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Historia de la Educación I

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FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE PUEDEN ESTAR
AFECTANDO EL DEPARTAMENTO DE DESPACHOS DE LA EMPRESA
FIRPLAK S.A. UBICADA EN EL MUNICIPIO DE ITAGÜÍ

ANA MARÍA VANEGAS GALVIS
LELIO ALEXÁNDER LAVADO ARIAS

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS UNIMINUTO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
BELLO
2011

FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE PUEDEN ESTAR
AFECTANDO EL DEPARTAMENTO DE DESPACHOS DE LA EMPRESA
FIRPLAK S.A. UBICADA EN EL MUNICIPIO DE ITAGÜÍ

ANA MARÍA VANEGAS GALVIS
LELIO ALEXÁNDER LAVADO ARIAS

TRABAJO DE GRADO
PARA OPTAR AL TÍTULO DE ADMINISTRADORES DE EMPRESAS

ASESOR
JOSÉ LISÍMACO MOLINA
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
ESPECIALISTA EN GERENCIA SOCIAL

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS
SECCIONAL BELLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
2011

Nota de Aceptación

______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________

_____________________________________
Firma de Representante del Comité Evaluador

______________________
Firma Asistente 1 al Comité

______________________
Firma Asistente 2 al Comité

Bello, 15 de noviembre de 2011

DEDICATORIA

Con gran cariño, dedico este trabajo de grado a la memoria de mi mama y de
mi abuelita que a pesar que ya no están conmigo me dieron las bases fundamentales
para ser la persona que soy hoy en día, a mi papa, hermanos, tías, esposa y sobretodo
Matías, mi hijo, quien es la razón más importante y por la cual me esfuerzo cada día.
Por el y gracias al apoyo incondicional de mi familia, durante este proceso que ya
lleva mas de 5 años estoy finalizando una etapa mas en mi vida.

Alexander

DEDICATORIA

Dedico este trabajo de grado a Dios por la vida y la salud, a la familia Galvis
quienes han permanecido a mi lado y me han brindado su apoyo, a mi esposo y mi
hija, por su amor y paciencia en mis largas jornadas de estudio y trabajo. Es mi hija
Maria Isabel mi mayor alegría y la razón de mis esfuerzos.

Ana Maria

11
AGRADECIMIENTOS

A mi madre y abuela, por su ejemplo y apoyo incondicional.

A mis hermanos Adriana y Miguel Angel y mi papa, por enseñarme el sentido de
familia y amor a cada momento de mi vida.

A mi esposa Dennis, por colaborarme a cada segundo, por su preocupación y
paciencia durante estos dos años que llevamos juntos y sobretodo estos últimos 6
meses.

A Ana María Vanegas, mi compañera de carrera y de trabajo de grado, por
demostrarme el sentido del compañerismo, de la paciencia, del respeto, de la
colaboración y de la ayuda incondicional.

Al Profesor Jose Lisimaco Molina y Alina Agudelo, por todas sus enseñanzas
durante toda la carrera y paciencia en la elaboración de este trabajo de grado.

Alexander

AGRADECIMIENTOS

A mi madre y mi tío Arturo quienes me han apoyado en mi proceso formativo, aún
en desarrollo.

A mi primo, Guillermo Galvis por confiar en mi y darme la oportunidad y el apoyo
para comenzar mi formación profesional y laboral.

A mi hija Maria Isabel quien me prestó el tiempo que le pertenecía para terminar con
el trabajo de grado.

A mi compañero de estudio Alexander Lavado quien siempre me acompaño en el
logro de este triunfo.

A la Corporación Universitaria Minuto De Dios y al asesor del trabajo de grado Jose
Lisímaco Molina por su apoyo y dirección.
Ana María

TABLA DE CONTENIDO

1. ASPECTOS METODOLÓGICOS ....................................................................23
1.1 Objetivos .........................................................................................................23
1.2 Planteamiento del Problema .............................................................................24
1.3 Justificación .....................................................................................................28
1.4 Delimitación ....................................................................................................31
1.5 Marco Metodológico........................................................................................32
2. MARCO REFERENCIAL ................................................................................36

2.1 Marco Legal.....................................................................................................36
2.2 Marco Conceptual ............................................................................................43
3. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL ....................................................................45

3.1 Descripción de la Empresa ...............................................................................45
3.1 Caracterización de la Empresa..........................................................................46
3.2 Organigrama ....................................................................................................47
3.3 Misión ………………………………………………………………………..48
3.4 Visión ………………………………………………………………………..48
3.5 Principios.........................................................................................................48

14
3.6 Valores ………………………………………………………………………..48
3.7 Política De Gestión ..........................................................................................49
3.8 Objetivos de Gestión ........................................................................................49
3.9 Portafolio de Servicios ....................................................................................49
4. MARCO TEÓRICO............................................................................................51

4.1 Diagnóstico......................................................................................................51
4.2 Procesos 52
4.3 Principios Administrativos ...............................................................................53
CAPÍTULO I ..........................................................................................................61

5. FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DEL PROCESO Y
PROCEDIMIENTO DEL DEPARTAMENTO DE DESPACHOS .........................61

5.1 Factores De Devolución ...................................................................................61
5.2 Responsable ......................................................................................................64
CAPÍTULO II.........................................................................................................67

6. CAUSAS DE LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DETERMINANDO
SU TIPO, FRECUENCIA Y NIVEL DE INCIDENCIA.........................................68

6.1 Despachos.........................................................................................................68
6.2 Transportadora..................................................................................................71
6.3 Pedidos .............................................................................................................72
6.4 Facturación .......................................................................................................73
CAPITULO III .......................................................................................................74

7. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PARA EL DEPARTAMENTO DE
DESPACHOS DE LA EMPRESA FIRPLAK S.A. .................................................74

15
7.1 Matriz Axiológica .............................................................................................747.2 Perfil de Capacidad Interna PCI ........................................................................78
7.3 Matriz de Impactos ...........................................................................................81
7.4 Análisis DOFA .................................................................................................84
7.5 Diagrama de Vulnerabilidad..............................................................................91
7.6 Probabilidad de Ocurrencia ...............................................................................95
7.7 MATRIZ DOFA ...............................................................................................97
7.8 Esquema Básico de la Implementación de las Estrategias................................100
7.9 Costos de la Implementación de Estrategias ....................................................101

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Elementos de Seguridad Industrial y su Utilización …………….. 63
Tabla 2. Matriz Axiológica ………………………………………………… 67
Tabla 3. Perfil de Capacidad Interna PCI …………………………………. 70
Tabla 4. Hoja de Trabajo - Análisis DOFA……………………………….. 73
Tabla 5. Matriz de Impactos ……………………………………………… 74
Tabla 6. Análisis DOFA…………………………………………………… 78
Tabla 7. Diagrama de Vulnerabilidad……………………………………. 81
Tabla 8. Probabilidad de Ocurrencia……………………………………… 85
Tabla 9. Matriz DOFA…………………………………………………….. 89
Tabla 10. Esquema de Implementación de Estrategias………………….. 90
Tabla 11. Costo de la Implementación de Estrategias…………………… 91
Tabla 12. Conocimiento del Puesto de Trabajo…………………………. 96
Tabla 13. Salud Ocupacional……………………………………………. 96

LISTA DE GRÁFICAS

Gráfica 1. Devolución de Mercancía. Noviembre 2010 – Septiembre 2011….. 56
Gráfica 2. Cantidad Productos Devueltos.
Noviembre 2010 – Septiembre 2011………………………………. 56
Gráfica 3. Responsables de las Devoluciones…………………………………. 58
Gráfica 4. Género………………………………………………………………. 95
Gráfica 5. Rangos de Edad…………………………………………………….. 96

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Organigrama ……………………………………………………. 41
Figura 2. Proceso Adminustrativo I………………………………………. 50
Figura 3. Funciones del Administrador…………………………………… 51
Figura 4. Ciclo Administrativo……………………………………………. 51
Figura 5. Proceso Administrativo………………………………………… 52
Figura 6. Funciones Administrativas…………………………………….. 53

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1. Ficha de Observación Despachos de Mercancía……………… 95
Anexo 2. Facturación, Elaboración de Guías y Rótulos………………… 96
Anexo 3. Organizar y Enguacalar Mercancía…………………………... 97
Anexo 4. Digitación de Pedidos………………………………………… 98

RESUMEN

FIRPLAK S.A. es una compañía que se dedica a la fabricación y
comercialización de productos para baños y cocinas (bañeras, bañeras con
hidromasaje y aero masaje, lavarropas, lavamanos, lavaplatos, entre otros), siempre
ha demostrado ser una compañía interesada por innovar y generar cambios positivos
con el fin de ir creciendo tanto en el mercado nacional como internacional.

