U3_PDF_ISP - Alex Casanova2

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Innovacion
Metodologías para la
innovación pública
UNIDAD DIDÁCTICA
en el sector público
Subdirección de Proyección Institucional - ESAP
Escuela Superior de Administración Pública 
ESAP
Pedro Eugenio Medellín Torres
Director Nacional
Fernando Guzmán Rodríguez
Subdirector Académico
Jairo Díaz Pinzón
Subdirector de Alto Gobierno
Mauricio Vasco Moscovith
Subdirector de Proyección Institucional
Ruby Maritza Gerena Useche
Jefe Departamento de Capacitación
Unidad Didáctica 
Metodologías para la 
innovación pública 
Autor 
Santiago Amador
Corrección de estilo, acompañamiento 
pedagógico, diseño instruccional, diseño 
gráfico y virtualización.
Equipo Componente 1
Fortalecimiento del proceso 
de capacitación virtual 
Proyecto ESAP – CMA
Fecha última versión
Septiembre 2019
ESAP - CMA ha verificado, hasta donde es posible, que el contenido de los enlaces web citados y 
presentados en este curso sean verídicos y que correspondan; sin embargo, y debido a la naturaleza 
dinámica de internet, ESAP - CMA no puede responsabilizarse por el correcto y adecuado funcionam-
iento de los mismos.
Las imágenes de este documento han sido compradas a través de: https://www.123rf.com
Innovacion
en el sector público
https://www.123rf.com
Tabla de contenido
Objetivo de aprendizaje - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -5
Resumen - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -6
Tema 1. Contexto sobre las metodologías - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -7
1.1. Las fases de la innovación - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -8
Tema 2. Métodos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -12
2.1. Diseño para la innovación - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -13
2.2. Métodos ágiles - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -16
2.3. Pensamiento sistémico - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -17
2.4. Economía del comportamiento - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -18
2.5. Enfoque de datos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 20
Tema 3. Herramientas para poner en práctica - - - - - - - - - - - - - - - 22
3.1. Cómo armar un Set de Herramientas de Innovación - - - - - - 24
3.2. Herramientas de Innovación - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 26
Glosario - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 38
Referencias - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 39
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Objetivo de 
aprendizaje
Profundizar sobre las diferentes corrientes 
metodológicas que facilitan la innovación públi -
ca de forma sistémica, a través de herramientas 
e instrumentos de investigación, haciendo más 
tangible la puesta en marcha de la innovación en 
lo público.
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Resumen
La innovación más que en la teoría ve sus resulta -
dos en la práctica y diferentes practicantes en el 
sector público como laboratorios, equipos de inno -
vación, centros de investigación y servidores públi -
cos, así como académicos, han dado enfoques me -
todológicos diferentes a la hora de implementar la 
innovación pública.
Lo anterior quiere decir que no hay un solo camino 
para innovar en lo público, por esta razón es pri -
mordial que los estudiantes conozcan las metodo -
logías, herramientas e instrumentaos de investiga -
ción y análisis que pueden usarse en la innovación 
pública. Por esto este módulo entrega tanto las 
bases teóricas frente a diferentes métodos, como 
herramientas para poner en práctica en ejercicios 
de innovación pública.
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Tema 1
Contexto sobre 
las metodologías
Como se explicó en la unidad 2 sobre gestión de cultura de la innovación, para hacer la innovación algo cons -
tante de la organización deben existir unidades de innovación, que son ya sea equipos dedicados tiempo 
completo a la innovación pública o parcialmente. Pero para hacer la innovación sistemática no basta con 
tener un equipo de personas asignadas a la tarea, es necesario que ese grupo tenga definidas unas formas 
estándar de trabajo.
Existen diferentes formas de lograr esos estándares, algunas organizaciones logran esto a partir crear pro -
cesos de innovación, otras lo hacen definiendo métodos (de investigación, desarrollo y de gestión de pro -
yectos) de trabajo y otras usan una combinación de ambas. Independientemente de esto, todas deben tener 
claro cuál es el objetivo de innovar en su organización para definir tanto los métodos como los procesos.
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1.1. Las fases de la innovación
Diferentes autores han propuesto estructuras para estandarizar la innovación al interior de las organiza -
ciones. Estas estructuras muestran diferentes fases sobre las que algunas organizaciones basan después 
sus procesos de innovación. Nesta (2014) propone un proceso de innovación de siete fases específicamente 
para el sector público donde se recomienda que más que una serie de etapas las organizaciones deben pro -
curar por integrarlas dentro de un sistema de gestión de la innovación.
Figura 1. Etapas de la Innovación según Nesta Fuente: DIY Toolkit de innovación de Nesta
Oportunidades y retos: hay dos vías para abordar esta etapa, la primera es esperar a que lleguen proble -
mas, quejas y solicitudes a la organización; mientras que la segunda consiste en buscar activamente ten -
dencias y realizar diagnósticos para identificar tendencias y oportunidades. Nesta propone que además los 
problemas y quejas se transformen en unidades positivas como retos y oportunidades.
Sistemas 
cambiantesOportunidades y retos
Generar 
ideas
Desarrollar 
y probar
Construir 
el caso
Crecer y 
escalar
Entregar e 
implementar
1
2
3
4 5
6
7
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Generar ideas: la siguiente etapa consiste en ge -
nerar varias ideas de calidad para abordar esos re -
tos y oportunidades.
Desarrolla y testear: se busca definir a detalle las 
ideas mientras se prueban. Entonces antes de lan -
zar las soluciones al público se realizan pruebas a 
través de diferentes métodos para evaluar si fun -
cionan o existen aspectos por mejorar.
Construir el caso: una vez se realizaron las prue -
bas se analizan los resultados y se documentan 
para sistematizar el proceso y tener evidencias que 
soporten la futura implementación.
Entregar e implementar: para que cualquier so -
lución se convierta en una innovación a largo plazo 
debe implementarse pensando en su sostenibili -
dad en el tiempo. Acá debe estructurarse el pro -
yecto o servicio y debe encontrarse un patrocina -
dor, así mismo, enfrentar barreras de aceptación 
cultural y adaptación estructural.
Crecer y escalar: en el sector público especial -
mente los proyectos empiezan a pequeña escala y 
luego se amplía su presupuesto. Es uno de los pa -
sos más difíciles en el sector público, pues implica 
presupuestos más grandes y movilizar las decisio -
nes de más personas.
