U 5 PDF- INNOVACION EN EL SECTOR PUBLICO METODOLOGIAS Y NUEVAS TENDENCIAS

Vista previa del material en texto

DIPLOMADO
UNIDAD 5
INNOVACIÓN EN EL SECTOR 
PÚBLICO, METODOLOGÍAS Y 
NUEVAS TENDENCIAS
Unidad 5
 Innovación en el sector, 
público, metodologías y nuevas 
tendencias
Autores
Equipo Innovación Pública
 Departamento Nacional de 
Planeación y Dirección de Gestión 
del Conocimiento Departamento 
Administrativo de la Función Pública.
ESAP ha verificado, hasta donde es posible, que el contenido de 
los enlaces web citados y presentados en este curso sean verídicos 
y que correspondan; sin embargo, y debido a la naturaleza 
dinámica de internet, ESAP no puede responsabilizarse por el 
correcto y adecuado funcionamiento de los mismos
La mayoría de las imágenes de este documento son libres 
de derechos y han sido tomadas a través de: https://bit.
ly/36BFz8S y www.freepik.es
Fecha última revisión
 Febrero 2023
Escuela Superior de 
Administración Pública 
 ESAP.
Equipo de producción de la Dirección de 
Capacitación-ESAP Corrección de estilo, 
acompañamiento pedagógico, diseño 
instruccional, diseño gráfico y virtualización.
https://www.freepik.es/home
3
Contenido
Tipología .........................................................................................................................................................................................................................5
Objetivo de aprendizaje .............................................................................................................................................................................5
Justificación – resumen .............................................................................................................................................................................5
Desarrollo temático .........................................................................................................................................................................................6
1. Contexto y conceptos de la innovación pública .................................................................................................6
1.1. Contexto internacional, regional y nacional .....................................................................................................................................6
1.1.1. Declaración de innovación pública de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico 
(OCDE) .............................................................................................................................................................................................................................6
1.1.2. Declaración de Lima, Centro Latinoamericano de Administración y Desarrollo (CLAD), 2019 ..............7
1.1.3. Innovación en los planes nacionales de desarrollo ...............................................................................................................8
1.1.4. Política de gestión del conocimiento y la innovación .........................................................................................................12
1.1.4.1 Definición de la ruta de implementación de la política de gestión del conocimiento y la innova-
ción ...................................................................................................................................................................................................................................14
1.1.4.2. Seguimiento a la implementación para analizar el avance y llevar a cabo ajustes de la política de 
gestión del conocimiento y la innovación ...........................................................................................................................................15
1.2. ¿De qué hablamos cuando hablamos de innovación pública?.........................................................................................16
1.2.1. ¿Es lo mismo innovación pública e innovación en la administración pública? ................................................17
1.2.2. Principios de la innovación pública en Colombia ..................................................................................................................18
2. ¿Cómo podemos promover la innovación en el sector público colombiano? .............22
2.1. Capacidades para innovar .............................................................................................................................................................................22
2.2. ¿Qué capacidades necesitamos para innovar? ............................................................................................................................23
2.2.1. Marco de competencias de la OECD (OECD, 2017): ..............................................................................................................23
2.2.2. Marco de habilidades, actitudes y comportamientos de NESTA (NESTA, 2019): ............................................24
2.2.3. Índice de Capacidades para la innovación pública (DNP, 2022) ................................................................................24
2.3. Motivando la innovación ...............................................................................................................................................................................25
2.3.1. Generar ideas ...................................................................................................................................................................................................26
2.3.1.1. Diversidad en el lugar de trabajo .................................................................................................................................................26
2.3.1.2. Creatividad en el lugar de trabajo ..............................................................................................................................................27
2.3.1.3. Herramientas .............................................................................................................................................................................................27
4
2.3.2. Materializar soluciones .............................................................................................................................................................................27
2.3.2.1. Liderazgo para la innovación .........................................................................................................................................................27
2.3.2.2. Roles del liderazgo para la innovación ..................................................................................................................................29
2.3.2.3. Transformación digital ......................................................................................................................................................................30
2.3.3. Generar valor público ................................................................................................................................................................................31
3.1. Identificación de retos públicos para innovar ................................................................................................................................39
3.2. Enfoques y herramientas para la solución de retos públicos.............................................................................................40
3.2.1. Enfoques metodológicos .........................................................................................................................................................................41
3.2.2. Herramientas metodológicas..............................................................................................................................................................41
 3.2.3. Herramientas normativas .....................................................................................................................................................................41
3.3. Pensamientode diseño ...............................................................................................................................................................................42
3.3.1. Fase empatía ...................................................................................................................................................................................................42
3.3.2. Fase definir: ......................................................................................................................................................................................................43
3.3.3. Fase idear: ..........................................................................................................................................................................................................43
3.3.4. Fase Prototipar: .............................................................................................................................................................................................44
3.3.4.1. Tipos de prototipos ...............................................................................................................................................................................44
3.3.4.2. ¿Cuál es la diferencia entre prototipo y piloto? ...............................................................................................................47
3.3.5. Fase Testear ......................................................................................................................................................................................................47
4. Relación de la gestión del conocimiento y la innovación .....................................................................49
4.1. Espacios de gestión del conocimiento ...............................................................................................................................................50
4.2. Estrategia de equipos transversales: ..................................................................................................................................................51
4.3. Red de servidores públicos: ........................................................................................................................................................................52
4.4. Interruptor ..............................................................................................................................................................................................................52
Glosario ............................................................................................................................................................................................................................53
Referencias .................................................................................................................................................................................................................54
Material de consulta .......................................................................................................................................................................................58
5
Tipología 
Conceptual
Objetivo de 
aprendizaje
Acercar al(la) estudiante a los conceptos, teorías, 
normatividad y herramientas metodológicas 
relacionadas con la innovación en los(as) 
servidores(as) públicos(as) y con la gestión 
de procesos de co-creación para que logren 
identificar habilidades, comportamientos, 
prácticas que promueven la innovación 
pública y procesos de co-creación que les 
permita proponer soluciones innovadoras y 
colaborativas con externos a la entidad pública.