Actualmente en FIRPLAK S.A. se han detectado algunas falencias en el
despacho de los productos, esto se refleja en las devoluciones de mercancía, las
cuales mes a mes generan una pérdida de dinero para la empresa, al tener que hacer
devolución de dinero a los clientes o tener que asumir los gastos que implica la
logística por el retorno de mercancía que ya se había despachado, estos
desplazamientos generan muchas veces avería en el producto.

Por estas razones se ve necesario realizar un diagnóstico de los factores
internos y externos del área de despachos y determinar las causas de los problemas
antes y después de entregar el producto al cliente.

El diagnóstico consta de 3 capítulos, que se definen de la siguiente manera:

21
• Identificación de los factores internos y externos del proceso y
procedimiento del área de despachos.
• Establecer las causas de los factores internos y externos
determinando tipo frecuencia y nivel de incidencia.
• Estructurar una propuesta de mejoramiento para el
departamento de despachos con base en los resultados obtenidos.

El diagnóstico del área de despachos de la empresa FIRPLAK S.A. ha sido
elaborado como proyecto de grado por Ana María Vanegas Galvis y Alexánder
Lavado Arias, estudiantes de décimo semestre de Administración de Empresas en la
Corporación Universitaria Minuto de Dios.

22
INTRODUCCIÓN

FIRPLAK S.A., es una empresa que se creó en Medellín en el año de 1978,
inicialmente se dedicaba a la fabricación de elementos para la construcción, por la
visión de sus dirigentes sus esfuerzos se volcaron al mercado de los baños y cocinas.

Según el manual de gestión de FIRPLAK S.A. los objetivos de calidad de la
compañía son: Cumplir con los tiempos de entrega, aumentar la satisfacción del
cliente, aumentar las competencias del personal, mejorar e innovar continuamente los
procesos y aumentar la utilidad neta en el año 2012 al 10%.

Actualmente la compañía está teniendo problemas con el envío de sus
productos a los clientes causados generalmente por inconvenientes en el despacho y
en el transporte de los productos por no ser el más adecuado y en consecuencia este
llega maltratado o quebrado al cliente.

Debido a lo anterior, es necesario diagnosticar los factores internos y externos
que están afectando el área de despachos, identificando las causas de éxito y de
mejora y poder entregar a FIRPLAK S.A. posibles soluciones que le permitan en el
año 2012 alcanzar la meta propuesta de aumentar la utilidad neta en un 10%.

1. ASPECTOS METODOLÓGICOS

1.1 Objetivos

1.1.1 Objetivo General

Diagnosticar los factores internos y externos que pueden estar afectando
actualmente los procesos del departamento de despachos en la empresa FIRPLAK
S.A., como base para la realización de una propuesta de mejoramiento en dicho
departamento.

1.1.2 Objetivos Específicos

• Identificar los factores internos y externos que afectan el proceso y
procedimiento del departamento de despachos.
• Establecer las causas de los factores de internos y externos
determinando su tipo, frecuencia y nivel de incidencia.
• Estructurar una propuesta de mejoramiento para el departamento de
despachos de la empresa FIRPLAK S.A. con base en los resultados obtenidos en el
diagnóstico.

1.2 Planteamiento del problema

1.2.1 Descripción del Problema

Actualmente en FIRPLAK S.A. se han detectado algunas falencias en el
despacho de los productos, esto se refleja en las devoluciones de mercancía las
cuales mes a mes generan una pérdida de dinero para la empresa al tener que hacer
devolución de dinero a los clientes o tener que asumir los gastos que implica la
logística por el retorno de mercancía que ya se había despachado, este
desplazamientos generan muchas veces avería en el producto.

De acuerdo a un informe basado en las recepciones de mercancía y
suministrado por el área de Atención al cliente de la compañía, se pudo visualizar
que en el último año los clientes de FIRPLAK S.A. han generado devoluciones en
promedio de 39 productos por mes, dichas devoluciones se han dado a causa de:
Referencias no solicitadas, error en los colores, averías en el transporte, códigos de
barras trocados en el despacho o faltantes en la mercancía. Todo lo anterior genera
una pérdida significativa de dinero y tiempo, debido a que aumentan los fletes, los

25
reprocesos y gradualmente aumenta la insatisfacción en los clientes, permitiéndole a
la competencia actuar frente a estas falencias que se presentan en la empresa y tomar
ventaja de ellas. Con el objetivo de mejorarse debe tener en cuenta cada una
de las áreas internas de la organización que intervienen con despachos, cada una
cumple un papel importante siempre y cuando se realice a la perfección. La empresa
se debe observar como una unidad que se muestra como tal en el mercado y no se
deben desconectar o aislar ninguna de sus partes.
Se ve necesario realizar un diagnóstico de los factores internos y externos del
área de despachos y determinar si realmente es el “cuello de botella” del proceso,
para que sea objeto de estudio en este trabajo de grado.

1.2.2 Antecedentes del Problema

De acuerdo a las recepciones de mercancía, desde el segundo semestre de
2010 hasta el mes de septiembre de 2011 se ha evidenciado que el área de despachos
de la empresa FIRPLAK S.A. ha venido incurriendo en fallas en su proceso, esto
debido principalmente a falta de control, falta de responsables en cada etapa del
proceso y en la mayoría de los casos, fallas con la empresa transportadora.

Las consecuencias de los continuos problemas con el envío del producto
pueden generar para FIRPLAK S.A. problemas realmente serios que van desde
retrasos en la producción, reclamos de los clientes, disminución en las ventas y hasta

26
la pérdida importante de negocios, llevando consigo y por ende a que grandes
clientes tengan mala recordación de la marca FIRPLAK.

1.2.3 Problema

Para que una empresa pueda cumplir con los objetivos propuestos y poder
responder por los cambios que se van generando en su entorno, es necesario
implementar continuamente planes de mejoramiento con el fin de detectar
debilidades y amenazas en los procesos y de esta manera plantear soluciones y
estrategias que generen mejores resultados para la compañía.

El mejoramiento de la calidad y la reducción de costos son compatibles; la
calidad aplicada a los procesos de trabajo induce a la reducción de costos. Una
mejora de la calidad en los procesos en las áreas de trabajo respecto a la fabricación,
venta y distribución de productos y servicios, origina como resultado una menor
cantidad de errores, de productos defectuosos y de repetición del trabajo, acorta el
tiempo total del ciclo y reduce o elimina el desperdicio de recursos, disminuyendo
por tanto, el costo total de las operaciones, es de esta forma como las empresas
mantienen nichos de mercado y se mantienen competitivas.

27
El Departamento de Despachos, interactúa con varios departamentos de la
empresa, como lo es facturación, pedidos, producción y compras; además son
contactos directos de la empresa transportadora que se encarga de distribuir el

producto al cliente.
El objetivo de este diagnóstico es mostrar información clara sobre la
problemática actual en la empresa FIRPLAK S.A. y más exactamente el área de
despachos, mostrar la importancia que ésta tiene en la empresa y detectar si por
errores en su proceso se están realizando las devoluciones, además de esto, proponer
cambios que se retribuyan con mayor sentido de pertenencia y compromiso con la
actividad productiva de la organización, la obtención de un buen clima laboral y una
multiplicación de esfuerzos por medio del trabajo en equipo.

28
1.3 Justificación

Para que una empresa pueda cumplir con los objetivos propuestos y así
mismo responder a los cambios y competencias que se van generando en su entorno,
es necesario realizar un estudio y un análisis de los procesos y procedimientos de
cada departamento, para ello es necesario plantearse las siguientes preguntas:

• ¿Los colaboradores conocen cual es la misión, visión y políticas de la
compañía?
• ¿Se ha realizado una planeación estratégica por cada departamento de la
compañía?
• ¿Las cargas laborales de cada puesto están bien distribuidas?
• ¿Las funciones desempeñadas por cada uno de los colaboradores apuntan a
los objetivos de calidad fijados por la compañía?
• ¿De qué forma la compañía asegura que los colaboradores cumplan de
manera honesta con cada una de las funciones?

Al dar respuesta a los anteriores interrogantes se podrá conocer tanto las
debilidades como las fortalezas, las oportunidades y amenazas de la empresa, y es
esta herramienta la que va a permitir hacer un diagnóstico de la empresa y sus áreas.