Cambiar sistemas: es el impacto más grande que 
se puede esperar de la innovación y ocurre a largo 
plazo. Cambiar sistemas normalmente implicaha -
cer innovaciones pequeñas para introducir cam -
bios en partes de un sistema, que al unirse gene -
ran una transformación integral del mismo. Según 
Nesta, cuando un sistema se cambia usualmente 
requiere innovar en al menos 4 frentes: tecnología, 
productos y servicios, leyes y políticas, y cambios 
culturales.
La OECD también caracteriza las fases de la inno -
vación y divide el proceso en 6 etapas para ase -
gurar que las entidades públicas puedan respon -
der a las necesidades de los ciudadanos a través 
de la innovación de forma constante (Observatory 
of Public Sector Innovation, 2016). Así funciona su 
propuesta:
Identificar problemas: esta actividad es clave 
para que las organizaciones puedan darle un nor -
te a las innovaciones que desarrollarán. Es impor -
tante reconocer que para poder identificar los pro -
blemas que rodean a las organizaciones estas 
deben estar abiertas al aprendizaje y adquirir in -
formación nueva.
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Figura 2. Modelo de Innovación Pública OECD Fuente: modificado de la OECD
Difundir 
lecciones
Identificar 
problemas
Implementar 
proyectos
Desarrollar 
propuestas
Evaluar 
proyectos
Generar 
ideas
Generar ideas: no es solo acerca de dar ideas so -
bre cómo se pueden hacer las cosas de otra forma, 
esto es algo que ya se hace en el sector público 
y que es relativamente fácil de hacer. Esta etapa 
incluye filtrar las mejores ideas, darles estructura 
y evidenciar cómo estas son recibidas por direc -
tivos, patrocinadores, ciudadanos, entre otros. Lo 
que es especialmente nuevo para el sector público 
es recibir ideas de actores fuera de su organiza -
ción y del servicio (Observatory of Public Sector 
Innovation, 2017).
Desarrollar propuestas: luego de las ideas la 
OECD establece que para que estas puedan ser 
implementadas en el sector público deben cum -
plir unos requerimientos. Entonces, en esta etapa 
se pulen las ideas y se robustecen para conver -
tirlas en propuestas que puedan implementarse 
(Innovation, 2017).
Implementar proyectos: una vez se tienen pro -
puestas para poner en marcha viene uno de los 
pasos más importantes y es lograr que esas ideas 
pasen del papel a la práctica. Es aquí donde la in -
novación puede tomar más tiempo en convertirse 
en realidad, ya que requiere la articulación y volun -
tad de muchos actores.
Evaluar los proyectos: los proyectos de innova -
ción implementados deberían ser evaluados para 
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tomar decisiones sobre su sostenibilidad en el 
tiempo o detectar problemas en la implementa -
ción que pueden ser solucionados (Observatory of 
Public Sector Innovation, 2019a).
Difundir las lecciones: el último paso reconoce 
que es importante capturar aprendizajes a lo lar -
go de todas las etapas del proceso, estas deberían 
ser documentadas y compartidas para comunicar 
los resultados del proyecto e informar futuros pro -
yectos de innovación y proceso de la organización 
(Observatory of Public Sector Innovation, 2019b).
Para finalizar, la razón por la cual la representación 
gráfica del modelo planteado por la OECD es un cír -
culo fragmentado es porque muchas veces los pro -
yectos de innovación se detienen en alguna de las 
fases y no logra completarse; mientras que otras 
ocasiones los proyectos no terminan en la sexta 
etapa, pues al evaluar o difundir se encuentran 
nuevos problemas que desencadena que el proce -
so vuelva a empezar nuevamente.
Por último, Tidd & Bessant (2013) proponen un 
enfoque más general que puede aplicarse a cual -
quier tipo de organización a través de cuatro fases 
como se muestra en la imagen. A diferencia de los 
dos anteriores este culmina con una etapa donde 
se capturan los beneficios de los proyectos de in -
novación implementados, para el sector privado 
se capturan nuevos clientes o se fidelizan nuevas 
audiencias y los beneficios al final se ven represen -
tados en ganancias o ahorros económicos.
Figura 3. Proceso general para la innovación Fuente: modificado de Tidd & Bessant (2013)
En el sector público esos beneficios se traducen en Valor Público, en ocasiones puede ser económico, ya que 
se pueden generar ahorros; sin embargo, en la mayoría de las ocasiones se verá reflejado en mejorar las 
relaciones con los grupos de interés o la calidad de los servicios públicos.
Buscar
Encontrar 
oportunidades 
para innovar
Seleccionar
Generar y fieltrar 
ideas frente a 
los retos
Implementar
Como hacerlo 
realidad
Capturar
Recoger beneficios y 
generar valor
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Tema 2
Métodos
Estas fases de la innovación para ejecutarse necesitan métodos o instrumentos, para investigar y recolectar 
información, analizar, generar ideas, testear y gestionar proyectos. Como se dijo posteriormente la elección 
de métodos depende de la misión de la organización, por ejemplo, en el caso de industrias como la salud 
o la mecánica los métodos para hacer pruebas son estrictos y están atados a normas y leyes que cubren a 
toda la industria.
Las ciencias naturales y las sociales tienen una larga lista de métodos para realizar investigación; sin embar -
go, esta unidad se concentrará únicamente en los métodos que derivan de las disciplinas más frecuente -
mente usadas para la innovación pública.
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2.1. Diseño para la innovación
El fin último del diseño siempre ha sido crear nue -
vas cosas, de ahí que en los últimos años académi -
cos e industria hayan querido replicar el proceso 
de diseñar para generar innovación basado en un 
modelo creativo. Tratando de replicar la forma en 
la cual los diseñadores trabajan nace el término 
“Design Thinking” o pensamiento de diseño.
Como lo define Tim Brown, director general de 
IDEO “El pensamiento de diseño es un enfoque a 
la innovación centrado en los humanos que par -
te del set de herramientas de un diseñador para 
integrar las necesidades de la gente, las posibili -
dades de la tecnología, y los requerimientos para 
el éxito de un negocio” (IDEO, 2019).
Como proceso, el pensamiento de diseño tiene va -
rias versiones según su autor; pero lo que todas 
conservan en común son los siguientes principios:
1. Entender a los sus usuarios: conocer sus las 
necesidades, motivaciones, limitaciones y 
rutinas y ser capaz de ponerlas en contex -
to con respecto al problema que se quiere 
solucionar.
2. Pensamiento divergente y convergente para 
las ideas: el diseño es una disciplina creativa, 
por lo que en principio se fomenta la canti -
dad de las ideas por encima de la calidad, 
una vez haya cantidad las ideas convergen y 
se reducen bajo estándares de calidad.
