1_2_Unidad 1_tema2_3 - Misael Abraham Hernández Martínez

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Unidad 1, Tema 2-3
MTE IVONNE V. CORTES GARCIA
Operaciones en la empresa
Todo Proceso Administrativo (Líder) debe de 
realizar las siguientes Actividades:
-Planear
-Organizar
-Integrar
-Dirigir
-Controlar
OPERACIONES
Las operaciones son el mecanismo de suministro del negocio,
proporcionando tanto lo que vende el negocio y cómo ese producto llega al
mercado. Para que las operaciones ganen en los márgenes, deben
balancear la necesidad de reducir costos a la vez que se conservan lo
suficientemente ágiles para responder a las demandas del cliente.
Las operaciones deben tener información exacta y oportuna sobre la
demanda del producto desde las funciones en primera línea del negocio-
Ventas, Mercadotecnia y Finanzas. Sin esto, el negocio se posiciona para
perder eficiencia de operación y margen de ganancias. Al mismo tiempo, la
organización, debe identificar y eliminar las pérdidas de tiempo del proceso.
Entre más pasos haya en el proceso, mayor será el cuello de botella y los
riesgos de tiempo muerto así como los costos.
La información sobre puntos óptimos puede mejorar el desempeño y la toma
de decisión de operaciones en 6 áreas clave de la gestión de desempeño:
 Compras y adquisición: Asegura la entrada de recursos oportuna y
rentable
 Producción y capacidad: Generar un rendimiento oportuno de cara a la
demanda incierta, procesos complicados y variaciones en la entrada
 Gestión de inventario: Balance entre mantener el efectivo y proporcionar
los requerimientos de servicio al cliente
 Distribución y logística: Lograr una distribución y entrega eficiente
 Gestión de costos y calidad: Balancear la necesidad de reducir costos con
requerimientos iguales para proporcionar un rendimiento de calidad
 Eficiencia del proceso: Diseñar un proceso para monitorear y analizar los
puntos de referencia de desempeño para encontrar oportunidades para
una mayor eficiencia
Actividades de una Organización
La cadena de valor es un modelo teórico, creado por Michael Porter que
grafica y permite describir las actividades de una organización para generar
valor al cliente final y a la misma empresa.
Las industrias manufactureras crean valor ya que transforman las materias
primas en productos de necesidad para las personas. Una empresa puede
ofrece una amplia variedad de productos, concepto con el cual crea valor
para el consumidor ya que ofrece todo en un solo lugar. Una empresa minera
utiliza los recursos naturales e industriales para extraer minerales a gran escala.
Y así una infinidad de empresas y rubros trabajan día a día para generar el
tan apreciado margen.
Con base a esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja
competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea
bajando los costos o aumentando las ventas). Este margen se analiza por
supuesto a través de la cadena de valor de Michael Porter, concepto que
presentó al mundo en su libro de 1985, “Ventaja Competitiva “.
https://www.webyempresas.com/que-es-la-organizacion-para-un-administrador/
https://www.webyempresas.com/definicion-de-empresa/
https://www.webyempresas.com/la-ventaja-competitiva-segun-michael-porter/
https://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. 
Se dividen en dos amplios tipos:
1.- Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son
las actividades implicadas en la creación física del producto, su venta y
transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se
dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se observan en la
imagen.
•Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística
interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna manera las
actividades de recibir y almacenar las materias primas necesarias para elaborar su
producto, así como la forma de distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la
logística interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.
•Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las
operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y crea el
producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones de una
empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en
el resultado final.
•Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente
actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el
producto sale del centro de la producción y se entrega a los mayoristas,
distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la
empresa.
•Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la
cadena de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad,
los cuales son una parte fundamental de las ventas.
•Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los
servicios cubren muchas áreas, que van desde la administración de
cualquier instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del
producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de
suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que
aumenta el valor del producto.
https://www.webyempresas.com/que-es-la-administracion-de-empresas/
2.- Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las
actividades de apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se
apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos
humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan
el hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnología y la gestión de
recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así
como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no está asociada a
ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.
Interrelación entre eslabones, como ocurre en realidad en el sistema
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de
desempeñar las actividades de valor. A un margen grande significa una
ganancia, a un margen fuera de foco significa pérdida.
¿Solo la cadena de valor de Porter es 
suficiente?