29
“Cada estrategia irá encaminada hacia la consecución de cada uno de los
objetivos y lineamientos de la empresa.
Las estrategias se hacen más necesarias a la hora de evaluar el entorno de la
organización, ya no haciendo énfasis en la estructura interna de la empresa sino en la
forma como la organización se proyecta hacia el entorno y en la forma como lo
aborda.
De la misma forma como la empresa se conciba como organización, depende
su comportamiento y de este depende como se desempeñe y como sea percibida y
aceptada por entorno.
Es por eso que se deben tener en cuenta cada una de las áreas internas de la
organización, donde cada una cumple un papel importante dentro y fuera de ella”.
D’Ambrosio (2011). En: Monografias.com. Recuperado:
(http://www.monografias.com/trabajos11/worgfor/worgfor.shtml)

En consecuencia con lo anterior es necesario plantear un diagnóstico del
estado actual del departamento de despachos de la empresa FIRPLAK S.A. que
permita controlar y detectar los factores internos y externos que están afectando a
esta área y por consiguiente el cumplimiento de los objetivos de calidad de la
compañía, como es: Cumplir con los tiempos de entrega, aumentar el producto
conforme, aumentar la satisfacción del cliente, aumentar las competencias del
personal, mejorar e innovar continuamente los procesos, aumentar la utilidad neta del
10% en el 2012.

Y con base a los resultados obtenidos en el diagnóstico, estructurar una
propuesta de mejoramiento del departamento de despachos de FIRPLAK S.A.

31
1.4 Delimitación

1.4.1 Espacial

El trabajo de investigación se realiza en FIRPLAK S.A., NIT No 8909274040
ubicada en la Calle 29 No 41-15, en el Municipio de Itagüí, Antioquia, Colombia.

1.4.2 Temporal

El trabajo de Investigación ha sido realizado en el período comprendido entre
Febrero y Octubre de 2011, lo que constituye un total de ocho meses.

1.4.3 Alcance

El trabajo de investigación tiene como objetivo principal, la realización de un
diagnóstico de los factores internos y externos del área de despachos como base para
la elaboración de una propuesta de mejoramiento, mediante la recolección de
material teórico, información acerca del contexto, por medio de realización de
encuestas, observación y triangulación de los resultados obtenidos.

1.5 Marco Metodológico

1.5.1 Tipo de Investigación

1.5.1.1 Investigación Descriptiva. La investigación descriptiva “es el tipo de
investigación concluyente que tiene como objetivo principal la descripción de algo,
generalmente las características o funciones del problema en cuestión” (Malhotra,
1997, p.90).

Para el caso de este proyecto de grado aplica este tipo de investigación solo
para analizar el grupo de trabajo correspondiente al área de despacho y así poder
lograr los resultados que se buscan mediante este tipo de estudio.

1.5.2 Enfoque de la Investigación

1.5.2.1 Investigación Cualitativa. “La metodología cualitativa tiene como objetivo
la descripción de las cualidades de un fenómeno. Busca un concepto que pueda
abarcar una parte de la realidad. No se trata de probar o de medir en qué grado una
cierta cualidad se encuentra en un cierto acontecimiento dado, sino de descubrir
tantas cualidades como sea posible.

En investigaciones cualitativas se debe hablar de entendimiento en
profundidad en lugar de exactitud: se trata de obtener un entendimiento lo más
profundo posible.

Dentro de las característicasprincipales de esta de metodología se puede
mencionar:
• La investigación cualitativa es inductiva.
• Tiene una perspectiva holística, esto es que considera el fenómeno como un
todo.
• Se trata de estudios en pequeña escala que solo se representan a sí mismos.
• Hace énfasis en la validez de las investigaciones a través de la proximidad a
la realidad empírica que brinda esta metodología.
• No suele probar teorías o hipótesis. Es, principalmente, un método de generar
teorías e hipótesis.
• No tiene reglas de procedimiento. El método de recogida de datos no se
especifica previamente. Las variables no quedan definidas operativamente, ni
suelen ser susceptibles de medición.
• La base está en la intuición. La investigación es de naturaleza flexible,
revolucionaria y recursiva.
• En general no permite un análisis estadístico.
• Se pueden incorporar hallazgos que no se habían previsto.

34
• Los investigadores cualitativos participan en la investigación a través de la
interacción con los sujetos que estudian, es el instrumento de medida.
Analizan y comprenden a los sujetos y fenómenos desde la perspectiva de los
dos últimos; debe eliminar o apartar sus prejuicios y creencias.” Gómez Daniela
(2010) Educación integral. Recuperado de:
http://metodologiadelainvestigacion.lacoctelera.net/post/2010/05/20/enfoque-
cuantitativo-y-cualitativo

1.5.3 Recolección de Datos

Para la realización de este tipo de sondeo se realizó una encuesta (anexo 1),
la cual fue aplicada a las personas pertenecientes al área de despachos de la empresa
FIRPLAK S.A.

Además de este tipo de sondeo se utilizó como apoyo de estudio las fichas de
observación las cuales fueron realizadas en un día normal de trabajo, durante un
tiempo determinado. (Anexo 2)

Estos métodos de recolección de datos aportarán a los estudiantes y al mismo
proyecto de grado, las herramientas necesarias para poder realizar un diagnóstico

35
adecuado y más exacto, acerca de los procesos y procedimientos del área de
despachos.

1.5.3.1 Muestra. La muestra realizada se aplicó únicamente a las cuatro personas
que componen el área de despachos: Un jefe de despacho y tres auxiliares de
despacho.

1.5.3.2 Muestra no Probabilística. En este tipo de muestreo las unidades muestrales
no se seleccionan al azar sino que son elegidas por el responsable de realizar el
muestreo. Estos comparten las siguientes características:

• La selección de la muestra no es al azar, se basa en el criterio del
investigador.
• No se pueden incluir ecuaciones de probabilidad ya que no aplica ninguna
teoría de dicha disciplina.
• Por consecuencia no pueden calcularse datos como margen de error o nivel de
confianza.
• El costo de dichos muestreos es menor comparado con un muestreo
probabilístico.

36
2. MARCO REFERENCIAL

2.1 Marco Legal

Sociedad Anónima

De acuerdo al artículo 373 del capítulo 1 del código de comercio. “La
sociedad anónima se formará por la reunión de un fondo social suministrado por
accionistas responsables hasta el monto de sus respectivos aportes; será administrada
por gestores temporales y revocables y tendrá una denominación seguida de las
palabras "Sociedad Anónima" o de las letras S. A.”. Código de Comercio (2011,
noviembre) Recuperado:
http://alcaldiademonteria.tripod.com/codigos/comercio/codcom5.htm

La sociedad anónima es una de las figuras más utilizadas en la constitución de
empresas y está conformada por un número plural de socios que no puede ser menor
a cinco socios y un máximo ilimitado. La razón social debe estar seguida por la sigla
S.A.

37
FIRPLAK S.A. es una Sociedad Anónima (S.A.), se encuentra bajo esta
figura ya que está conformada por seis socios, dentro de los cuales el capital está
dividido en acciones de igual valor y representada por un título negociable.

Teniendo como referencia el artículo 376 del capítulo I del código del
comercio, el capital de FIRPLAK S.A. está comprendido por un capital autorizado de
$50.540.000, un capital suscrito de $25.270.000 y un capital pagado de $25.270.000,
por Cámara de Comercio Aburra Sur, según matricula N. 00067983 del 31 de marzo
de 2011. De acuerdo a esta información, se puede evidenciar que es una empresa
bien constituida como una Sociedad Anónima.

Norma NTC ISO 9001

La norma ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestión de la
calidad que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para
certificación o con fines contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de gestión
de la calidad para satisfacer los requisitos del cliente. ISO (Organización
Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos
nacionales de normalización (Organismos miembros de ISO). El trabajo de
preparación de las normas internacionales normalmente (organismos miembros de
ISO).

Aplicación

Todos los requisitos de esta norma internacional son genéricos y se pretende
que sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y
producto suministrado.

Política de la Calidad

La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad:
• Es adecuada en el propósito de la organización.
• Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar
continuamente la eficacia del sistema de la calidad.
• Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los
objetivos de la calidad.
• Es comunicada y entendida dentro de la organización, y es revisada
para su continua adecuación.

Recursos Humanos

El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con los requisitos del
producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y
experiencias apropiadas.
Competencia, formación y toma de conciencia

La organización debe:
• Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que
afectan a la conformidad con los requisitos del producto.
• Cuando sea aplicable, proporcionar información o tomar otras acciones para
lograr la competencia necesaria.
• Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.
• Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia
de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la
calidad.

Satisfacción del Cliente

40
Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de calidad, la
organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción
del cliente con respecto al cumplimiento de los requisitos por parte de la
organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha
información.

Mejora Continua

La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de
gestión de la calidad mediante el uso de la política de calidad, los objetivos de la
calidad, los resultados de las auditorias, el análisis de datos, las acciones correctivas
y preventivas y la revisión por la dirección. ICONTEC (2008). Norma Técnica
Colombiana NTC-ISO 9001. Bogotá D.C.