3. Prototipar: las ideas deben tener muchas 
versiones antes de implementarse. Produ -
cir una solución es costoso, por lo que el 
diseño busca reducir el riesgo de fallar ha -
ciendo prototipos o versiones rápidas y más 
económicas de las soluciones para probar 
si funcionan.
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Tabla 1. Corrientes del Pensamiento de Diseño
Definición Autor Pasos del proceso
Doble Diamante Design Council, Reino Unido Descubrir – Definir- Desarrollar - Entregar
Design Thinking 5 
“modes”
d.School, Stanford 
University Empatizar – Definir – Idear – Prototipar - Testear
Design Thinking Hu -
man Centered Design IDEO Inspiración – Ideación - Implementción
Fuente: elaboración propia
Figura 4. Corrientes del Pensamiento de Diseño Fuente: Modificado respectivamente de (Council, 2014), 
(d.school Stanford University, 2018) y (IDEO.org, 2015)
Inspiración Diseño centrado 
en humanos3.
Doble 
diamante1.
Desing Council
Pensamientos de 
diseño en 5 frases 2.
D. School, Stanford
IDEO 
Descubrir Definir Desarrollar Entregar
Empatia IdearTestear
Prototipar 
IdeaciónImplementación
Definir 
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Es de aclarar que el Diseño es una disciplina muy 
amplia que cubre el diseño industrial, gráfico, de 
experiencia, de interiores, de servicios, entre otros, 
de ahí que el pensamiento de diseño abarca otras 
subcategorías que se pueden aplicar a la innova -
ción como:
Diseño centrado en los humanos (Human Cen-
tered Design): este término fue acuñado por IDEO 
especialmente para explicar cómo el diseño podría 
aplicarse a resolver retos sociales de las personas. 
Los métodos de esta subcategoría hacen más én -
fasis en el trabajo con las personas y genera usual -
mente innovación social.
Diseño UX o diseño de experiencia de usuario: 
esta es una rama relativamente nueva del diseño 
ya que se fortalece con el crecimiento del internet. 
Los métodos del diseño UX dan herramientas para 
el diseño de interfaces e interacciones de produc -
tos virtuales como páginas web, aplicaciones móvi -
les y programas para computadores, estas buscan 
entregar diseños que sean útiles, fáciles, intuitivos 
y atractivos para los usuarios. Si alguna vez viste un 
programa que era difícil de usar es porque quien lo 
desarrolló no hizo un gran trabajo en el Diseño UX.
Diseño de servicios: esta subcategoría se aplica 
al sector de los servicios, sus métodos buscan en -
tender los problemas de forma holística pues los 
servicios funcionan como sistemas de personas, 
objetos, acciones y transacciones que se conectan. 
Conserva métodos centrados en los usuarios así 
como métodos del diseño de experiencia para en -
tender las relaciones e interacciones de las perso -
nas con el servicio (Lambert & Flood, 2018).
El pensamiento de diseño está siendo adoptado 
por varios gobiernos alrededor del mundo para ge -
nerar innovación pública, pues su enfoque centra -
do en los usuarios hace más fácil para los gobier -
nos centrarse en los ciudadanos y sus necesidades 
(Bason, 2013), al igual que su enfoque experimen -
tal permite crear soluciones que se prueben antes 
de gastar una cantidad considerable de recursos. 
Adicionalmente, para aquellas entidades públicas 
que quieran promover la innovación social, tam -
bién es un enfoque muy útil, pues sus métodos 
permiten co -diseñar las soluciones con usuarios y 
actores implicados, además permite abordar pro -
blemas complejos al poder iterar varias veces las 
soluciones, encontrando aprendizajes en cada ite -
ración (Rizzo, Deserti, & Cobanli, 2018).
Varias entidades públicas en Colombia basan sus 
metodologías de innovación en Pensamiento de 
Innovación, como lo es el Departamento para la 
Prosperidad Social que tiene una Guía para la 
Prosperidad Social en Colombia o el LabCapital de 
la Veeduría Distrital quienes acompañan a otras 
entidades del Distrito Capital a responder retos a 
través de su metodología.
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2.2. Métodos ágiles
El desarrollo ágil o metodologías ágiles (Agile) nacen después de que un grupo de desarrolladores de sof -
tware decidieran que se necesitaban nuevas formas para desarrollar proyectos de ingeniería de sistemas y 
escribieran el Manifiesto Agile, que busca que el desarrollo de software fuera más ajustado a las necesidades 
del cliente y los usuarios y menos lleno de papeleo (Agile Alliance, 2001). Este manifiesto evolucionó a una 
metodología para la gerencia proyectos relacionados con el desarrollo de herramientas tecnológicas, con -
siste en la división de los proyectos en secciones más cortas para entregar resultados más rápido y poder 
tener fases de iteración, al final se busca entregar un producto que cumpla de mejor forma las necesidades 
de los clientes (Association of Project Managers, 2015).
Figura 5. Pasos del enfoque Ágil Fuente: Modificado de (Association of Project Managers, 2015).
Al igual que el pensamiento de diseño, el desarrollo ágil cuenta con variaciones y diferentes metodologías de 
trabajo, dentro de las cuales se encuentran:
• SCRUM: consiste en trabajar bajo priorización de requerimientos para dividir el proyecto en “sprints”, 
donde se desarrolla y se revisan los avances en periodos aproximados de 30 días. Es una metodología 
que cuenta con roles definidos para el desarrollo y para la gerencia.
Descubrir 
Diseñar
Desarrollar
Testear
Requerimientos
Diseño técnico
Código y testeo
Aprobación 
del cliente
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• Lean: esta metodología se basa en seleccio -
nar solo las funcionalidades que generan ma -
yor valor a los productos finales y distribuir 
las tareas en el equipo de forma transversal 
para asegurar que las tareas se ejecuten lo 
más rápido posible.
• Kaban: se puede usar en conjunto con otros 
métodos, ya que es una metodología muy vi -
sual para manejar la carga de trabajo de los 
proyectos.
• XP (Extreme Programming): muy similar a 
los anteriores, busca más retroalimentación 
del cliente en iteraciones 1 -3 semanas. Sus 
tres principios son simplicidad, comunica -
ción, retroalimentación y coraje.
• Crystal: es una familia de metodologías, se 
caracterizan por ser una de las más adapta -
bles. Se centra en las personas y los procesos 
para aligerar el proceso de desarrollo.
 
Estas son solo algunas de las variaciones de las 
metodologías ágiles; se ha demostrado que Scrum 
y XP son las más usadas por el sector público por 
combinar flexibilidad con estructura de forma ba -
lanceada, esto permite que las iteraciones se ajus -
ten más a las formas de trabajar normal de las en -
tidades públicas, minimizando la fricción con otros 
procesos (Ribeiro & Domingues, 2018).