Justificación – 
resumen
Esta unidad busca activar el potencial para 
innovar en los(as) servidores(as) públicos(as) 4.0. 
Para esto, se abordarán conceptos clave sobre 
innovación pública; expondremos el marco 
normativo e institucional colombiano que apoya 
y promueve la innovación pública en el país y 
en el que pueden apoyarse todos los servidores 
públicos que deseen adelantar iniciativas de 
innovación en sus entidades; y, por último, 
ofrecemos recomendaciones y herramientas 
metodológicas para que los(as) servidores(as) 
públicos(as) 4.0. puedan generar, probar e 
implementar soluciones más efectivas a retos 
públicos.
6
Desarrollo 
temático
1. Contexto y
conceptos de 
la innovación 
pública
En esta unidad del diplomado se aborda el 
desarrollo del contexto internacional, regional 
y nacional sobre la innovación pública y el 
desarrollo conceptual relevante a la innovación 
pública.
1.1. Contexto internacional, 
regional y nacional
Antes de abordar los conceptos relacionados con 
la innovación pública, es fundamental entender 
el contexto en el cual este término se ha venido 
desarrollando.
1.1.1. Declaración de innovación pública de 
la Organización para la Cooperación y el 
Desarrollo Económico (OCDE)
En 2019, la OCDE divulga la declaración de 
innovación pública, desarrollada particularmente 
a través del Observatorio de Innovación Pública 
(Observatory of Public Sector Innovation [OPSI]), 
para todos los países miembros. Allí, menciona 
los siguientes temas relevantes (OCDE, 2019, p. 3):
Propósito. Legitimar la innovación como 
centro y estrategia del funcionamiento de las 
instituciones del sector público y en el trabajo 
diario de los servidores públicos.
Innovación. Se entiende como la implementación 
de algo nuevo en el contexto con el objetivo de 
generar impacto. 
Cinco puntos fundamentales de la declaración. 
La OCDE (2019, pp. 6-7) reafirma en la declaración 
su fuerte compromiso con: 
1. Adoptar y mejorar la innovación en el sector
público.
2. Alentar y brindar herramientas a
todos los servidores públicos para
innovar.
3. Cultivar nuevas alianzas e involucrar
diferentes voces.
4. Apoyar la exploración, la iteración y
las pruebas.
5. Difundir lecciones y compartir
prácticas.
7
“Los gobiernos y sus 
organizaciones del 
sector público operan 
en contextos volátiles, 
inciertos, complejos 
y ambiguos, y deben 
enfrentar una variedad 
de desafíos como la 
transformación digital, 
la pobreza energética, 
la degradación 
ambiental, el cambio 
climático y la 
desigualdad” (OCDE, 
2019, p. 5). 
“En ese contexto, no se 
puede suponer que las 
estructuras, procesos e intervenciones existentes 
siguen siendo los medios más apropiados o 
efectivos para que el sector público logre su 
propósito y satisfaga las necesidades y expectativas 
de los ciudadanos” (OCDE, 2019, p. 5).
“Innovar, implementar algo nuevo para un 
contexto con el objetivo de generar impacto, es 
una estrategia proactiva que los gobiernos pueden 
utilizar para responder, adaptarse y prepararse 
para este contexto” (OCDE, 2019, p. 5).
Vale la pena mencionar que Colombia se adhiere a 
esta declaración el 26 de noviembre de 2019.
En el siguiente enlace puede acceder a la 
declaración: https://oecd-opsi.org/wp-content/
uploads/2018/11/Declaraci%C3%B3n-Espanol.pdf 
1.1.2. Declaración de Lima, Centro 
Latinoamericano de Administración y 
Desarrollo (CLAD), 2019
En el marco del congreso realizado en la 
ciudad de Lima para el año 2019 por el Centro 
Latinoamericano de Administración para el 
Desarrollo (CLAD), las entidades participantes 
publicaron su declaración oficial con relación a la 
innovación pública. Se destacan las siguientes 
conclusiones y recomendaciones (CLAD, 2019, 
pp. 1-5): 
Conclusiones
» Consolidar el papel de las escuelas e institutos
en la innovación pública.