Acción correctiva

La organización debe tomar acciones para eliminar las causas de las no
conformidades con el objetivo de prevenir que no vuelvan a ocurrir. Las acciones
correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.

Acción Preventiva

La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no
conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas
deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales.

Debe establecerse un procedimiento documentado y definir los requisitos
para:
• Determinar las no conformidades potenciales y sus causas.• Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no
conformidades.
• Determinar e implementar las acciones necesarias.
• Registrar los resultados de las acciones tomadas.
• Revisar la eficacia de las acciones preventivas tomadas.

De acuerdo a esta norma se puede determinar que la empresa FIRPLAK S.A.
debe buscar siempre la mejora continua de sus procesos, la empresa actualmente
realiza encuestas de satisfacción a los clientes y a los proveedores se hace una

42
evaluación a su labor para ver los resultados, de esta forma se busca una mejora de
cada proceso. De acuerdo a la formación, competencia y toma de conciencia se
evidencia que hay aspectos de formación que le empresa no ha tenido en cuenta, solo
se hacen formaciones que buscan mejorar la salud ocupacional o normas de
seguridad industrial pero no se han realizado formaciones que motiven el trabajo en
equipo o que mejoren las características de personalidad de sus empleados.

43
2.2 Marco Conceptual

2.2.1 Concepto de Diagnóstico

Según el diccionario de la Real Academia Española, la palabra diagnóstico
proviene del griego "Diagnosis", que significa "Conocimiento". En el mundo de las
empresas, cuando se habla de diagnóstico se hace referencia a aquellas actividades
tendientes a conocer el estado actual de una empresa y los obstáculos que impiden
obtener los resultados deseados. Se puede definir al diagnóstico como un proceso
analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento
dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los
primeros y aprovechar las segundas.

2.2.2 Concepto de Proceso

Es una serie de actividades consecutivas que a partir de unos recursos (físicos,
humanos, financieros, tecnológicos), que buscan producir un resultado concreto en
un tiempo determinado, para un cliente interno o externo. Villar Ayala Andrea

44
Carolina (S/A). Manual de Procedimientos y procesos Versión 2. Recuperado el 21
de octubre de 2011.
http://www.invemar.org.co/redcostera1/invemar/docs/2478Manual%20de%20Proces
os%20y%20Procedimientos.pdf

2.2.3 Concepto de Procedimiento

Es el conjunto o sucesión de pasos, ampliamente vinculados y
cronológicamente dispuestos, realizados y dirigidos a precisar la forma de hacer algo,
incluyendo el ¿qué?, ¿cómo? y ¿quién? corresponde el desarrollo de la tarea.
Consultado en: Departamento de la Función Pública, (2001) Guía para la
racionalización de trámites, procesos, procedimientos y métodos de trabajo.
Recuperado de: http://www.etesa.gov.co/documentos/GUIADAFP.pdf

45
3. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

3.1 Descripción de la Empresa

FIRPLAK S.A. es una compañía que nació en Medellín en 1978, comenzó
como un taller que fabricaba productos para la construcción. Sin embargo y gracias a
la visión de sus dirigentes, todos los esfuerzos se volcaron al mercado de los baños y
las cocinas para el hogar, actualmente se fabrica y comercializa bañeras (tinas),
hidromasajes (jacuzzis), lavamanos, lavaplatos, lavarropas. Igualmente FIRPLAK
S.A. comercializa con su marca, productos complementarios de plomería, griferías y
muebles para cocina y baños.

En 1988 se inicia en el mercado externo de la compañía; los productos son
exportados a Venezuela, Ecuador, Panamá, Jamaica, Puerto Rico, Trinidad &
Tobago, Barbados, San Martín, Santa Lucía, Antigua y Dominica.

En 1999 comienza el desarrollo de procesos de conversión en materiales para
la elaboración de nuevos productos y como compromiso de FIRPLAK S.A.con la
preservación del medio ambiente.

En noviembre de 2004 les fue otorgado el certificado ISO 9001.

46
Buscando siempre el mejoramiento continuo actualmente el inicio del
programa TPM (Mantenimiento Productivo Total), el cual logra integrar los sistemas
de gestión e incluir la gestión medio ambiental, la salud ocupacional, el
entrenamiento del personal, el mantenimiento de las máquinas y equipos teniendo
como constante la prevención de todo tipo de pérdidas (garantizando cero accidentes,
cero defectos y cero fallas). Involucrando a todo el personal, desde la alta gerencia
hasta los trabajadores de planta, esto con el fin de crear un sistema corporativo que
maximice la efectividad del área productiva.

3.1 Caracterización de la Empresa

FIRPLAK S.A. es una compañía donde se da innovación continua en el
campo de los acabados para la construcción.

FIRPLAK S.A. es una sociedad Anónima (S.A.), está bajo esta figura ya que
está conformada por seis socios, dentro de los cuales el capital está dividido en
acciones de igual valor y representada por un título negociable.

47
3.2 ORGANIGRAMA
.

Figura 1. Organigrama de Firplak S.A

48
3.3 Misión

Contribuir a brindar ambientes agradables y estéticos con productos
para baños y cocinas incrementando las competencias del personal y la eficacia de la
compañía.

3.4 Visión

En el año 2012 FIRPLAK S.A. .será reconocida por nuestros usuarios al
generar confianza con nuestros productos, mediante personal competente e
innovador para el logro de una utilidad neta del 10%.

3.5 Principios

Lealtad con la organización, honestidad, ética, respeto.

3.6 Valores

Trabajo en equipo, calidad integral, desarrollo humano, conciencia de valor
agregado, actitud de servicio y compromiso.

3.7 Política de Gestión

En FIRPLAK S.A. estamos comprometidos en lograr la satisfacción de
nuestros clientes con productos para baños y cocinas, con la participación de
colaboradores confiables y competentes, mejorando e innovando continuamente los
procesos de forma segura y amigable con el medio ambiente, para lograr una utilidad
neta en el 2012 del 10%.

3.8 Objetivos de Gestión

Cumplir con los tiempos de entrega, aumentar el producto conforme,
aumentar la satisfacción del cliente, aumentar las competencias del personal, mejorar
e innovar continuamente los procesos, obtener una utilidad neta del 10% al 2012.

3.9 Portafolio de Servicios

FIRPLAK S.A. cuenta con seis unidades estratégicas de negocio actuales:
• El portafolio de bañeras e hidromasajes, comprende 27 productos agrupados
en cinco líneas diferentes.
• El portafolio para baños cuenta con productos como lavamanos, cabina de
ducha y pisos de ducha.

50
• El portafolio de productos para cocinas lo conforman líneas de cocinas
integrales, lavaplatos.
• El portafolio de productos zona de ropa cuenta con: lavarropas, lavatraperos.
• El portafolio de Plomería / Accesorios tiene diferentes líneas para lavamanos,
lavaplatos, baños y cocina.
• El portafolio de productos Eco amigables son caracterizados por ser la línea
económica de FIRPLAK S.A. y ecológica:
• Línea de productos ECO (lavarropas, lavamanos y cocinas)
• Línea ECOVIAL (productos para la señalización vial)
• Línea de ZÓCALOS.

4. MARCO TEÓRICO

4.1 Diagnóstico

Un diagnóstico se constituye como un medio de análisis que permite el
cambio de una empresa, de un estado de incertidumbre a otro de conocimientos, para
su adecuada dirección, por otro lado es un proceso de evaluación permanente de la
empresa a través de indicadores que permiten medir los signos vitales.

Simons (1994). “El diagnóstico de la organización se puede efectuar a
distintos niveles: para la detección de problemas, búsqueda de soluciones parciales y
análisis estratégico. La detección de problemas es un primer paso, pero por si solo no
genera ningún cambio en la empresa. En el segundo nivel, el diagnóstico se
centraliza en el procedimiento de mejora en sí enfatizando un ciclo de resolución de
problemas, este nivel de diagnóstico solo logra mejoras incrementalesdonde las
decisiones de corto plazo no están conectadas con las de largo plazo y los esfuerzos
de mejoramiento son aislados, en direcciones diferentes y con bajo impacto en el
desempeño del negocio”. Simons, Robert (1994). Los sistemas de control como

52
instrumentos para la renovación estratégica. Deusto. España. Recuperado de:
http://www.littec.ungs.edu.ar/pdfespa%F1ol/Diagn%F3stico%20Pyme%20-2.pdf
Según Cummings & Worley (2001). “El diagnóstico es una herramienta de la
dirección y se corresponde con un proceso de colaboración entre los miembros de la
organización y el consultor para recabar información pertinente, analizarla e
identificar un conjunto de variables que permitan establecer conclusiones”

4.2 Procesos

Para Fayol, deben de existir dentro de la empresa ciertas etapas para poder
desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas se encuentran:

Prever: Es formular el programa de acción , el plan es el resultado, la
conducta a desarrollar, las etapas a cumplir y los medios a utilizar; al haber programa
de acción, la necesidad de que exista unidad de programa, de que exista continuidad,
que posee suficiente elasticidad para adecuarse de ser necesario a hechos imprevistos
y que posea la suficiente precisión.