2.3. Pensamiento sistémico
“El pensamiento sistémico comprende una serie 
de métodos y prácticas que buscan generar un 
efecto en el cambio de los sistemas, así atacar 
problemas complejos de forma holística” (OCDE, 
2017). “Las metodologías del pensamiento sisté -
mico buscan fragmentar los problemas complejos 
para impactar progresivamente el cambio en esos 
segmentos; sin embargo el objetivo final es trans -
formar el sistema en su totalidad” (Mulgan, 2014).
Debido a que alcanzar el fin último de este enfo -
que es complejo y requiere una visión de largo 
plazo, pues impactar un sistema completo puede 
requerir varios años y más de un periodo de go -
bierno, pues requiere intervenir procesos, relacio -
nes entre las personas, objetos y cambio cultural, 
esto hace que el pensamiento sistémico sea difícil 
de implementar en las entidades públicas, debido 
al interés de los gobiernos de entregar resultados 
con rapidez.
Algunas de las áreas en una ciudad que pueden 
requerir incluir pensamiento sistémico son:
• Sistema de educación pública.
• Servicios relacionados con la población de la 
tercera edad.
• Sistemas públicos de transporte.
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• Reformas en la estructura de los gobiernos.
• Rediseñar los servicios públicos.
• Innovación en política pública.
 
Es de resaltar que el pensamiento sistémico y el 
pensamiento de diseño se complementan e inclu -
so pueden solaparse en el uso de algunos métodos 
para entender y resolver los problemas de forma 
holística (OCDE, 2017). El CoLab de Alberta en Ca -
nadá ha sido uno de los laboratorios que está com -
binando ambos enfoques gracias a los siguientes 
valores: aprendizaje, crecimiento, flexibilidad, tra -
bajo en equipo y reflexión.
2.4. Economía del comportamiento
Las ciencias del comportamiento son un grupo de 
disciplinas que estudian el comportamiento huma -
no, sus motivaciones y relaciones, esto para enten -
der especialmente problemas sociales e interve -
nirlos para generar cambios. De estas disciplinas, 
la más usada frecuentemente para la innovación 
pública es la Economía del comportamiento.
La Economía del comportamiento (Behavioural 
economics)incluye a su vez diferentes variaciones, 
pero todas se refieren a la aplicación de diferen -
tes ciencias para poder predecir cómo las perso -
nas toman decisiones en el largo plazo. Esto bajo 
la premisa que las personas están predispuestas 
por patrones o prejuicios subconscientes (French 
& Oreopoulos, 2017).
La Economía del comportamiento ha sido adopta -
da últimamente por el gobierno y los laboratorios 
de innovación pública, ya que ofrece la posibilidad 
de influenciar la decisión o toma de acción de los 
ciudadanos para resolver algunos retos de la ad -
ministración pública como por ejemplo lograr que 
las personas ahorren más dinero para su pensión 
o que los ciudadanos paguen a tiempo sus im -
puestos (Leigh, 2015).
Los métodos asociados a este enfoque incluyen 
varios de las ciencias sociales, desde métodos 
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estadísticos, pasando por modelos económicos predictivos y hasta experimentos aleatorios. Este último, 
al parecer resulta ser de los más comúnmente aplicados en la innovación pública, pues al igual que en el 
Pensamiento de diseño y las metodologías ágiles, permite a las entidades públicas testear las soluciones 
para evaluar si funcionan antes de implementarlas.
Una de las unidades de innovación pública más reconocidas a nivel mundial por su usar la Economía del 
comportamiento es el Behavioural Insights Team de Reino Unido, el cual en su mayoría corre experimentos 
para entregar recomendaciones de política pública basados en descubrimientos (Insights) de economía del 
comportamiento. Uno de los marcos conceptuales que usan son las 6 E’s (figura 6.)que consisten en un mo -
delo donde se evalúa una solución basado en evidencia para generar un insight que informa la política pú -
blica y las 4 Es al interior del cuadro representan las posibles formas de implementar esos insigths en la 
política pública (Dolan, Hallsworth, Halpern, King, & Vlaev, 2010).
Figura 6. MindSpace Fuente: Modificado de (Dolan, Hallsworth, Halpern, King, & Vlaev, 2010)
EvaluarExplorar 
Descubrimientos
Innovación 
basada en la 
evidencia
Legislación
Regulación
Incentivos
Infraestructura
Diseños
Recursos
Liderar con 
ejemplo
Deliberación y 
co - creación
Mind
Space
Encorage
Animar
Engage
Involucrar
Enable
Permitir
Exemplify
Ejemplificar
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2.5. Enfoque de datos
El enfoque de datos nace con el auge del Gobierno 
abierto y el uso de Big Data. Lo que busca es sacar 
provecho de los datos que recolectan y generan 
las organizaciones de orden público para la inno -
vación pública, haciendo que los datos generen 
valor público.
Una de las formas más comunes de implementar 
enfoque de datos es a través de los datos abiertos, 
que puede ser definido como “Datos que son de 
libre acceso en línea, disponibles sin restricciones 
para ser reusados, y entregados bajo una licencia 
de acceso que permita que los datos sean reusa -
dos sin limitaciones…” ( Jetzek, Avital, & Bjorn-An -
dersen, 2014). Esto, hace parte de las estrategias 
de Gobierno Abierto, y al abrir sus datos al público 
lo que buscan los gobiernos además de ser más 
transparentes, es que actores afuera de su enti -
dad puedan usarlos para el bien común. Como se 
muestra en esta gráfica, ese bien común puede 
verse reflejado en la siguiente gráfica sobre cómo 
los datos abiertos generan valor en cuanto a trans -
parencia, eficiencia, participación e innovación. 
( Jetzek et ál., 2014).
Figura 7. Enfoque de datos Fuente: Modificado de (Jetzek et al., 2014)
Transparencia Participantes
Eficiencia Innovación
Involucramiento de actores 
externos para generar ideas
Bajo
Bajo
Alto
Alto
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La innovación basada en datos normalmente requiere grandes bases de datos a lo que se conoce como 
uso de “Big Data”, que explicado de forma sencilla son todas las bases de datos que no caben en una 
hoja de cálculo, como los datos básicos demográficos de los habitantes de una ciudad. El Big Data 
debe ser depurado, analizado, interpretado y puesto en uso para generar innovación (Hemerly, 2013).