» Atraer, reclutar y desarrollar talento innovador.
» Gestionar el conocimiento para la innovación.
» Evaluar el impacto de las escuelas e institutos
en la innovación de sus organizaciones.
Recomendaciones
» “Reconocer la innovación como un imperativo
ético para la gestión pública. Aprovechar sus
oportunidades y capacidades para incorporar
en todas las actividades de la gestión pública
la ética basadaen los valores asociados a la
innovación”.
» Colaborar, en la medida de sus competencias
y recursos, para atraer y reclutar talento
innovador en todos los niveles, para afrontar
con éxito los retos del futuro que les va a
requerir la mejora y adaptación continua de
las administraciones públicas.
» “Promover la formación del personal directivo
en valores, competencias y habilidades
de liderazgo para incentivar la innovación
pública”.
» “Avanzar en la evaluación de impacto de
sus actividades en términos de innovación
y mejora en las organizaciones para las que
trabajan, con el propósito de evidenciar su
creación de valor público”.
» Proyectarse como espacios permanentes de
producción y encuentro que promuevan la
generación y socialización del conocimiento
innovador, del intercambio de experiencias
y prácticas innovadoras, y del desarrollo de
proyectos experimentales de innovación
en el ámbito de las administraciones
públicas y con los demás actores: privados,
Algunas frases interesantes de la declaración 
Figura 1. Declaración sobre innovación en el 
sector público.
Nota. OCDE (2019).
https://oecd-opsi.org/wp-content/uploads/2018/11/Declaraci%C3%B3n-Espanol.pdf
https://oecd-opsi.org/wp-content/uploads/2018/11/Declaraci%C3%B3n-Espanol.pdf
8
no gubernamentales, internacionales y 
universidades. 
Descargar la declaración en el siguiente enlace: 
https://clad.org/wp-content/uploads/2020/07/
Declaracion-Lima-PE-09-2019.pdf 
1.1.3. Innovación en los planes nacionales 
de desarrollo
Se abordarán los planes de desarrollo propuestos 
para los períodos 2014-2018 y 2018-2022 en 
Colombia, en específico los temas que se 
relacionan con innovación. 
El Plan Nacional de Desarrollo (PND) del 
período 2014-2018 “Todos por un nuevo país” no 
menciona la innovación 
pública; sin embargo, 
sí hace referencia a 
la innovación social 
como herramienta de 
gestión pública para el 
aumento de la eficiencia 
y pertinencia del 
Gobierno.
A continuación, se 
presentan algunas 
menciones sobre
innovación social en el 
PND 2014-2018: 
“Para facilitar estos 
procesos, las entidades del sector de la 
inclusión social y reconciliación incorporarán 
la innovación social como herramienta de 
gestión pública de las políticas, así como el uso 
de prácticas y metodologías asociadas, para 
aumentar la eficiencia y pertinencia del Gobierno 
en la prestación de servicios que mejoren el 
bienestar la población en situación de pobreza y 
vulnerabilidad”. (p. 64)
“El Gobierno nacional realizará ejercicios 
sectoriales de mapeo de iniciativas de CTI1, 
especialmente de iniciativas de innovación 
1 Contribución de la ciencia, tecnología e innovación.
Figura 2. Plan nacional de desarrollo 2014-
2018.sector público.
Nota. PND tomo1 (2015)
social, con miras a fortalecer y replicar aquellas 
que tengan el potencial de ser escaladas vía 
política pública o a través de mecanismos de 
mercado”. (p. 71)
“Implementación de programas regionales 
de innovación social para la identificación e 
institucionalización de soluciones novedosas a 
problemas públicos” (p. 495).
Para descargar el documento: https://
colaboracion.dnp.gov.co/cdt/pnd/pnd%202014-
2018%20tomo%201%20internet.pdf 
En el PND del período 2018-2022, “Pacto 
por Colombia, Pacto por la Equidad”, se hace 
una relación directa a la innovación pública, 
específicamente en el Pacto V “Pacto por la 
ciencia, la tecnología y la innovación, un sistema 
para construir el conocimiento de la Colombia 
del futuro. La sociedad y la economía del futuro 
estarán fundamentadas en el conocimiento”.
A continuación, una breve descripción de 
los temas mencionados en el literal D, “Innovación 
Pública para un País Moderno” (PND, 2018-2022, 
p. 617), de este pacto.
Figura 3. Características de la experimentación
Iterativa
Basadas en 
evidencia
Abierta
Experimentación
Fuente: DNP (2019).
https://clad.org/wp-content/uploads/2020/07/Declaracion-Lima-PE-09-2019.pdf 
https://clad.org/wp-content/uploads/2020/07/Declaracion-Lima-PE-09-2019.pdf 
https://colaboracion.dnp.gov.co/cdt/pnd/pnd%202014-2018%20tomo%201%20internet.pdf 
https://colaboracion.dnp.gov.co/cdt/pnd/pnd%202014-2018%20tomo%201%20internet.pdf 
https://colaboracion.dnp.gov.co/cdt/pnd/pnd%202014-2018%20tomo%201%20internet.pdf 
9
“La innovación pública busca nuevas maneras 
para crear valor público” (p. 617).