Organizar: Es dotar a la organización del cuerpo social e instrumental. El
órgano más desarrollado de la empresa será sin duda el de la función profesional de
la empresa Ej.: los accionistas, la dirección general, el estado mayor, etc.

53
Mandar: Consiste en hacer funcionar el cuerpo social. Establece al jefe la
exigencia de: conocer al personal que depende directamente, eliminar a los
incapaces, conocer convenios y dar buen ejemplo de sus actos, realizar inspección al
cuerpo social, realizar conferencias y elaborar actas de ellas, no dejarse absorber por
detalles, desarrollar la unión.

Coordinar: Es lograr armonía entre los actos, servicios de acuerdo unos con
otros; cada uno se entera de los actos internos que lo afectan, el programa de acción
se adecúa a las circunstancias. Resultan ser excelente medios de coordinación las
conferencias entre jefes y subordinado entre todas las líneas ascendentes de la
organización.

Controlar: Es verificar que actos se realizan conforme al programa y a las
órdenes impartidas. Se aplica a las personas, las cosas, y los actos. Señala faltas y
errores para ser corregidos y evitar su repetición. Para que sea útil debe aplicarse las
sanciones y las correcciones en tiempo oportuno. Henry Fayol (2003).
Administración Industrial y General. Epigrama LTDA.

4.3 Principios Administrativos

54
A continuación se mencionarán algunos principios de la administración
general, los cuales se pueden destacar y aplicar a un equipo de trabajo, exactamente
al área de despachos, bajo estas reglas se puede asegurar un excelente
funcionamiento y trabajo en equipo.

1. División de trabajo: Es el principio de la especialización en la utilización
de la mano de obra. La división del trabajo se establece para producir más y mejor
aprovechando que la repetición de una misma tarea del hombre: habilidad, seguridad
y precisión. Con la especialización que en su consecuencia surge la división de
poderes.
2. Autoridad - Responsabilidad: Ambas están íntimamente relacionadas. La
autoridad es una combinación de autoridad formal y autoridad personal. Una y otra
deben estar balanceadas. Una es codiciada y la otra temida.
3. Disciplina: es el respeto por convenciones, acuerdos destinados a crear
obediencia. Para que exista disciplina es necesario que existan buenos jefes, acuerdos
claros y justos; su falta provoca caos administrativo.
4. Unidad de mando: Los agentes al ejecutar un acto debe recibir órdenes
únicamente de un solo jefe. Las organizaciones no se adaptan a la dualidad de
mando.
5. Unidad de dirección: Un solo jefe y un solo programa de acción para un
conjunto de operaciones que tienen un mismo fin.

55
6. Subordinación del interés particular al interés general: Las debilidades, el
egoísmo y la ambición suelen hacer perder de vista el interés general. Los medios
para realizar la conciliación entre estos intereses son: La firmeza y en buen ejemplo
de los jefes, convenios equitativos, atenta vigilancia.
Convenios implica reglas de juego, reglamentos, cultura organizacional.
7. Remuneración al personal: El precio por los servicios prestados debe ser
equitativo y satisfacer a ambas partes. Depende de las circunstancias externas del
ambiente, del valor de los agentes y del modo de retribución adoptado.
Los modos utilizados son: El jornal, por tarea, por pieza.
Así el pago por tiempo no reconoce el avance del trabajo, el pago por pieza
desconoce la calidad, el pago por trabajo suele ser difícil en tareas grupales.
8. Centralización: Las sensaciones convergen hacia el cerebro que dirige y
establece las órdenes para todas las partes del organismo. Se trata de establecerla
pero con el límite favorable a la empresa.
9. Jerarquía o cadena escalar: La vía jerárquica es la serie de jefes desde la
autoridad superior hasta el nivel operativo. El planteo está vinculado con una línea de
mando y es malo que el funcionario se desvíe de ella, salvo que se tenga
autorización, se comunique lo acordado y que el superior lo comparta.
10. Orden: Un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. En
cuestión de materiales se trata de evita las pérdidas de materiales y de tiempo. En
cuestión de orden social implica el hombre adecuado para la tarea adecuada.
11. Equidad: Significa una mezcla de lealtad, justicia y benevolencia. Muchas
veces el jefe debe llenar los vacíos que los convenios y reglas dejan.

56
12. Estabilidad del personal: En general en las empresas prósperas el personal
es estable. Un jefe de alta categoría es muy caro. La gerencia debe lograr establecer
sistemas que retengan al personal.
13. Iniciativa: Es la capacidad de concebir y ejecutar cosas. Requiere mucho
tacto incentivar la iniciativa en el marco del respeto a la autoridad y disciplina. La
descentralización de autoridad facilita la iniciativa.
14. Espíritu de equipo: Se debe evitar dividir al personal y abusar de las
comunicaciones escritas. Las comunicaciones verbales aseguran armonía, claridad y
rapidez. Henry Fayol (2003). Administración Industrial y General. Epigrama LTDA.

De acuerdo a los principios anteriores de Henry Fayol (2003) y analizándolos
de acuerdo a las observaciones realizadas en el área de despachos se puede deducir
que en el área de despachos de FIRPLAK S.A. debe intensificar en el principio de
división del trabajo por los problemas que han incurrido al momento de recibir y
despachar la mercancía, además deben optar por apropiarse y tener sentido de
responsabilidad de acuerdo a su labor diaria, además la empresa debe velar por
brindarle estabilidad al empleado, esto logrará que el empleado se sienta a gusto y
con sentido de pertenencia, de este modo se puede lograr compromiso y una mejora
significativa del clima laboral.

Según Idalberto Chiavenato (2001) en su libro Fundamentos de
Administración, organiza el Proceso Administrativo de la siguiente manera.

Figura 2. Proceso Administrativo I

De acuerdo a la gráfica anterior, se puede definir el proceso de despachos
como un área que depende directamente de los cuatro principios de la
administración, es un área de subordinados que están directamente involucrados con
los objetivos de la empresa.

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemático; se entiende
de la siguiente manera:

Figura 3. Funciones del Administrador

El Desempeño de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo,
como se observa a continuación:

Figura 4. Ciclo Administrativo

Las funciones del administrador,es decir el proceso administrativo no solo
conforman una secuencia cíclica, pues se encuentran relacionadas en una interacción
dinámica, por lo tanto el Proceso Administrativo es cíclico, dinámico e interactivo,
como se muestra en el siguiente gráfico:

Figura 5. Proceso Administrativo II

Las funciones Administrativas en un enfoque sistémico conforman el proceso
administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificación,
Organización, Dirección y Control, son solo funciones administrativas, cuando se
consideran estos cuatro elementos (planificar, organizar, dirigir y controlar) en un

59
enfoque global de interacción para alcanzar objetivos, forman el proceso
administrativo.

Figura 6. Funciones Administrativas

Fuente: Introducción a la Teoría General de la Administración. Autor: I.
Chiavenato (2001).

La planificación se debe definir en el área de despachos de modo que las
actividades diarias del área sean planificadas, sin esta organización se podría incurrir
en el trabajo bajo demanda diaria como se está realizando.

La organización del área de despachos es clave para poder cumplir los
objetivos de entrega del producto al cliente, se deben empoderar del proceso en el

60
cual están inmersos, la responsabilidad es muy importante para que el producto salga
de la empresa de la forma como el cliente lo solicito.

Con relación a la dirección, el área debe cumplir con los objetivos de la
empresa a cabalidad, esto se puede lograr definiendo en los cargos cada responsable
por proceso, además motivar a los empleados a realizar las tareas que se han
encargado de manera correcta y sin fallas.

Controlar el proceso, mantener una posición vigilante de acuerdo a las tareas
solicitadas.

CAPÍTULO I

5. FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DEL PROCESO Y
PROCEDIMIENTO DEL DEPARTAMENTO DE DESPACHOS

Para detectar los factores internos y externos que afectan el proceso y
procedimiento del área de despachos fue necesario recopilar la información
suministrada por el departamento de atención al cliente de FIRPLAK S.A., estos
datos son obtenidos a partir de los formatos de devoluciones de mercancía
diligenciados por el área anteriormente mencionada.

Según la información obtenida comprendida entre los meses de noviembre de
2010 y septiembre de 2011, se presentaron 80 devoluciones de diferentes ciudades,
para un total de 391 productos devueltos.