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Tema 3
Herramientas para poner 
en práctica
Hasta el momento esta unidad ha cubierto las diferentes estructuras para crear un proceso de innovación y 
una introducción a los diferentes enfoques metodológicos. Esto es crucial para quienes quieran estructurar 
una unidad de innovación pública, ya sea parte del gobierno o independiente, pues permite que los equipos 
de trabajo tengan claro cómo generan innovación de forma sistemática al interior de la organización.
Para alcanzar este último objetivo también se requiere que las unidades definan los métodos específicos 
que usarán para generar innovación, por eso esta sección cubrirá consejos para elegir dichas herramientas 
y ejemplos para implementar su uso en el día a día.
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Existen varios casos de organizaciones que adap -
taron los enfoques metodológicos para crear sus 
propias metodologías.
Caso 1: Feeling, Nariño
Esta metodología incluye cinco fases similares al 
Pensamiento de diseño y se preocupa por enten -
der el contexto y las personas. Está inspirada en 
el libro El Principito de Saint Exupéry y se centra 
en los sentimientos, deseos y el corazón de las 
personas para facilitar el proceso de innovación y 
generar valor público. Las fases del proceso están 
creadas bajo la metáfora del viaje, de la siguiente 
forma: preparar el viaje, despegar, volar, explorar y 
aterrizar (Feeling, 2019).
La metodología se creó en Pasto, Nariño, y ha sido 
implementada en programas de la Gobernación de 
Nariño, en iniciativas del sector privado y los mé -
todos creados para la metodología se usan en la 
Escuela de Innovación Política. Es de resaltar cómo 
el equipo de Feeling alimentó su metodología de 
otras corrientes para elaborar su propio proceso y 
crear nuevas herramientas para la innovación, más 
adelante se enseña uno de sus métodos.
Caso 2: Innovación social en Prosperidad 
Social, DPS
A partir de la experiencia del trabajo adelantado 
desde 2012, el Grupo de Innovación Social del De -
partamento para la Prosperidad Social –DPS– ha 
desarrollado una metodología de innovación So -
cial, como herramienta que le permite, a través 
de la experimentación, explorar, probar y validar 
posibles soluciones o acciones de mejora que con -
tribuyan a resolver los retos que enfrenta la pobla -
ción atendida por Prosperidad Social y al cumpli -
miento de los objetivos de la Entidad en términos 
de promoción sociales y económica de la pobla -
ción en situación de pobreza y vulnerabilidad a ni -
vel nacional.
La Metodología de Innovación Social se compo -
ne de 4 fases y, a diferencia de otros enfoques 
de formulación de proyectos para el desarrollo, 
es enfática en poner en el centro a las personas, 
en tomar como punto de partida la comprensión 
a profundidad del contexto sobre el cual persiste 
una problemática y en experimentar propuestas 
de solución que involucren a los diferentes actores 
locales tanto en la generación de ideas como en 
la validación, mediante prototipos, de las alterna -
tivas de solución que se generan (DPS GIT innova -
ción social, 2019).
Innovacion
en el sector público
Metodologías para la
innovación públicaUNIDAD DIDÁCTICA
24
Figura 8. Metodología de Innovación Social de prosperidad Social Fuente: información tomada del DPS
3.1. Cómo armar un set de herramientas de innovación
Un “Toolkit” o set de herramientas, es el grupo de métodos que se definen en las unidades de innovación 
para llevar a cabo sus proyectos de innovación pública. Cada enfoque metodológico descrito previamente 
usa diferentes métodos de investigacióny desarrollo de la solución, por lo cual, para evitar confusión entre 
los miembros del equipo es importante hacer una selección cuidadosa según los objetivos de la organización.
Metodología de la innovación 
social de prosperidad social
Busca construir el 
panorama completo 
inicial del problema, 
respondiendo a las 
preguntas: ¿Qué pasa?, 
¿Cómo pasa? ¿a quién 
afecta directa o indirec -
tamente? Y ¿Quiénes 
son los principales 
responsables?
Busca validar, discutir 
y construir conjunta -
mente las ideas que 
posteriormente se 
convertirán en las 
soluciones de las 
problemáticas. El 
objetivo es llegar a 
propuestas robustas 
que incluyan los 
puntos de vista de los 
diferentes actores 
involucrados.
Espacio para probar las 
propuestas en la fase 
anterior mediante 
prototipos implementa -
dos en contexto, se 
itera varias veces. Es 
necesario identificar los 
nuevos cuellos de 
botella que crea la 
solución, los errores en 
su implementación o las 
partes que hacen falta 
para que la solución sea 
sistemática e integral. 
Una vez analizados los 
resultados del prototipo 
implementado en la 
fase anterior a manera 
de piloto y su evalua -
ción, basada en herra -
mientas cuantitativas y 
cualitativas.
1. 2. 3. 4.
Entender el 
problema
Generar 
alternativas
Construir
 prototipos
Implementación 
del piloto
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en el sector público
Metodologías para la
innovación públicaUNIDAD DIDÁCTICA
25
Si bien hay muchos métodos y guías metodológicas públicos en internet, estos son los pasos básicos que 
debe tomar una organización para armar su propio set de herramientas:
1. Definir los objetivos y los productos de la innovación, para identificar en tipo de innovación que ne -
cesita la organización.
2. Elegir el enfoque de métodos que se quiere incluir en el set de herramientas según el resultado espe -
rado, acá proponemos una guía para evaluarlo:
 
Tabla 2. Enfoques Metodológicos
Enfoque Elegir métodos de este enfoque para:
Pensamiento de Diseño
Comprender y analizar a profundidad un problema
Proyectos dirigidos a servicios
Proyectos que requieran alto involucramiento de los ciudadanos
Métodos Ágiles
Desarrollo de software
Equipos de trabajo que incluyan desarrolladores
Enfoque sistémico
Entender problemas complejos
Cambiar sistemas
Economía del comportamiento
Informar política pública
Influenciar decisiones de largo plazo de los ciudadanos
Enfoque de datos
Proyectos que involucren tecnología
Datos disponibles en las entidades
Fuente: elaboración propia.
3. De los enfoques seleccionados, tomar las herramientas o métodos que más se ajustan a la cultura de 
la organización y a los productos que se esperan entregar a través de la innovación.
Innovacion
en el sector público
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26
4. Definir cómo se presentarán las herra-
mientas a las personas que estarán involu -
cradas en el proceso de innovación. Algunas 
organizaciones deciden realizar libros, otros 
formatos digitales y otras cartas.
 
Un ejemplo del último punto es “la caja de herra -
mientas” de la Unidad Administrativa Especial de 
Servicios Públicos de Bogotá. El Lab de Innovación 
en Servicios Públicos después de una curaduría de 
los métodos a usar decidió que la mejor forma de 
presentarlo era a través de una caja con tarjetas di -
vididas por etapas de la metodología, que además 
tiene espacio para llevar materiales y hacer de esta 
caja una herramienta para desarrollar talleres.