“Los procesos de innovación pública se enfocan 
en abordar desafíos públicos de alta complejidad 
e incertidumbre, al explorar y probar a lternativas 
para aprender con la mayor eficiencia posible 
hasta encontrar soluciones efectivas que puedan 
escalarse” (p. 617).
“Las iniciativas de innovación pública pueden 
resultar en una mayor productividad del sector 
público, en instituciones democráticas más 
abiertas y robustas, en una oferta de políticas 
públicas más pertinentes y efectivas, o en 
servicios que conducen a mayores grados de 
satisfacción y confianza ciudadana”. (PND, 2018-
2022, p. 617, que cita a Bason, 2010)
Con el propósito de impulsar la innovación 
pública se plantean cinco (5) grandes objetivos 
(PND, 2018-2022, p. 561):
1. Fortalecer el sistema de innovación pública.
2. Robustecer las condiciones institucionales
para impulsar la innovación y remover
barreras.
3. Promover una mentalidad y cultura afines a
la innovación.
4. Crear mecanismos de apoyo y financiación
para materializar la innovación.
5. Gestionar el conocimiento y los aprendizajes
para crear valor público.
También se mencionan tres (3) metas 
fundamentales a cumplir en el marco del PND 
2018-2022 (p. 632):
10
Figura 4. Metas PND
Fuente: DNP (2019, p. 569).
Para descargar el documento: https://colaboracion.dnp.gov.co/CDT/Prensa/PND-Pacto-por-
Colombia-pacto-por-la-equidad-2018-2022.pdf
http://bit.ly/EstudiosEiP-Ecosistema
http://bit.ly/EstudiosEiP-Ecosistema
11
Cápsula. Ecosistema de innovación pública
Desde el 2018 para dar cumplimiento a lo establecido en el PND vigente a ese momento, 
puntualmente en la línea de “Innovación pública para un país moderno”, quedaron varias 
acciones a cargo de diferentes entidades gubernamentales del orden nacional, tales como 
el Departamento Nacional de Planeación (DNP), el Departamento para la Prosperidad 
Social (DPS), el Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP), el Ministerio 
de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (MINTIC), INNPULSA Colombia, la 
Escuela Superior de Administración Pública (ESAP), el Ministerio de Ciencias, Tecnología 
e Innovación (MINCIENCIAS), el Departamento Administrativo de la Presidencia de la 
República (DAPRE) y Colombia Compra Eficiente (CCE). 
Con la intención de generar sostenibilidad y lograr hacer seguimiento efectivo a los 
compromisos de las estrategias de innovación nacional allí propuestas surgió la iniciativa 
de conformar un Comité Nacional de Innovación Pública (CNIP). Inicialmente estuvo 
conformado por las entidades con acciones en el PND, pero año tras año nuevas entidades 
nacionales y territoriales han entrado a conformar el CNIP que se ha consolidado como un 
espacio de articulación y trabajo conjunto entre entidades que trabajan por innovar en la 
resolución de retos públicos. Para conocer más consulte:
Diagnóstico del ecosistema de innovación pública colombiano y recomendaciones para 
potenciar la estrategia de innovación pública de Colombia (López, 2019). http://bit.ly/
EstudiosEiP-Ecosistema
Documento de análisis de información: Mapeo de iniciativas de innovación pública (2020). 
https://colaboracion.dnp.gov.co/CDT/ModernizacionEstado/EiP/Analisis_Mapeo_
Iniciativas_Innovacion_Publica.pdfs.
http://bit.ly/EstudiosEiP-Ecosistema
http://bit.ly/EstudiosEiP-Ecosistema
http://bit.ly/EstudiosEiP-Ecosistema
http://bit.ly/EstudiosEiP-Ecosistema
http://bit.ly/EstudiosEiP-Ecosistema
http://bit.ly/EstudiosEiP-Ecosistema
http://bit.ly/EstudiosEiP-Ecosistema
http://bit.ly/EstudiosEiP-Ecosistema
http://bit.ly/EstudiosEiP-Ecosistema
http://bit.ly/EstudiosEiP-Ecosistema
http://bit.ly/EstudiosEiP-Ecosistemahttp://bit.ly/EstudiosEiP-Ecosistema
http://bit.ly/EstudiosEiP-Ecosistema
http://bit.ly/EstudiosEiP-Ecosistema
http://bit.ly/EstudiosEiP-Ecosistema
http://bit.ly/EstudiosEiP-Ecosistema
http://bit.ly/EstudiosEiP-Ecosistema
http://bit.ly/EstudiosEiP-Ecosistema
http://bit.ly/EstudiosEiP-Ecosistema
http://bit.ly/EstudiosEiP-Ecosistema
http://bit.ly/EstudiosEiP-Ecosistema
http://bit.ly/EstudiosEiP-Ecosistema
http://bit.ly/EstudiosEiP-Ecosistema
12
1.1.4. Política de gestión del conocimiento 
y la innovación
Según el Manual operativo del Modelo Integrado 
de Planeación y Gestión (MIPG) (Función 
Pública, 2021, p. 104), la política de gestión del 
conocimiento y la innovación, “como política 
de gestión y desempeño” buscan “facilitar el 
aprendizaje y la adaptación de las entidades 
a los cambios y a la evolución de su entorno” 
mediante la gestión del conocimiento colectivo 
y de vanguardia para crear productos/servicios 
que satisfagan las necesidades de la ciudadanía 
y propicien su transformación en entidades 
que desde “su dinámica faciliten la innovación 
institucional en el marco de un Estado eficiente 
y productivo” (Función Pública, 2021).