5.1 Factores de Devolución

En las siguientes gráficas se puede observar los factores internos y externos
por los cuales se generan las devoluciones de mercancía.

Gráfica 1.Devolución de Mercancía. Noviembre 2010 – Septiembre 2011

Gráfica 2. Cantidad Productos Devueltos. Noviembre 2010 – Septiembre 2011

De acuerdo a las gráficas anteriores se puede observar que los factores de
devolución más representativos son:
• Referencia no solicitada: Es el principal factor de devoluciones
con un porcentaje del 31,5% debido a que se le envían a los clientes el
producto o color diferente al que él esperaba de acuerdo a su requerimiento.
La cantidad de productos devueltos por este factor entre Noviembre de 2010
y Septiembre de 2011 es de 123 unidades.
• Despacho incompleto: El porcentaje de devoluciones por este
factor es de 27,1%, con una cantidad de 106 productos devueltos
correspondiente a faltantes en los pedidos de los clientes.

64
• Quebrado: La cantidad de productos devueltos por quebrado es
de 63 unidades, con un porcentaje de devoluciones de 16,1%.
• Sin códigos de barras: Este factor corresponde a los 22
productos devueltos por no tener los códigos de barras, con un porcentaje de
devoluciones de 5,6%.
• Ciudad destino trocado: Este factor corresponde a los
productos enviados a otra ciudad diferente a la indicada por el cliente para
recibir el producto. El porcentaje de devolución por este motivo es de 4,1% y
16 productos devueltos.

5.2 Responsable

Las principales aéreas responsables de las devoluciones son: Despachos con
32 devoluciones, seguido por la transportadora con 31 devoluciones, se presentaron 6
devoluciones por parte del área comercial y 5 devoluciones por responsabilidad del
área de pedidos.

Gráfica 3. Responsables de las Devoluciones

De acuerdo a las etapas mencionadas por Henry Fayol (2003) en el libro
Administración General e Industrial, podemos establecer que en el proceso de
Despachos de FIRPLAK S.A., hace falta:

• Preveer: “Es formular el programa de acción , el plan es el resultado,
la conducta a desarrollar, las etapas a cumplir y los medios a utilizar;
al haber programa de acción, la necesidad de que exista unidad de
programa, de que exista continuidad, que posee suficiente elasticidad
para adecuarse, de ser necesario a hechos imprevistos y que posea la
suficiente precisión.” De acuerdo a la cantidad de productos
devueltos en este lapso de tiempo se puede establecer que esta etapa
no se está cumpliendo a cabalidad puesto que los errores se siguen

66
cometiendo en repetidas oportunidades, se trabaja sobre el día a día
resolviendo problemas, no hay un plan de mejora para el proceso, no
se tiene un plan de acción para evitar recaer en futuros inconvenientes
en la distribución del producto, es por esto que se considera que si se
implantará este principio la empresa FIRPLAK S.A., principalmente
el departamento de despachos puede evitar las pérdidas ocasionadas
por las devoluciones del producto.
• Coordinar: “Es lograr armonía entre los actos, servicios de acuerdo
unos con otros; cada uno se entera de los actos internos que lo afectan,
el programa de acción se adecúa a las circunstancias. Resultan ser
excelente medios de coordinación las conferencias entre jefes y
subordinado entre todas las líneas ascendentes de la organización.” A
pesar de evidenciar trabajo en equipo en el departamento de
despachos, se pudo establecer que existen serios problemas con la
forma en que se está manipulando el producto en el transporte y
debido a esto, no se le entrega al cliente el pedido a satisfacción.
• Controlar: “Es verificar que actos se realizan conforme al programa y
a las órdenes impartidas. Se aplica a las personas, las cosas, y los
actos. Señala faltas y errores para ser corregidos y evitar su repetición.
Para que sea útil debe aplicarse las sanciones y las correcciones en
tiempo oportuno.” Se debe aprender de los errores en los envíos de
los producto y velar porque no se repitan, desde noviembre de 2010
se ha venido incurriendo en los mismos errores y aun no se ha

67
implementado ninguna acción de mejora, problemas de diferente
índole como: Envió de referencias no solicitadas, envíos a ciudades
diferentes, elementos que salen bien de la empresa y llegan al cliente
en malas condiciones, todos estos errores en el proceso deben tener un
responsable y este debe realizar acciones correctivas para que no
vuelva a suceder.

CAPÍTULO II

68
6. CAUSAS DE LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DETERMINANDO
SU TIPO, FRECUENCIA Y NIVEL DE INCIDENCIA

El método de observación se le realizó a las siguientes áreas:
• Despachos, pedidos, facturación y transportadora.

6.1 Despachos

En el proceso de observación se detectó que a pesar de que despachos
es el área con mayor responsabilidad en las devoluciones de la mercancía, la mayoría
de los errores son ocasionados por factores ajenos a ellos, como urgencias en los
despachos, debido a que el área comercial maneja una alta presión sobre esta área
para que todo se despache de inmediato sin respetar los tiempos de entrega
establecidos por la empresa, esto hace queen los despachos se genere desorden.
También se detectó que el área de producción no le entrega la mercancía a despachos
en el tiempo establecido, esto hace que despachos se atrase en la entrega del producto
a la transportadora y en consecuencia FIRPLAK S.A. no le entregue a tiempo al
cliente generando una insatisfacción en este y en muchos casos que el cliente
devuelva el producto.
Se puede decir entonces, que “Un cliente es aquel consumidor que adquiere
un bien o un servicio de una empresa y satisface en igual o mayor grado sus
expectativas; lo cual hace que esas variables de satisfacción o satisfactores obtenidos,

69
induzcan a este consumidor a iniciar un proceso de fidelización hacia este producto,
esa marca o esa organización empresarial. Podríamos deducir entonces que para que
un cliente se fidelice a un producto o servicio, se requiere la presencia de un valor
agregado: un servicio, o dicho de otra forma, que exista calidad en el servicio en esa
relación de interacción comprador-empresa.

Por lo tanto se puede decir que el cliente es la razón de ser de una
empresa, y además, aquél que le puede garantizar su futuro” (Domínguez,
2006, pág. 2)

Otra variable detectada en el área de despachos es el no uso de los
implementos de seguridad que les suministra la empresa a los empleados (gafas,
cinturón, guantes y tapones auditivos), la falta de estos elementos puede causar
enfermedades de salud ocupacional, y en muchas ocasiones estas enfermedades
generan ausentismo de los empleados del área de despachos o accidentes de trabajo,
lo cual puede afectar el desempaño del área, ya que no se cuenta con personal
capacitado para reemplazos. A continuación se detalla brevemente los implementos
de seguridad y las consecuencias del no uso de estos implementos:

ELEMENTO DE
PROTECCIÓN
INDUSTRIAL A
EMPLEAR

CONSECUENCIAS DE
SU NO UTILIZACIÓN
EJEMPLO DE
TAREAS EN LAS QUE
SE UTILIZA

70
Botas de seguridad
Golpes de objetos o clavado
de elementos punzantes que
pueden provocar la
amputación del miembro o
lesiones en los pies causados
por la caída de elementos
pesados.
Trabajos con cargas
suspendidas, trabajos en
medios con elementos
punzantes, manipulando
materiales pesados.
Protectores Auditivos,
tampones auditivos.
Pérdida de Audición
Manejo de herramientas
que generan demasiado
ruido.
Gafas de Seguridad
Introducción de Objetos
extraños en ojos
Caída de esquirlas de
madera, fibra de vidrio,
protección contra golpes
causados al manipular la
mercancía.
Faja Lumbar
Esguinces, lumbagos,
lesiones oseoesqueléticas.
Cargas Manuales,
levantamiento de
productos pesados, uso de
herramientas y materiales
que requieren grandes
esfuerzos.
Tabla No 1. Elementos de Seguridad Industrial y su Utilización
Prevaliacgp (2009). Recuperado:
(http://www.prevaliacgp.com/docs/ASEPMO2009/cuadriptico_asepmo.pdf)

En el proceso de la aplicación de las encuestas se evidenció la falta de
motivación de los empleados del área de despachos, debido al poco interés de
responder a las preguntas y la poca información suministrada.
En el campo de observación se reafirmó la desmotivación por parte del
personal, puesto que la jornada en el que estaban realizando el despacho era un
horario extra laboral y las demás áreas ya habían abandonado las instalaciones,
durante este tiempo (1.5 horas) se evidenció que la disposición para realizar las
actividades no era la más adecuada. Además, constantemente se dirigían al director
Logístico reclamando por el tiempo extra laboral y que no les estaban remunerando.