Figura 9. Caja de Herramientas UAESP Fuente: Lab 
de Innovación en Servicios Públicos
3.2. Herramientas de innovación
En esta última sección se presentan algunas he -
rramientas creadas por otros laboratorios, aca -
démicos y consultoras, junto con una guía sobre 
cómo usarlos.
3.2.1. Journey Map o mapa de viaje
Metodologías que lo usan: pensamiento de dise -
ño, pensamiento sistémico, métodos ágiles.
Descripción: el Journey Map es una herramienta 
que busca plasmar de forma gráfica el paso a paso 
de la experiencia de un usuario frente a un pro -
ducto o servicio, desde el momento en el que se 
entera de este, pasando por la adquisición y el uso, 
hasta lo que pasa después, como procesos de so -
porte. A través del paso a paso se espera identificar 
puntos donde haya oportunidades para mejorar la 
experiencia del usuario, se puedan reducir pasos o 
reducir costos. Al ser una herramienta visual sirve 
para comunicar las oportunidades e ideas a otros.
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Figura 10. Ejemplo de un viaje del usuario Fuente: tomado de http://bit.ly/2kypZTJ
Luis 
30 años 
Cliente habitual 
Touchpoints
Tienes 
hambre
Buscas 
en 
internet
Reservas
Antes Durante Después
Llegas 
al bar
Te 
sientas 
en la 
mesa
Pides 
la 
comida
Comes
Pides 
la 
cuenta
Sales 
del bar
Oferta
Necesidad
Brunch más 
económico 
de Madrid 
Teléfono 
especial 
para 
reservas
Decoración 
vintage 
muy 
agradable 
Mesas 
muy 
pegadas/
ruido 
Productos 
de calidad/ 
elaboración 
casera
Comida 
casera 
de 
calidad
Ticket 
medio 
por 
persona 
10€
Comer a 
precio 
económico
Comer Encontrar 
sitio
Comer 
comida de 
calidad a 
buen precio
Comer Brunch 
carmencita
Disfrutar 
comida
Pagar un 
precio 
ajustado
Salir 
satisfecho
Carmencita
Bar
100% Satisfecho
Posible mejoría
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28
Parte del proceso en la que se usa: este método 
se puede usar para investigar y analizar un proble -
ma, ayuda a entender la experiencia actual de los 
usuarios al usar un servicio o producto para iden -
tificar problemas, experiencias poco agradables y 
oportunidades. Adicionalmente, se puede usar en la 
parte de ideación, para construir nuevas soluciones.
Implementación: recuerda que es una herramien -
ta visual, por lo tanto, se recomienda hacerla pri -
mero con papel y marcadores y luego pasarlo a 
digital. No es necesario, pero incluir fotografías o 
dibujos ayuda mejor a entender situaciones o sen -
timientos que experimentan los usuarios.
1. Identifica la situación que vas a mapear y el 
usuario principal. Por ejemplo, la situación 
podría ser tomar un taxi y el usuario perso -
nas de la tercera edad.
2. Adquiere información de los usuarios. Esto se 
puede hacer a través de entrevistas, encues -
tas, talleres o narraciones con los usuarios.
3. De forma lineal y conectando con flechas, in -
dica el paso a paso. Siguiendo con el ejemplo, 
cómo las personas de la tercera edad piden 
un taxi, cuando llega el carro, lo que suce -
de durante el viaje y cuando llega al destino. 
Por más insignificantes que sean los pasos, 
no importa inclúyelos.
4. Analiza los sentimientos, ineficiencias, di -
ficultades y fortalezas en cada paso. Esto 
permitirá descubrir qué pasos pueden ser 
eliminados o mejorados y cuáles deberían 
tener más relevancia.
 
Referencias: IDEO.org (2015) y d.school Stanford 
University (2018)
3.2.2. Mapa de empatía
Metodologías que lo usan: pensamiento de diseño.
Descripción: Esta herramienta se utiliza para po -
ner en el centro de los retos de innovación a los 
usuarios, entenderlos y poder generar empatía 
con ellos. Se puede usar para una persona especí -
fica o un segmento de ellas. Hay diferentes varia -
ciones del mapa de empatía, pero acá se presenta 
la más sencilla de comprender.
Parte del proceso en la que se usa: Esta herra -
mienta la usan los equipos para analizar los pro -
blemas e identificar oportunidades.
Implementación: Es un ejercicio que puede reali -
zarse después individual o en equipo y ya existen 
plantillas en internet para hacerlo virtual.
1. Identifica la persona, usuario o grupo en el que se concentrará tu mapa de empatía y dibújala en 
el centro.
2. Lo que los usuarios dicen. Escribe citas y frases populares que hayas escuchado decir al usuario.
3. Lo que hacen. De entrevistas u observaciones identifica qué acciones toman las personas frente a una 
situación o el usodel producto o servicio.
4. Lo que piensan. De los que dicen, abstrae los pensamientos de las personas, en entrevistas normal -
mente son las declaraciones menos evidentes.
5. Lo que sienten. Identifica los sentimientos asociados a una experiencia y qué acciones desencadenan 
esos sentimientos.
6. Analiza el mapa completo identifica patrones, desconexiones entre cada uno de los cuadros. Haz pre -
guntas como: ¿Es coherente lo que hace y piensa el usuario? ¿Cuáles son sus frustraciones? ¿Qué ac -
ciones despiertan sentimientos positivos y cuáles negativos?
7. Escribe conclusiones sobre los descubrimientos (insights) que encuentres.
 
Referencias: Kelley (2018) y Digital Society School (2019a)
Figura 11. Ejemplo de un mapa de empatía Fuente: tomado del ejemplo en http://bit.ly/2kuv8w1
Ve programas como 
Masterchef y canales 
como Discovery Home 
and Health, además 
de Netflix
Compra marca para 
mujeres exitosas 
como Zara
“Necesito estudiar 
para mejorar mi 
hoja de vida”
“Creo que buenas 
instituciones de ense -
ñanza abren puertas”
Frecuenta 
buenos 
restaurantes
Se siente 
desactualiza -
da en relación 
al mercado de 
trabajo
Es difícil 
conciliar el 
trabajo y la 
familia
“Necesito conoci -
mientos sobre 
gestión, metodolo -
gías ágiles y 
marketing digital”
“Debo mejorar 
mi desempeño 
para llegar a la 
dirección de la 
empresa”
Da valor 
al confort 
y el lujo
Usa ropa que 
demuestra 
seriedad y poder
Madre exitosa 
Amigos emprendedores
Necesita pensar 
menos en trabajo y 
relajarse un poco
¿Qué escucha?
