfico 9.
http://es.wikipedia.org/wiki/Anexo:Salario_m%C3%ADnimo_en_Colombia
6.3 PASOS EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE CARBÓN VEGETAL
El carbón vegetal listo para su empleo por parte del consumidor implica una 
cierta secuencia de pasos en una cadena de producción; cada etapa es 
importante y se debe completar el conjunto en perfecto orden. Ellas tienen una 
incidencia variable sobre los costos de producción. La observación de estas 
diferencias permite evaluar la importancia de cada paso o unidad de proceso, 
permitiendo concentrar la atención sobre los anillos más costosos de la cadena 
de producción. 
6.3.1 Qué es el Carbón Vegetal. “Carbón vegetal es el residuo sólido que 
queda cuando de "carbonizar" la madera, o se la "hidroliza", en condiciones 
controladas, en un espacio cerrado, como es el horno de carbón. El control se 
hace sobre la entrada del aire, durante el proceso de pirolisis o de 
carbonización, para que la madera no se queme simplemente en cenizas, 
como sucede en un fuego convencional, sino que se descomponga 
químicamente para formar el carbón vegetal.”11 
En realidad, no se requiere aire en el proceso de la pirolisis; en efecto, los 
métodos modernos tecnológicos de producción de carbón de leña, no permiten 
ninguna entrada de aire; la consecuencia es un mayor rendimiento, ya que no 
se quema con el aire un exceso de madera y se facilita el control de la calidad. 
El proceso de la pirolisis, una vez iniciado, continúa por su cuenta y descarga 
notable cantidad de calor. Sin embargo, esta descomposición por pirolisis o 
termal de la celulosa y de la lignina, que constituyen la madera, no se inicia 
antes que la madera llegue a una temperatura de alrededor de 300°C. 
11 http://www.gestiopolis1.com/recursos8/Docs/ger/gestion-administrativa-frente-a-la-calidad-total.htm septiembre 20 
de 2009 . 
http://www.gestiopolis1.com/recursos8/Docs/ger/gestion-administrativa-frente-a-la-calidad-total.htm%20septiembre%2020%20de%202009
http://www.gestiopolis1.com/recursos8/Docs/ger/gestion-administrativa-frente-a-la-calidad-total.htm%20septiembre%2020%20de%202009
En la carbonera o fosa tradicional, parte de la madera puesta en el horno se 
quema para secar y para aumentar la temperatura de la carga total de madera, 
para que la pirolisis se inicie y continúe hasta el final por su cuenta. La madera 
quemada de esta manera se pierde. En contraste, el éxito de las sofisticadas 
retortas continuas produciendo altos rendimientos de carbón vegetal de 
calidad, se debe a la forma ingeniosa por la cual emplean el calor de la pirolisis, 
normalmente desperdiciado, para elevar la temperatura de la madera que va 
llegando, de manera que se completa la pirolisis sin quemar cantidades 
adicionales de madera, si bien se requiere una cierta cantidad de calor de 
impacto para compensar las pérdidas de calor a través de las paredes y otras 
partes del equipo. Para proporcionar este calor y para secar la madera puede 
quemarse el gas combustible de la madera soltado durante la carbonización de 
la misma. Todos los sistemas de carbonización ofrecen mayores eficiencias 
cuando son alimentados con madera seca, puesto que la eliminación del agua 
de la madera requiere grandes insumos de energía calorífica. 
El proceso de pirolisis produce carbón vegetal que consiste principalmente en 
carbón o, junto con una pequeña cantidad de residuos alquitranados, las 
cenizas contenidas originalmente en la madera, gases de combustión, 
alquitranes, una cierta cantidad de productos químicos - principalmente ácido 
acético y maternos - y una gran cantidad de agua originada del secado y de la 
descomposición piro lítica de la madera, que se suelta en forma de vapor. 
Cuando termina la pirolisis habiendo llegado a la temperatura de 
aproximadamente 500°C, se deja el carbón vegetal que se enfríe sin acceso de 
aire; puede entonces ser descargado sin peligro, listo para su empleo. 
Una abrumadora cantidad de carbón vegetal en el mundo se produce todavía 
por el sencillo proceso que se acaba de describir. Una parte de la carga de 
madera se quema con grandes desperdicios para generar el calor inicial y no 
se recupera nada de los subproductos o del calor soltado por el proceso 
pirolítico. 