“Una persona desmotivada, de forma reiterada, no cumple con sus
obligaciones profesionales porque “no quiere” y su actitud o conducta es contraria o
indiferente a los objetivos establecidos por la empresa.
Una persona desmotivada es aquella a la que le faltan “motivos” para lograr
lo que deseamos.
Una persona desmotivada se caracteriza por que no tiene ningún o muy
escaso interés por su trabajo, porque sus energías están bloqueadas en el lugar donde
presta sus servicios. Fuera de la empresa puede ser una persona “súper-motivada” en
actividades totalmente desinteresadas, pero en su puesto de trabajo es la evidencia
clara de la apatía, el desinterés, etc.” (Urcola, 2008, pp. 151-152).

6.2 Transportadora

La transportadora es uno de los mayores responsables de las
devoluciones. Según lo observado en el cargue de la mercancía, el personal de la
transportadora no manipula el producto correctamente, los auxiliares enviados son
insuficiente para esta actividad, debido al tamaño y peso de productos como bañeras.
El manejo incorrecto del producto genera averías en el mismo y por consiguiente
devoluciones por parte del cliente. A pesar de que la empresa transportadora asume
el valor de la mercancía por estar asegurada, el cliente ya ha percibido una imagen
negativa de FIRPLAK S.A. “El transporte de mercancía es una función de extrema
importancia dentro del mundo de la distribución, ya que en él están involucrados

72
fundamentalmente tres aspectos básicos, tales como la calidad del servicio que
damos a nuestros clientes, coste añadidos al producto de difícil recuperación e
inversiones de capital requeridas.

La calidad del servicio de transporte está en función de las exigencias del
mercado, englobando una serie de conceptos relacionados entre otros con los
siguientes aspectos:
• Rapidez y puntualidad en la entrega, fiabilidad en las fechas
prometidas, seguridad e higiene en el transporte, cumplimiento de los
condicionantes impuestos por el cliente (horarios de entrega, etc.)”. (Anaya,
2009, pp. 17 – 19)

A pesar de no impactar de manera significativa los resultados del informe de
devoluciones, el método de observación se implementó también en el área de pedidos
y facturación debido a que estas áreas interactúan constantemente con el proceso de
despacho del producto.

6.3 Pedidos

En el ejercicio se evidenció que la persona encargada de digitar los pedidos
tiene muy buen manejo de la información, conocimiento del puesto de trabajo, y
sentido de pertenencia por la empresa. A pesar de la buena disposición de este

73
empleado, se observó la constante interrupción de su labor a causa de las llamadas
telefónicas frecuentes que realizan el área comercial y los clientes,

Otro factor que puede generar errores y atrasos en este proceso es el mal
diligenciamiento del formato de los pedidos por parte de los asesores quienes son los
encargados de suministrar dicha información al departamento de pedidos.

6.4 Facturación

Se detectó que el encargado de facturar, no realiza ningún tipo de
verificación de la información ingresada al sistema por parte de pedidos en el
momento de generar la factura y en muchas ocasiones los errores son remitidos al
cliente.
Se evidenció que las urgencias en los despachos de los productos afectan el
proceso de facturación, debido a que no se puede realizar las actividades o funciones
de forma ordenada y comparativa con el pedido del cliente.

CAPITULO III

7. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PARA EL DEPARTAMENTO DE
DESPACHOS DE LA EMPRESA FIRPLAK S.A.

7.1 Matriz Axiológica

Con la realización de esta matriz axiológica se busca definir los
valores de la organización, mediante la identificación de los grupos de referencia y
los principios que los rige.

GRUPO DE
REFERENCIA
PRINCIPIOS Y
VALORES
AREA DE
COMPRAS
CLIENTES
ÁREA DE
PRODUCCIÓN
EMPLEADOS

FACTURACIÓN

EMPRESA
TRANSPORTADORA
Honestidad X X X X X X
Respeto X X X X X X
Puntualidad X X X X X X
Trabajo en
equipo
X - X X X X
Calidad X X X X X X
Competitividad X X X X X X
Rentabilidad X - X X X -

75
Tolerancia al
errorX - X X X -
Tabla No 2. Matriz axiológica

Honestidad: La honestidad es un valor muy importante que toda persona del
área de despachos debe proyectar en cada una de sus actitudes, tanto en las
actividades que realiza, hacia los proveedores, clientes y la compañía se debe
mostrar este valor en las labores y esto permitirá reflejar la transparencia de la
empresa.
Respeto: Las actividades diarias de los empleados del área de despachos de
FIRPLAK S.A. se inspiran en el respeto hacia todos los grupos de referencia como
compras, producción, despachos, clientes, empleados. La empresa respeta las
creencias, derechos, valores y obligaciones que rigen a cada persona.
Puntualidad: La puntualidad es muy importante para el área de despachos,
tanto al inicio del proceso y a la finalización de este, la entrega del producto debe
comprometer a todos los miembros con los cuales interfiere, también se debe ser
puntual en el trabajo que requiere la empresa, compras, despachos y el cliente, así se
ofrecerá un servicio con calidad.
Trabajo en equipo: Este principio permitirá que el alcance de ventajas
competitivas, logrando guiar las actividades al cumplimiento de la misión y visión de
la empresa, un trabajo en equipo con el área de compras, producción y la empresa
transportadora de mercancía permitirá innovar los procesos que actualmente se están
llevando a cabo y de esta manera los clientes se sentirán satisfechos.

76
Calidad: El área de despachos debe garantizar el cumplimiento de la misión
y visión de la empresa, esto se logra procurando entregar siempre un producto con
altos estándares de calidad, no solo a la salida del producto del área, sino también al
momento de recibir el producto que finalmente se le entregara al cliente.
Competitividad: En el área de despachos debe mostrarse al momento del
embalaje del producto, procurando siempre lograr la mayor satisfacción del cliente,
de la empresa, del área de compras y de los demás departamentos con los cuales se
interfiere, satisfaciendo las necesidades del cliente interno y externo atendiendo las
solicitudes y requerimientos y contribuyendo en la medida de sus capacidades a
generar un valor agregado al servicio que se presta.
Rentabilidad: El área de despachos tiene como tarea principal enviar un
producto de calidad al cliente, cuando el producto se entrega a la empresa
transportadora mal embalado o enviado incompleto al cliente, la empresa debe
incurrir en gastos de transporte por devoluciones, esto además de causar pérdidas de
tiempo y de mano de obra, aleja cada vez más del objetivo principal de la empresa, el
cual es lograr una utilidad neta del 10% en2012. Es por esto que este valor es tan
importante y afecta únicamente a los miembros de la empresa.
Tolerancia al error: La tolerancia al error del área de despachos debe ser
mínima, por ser el final del proceso esta área es crítica para que el producto salga de
la empresa de una manera exitosa, cuando un producto es embalado con errores
desde el inicio del proceso y ha pasado desapercibido, será entregado al cliente de
esta forma y esto incurrirá en problemas con los clientes, es por esto que es
importante crear un sistema tolerante a errores, usando medidas preventivas para

77
reducir la posibilidad de que se incurra en un error, así se minimizarán costos, tiempo
y recursos al momento de un error en el proceso.

7.2 Perfil de Capacidad Interna PCI

La tabla que aparece a continuación es la Capacidad Interna PCI para la
empresa FIRPLAK S.A. en cuanto a su capacidad del talento humano, Competitiva o
de mercadeo, financiera, y capacidad tecnológica.

DEBILIDADES FORTALEZAS IMPACTO CAPACIDAD DE
TALENTO HUMANO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Personal Calificado x X
Formación Continua X x
Clima Organizacional X x
Participación x X
DEBILIDADES FORTALEZAS IMPACTO CAPACIDAD
COMPETITIVA O DE
MERCADOS ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Ubicación física x X
Portafolio de Servicios x x
Atención al Cliente x x
Marca (empresa líder) x x
Precios Justos x X
DEBILIDADES FORTALEZAS IMPACTO CAPACIDAD
FINANCIERA ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Inventarios Productos x x
Contratación Outsourcing X x
Fuerza de ventas x X
Know How x x
Proyectos x X
DEBILIDADES FORTALEZAS IMPACTO CAPACIDAD
TECNOLOGICA ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Alta tecnología X x
Procesos Definidos x x
Información Sistematizada x X
Innovación X x

Tabla 3. Perfil de Capacidad Interna PCI

Pasa…

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Oportunidad de trabajo en conjunto entre el
almacén general, el área de despachos y el área
de operaciones.
Los reducidos tiempos que está ofreciendo la
competencia para entregar el producto.
Cuando un producto reingresa a la empresa ya
sea por mala fabricación o errores durante el
transporte retrasa no solo los despachos hacia
los clientes sino también la producción de la
empresa.
El clima organizacional del área de despachos
no es el adecuado, esto es causado por
problemas en la información porque esta es
desordenada e ineficiente.
Exigir más compromiso al proveedor del
transporte de la mercancía, cuando se cometan
errores se debe procurar que sean resueltos en
próximos casos.
Interacción deficiente entre las personas del
área de despachos con las áreas del almacén
general y producción.
Oportunidad de códigos de barra en todos los
productos
El proveedor que transporta el producto no lo
manipula de manera adecuada.