¿Qué piensa y siente?
¿Qué habla 
y hace?
¿Qué ve?
¿Cuáles son 
sus dolores?
¿Cuáles
son sus 
necesidades?
Nombre Edad 36 añosJuliana
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3.2.3. Diagrama de Iceberg
Metodologías que lo usan: pensamiento sistémico.
Descripción: es una herramienta que permite a 
los equipos identificar modelos de pensamiento y 
paradigmas atados a un sistema, para ganar venta -
ja y poder influenciarlos para el cambio.
Parte del proceso en la que se usa: se usa en la 
fase inicial de la innovación para entender siste -
mas complejos.
Implementación: es un ejercicio que debe hacer -
se en grupo y con personas con conocimientos di -
ferentes. Los participantes tienden a volverse ne -
gativos, así que se recomienda recordarles pensar 
también en las acciones positivas.
1. Define una categoría del sistema para iden -
tificar qué eventos han ocurrido en un siste -
ma. Por ejemplo, uso del transporte público 
para personas con discapacidades de movi -
lidad.
2. Identifica patrones. ¿Qué es lo que sucede 
repetitivamente)
3. Identifica las estructuras. ¿Qué mantiene en 
pie estos patrones?
4. Esboza los modelos mentales o paradigmas. 
¿Qué supuestos y prejuicios crearon estas 
estructuras?
5. Identifica qué eventos, patrones y estructu -
ras pueden ser intervenidas con acciones o 
política pública para modificar los paradig -
mas en el sistema.
 
Referencia: Starkey (2016)
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Figura 12. Formato de Diagrama de Iceberg Fuente: Starkey (2016)
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3.2.4. Cartas de datos
Metodologías que lo usan: enfoque de datos.
Descripción: el Policy Lab de Reino Unido, desarro -
lló esta herramienta para que los creadores de Po -
lítica Pública pudieran comunicarse efectivamente 
con los científicos de datos. Sirven para entender 
qué tipo de datos son necesarios para comprender 
un problema o generar una solución.
Parte del proceso en la que se usa: se usan en la 
etapa de generar ideas del proceso de innovación, 
donde se busca replantear las primeras ideas que 
surgieron sin tener en cuenta los datos.
Implementación: existen formatos que deberían 
ser usados en un taller o reunión que cuente con 
personas técnicas, servidores públicos y científicos 
de datos.
1. Pensar en ideas para solucionar el reto o pro -
blema, en un equipo.
2. Elegir una carta de datos y repensar la idea. 
Las tarjetas a través de preguntas o afirma -
ciones permiten que las personas reformu -
len las ideas en función de los datos, dándo -
les una perspectiva nueva.
3. Cada grupo debe socializar sus nuevas ideas 
y recibir retroalimentación constructiva.
4. Los participantes votan por las ideas que de -
berían seguir adelante.
Referencias: http://bit.ly/2lRoY9g
3.2.5. Grupos focales
Metodologías que lo usan: transversal a todos 
los enfoques.
Descripción: es un método que busca sacar el ma -
yor provecho de conversaciones grupales. Se usa 
tradicionalmente en estudios de mercado para in -
vestigación de clientes o para validar la aceptación 
de un producto. En innovación pública, los grupos 
focales pueden usarse para conocer la percep -
ción de los ciudadanos y demás actores sobre un 
problema, recoger sus ideas o realizar prototipos 
antes de lanzar la solución al público. Es valioso 
puesto que se logra obtener varios puntos de vista 
en un solo espacio, por lo que suele ser útil cuan -
do hay varios actores involucrados en un reto de 
innovación. Se depende bastante del moderador 
para sacar el mayor provecho de la sesión.
Parte del proceso en la que se usa: se puede usar 
desde la comprensión del problema, pasando por 
la generación de ideas y la validación de las mismas.
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33
Implementación: los grupos focales pueden in -
cluir actividades más allá de la conversación, si así 
lo desea el moderador, por lo que se pueden com -
binar con otros métodos. Se recomienda manejar 
grupos pequeños de máximo 12 personas y si es 
posible más de un grupo focal para tener diferen -
tes puntos de vista.
1. Convocar los grupos. Es importante para la 
selección y convocatoria de las personas de -
finir los perfiles con los cuales se quiere con -
tar, lo más específico posible. Por ejemplo, 
empresarios con empresas medianas del 
sector textil, ciudadanos pensionados con 
SISBEN, estudiantes universitarios de primer 
semestre.
2. Realizar la guía metodológica. Es un docu -
mento donde se define quién será el mo -
derador, el equipo de apoyo, materiales y el 
minuto a minuto.
3. Conducir la sesión o sesiones. Deben quedar 
evidencias, normalmente se graba el audio o 
video de la sesión.
4. Analizar los resultados, encontrar patrones y 
documentarlo.
 
Referencias: Universitat Oberta De Catalunya (2019)
3.2.6. Foto Safari
Metodologías que lo usan: pensamiento de diseño.
Descripción: es una herramienta para recolectar 
información visual de los usuarios, donde ellos 
mismos tienen que tomar fotografías de las cosas 
que ven.
Parte del proceso en la que se usa: se usa en la 
etapa inicial donde se comprende el problema, 
a través de la fotografía se comprende cómo los 
usuarios están viendo el mundo.
Implementación: antes de empezar asegúrate 
de que sea un proceso fácil para el usuario, que 
tenga un teléfono o cámara donde pueda hacer 
el registro.
1. Elige un tema sobre el cual se hará el safari, 
tiene que ser lo suficientemente amplio para 
que tomen más de 2 fotos y lo suficiente -
mente específico para que haya información 
relevante. Por ejemplo, cómo se alimentan 
en una semana.
2. Prepara una guía para los usuarios, explican -
do el tema, dando algunas preguntas guía y 
las instrucciones para entregar el material.
3. Reúne las fotografías de varios usuarios e in -
vítalos a contar sus historias relacionadas a 
las fotografías.
4. Encuentra patrones, tendencias y anomalías 
que te puedan llevar a insights.
 
Referencia: Digital Society School (2019)
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3.2.7. Lluvia de ideas visual
Metodologías que lo usan: pensamiento de diseño.
Descripción: las lluvias de ideas buscan dar vía li -
bre para que se genere una gran cantidad de solu-
ciones; allí prima la cantidad frente a la calidad. Lo 
que se busca con la lluvia de ideas visual es ade -
más de que se generen muchas ideas, se puedan 
construir soluciones más tangibles y con mayor 
nivel de detalle, que además sean fáciles de comu -
nicar a otros.