Future_2020.mp4
 Con el objetivo de mejorar la vida de los consumidores a través de
estrategias de negocio más eficientes, el estudio identifica como piezas
fundamentales de la cadena de valor de 2020 la sostenibilidad, la
colaboración, la tecnología y la calidad de vida.
 Dado que en 20 años la población mundial podría alcanzar los 8,3 billones,
la industria necesita colaborar a la hora de poner en marcha una serie de
prácticas de negocio que sean sostenibles. La sostenibilidad es un tema
que cada vez los consumidores tienen más en cuenta, al igual que la salud
y el bienestar, por lo que la industria deberá centrarse en aspectos como
la seguridad de los productos y una oferta más saludable, haciendo
énfasis en la calidad de vida.
 Así mismo, el análisis afirma que uno de los retos más importantes a los que
se enfrentan las empresas en 2020 es generar valor gracias a la confianza
que el consumidor deposita en ellas, manteniendo un diálogo a través de
canales de preferencia y nuevas tecnologías para mejorar la respuesta de
las necesidades de cambio.
 En el estudio se han incluido también las conclusiones obtenidas en el Foro
de Productos de Consumo (CGF), una red social industrial con una visión
global y dirigida por sus miembros. Aglutina desde CEOs hasta directores
senior de unas 400 empresas través de 70 países y aporta una plataforma
global para intercambiar el conocimiento y las iniciativas sobre cinco
prioridades estratégicas que son centrales en para el desarrollo de la
industria de los productos de consumo (tendencias emergentes,
sostenibilidad, seguridad y salud, excelencia en las operaciones,
intercambio del conocimiento y desarrollo depersonas).
DESARROLLO DE MISIONES Y 
ESTRATEGIAS
Toda organización debe contar con una misión y una estrategia, para saber a 
donde va y como llegar.
 La Misión es el Propósito o razón de ser de una organización, aquello con lo
que contribuirá a la sociedad. Los enunciados de la misión establecen cuáles
son los límites y enfoques de la organización, así como el concepto en torno al
cual la empresa puede competir. La misión indica la razón de ser de la
organización. El desarrollo de una buena estrategia es difícil, pero resulta
mucho más sencillo cuando la misión se define con claridad.
Una vez que se ha decidido sobre la misión de una organización, cada área 
funcional de la empresa determina su misión de apoyo. Por área funcional se 
entiende cada una de las principales disciplinas que requiere la empresa, como 
marketing, finanzas y contabilidad, y producción y operaciones. Se desarrollan 
misiones para cada función que apoyen a la misión global de la empresa. 
Después, dentro de cada función se establecen misiones de apoyo de menor 
nivel para cubrir las funciones de la operación.
 Con la misión establecida, puede comenzar la estrategia y su
implementación. La estrategia es el plan de acción trazado por una
organización para alcanzar su misión. Cada área funcional tiene una
estrategia para alcanzar su misión y ayudar a que la organización cumpla
su misión global. Estas estrategias explotan las oportunidades y fortalezas,
neutralizan las amenazas y evitan las debilidades.
 Las empresas logran su misión en tres formas conceptuales: 
(1)diferenciación; (2) liderazgo de costo, y (3) respuesta. 
 Esto significa que se recurre a los administradores de operaciones para
que entreguen bienes y servicios que sean (1) mejores, o por lo menos
diferentes; (2) más baratos, y (3) con más respuesta.
VENTAJA COMPETITIVA
 Cada una de las tres estrategias mencionadas proporciona una
oportunidad para que los administradores de operaciones logren una
ventaja competitiva. La ventaja competitiva implica la creación de un
sistema que tenga una ventaja única sobre los competidores. La idea es
crear valor para el cliente de una forma eficiente y sostenible.
(diferenciación, el bajo costo y la respuesta)
La diferenciación debe concebirse como algo que está más allá de las
características físicas y los atributos del servicio para comprender todo lo
relacionado con el producto o servicio que influya sobre el valor que los
clientes obtienen de él. Por lo tanto, los administradores de operaciones
efectivos ayudan a definir todo lo que se refiere al producto o servicio y que
influye en el valor potencial para el cliente. Esto puede ser la conveniencia de
ampliar una línea de productos, modificar las características del producto, o
incluir un servicio relacionado con el producto. Tales servicios pueden
manifestarse a través de la conveniencia (ubicación de centros de
distribución, tiendas o sucursales), capacitación, entrega e instalación del
producto, o mediante servicios de reparación y mantenimiento.