El marco normativo de la política de gestión del 
conocimiento y la innovación está conformado 
por el Decreto 430 de 2016, que modifica la 
estructura del DAFP, el Decreto 1499 de 2017, 
que modifica el Decreto Único Reglamentario 
del Sector Función Pública en relación con el 
Sistema de Gestión establecido en el artículo 133 
de la Ley 1753 de 2015 y la Ley 1955 de 2019, por 
la cual se expide el PND 2018 – 2022. Su ámbito 
de aplicación corresponde a todas las entidades 
públicas que se encuentran en el ámbito de 
aplicación del MIPG.
Con relación al ciclo de la implementación 
de la política, Función Pública (2021) en la 
Guía de implementación de la política de 
gestión del conocimiento y la innovación, en el 
marco de MIPG, plantea cuatro etapas para la 
implementación de la política:
1. Identificación del estado de la 
implementación.
2. Reconocimiento del contexto institucional.
Para ello, se deben tener en cuenta cinco
factores clave: personas, procesos, tecnología,
cultura y estrategia.
3. Definición de la ruta de implementación.
4. Seguimiento a la implementación para
analizar el avance y llevar a cabo ajustes.
A continuación se contextualiza brevemente 
cada etapa (MIPG, 2021, pp. 36-37): 
» Identificación del estado de la
implementación. Sobre esta primera etapa, es
esencial que las entidades puedan tener como
insumos los resultados del autodiagnóstico y
los resultados del formulario único de reporte
y avance de gestión (FURAG).
» Para conocer más sobre esta primera etapa
puede consultar la Guía para la implementación
de la gestión del conocimiento y la innovación
en el marco de MIPG. (2021, pp.36-37)
» Reconocimiento del contexto institucional. 
Para ello, deben tener
en cuenta cinco factores clave: personas, 
procesos, tecnología,
cultura y estrategia.
Una vez identificado el estado de la 
implementación, las entidades deberán analizar 
el contexto institucional teniendo en cuenta:
13
Figura 5. Triada soporte de la gestión del conocimiento y la innovación
Nota. tomado de Gestión del Conocimiento y la Innovación en el marco de MIPG (2021, p. 38).
Otros elementos fundamentales para el análisis del contexto internacional son (Función Pública, 
2021):
» Cultura organizacional. Analizando si la cultura organizacional está orientada a la gestión del
conocimiento y la innovación.
» Planeación estratégica. Buscando una alineación directa de la planeación estratégica con la
gestión del conocimiento y la innovación buscando contribuir hacia el logro de sus objetivos
misionales.
14
1.1.4.1 Definición de la ruta de implementación de la política de gestión del conocimiento y la 
innovación
Teniendo en cuenta los temas anteriormente tratados, las entidades deben definir una ruta de implementación de la política 
basada en siete objetivos:
Figura 6. Ruta de implementación por objetivos
Fuente: Función Pública (2021). 
Para cada objetivo existen una serie de herramientas y recomendaciones a seguir, que permitirán 
a las entidades desarrollar acciones encaminadas al cumplimiento de la Política de Gestión 
del Conocimiento y la Innovación. La información anterior está contemplada en la Guía para la 
implementación de la Gestión del Conocimiento y la Innovación en el marco de MIPG. (2020, Versión 
1, p. 45)
15
1.1.4.2. Seguimiento a la implementación para 
analizar el avance y llevar a cabo ajustes de 
la política de gestión del conocimiento y la 
innovación
LLuego de la creación de un plan de acción para 
implementar la gestión del conocimiento y la 
innovación, de acuerdo con sus necesidades y 
capacidades, es fundamental presentarlo ante 
el Comité de Gestión y Desempeño Institucional 
buscando su aprobación.
El líder de la política debe ser definido por cada 
entidad y debe contar con el apoyo de un equipo 
integrado especialmente por las áreas de Gestión 
Humana, Planeación, TIC, Gestión Documental y 
Comunicaciones, entre otras. Este equipo deberá 
hacer seguimiento a las actividades definidas 
para la implementación de la dimensión de 
gestión del conocimiento y la innovación del 
MIPG. 
Función Pública (2021) ha diseñado la herramienta 
“Tablero de acciones para mitigar la fuga de 
conocimiento” (p. 141) para hacer seguimiento a 
la implementación de la política de gestión del 
conocimiento y la innovación. 
https://bit.ly/3s8R5QN 
16
1.2. ¿De qué hablamos cuando 
hablamos de innovación 
pública?
A continuación, se mencionan conceptos sobre 
innovación teniendo en cuenta fuentes como 
la OECD, el Manual de Oslo, el Plan Nacional de 
Desarrollo, entre otros. Se mencionan, también, 
los tipos de innovación relacionados con la 
innovación privada, pública y en el sector público.