Parte del proceso en la que se usa: se usa en la 
etapa de generar ideas. Va más allá de la genera -
ción de ideas para dar detalles a través de la visua -
lización, ya sea a través del dibujo o la escultura.
Implementación: esta herramienta requiere te -
ner disponibilidad de diferentes materiales para 
ser más visual, como post -it, plastilina, marcado -
res, papel y en general materiales para elaborar 
manualidades.
1. Convocar un grupo de personas que pueda 
generar soluciones al reto que se tiene y so -
cializarlo con los demás.
2. Dar tiempo a las personas para que dibujen 
o esculpan la mayor cantidad de ideas posi -
bles, entre 20 y 30 minutos. Se puede dividir 
en tiempo en varias rondas para mantener el 
ritmo de la sesión
3. Socializar las ideas y motivar a las personas a 
que si no pueden comunicarse efectivamen -
te lo hagan a través del dibujo.
 
Referencias: IDEO.org (2015) y d.school Stanford 
University (2018)
3.2.8. Feeling Music, ideas con música.
Metodologías que lo usan: metodología Feeling. 
Similar al pensamiento de diseño.
Descripción: es una lluvia de ideas que busca su 
inspiración en la música, se espera que a través de 
un recorrido musical los participantes puedan ir 
más allá en el proceso de ideación.
Parte del proceso en la que se usa: se usa en la 
etapa de generación de ideas.
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Implementación: este ejercicio se puede hacer de forma individual o grupal.
1. Eligir un problema o reto sobre el que se quiera generar ideas.
2. Recordar los principios de una lluvia de ideas: todas están permitidas, si se hace en grupo recordar que 
se debe dar comentarios para construir sobre lo que otros dicen.
3. Pensar en 4 canciones o géneros musicales y escucha los ritmos y letras.
4. Dibujar soluciones para cada una de esas canciones.
5. Socializar las ideas con otras personas.
 
Referencia: Feeling (2019)
Figura 13. Metodología Feeling Fuente: Feeling (2019)
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3.2.9. Prototipo en papel
Metodologías que lo usan: pensamiento de diseño.
Descripción: en diseño los prototipos son versio -
nes de menor costo que las soluciones reales, sir -
ven para poner las ideas en acción y probarlas. Los 
prototipos pueden ser de diferentes resoluciones, 
pueden ir desde un boceto hasta modelos en es -
cala real. Específicamente los prototipos de papel 
se usan para evaluar la interacción de los usuarios 
con una interfaz, por ejemplo, una página web, la 
pantalla de un cajero automático o un libro. Son 
bocetos a mano alzada o digitales
Parte del proceso en la que se usa: esta herra -
mienta se usa entre la generación de ideas y su im -
plementación para testearlas.
Implementación: los prototipos en papel pueden 
construirse con el equipo de diseño y en ocasiones 
con los usuarios.
1. Dibujar sobre un papel el diseño de la solu -
ción con los suficientes detalles para explicar 
cómo funciona cada parte. Si es un libro di -
bujar cada página, si es una aplicación móvil 
dibujar cada pantalla.
2. Opcional: pasar estos bocetos a limpio en 
computador e imprimirlo.
3. Probar la solución. Para esto es necesario 
hacer que los usuarios interactúen con los 
prototipos en papel y evaluar si la solución 
cumple con los objetivos propuestos.
 
Referencias: Kershaw, Dahl, & Roberts (2016) y 
IDEO.org (2015)
3.2.10. Experimentos aleatorios
Metodologías que lo usan: economía del com -
portamiento.
Descripción: este método viene del método cien -
tífico y de las ciencias del comportamiento. Se bus -
ca generar experimentos controlados para com -
probar una hipótesis o probar una solución. En un 
experimento controlado debe hacerse medición 
de la situación inicial, luego modificar la situación 
introduciendo una solución o una nueva variable y 
se evalúan los resultados de esas intervenciones.
Parte del proceso en la que se usa: se puede 
usar para comprender el problema y testear hipó -
tesis o para evaluar el impacto de las soluciones 
antes de escalarlas.
Implementación: usualmente, se requiere un 
equipo de investigadores expertos para correr 
experimentos controlados, por lo que se aconseja 
trabajar con alguien con experiencia.
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1. Definir el lugar y grupo de usuarios con quienes se quiere implementar el experimento.
2. Diseñar la intervención a realizar. Entre más sencilla y concreta sea es mejor, pues hay menos variables 
para controlar.
3. Establecer los parámetros de evaluación.
4. Levantar la línea base. Según los parámetros que se quieren medir antes y después hacer un diagnós -
tico de cómo funciona el servicio, producto o sistema antes de la nueva solución.
5. Ejecutar el experimento y medirlo.
 
Referencia: Kershaw et ál., (2016)
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Glosario
Insight: viene del inglés y literalmente podría tra -
ducirse como “Vista al interior”. Se refieren a esos 
momentos cuando después de acumular informa -
ción podemos generar conexiones y llegar a des -
cubrimientos. Los insigths no son soluciones ni 
problemas, son descubrimientos resultado de co -
nectar información que nos ayuda a comprender 
un problema y deben inspirar soluciones.
Piloto: es una solución o proyecto implementado 
en contextos reales a una escala mayor que un 
prototipo y el cual genera impacto en las comuni -
dades donde se desarrolla. Un piloto contempla los 
costos, viabilidad y factibilidad del proyecto para 
su futura escala (Fuente: DPS).
Prototipo: es una idea materializada y puesta en 
acción que se prueba e itera varias veces con los 
miembros del equipo del proyecto que cumplan el 
perfil de los actores a quienes va dirigida la solu -
ción. (Fuente: DPS)
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Universitat Oberta De Catalunya. (2019). Métodos, Focus Groups. Recuperado de http://bit.ly/2kKijh9
Innovacion
en el sector público
Metodologías para la
innovación pública
UNIDAD DIDÁCTICA
Subdirección de Proyección Institucional - ESAP
	Objetivo de
aprendizaje
	Resumen
	Contexto sobre
las metodologías
	1.1. Las fases de la innovación
	Métodos
	2.1. Diseño para la innovación
	2.2. Métodos ágiles
	2.3. Pensamiento sistémico
	2.4. Economía del comportamiento
	2.5. Enfoque de datos
	Herramientas para poner
en práctica
	3.1. Cómo armar un Set de Herramientas de Innovación
	3.2. Herramientas de Innovación.
	Glosario
	Referencias