Equipos Autodirigidos - KARLA MANRIQUEZ CABALLERO

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Unidad 2: Administración del proceso de desarrollo organizacional.
Desarrollo Organizacional
						
Nombre de la materia
Desarrollo Organizacional
Nombre de la Licenciatura
Psicología Organizacional
Nombre del alumno
Karla Manríquez Caballero
Matrícula
000000
Nombre de la Tarea
Caso. Administración del proceso de desarrollo organizacional.
Unidad 2
Administración del proceso de desarrollo organizacional.
Nombre del Tutor
Samantha Yamileth Rosas Calderón
Fecha
20 de Marzo del 2016
CASO. LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
Introducción
De acuerdo con García González (2000), las organizaciones tradicionales se suelen caracterizar por tener ejecutivos agobiados con decisiones tácticas, gerentes que retienen el control de la empresa, supervisores que toman todas las decisiones de operación y empleados que sólo realizan lo necesario para cumplir con lo solicitado. Por otro lado, las organizaciones que se enfocan en contar con equipos de trabajo se caracterizan por tener ejecutivos que toman decisiones estratégicas, gerentes y supervisores que quitan las barreras para que los subordinados puedan exceder los estándares y así ejecuten funciones técnicas y administrativas, reduzcan la burocracia, aumenten la productividad y se eliminen las quejas de los clientes.
Según la autora, estos grupos de trabajo son denominados Equipos Autodirigidos los cuales define como el grupo de empleados que cuentan con múltiples habilidades, y son quienes tienen la responsabilidad de terminar un producto, proceso o servicio, además tienen la libertad de manejar sus operaciones mejorándolos continuamente.
Señala la autora que para que la empresa sea efectiva a través de los equipos autodirigidos, es necesario que se cambie la forma de trabajar modificando varios sistemas organizacionales, y para esto se debe desarrollar y ejecutar un cambio planeado.
Preguntas
1. ¿Cómo crees que el consultor implantó el proceso de DO sobre equipos autodirigidos?
Creo que el consultor que contrato la empresa implantó el proceso de Desarrollo Organizacional sobre el equipo autodirigido para la nueva planta de la siguiente forma, de acuerdo con García González (2000):
Primero la Iniciación. El equipo autodirigido efectúo los siguientes puntos: entrenar con dinámicas de equipos, crear el hábito de llevar a cabo juntas, establecer normas y contar con ayuda externa.
Segundo el Desarrollo. En esta etapa de la formación del equipo autodirigido se aumentó, perfeccionó y mejoró la organización del equipo, para lo que se debió crear un sistema de objetivos cuantificables, llevar un entrenamiento técnico-social, desarrollar el liderazgo, aprender a solucionar problemas de factor humano y asignar a un asesor.
Tercera la Consolidación. En esta etapa ya se debió haber logrado la formación del equipo de trabajo autodirigido contando con las siguientes características: liderazgo y metas definidos, habilidad en la detección de problemas técnicos y humanos, cohesión, autocontrol, solución de conflictos, innovación, sentido de pertenencia, empatía, motivación interna y excelente comunicación.
Cuarta la Madurez. Es la última etapa, en la que el equipo autodirigido responde automáticamente a los retos, tiene los objetivos claros y tiene un sentido de unidad. Los miembros del equipo resuelven problemas y toman decisiones firmes sin dudar. Las características del equipo completamente formado son: eficiencia grupal, autonomía de equipo, responsabilidad de aprendizaje, liderazgo definido y compartido, desarrollo continuo, trascendencia, reconocimiento interno y metas bien definidas.
Además de lo anterior, considero que el consultor le notificó al comité directivo que tenía que reunirse frecuentemente con el equipo autodirigido al inicio del proceso, y después, que sólo se reunirían cuando el equipo necesitara aprobación o guía. 
2. ¿Cuáles fueron los principales obstáculos a los que se enfrentó?
Según Hernández Palomino, Gallarzo & Espinoza Medina (2011), los equipos de trabajo están formados por personas que pueden mostrar conductas que disminuyan el desempeño si es que no se crea la sinergia positiva que deben tener. Por lo que el consultor que contrato la empresa para el proceso del cambio se enfrentó a los siguientes obstáculos:
Pereza social. Se refiere a la disminución del esfuerzo individual para realizar un trabajo al estar dentro de un grupo. Furnham (citado por Hernández Palomino, Gallarzo & Espinoza Medina, 2011), explica que este proceso se da por lo siguiente:
Este proceso puede atribuirse al efecto social de cualquier grupo que se divide de manera aproximadamente equitativa entre sus miembros. Por consiguiente, cuanto más grande sea el grupo, menor será el efecto de cada uno de los miembros. La responsabilidad es difusa y los miembros se sienten (literalmente) menos responsables de ‘tirar su peso’. Tal vez esto se deba, en parte, a que los miembros del grupo consideran que su participación en menos necesaria.