Se emplean a veces para producir carbón vegetal otros materiales leñosos, 
como cáscaras de nueces y cortezas. Muchos residuos agrícolas pueden 
también producir carbón vegetal por pirolisis, pero el carbón que resulta es un 
polvo fino que debe generalmente ser aglomerado en briquetas, a un costo 
adicional, para la mayoría de los usos del carbón. De todos modos, estimular 
un uso más amplía de los residuos de las cosechas para la producción de 
carbón vegetal o aún para combustible, no es generalmente una práctica 
agrícola, si bien se ha realizado, como parte de una política agrícola racional, la 
quema de bagazo de caña de azúcar para proporcionar calor en la producción 
de azúcar, así como la quema en algunas regiones de los tallos de maíz y de 
pastos bastos para combustible casero, para suplir un beneficio general. 
La madera sigue siendo la materia prima preferida y más ampliamente 
empleada, desde el punto de vista de la disponibilidad, de las propiedades del 
carbón vegetal final, y por sanos principios ecológicos, y parece que no hay 
motivos para que esta situación cambie en el futuro.
6.3.2 Pasos en el Proceso de Fabricación de Carbón Vegetal. La fabricación 
de carbón puede ser dividida en varias fases o unidades operativas, que son: 
 Cultivo de la leña 
 Cosecha de la madera 
 Secado y preparación de la madera para la carbonización 
 Carbonización de la madera para obtener el carbón vegetal 
 Tamizado, almacenamiento y transporte a depósito o puntos de 
distribución. 
Los costos de producción pueden ser también convenientemente analizados, 
empleando los siguientes "costos unitarios", que muestran más claramente los 
méritos de los diferentes sistemas: 
 El costo de la leña puesta al costado del horno, pozo o retorta, 
inclusive los costos financieras. 
 Costo de la mano de obra para la carbonización, inclusive carga y 
descarga. 
 Costo del transporte del carbón vegetal a los mercados principales o 
a los puntos de distribución. 
 Costo del capital de trabajo. 
 Costos fijos de inversión de los pozos, hornos o retortas. 
 Todos los costos se refieren a una misma unidad, por ejemplo por 
tonelada de carbón vegetal entregado, de manera que queden claras sus 
relativas importancias. 
En los lugares donde se usan hornos tradicionales de ladrillos de arcilla y con 
un monte de sabana, con rendimientos de alrededor de 40 m3 de madera por 
ha, se aplican los siguientes costos unitarios (expresados como porcentajes del 
costo del carbón vegetal entregado o consignado): 
Tabla 5. Costos del Carbón.
Es evidente la importancia de los costos en la cosecha de la madera y en el 
transporte del carbón vegetal; representan en conjunto el 86% del costo total. 
No debe olvidarse que la fabricación de carbón requiere otras materias primas 
auxiliares.Los hornos necesitan arcilla para sellar y para hacer un barro 
viscoso para el enfriamiento, y ladrillos, que deberán hacerse en lo posible 
cerca del sitio de fabricación del carbón vegetal. Las fosas de tierra y las 
parvas requieren tierra de textura adecuada y grandes cantidades de paja, 
hojas y ramas Los hornos metálicos requieren arena, soldaduras a gas, 
elementos para cortar y reparar las planchas metálicas. Todos los procesos de 
carbón vegetal necesitan agua para enfriamiento para apagar el fuego y para 
preparar el barro viscoso con arcilla. Sobre todo, el proceso requiere 
globalmente en la actualidad una cierta cantidad de combustibles líquidos para 
el cultivo y cosecha de la madera, para el transporte de la madera y del carbón 
y para el transporte vario del personal y del equipo auxiliar etc. Lo anterior es 
fundamental para el éxito de la operación carbón vegetal. Otros elementos que 
no pueden ser olvidados son los alimentos, las viviendas y otras 
infraestructuras para los obreros, y la provisión de forraje, cuando se usan 
animales de trabajo para el transporte. Si el carbón vegetal no se manipula 
suelto, deberán agregarse los costos de empaquetado. 
.
6.4 CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO
“Se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que 
componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades”12. Se ha comprobado 
que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias 
de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es 
decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean 
alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una 
función individual de coordinar, sin embargo parece más exacto concebirla 
como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos 
individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. 
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de 
cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, 
la dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, 
en términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la 
administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las 
actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás 
recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por 
la organización. 