En el sector servicios, una alternativa para ampliar la diferenciación del
producto es a través de la experiencia. La diferenciación por experiencia en
los servicios es una manifestación de la creciente “economía de la
experiencia”. La idea de la diferenciación por experiencia es involucrar al
cliente —que las personas utilicen sus cinco sentidos para que se encuentren
absortas, e incluso participen activamente, en el producto—. Disney hace
esto con Magic Kingdom. Las personas ya no sólo van por subirse a un juego
sino que forman parte del Magic Kingdom, rodeadas de una experiencia
dinámica visual y auditiva que complementa la parte física del juego.
Restaurantes temáticos como el Hard Rock Café se diferencian al
proporcionar una “experiencia”. Hard Rock involucra al cliente con música de
rock clásico, videos de rock en grandes pantallas, recuerdos del rock y
personal que puede contar historias
 El liderazgo por bajo costo implica lograr el máximo valor según lo defina 
su cliente. Requiere examinar cada una de las 10 decisiones de AO en un 
esfuerzo sostenido por bajar el costo, al mismo tiempo que se satisfacen las 
expectativas de valor del cliente. Una estrategia de bajo costo no implica 
un valor bajo o poca calidad.
Por ejemplo, Wal-Mart continúa buscando su estrategia de bajo costo con
supermercados abiertos las 24 horas del día. Durante 20 años se ha adueñado
con éxito de una parte del mercado. Wal-Mart ha reducido los gastos
generales de la tienda, el personal administrativo y los costos de distribución.
La rápida transportación de bienes, los menores costos de almacenamiento y
el envío directo de los fabricantes han dado como resultado una rápida
rotación del inventario y la han convertido en líder por bajo costo.
 Competencia en respuesta
La tercera alternativa de estrategia es la respuesta. La respuesta a menudo se
concibe como respuesta flexible, pero también se refiere a respuesta
confiable y rápida. De hecho, se entiende que la respuesta incluye todo el
conjunto de valores relacionados con el oportuno desarrollo del producto y la
entrega a tiempo, así como con la programación confiable y el desempeño
flexible.
La respuesta flexible puede concebirse como la habilidad para adaptarse a
los cambios que ocurren en el mercado, donde las innovaciones en diseño y
los volúmenes fluctúan sustancialmente.
 Hewlett-Packard (HP) es un ejemplo excepcional de una empresa que ha
mostrado flexibilidad en los cambios de diseño y de volumen en el volátil
mundo de las computadoras personales. Con frecuencia, los productos HP
tienen un ciclo de vida de meses, y los cambios en volumen y costo
durante ese breve ciclo de vida son drásticos. Sin embargo, HP ha tenido
éxito en institucionalizar la capacidad para cambiar productos y volumen
para responder a los cambios radicales en diseño de producto y costos
construyendo de esta manera una ventaja competitiva sostenida.
DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE 
LA ESTRATEGIA 
 Una vez que las empresas comprenden los aspectos involucrados en el
desarrollo de una estrategia efectiva, evalúan sus fortalezas y debilidades
internas, así como las oportunidades y amenazas del entorno. Esto se conoce
como análisis FODA. Al empezar con el análisis, las empresas se posicionan,
mediante su estrategia, para tener una ventaja competitiva. La empresa
puede tener excelentes habilidades para el diseño o mucho talento para
identificar ubicaciones sobresalientes. Sin embargo, la empresa puede
reconocer limitaciones en su proceso de manufactura o para encontrar
buenos proveedores. La idea es maximizar las oportunidades y minimizar las
amenazas del entorno mientras se maximizan las ventajas de las fortalezas de
la organización y se minimizan sus debilidades, Cualquier idea preconcebida
sobre su misión debe reevaluarse entonces para asegurar que sea congruente
con el análisis. Subsecuentemente, la organización desarrolla la estrategia
adecuada para lograr su misión. Dicha estrategia se evalúa de manera
continua en relación con el valor que se proporciona a los clientes y las
realidades competitivas.
Sólo mediante la identificación y el fortalecimiento de los factores críticos para el éxito y de las 
competencias centrales una organización puede lograr una ventaja competitiva sostenible.