En el debate público hay un sesgo: se suele pensar 
en el sector privado como competitivo, productivo 
e innovador, mientras que el sector público se 
ve como ineficaz, costoso y rígido (Strand et al., 
2014, p. 6). Sin embargo, la experiencia muestra 
que existen muchos ejemplos de casos (algunas 
veces aislados) de innovación en el sector público, 
en todo el mundo. De hecho, la innovación se ha 
convertido en una necesidad para los gobiernos 
si quieren abordar la multitud de expectativas de 
los ciudadanos, del sector privado, la complejidad 
de las decisiones de política (Borins, 2006, p. 8; 
OECD, 2015, p. 3) y para mejorar los procesos, 
estructuras y sistemas del sector público (OECD, 
2017, p. 11).
La innovación pública sigue siendo un tema 
relativamente nuevo en la literatura y, mucho de 
los que se ha escrito sobre el tema, se inspira en 
la literatura sobre innovación en el sector privado 
(Daglio et al., 2014, p. 4).
El Manual de Oslo define la innovación en las 
empresas como: la implementación de un 
producto (bien o servicio) o proceso nuevo 
o significativamente mejorado, un nuevo
método de comercialización o un nuevo
método organizativo en prácticas comerciales,
organización en el lugar de trabajo o relaciones
externas (OECD, 2018, p. 20). Sobre la base de estos
elementos y la evidencia de las innovaciones en
el sector público, el Observatorio de Innovación
Pública (OPSI) de la OCDE (2020) ha identificado 
las siguientes características de la innovación en 
el sector público: 
» Novedad: las innovaciones introducen
nuevos enfoques, en relación con el contexto
en el que se introducen;
» Implementación: las innovaciones deben
implementarse, no solo una idea;
» Impacto: las innovaciones apuntan a obtener
mejores resultados públicos, incluida la
eficiencia, la eficacia y la satisfacción de los
usuarios o empleados.
A partir de la definición propuesta por Christian 
Bason, se ofrece la siguiente definición de 
Innovación Pública (Bason, 2010): La innovación 
pública busca nuevas maneras para crear valor 
público, es decir, valor compartido por todos. 
Para lograrlo, los procesos de innovación públicase enfocan en abordar desafíos públicos de 
alta complejidad e incertidumbre al explorar y 
probar alternativas para aprender con la mayor 
eficiencia posible hasta encontrar soluciones 
efectivas que puedan escalarse (ver Figura 8). Las 
iniciativas de innovación pública pueden resultar 
en una mayor productividad del sector público, 
en instituciones democráticas más abiertas y 
robustas, en una oferta de políticas públicas 
más pertinentes y efectivas, o en servicios que 
conducen a mayores grados de satisfacción y 
confianza ciudadana (DNP, 2019, p. 555).
La innovación pública combina la creatividad y 
la colaboración para entender desafíos públicos 
complejos y construir nuevas respuestas ante 
ellos. En los procesos de innovación pública se 
exploran métodos y herramientas para generar 
valor público a través de medios más eficientes 
y participativos que los tradicionales. Al respecto, 
ahondaremos más adelante en la definición de 
valor público y cómo la innovación pública se 
relaciona con este concepto.
17
En el Sector Público, la innovación puede ser 
un mecanismo para ofrecer mayor cobertura 
y calidad en servicios públicos como la salud o 
la educación, para resolver problemáticas que 
enfrentan las comunidades y para generar 
mecanismos que fomenten la transparencia y la 
eficiencia en la gestión de los recursos públicos 
(Tidd y Bessant, 2013). En últimas, desde el 
Departamento Nacional de Planeación lo han 
resumido de forma sencilla en que la innovación 
pública responde a los retos de carácter público.
Figura 7. Innovación Pública
Nota. DNP (2019).
1.2.1. ¿Es lo mismo innovación 
pública e innovación en la 
administración pública?
Es fundamental tener en cuenta que, para definir 
y responder efectivamente a retos públicos, es 
necesario centrarse en las personas que los viven 
y lograr que sus voces, perspectivas y experiencias 
sean protagonistas, tanto en la comprensión 
del reto como en el diseño y ejecución de una 
respuesta. Este tipo de aproximación aumenta 
el potencial de alcanzar transformaciones 
genuinamente positivas y sostenibles en el 
tiempo, y contribuye a fortalecer la legitimidad 
del proceso de innovación (DNP, 2020).