6.4.1 Planeación En El Proceso Administrativo
6.4.1.1 Concepto. “La Planeación es decir por adelantado, qué hacer, cómo y 
cuándo hacerlo, y quién ha de hacerlo”13. La planeación cubre la brecha que va 
desde donde estamos hasta donde queremos ir. Hace posible que ocurran 
cosas que de otra manera nunca sucederían; aunque el futuro exacto rara vez 
12 www.rae.es, del Diccionario de la Lengua Española, de la Real Academia Española, URL de 
la Página Web
13 Ibid. Pág.Web
puede ser predicho, y los factores fuera de control pueden interferir con los 
planes mejor trazados, a menos que haya planeación, los hechos son 
abandonados al azar. 
La planeación es un proceso intelectualmente exigente; requiere la 
determinación de los cursos de acción y la fundamentación de las decisiones, 
en los fines, conocimientos y estimaciones razonadas. 
La tarea de la planeación es exactamente: minimización del riesgo y el 
aprovechamiento de las oportunidades. 
La naturaleza esencial de la planeación puede ponerse de relieve mediante sus 
cuatro componentes principales que son: 
 Contribución a los objetivos y propósitos 
 2. Primacía de la planeación 
 3. Extensión de la administración 
 4. Eficacia de la planeación 
6.4.1.2 Importancia. En las organizaciones, la planificación es el proceso que 
establece las metas y elige los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes 
los gerentes no pueden saber cómo organizar su personal ni sus recursos 
debidamente.
Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un 
plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan. Sin un 
plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar 
sus metas ni de saber cuándo ni dónde se desvían del camino. El control se 
convierte en un ejercicio fútil. 
El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a aclarar 
los intentos de algunos estudiosos de la administración para distinguir entre 
formular la política (fijar las guías para pensar en la toma de decisiones) y la 
administración, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un 
administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la 
organización, puede mejorar la planeación establecida o hacerla básica y 
aplicable a una mayor proporción de la empresa que la planeación de otro. Sin 
embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o 
supervisores, planean lo que les corresponde.
El siguiente esquema nos muestra más claramente esta división. 
6.4.1.3 Beneficios. Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el 
futuro de toda la organización. La planificación es fundamental, ya que esta: 
 Permite que la empresa este orientada al futuro. 
 Facilita la coordinación de decisiones. 
 Resalta los objetivos organizacionales. 
 Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la 
empresa opere eficientemente. 
 Permite diseñar métodos y procedimientos de operación. 
 Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo. 
 La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la 
organización, dirección y control, y es su fundamento. 
 Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las 
corazonadas o empirismo. 
 Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa. 
 Propicia el desarrollo de la empresa. 
 Reduce al máximo los riesgos. 
Los Beneficios obtenidos a través de la planeación según Sánchez Guzmán 
son los siguientes: 
a) Un mejor orden y control, así como una mayor eficiencia en el desarrollo de 
las actividades.-Con ella se reduce la actividad dispersa, la duplicidad de 
esfuerzos y los movimientos inútiles. 
b) Se consigue realizar los objetivos en forma íntegra, eficaz y oportuna. 
c) Se tendrá una buena coordinación interna, la cual nos llevará al mejor 
aprovechamiento de todos los recursos de la empresa y por lo tanto al más alto 
nivel de utilidades (mediante la reducción de los costos). 
d) Se eliminan en lo posible las decisiones arbitrarias, las basadas en el 
sentimiento o en la improvisación. 
e) Se reduce al mínimo el tiempo “total” empleado en las actividades de la 
empresa.-Esto es de suponerse si estamos partiendo de la base de que solo se 
realiza el trabajo necesario y bajo el debido control. 
f) Da una visión panorámica de toda la organización, en forma clara y completa, 
permitiendo captar las relaciones importantes, comprender mejor las 
actividades y fundamentar correctamente las acciones. 
6.4.1.4 Limitaciones. Dentro de las limitaciones de la planeación podemos 
mencionar: 
 La planeación consume tiempo y dinero; sin embargo, esto no es sino una 
inversión cuya recuperación y beneficios adicionales se producen por medio de 
resultados más efectivos, económicos y rápidos. 
 Los buenos esfuerzos de planeación no pueden apresurarse, se requiere 
tomar el tiempo necesario para reflexionar, localizar y analizar datos 
suficientes, para considerar posibles cursos de acción y para formular el plan 
en sí. 
 Debe balancearse el empleo de recursos dedicados a la planeación, de tal 
manera