Comunicación Informal. Es también llamada como rumores, la cual es un fenómeno que nace dentro del grupo para transmitir información que no es enviada por los canales autorizados por la organización. Los rumores no están controlados por la gerencia, por lo que son percibidos por los empleados como más creíbles y confiables que las comunicaciones formales. Los rumores son utilizados para servir a los propios intereses de las personas que participan en ellos.
Conformidad. Es cuando un individuo muestra deseos de integrarse a un grupo, o mantener la aprobación de los otros, puede modificar sus actitudes u opiniones para adecuarlos a la filosofía que el grupo manifiesta.
Conducta anómala en el trabajo. Son actos antisociales de miembros del equipo que faltan deliberadamente las normas establecidas, lo que trae como consecuencia resultados negativos para la empresa. Algunos ejemplos de conductas anómalas son: Producción (salirse antes de tiempo, trabajar con lentitud deliberada, desperdiciar recursos, etc.), Propiedad (sabotaje, mentir sobre las horas trabajadas, robar a la organización, etc.), Política (mostrar favoritismos, difundir chismes y rumores, culpar a los compañeros, etc.), Agresión personal (hostigamiento sexual, insultos, robar a compañeros, etc.).
Otros obstáculos a los que se enfrentó el consultor debido a la resistencia al cambio son: Percepciones; las personas se resistirán a los posibles impactos del cambio sobre sus vidas, Personalidad; algunos aspectos de la personalidad predisponen a ciertas personas a resistirse al cambio como el dogmatismo, la dependencia, etc. Hábitos; la gente puede continuar respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Amenazas al poder o influencia; algunas personas de las organizaciones contemplan el cambio como una amenaza a su poder o influencia. Temor a lo desconocido; el temor a lo desconocido hace que las personas se angustien, ya que cada cambio importante trae consigo un elemento de incertidumbre. Razones económicas; algunos empleados temen que luego de aplicados los cambios, no se desempeñarán tan bien y no serán tan valiosos para la organización, los supervisores o los compañeros de trabajo.
3. ¿De qué manera la contribución del DO ayudó a lograr el objetivo que perseguía la empresa?
El Desarrollo Organizacional contribuyo en la correcta planeación de la implementación de los equipos autodirigidos, efectuando un programa planeado de educación para conocer el procedimiento para capacitar al equipo y para hacerlo autosuficiente, como los nuevos adelantos en organización lo establece. Así el DO ayudó a la empresa a alcanzar el objetivo de crear un equipo autodirigido para su nueva planta, sólo faltaría esperar que la dirección pueda superar los obstáculos que se puedan presentar durante la consolidación del equipo y que se comiencen a ver los resultados esperados. Lo que llevará tiempo pues el DO es un proceso a largo plazo.
Otra contribución del DO, según García González (2000), son los beneficios que le aporta al empleado al pertenecera un equipo autodirigido:
· Desarrollo y capacitación
· Incremento de motivación
· Poder de decisión
· Autonomía
· Sentido de propiedad
· Mayor mercantibilidad
· Fomento de creatividad e iniciativa
· Aumento de habilidad para solucionar problemas.
· Reconocimiento a su trabajo.
Y los beneficios que trae a la empresa un equipo autodirigido son:
· Mejora de la calidad.
· Mayor flexibilidad.
· Agiliza el tiempo de respuesta.
· Aumenta la productividad.
· Competitividad.
· Satisfacción.
· Reducción del ciclo de vida de nuevos productos y servicios.
· Reducción de costos.
· Reducción de rotación de empleados.
· Menos niveles de supervisión.
· Aumento de la satisfacción del cliente.
· Aumento de la efectividad organizacional.
Los cuales pueden ayudar a que la organización logre sus objetivos empresariales.
Conclusión
Considero que los equipos autodirigidos son una excelente estrategia para las organizaciones, porque le da al empleado que pertenece al equipo, una motivación y sentido de pertenencia lo cual le genera un entusiasmo por realizar sus actividades y por alcanzar las metas. Pienso que esto es muy bueno porque cuando un empleado siente que reconocen su trabajo, se siente parte de la empresa y se siente motivado desempeña mejor su trabajo y llega hasta querer a la organización sintiéndola como parte de su familia, por lo que siempre habla bien de ella y hace todo lo que está es sus manos para que la empresa sea la número uno en su ramo.
Creo que cualquier organización quisiera un empleado así dentro de ella, por eso es que considero que implementar un equipo autodirigido es una muy buena idea en cuestión de organización.
Referencias
García González, M.M. (2000). Formación de equipos de trabajo. (Tesis inédita de maestría).
Universidad Autónoma de Nuevo León. Recuperado de http://cdigital.dgb.uanl.mx/te/1020130091.PDF
Hernández Palomino, J. A., Gallarzo, M., Espinoza Medina, J.J. (1 Ed.). (2011). Desarrollo
Organizacional. ISBN: 978-607-32-0702-7 México: Pearson Educación Recuperado de http://aulavirtual.utel.edu.mx/lib/ebook_pearson.php?id_ebook_pearson=683
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