Una distinción Importante: aunque parecidos, 
el concepto de innovación pública y el de 
innovación en la Administración Pública no 
significan lo mismo. Mientras que en el primero 
se hace énfasis en la característica de los 
fines públicos de la innovación (pública), en el 
segundo se hace énfasis en la naturaleza del 
sujeto que hace o recibe la innovación (el sector 
público)2 . En otras palabras, la innovación en el 
sector público es solo una parte del gran grupo 
de innovación pública. Esta distinción permite 
reconocer que la innovación pública puede venir 
también de agentes del sector privado, hecho 
muy importante cuando hablemos más adelante 
de los mecanismos para su financiación. En ese 
sentido, para delimitar el concepto de innovación 
pública es importante establecer algunas de las 
características de esta (ESAP, 2019):
a. La innovación pública se trata de encontrar
nuevas o mejores formas de alcanzar
metas públicas (OECD, 2017). Esos fines
pueden ser por ejemplo la mejor prestación
de los servicios públicos, la gestión
eficiente y transparente de los recursos,
el establecimiento de sistemas eficientes
y transparentes de compras públicas, el
fomento de la participación ciudadana, y el
cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo
Sostenible. entre otros.
b. La innovación pública es aquella que genera
valor público y no necesariamente aquella
liderada por la administración pública. Es por
2Por ejemplo, un caso en innovación pública es el de The GovLab 
de la ciudad de Nueva York, un laboratorio de innovación pública 
que no hace parte del sector público sino de la academia. Apoya a 
entidades públicas y privadas a resolver grandes problemas. Más 
información disponible en https://thegovlab.org/
En el caso de la innovación en el sector público estaría el ejemplo 
del Laboratorio de Gobierno de Chile que es un laboratorio de 
innovación que se encuentra adscrito al Ministerio de Haciendo 
chileno. Apoya a las diferentes entidades públicas a resolver retos 
de país. Más información disponible en https://www.lab.gob.cl/
18
esto por lo que la innovación social adelantada 
por organizaciones del sector privado puede 
ser en algunos casos también parte de la 
innovación pública. Existe innovación pública 
adelantada por la administración pública 
(hacia fuera) y para la administración pública 
(enfocada en la administración misma).
c. No toda innovación pública requiere o
depende necesariamente de herramientas
tecnológicas.
d. Los procesos de innovación pública se
apoyan en la cocreación y experimentación
para idear, probar y validar ideas de solución.
(DNP, 2019). Los procesos de innovación
pública son escenarios de dialogo entre
la administración y distintos actores de la
sociedad.
e. La innovación no es lo mismo que la
creatividad. La innovación requiere, no sólo
la generación de ideas innovadoras sino
efectivamente la implementación de estas.
f. La innovación pública debe partir de un
proceso y ser sistemática. Del mismo modo,
no debe ser esporádica y ocasional.
g. La innovación pública permite a la 
Administración Pública adaptarse a la 
complejidad y a la incertidumbre en un
contexto de permanente cambio (Función
Publica, 2021). Los resultados de aplicar
innovación al sector público pueden ser
muy diversos, puede influir en la forma en
la que se presta un servicio público, en la
cultura organizacional de las entidades,
en cómo se adaptan las organizaciones
a nuevas tecnologías o cómo se mejoran
procesos internos. Pero en definitiva hay
cuatro características que se deben cumplir
para que haya innovación: a. Debe alcanzar
beneficio público, b) las soluciones deben
ser en algún grado novedosas, c) deben
implementarse y ser usadas en algún nivel;
por último, d) deben ser útiles (Mulgan, 2014).
Esto último significa que deben responder a
las necesidades o problemas identificados
en un inicio.
Existen muchas definiciones y debates sobre 
el término innovación, todos son muy ricos 
y relevantes, y vienen de diferentes fuentes. 
Si quiere conocer un poco más sobre estas 
definiciones puede revisar el documento Abecé 
de la integración de la gestión del conocimiento 
y la innovación (p. 21), disponible para descarga 
en este enlace: https://bit.ly/3s91PyB
1.2.2. Principios de la innovación pública 
en Colombia
Los principios de la innovación pública en 
Colombia son una aproximación conceptual 
que se ha desarrollado desde el Departamento 
Nacional de Planeación con el objetivo de aclarar 
cuáles son los principios que determinan, guían 
e involucran los procesos, los soluciones y las 
iniciativas innovadoras.
Los principios de la innovación pública buscan 
contribuir a uno de los principales objetivos de 
las aproximaciones de innovación en el ámbito 
público: “revelar el valor no sólo de los resultados 
alcanzados, sino también de los procesos que 
conducen a tales resultados” (DNP, 2021, pág. 
7). El DNP espera que la apuesta de modelo 
conceptual y práctico que se presenta aumente 
el potencial de alcanzar transformaciones 
genuinamente positivas y sostenibles en el 
tiempo, contribuya a fortalecer la legitimidad del 
proceso de innovación y permita medir procesos 
e iniciativas innovadoras, para visibilizar con 
evidencia los beneficios de la innovación pública 
en nuestro país.
https://bit.ly/3s91PyB
19
Figura 8. Principios de la innovación 
publica
mejor. Aunque puede traer grandes desafíos 
para implementarse, tiene la gran ventaja de 
poder gestionar los recursos públicos con un 
enfoque más honesto.
Ágil: Acelera el desarrollo de soluciones e 
iniciativas a través de dinámicas y metodologías 
que reducen reprocesos, tiempos y mejoran 
la eficiencia de los equipos al enfrentar retos 
públicos complejos.
Constructiva: Promueve la generación, la 
apropiación y el uso tanto de aprendizajes comode evidencia que demuestran la generación de 
valor público, sustentan la toma de decisiones 
y permiten identificar, corregir, aprender, 
reconstruir y lograr mejores resultados.