Continuación…
FORTALEZA DEBILIDADES
Trabajo en equipo dentro del área de
despachos.
Existe cierto desconocimiento por parte del
área de compras o facturación con respecto a
los procesos del área de Despachos.
El área de trabajo del departamento de
despachos está bien delimitada y la mercancía
puede fluir correctamente hacia el área de carga
de mercancía.
Se desconoce por parte del área de despachos
los procesos de las otras áreas con quienes se
interactúa.
Al momento de una devolución la información
es muy detallada, lo que impide que al
momento de reenviar el producto se incurra
nuevamente en un error.
Personal con experiencia
Los empleados del área de despachos deben
manejar una alta responsabilidad con las
órdenes de compra, usualmente deben manejar
muchas órdenes de compra y deben estar
pendientes de cada una con igual importancia,
debido a esta gran compilación de documentos,
se convierte físicamente imposible realizar
todas las tareas en el momento adecuado.
Comunicación interna dentro del área de
despachos
La fuerza de ventas en ocasiones hace
requerimientos complejos, puesto que necesitan
despachar productos en tiempos muy cortos.
Se trabaja sobre el día a día resolviendo
problemas lo que causa horas extras y desorden
en la operación.
El área de despachos trabaja con operación
diaria y se desconoce el volumen con el que se
va a trabajar con suficiente anterioridad.

Desconocimiento de responsabilidades por
parte de los empleados del área de despachos.

81
Antes que el producto llegue al área de
despachosha tenido que pasar por muchos
pasos.

Pasa…
Continuación…
OPORTUNIDADES AMENAZAS
La información entregada al área de despachos
muchas veces no es veraz ni oportuna.

Desconocimiento por parte de las áreas para
saber cuándo una orden puede ser despachada.

Tabla 4 Hoja de Trabajo Análisis DOFA

7.4 Matriz de Impactos

Pasa…

Continuación…
IMPACTO IMPACTO
FORTALEZAS
ALTO MEDIO BAJO
OPORTUNIDADES
ALTO MEDIO BAJO
Trabajo en equipo dentro del
área de despachos.
X
Oportunidad de trabajo en
conjunto entre el almacén
general, el área de
despachos y el área de
operaciones.
x
El área de trabajo del
departamento de despachos
está bien delimitada y la
mercancía puede fluir
correctamente hacia el área
de carga de mercancía.
X
Al momento de una
devolución la información es
muy detallada, lo que impide
que al momento de reenviar
el producto se incurra
nuevamente en un error.
X
Exigir más compromiso
al proveedor del
transporte de la
mercancía, cuando se
cometan errores se debe
procurar que sean
resueltos en próximos
casos.
X

Pasa…

Continuación…
IMPACTO IMPACTO
DEBILIDADES
ALTO MEDIO BAJO
AMENAZAS
ALTO MEDIO BAJO
Existe cierto
desconocimiento por parte
del área de compras o
facturación con respecto a
los procesos del área de
Despachos.
X
Los reducidos tiempos
que está ofreciendo la
competencia para
entregar el producto.
X
Se desconoce por parte del
área de despachos los
procesos de las otras áreas
con quienes se interactúa.
X
Cuando un producto
reingresa a la empresa ya
sea por mala fabricación
o errores durante el
transporte retrasa no solo
los despachos hacia los
clientes sino también la
producción de la empresa.
X
Los empleados del área de
despachos deben manejar
una alta responsabilidad con
las órdenes de compra,
usualmente deben manejar
muchas órdenes de compra y
deben estar pendientes de
cada una con igual
importancia, debido a esta
gran compilación de
documentos, se convierte
físicamente imposible
realizar todas las tareas en el
momento adecuado.
X
El clima organizacional
del área de despachos no
es el adecuado, esto es
causado por problemas en
la información porque
esta es desordenada e
ineficiente.
X
La fuerza de ventas en
ocasiones hace
requerimientos complejos,
puesto que necesitan
despachar productos en
tiempos muy cortos.
X
Interacción deficiente
entre las personas del área
de despachos con las
áreas del almacén general
y producción.

Se trabaja sobre el día a día
resolviendo problemas lo
que causa horas extras y
desorden en la operación.
X
El proveedor que
transporta el producto no
lo manipula de manera
adecuada. X

Tabla No 5 Matriz de Impactos

7.5 Análisis DOFA

En el cuadro que aparece a continuación se puede encontrar los análisis con
respecto a la matriz DOFA planteada. Dentro de cada uno aparecerá una estrategia el
cual puede ser una propuesta de mejoramiento de los factores internos y externos que
afectan el área de despachos.

IMPACTO IMPACTO
DEBILIDADES
ALTO MEDIO BAJO
AMENAZAS
ALTO MEDIO BAJO
El área de despachos trabaja
con operación diaria y se
desconoce el volumen con el
que se va a trabajar con
suficiente anterioridad.
X

Desconocimiento de
responsabilidades por parte
de los empleados del área de
despachos.
X

Antes que el producto llegue
al área de despachos ha
tenido que pasar por muchos
pasos.
X

La información entregada al
área de despachos muchas
veces no es veraz ni
oportuna.
X

Desconocimiento por parte
de las áreas de cuando una
orden puede ser despachada.
X

85
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Exigir más compromiso al
proveedor del transporte
de la mercancía, cuando se
cometan errores se debe
procurar que sean
resueltos en próximos
casos.
El proveedor que
transporta el producto no
lo manipula de manera
adecuada.

Oportunidad de trabajo en
conjunto entre el almacén
general, el área de
despachos y el área de
operaciones.
Cuando un producto
reingresa a la empresa ya
sea por mala fabricación o
errores durante el
transporte retrasa no solo
los despachos hacia los
clientes sino también la
producción de la empresa.
FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Trabajo en equipo dentro
del área de despachos.
Desarrollar un proceso de
despacho entendible para
todas las áreas.
Definir muy claramente
las actividades que se
realizan en el área de
despacho para disminuir
los tiempos en la ejecución
y así poder realizar una
correcta recepción y
despacho del producto, de
este modo no se retrasara
la producción. Trabajo en
conjunto con el
transportador de la
mercancía, capacitación
para la correcta
manipulación del
producto.

Pasa…

Continuación…
FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Realizar acuerdos con la
empresa transportadora
exigiendo cumplimiento y
compromiso de acuerdo a
la fragilidad y costo del
producto que se está
transportando.
Acordar con la empresa
transportadora una alianza
que garantice a FIRPLAK
S.A. total tranquilidad en
el desplazamiento de su
producto, esto se puede
lograr por medio de
capacitaciones donde el
objetivo principal sea la
correcta manipulación y la
concientización al
empleado de la fragilidad
del producto que se está
manipulando o
transportando.
Al momento de una
devolución la información
es muy detallada, lo que
impide que al momento de
reenviar el producto se
incurra nuevamente en un
error.
Analizar la futura
implementación de este
proceso y la integración e
involucración de todas las
áreas para que al momento
de enviar la mercancía al
cliente por primera vez y
de este modo disminuir los
errores.
Verificar si la cantidad de
personas del área de
despachos es el indicado
puesto que muchas veces
la empresa necesita una
máxima ocupación del
área tanto con productos
que llegan por
devoluciones como los
que salen nuevos hacia el
cliente.

Pasa…

Continuación…

DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Existe cierto
desconocimiento por parte
del área de compras o
facturación con respecto a
los procesos del área de
despachos.
Realizar reuniones
mensuales entre las áreas
que intervienen con
despachos, en estas
reuniones lo que se
buscara es compartir
conocimientos o
experiencias adquiridas y
compartirlas, así mismo
poder integrar estas áreas
para que se puedan
visualizar como un equipo.
Establecer un número de
días para entregar el
producto, el área
comercial desconoce las
demoras que se pueden
generar al momento de
enviar el producto, así se
podrá cumplir al cliente,
se podrán planear los
envíos y no se trabajara
bajo operación diaria.
El área de despachos
trabaja con operación
diaria y se desconoce el
volumen con el que se va a
trabajar con suficiente
anterioridad.
Planear la organización e
integración de las áreas de
despachos, facturación y
producción, esto se puede
realizar mediante planes
de integración y
conocimiento de las
labores en las que incurre
cada área, esto se realizara
para