Tecnológica: Fomenta la digitalización y el 
uso de otras herramientas tecnológicas que 
fortalecen las propuestas de solución a retos 
públicos con principios de transparencia, 
apertura y foco en los usuarios.
Colectiva: Fomenta la articulación, cocreación, 
inteligencia colectiva y relacionamiento entre 
diversos actores para la suma de visiones 
y perspectivas, construcción de soluciones 
compartidas a retos complejos y generación de 
valor público.
Integral: Combina las competencias y 
habilidades, perspectivas de análisis, uso de 
métodos, adaptabilidad a las condiciones del 
contexto y las maneras de enfrentar retos 
públicos complejos.
Orientada al futuro: Explora las tendencias 
e imagina posibles condiciones del futuro 
para anticipar la incertidumbre y tomar en el 
presente mejores decisiones sobre las soluciones 
propuestas a retos públicos.
Para más información sobre los principios de la 
innovación pública y como usarlos para inspirar 
iniciativas innovadoras consulte el documento 
completo en: https://bit.ly/3y8GrNB
Fuente: DNP (2021).
A continuación, definimos cada principio 3 (DNP, 
2021): 
Empática: Fomenta el trabajo centrado en 
las personas —ya sean usuarios, servidores 
públicos y ciudadanos—, para construir posibles 
soluciones a retos públicos basados en sus 
necesidades, dolores, perspectivas, preferencias 
y oportunidades.
Experimental: Materializa o aterriza ideas 
en prototipos, experimentos y otras pruebas 
que permitan anticipar el riesgo y reducir la 
abstracción al generar aprendizajes en etapas 
tempranas para iterar las soluciones propuestas, 
alinear visiones, e identificar cambios o mejoras. 
Muestra resultados transparentes sobre lo que 
no funciona, lo que sí funciona y lo que funciona 
3 Nota: para ampliar la información de acerca de los conceptos, 
metodologías, lecturas recomendadas y la medición que involucra 
a cada principio de la innovación pública, se sugiere remitirse al 
documento referenciando, que hace parte de los documentos de 
consulta de este módulo.
https://bit.ly/3y8GrNB 
20
Cápsula. La relevancia de experimentar en el sector 
público según Marco Steinberg (Laboratorio de Gobierno de Chile, 
2018)
Fuente: Laboratorio de Gobierno de Chile (2018).
Figura 9. Sin prototipado y testeo
En la Figura 10 se muestra lo que normalmente puede ocurrir en el sector público 
cuando se desarrollan proyectos encaminados a resolver retos: se tiene una idea, 
luego se planifica, luego se implementa (incurriendo en el uso de recursos públicos), 
para luego terminar con una evaluación. En la evaluación (que normalmente se 
desarrolla al final) se generan aprendizajes y conocimiento relevante sobre la solución 
implementada (funcionó, no funcionó, lecciones aprendidas, buenas prácticas). Sin 
embargo, este conocimiento llega muy tarde para poder tomar acciones que puedan 
mejorar el proceso de implementación, así como la ejecución de recursos públicos.
21
Figura 10 Con prototipado y testeo
Nota. Laboratorio de Gobierno de Chile (2018).
Cuando se desarrollan procesos basados en la innovación y la experimentación para 
resolver retos públicos se podría disminuir el riesgo de fracaso y reducir los costos de 
la implementación. Se inicia con una idea, para luego convertirla en la construcción de 
un prototipo, el cual, se prueba con los posibles usuarios. A partir de este proceso se 
aprende, es decir se genera conocimiento que permite mejorar la solución diseñada. 
Teniendo en cuenta lo anterior, el aprendizaje comienza de manera temprana y los 
posibles riesgos se pueden identificar antes que la solución sea implementada o 
escalada. Luego de hacer el prototipado y testeo, y cuando se tenga más certeza de la 
solución, se hace el piloto sobre un grupo pequeño de personas, para luego desarrollar 
la implementación final sobre la población definitiva.
22
En la sección anterior abordamos el concepto de 
innovación pública, su relevancia y cómo diversas 
entidades y actores del ecosistema nacional de 
innovación pública trabajamos en pro de ella. En 
esta sección abordaremos cómo cada uno de 
nosotros, desde nuestro rol, puede promover la 
innovación en el sector público colombiano.
2.1. Capacidades para innovar
Innovar requiere una serie diversa de capacidades, 
habilidades y motivación (OECD, 2017). En esta 
sección haremos un repaso de los conceptos 
claves en torno de las capacidades y habilidades 
para innovar, de igual modo abordaremos cómo 
los gerentes públicos y los equipos de trabajo 
pueden adoptar actitudes afines a la innovación.
Las capacidades se configuran por tres 
dimensiones interrelacionadas entre sí: la 
individual, de la organización y la del sistema 
al que pertenece (UNDP, 2015). El desarrollo 
de capacidades requiere de comprender la 
relación y complementariedades entre estas 
tres dimensiones. Por ejemplo, mejorar el 
conocimiento y las habilidades de las personas 
para potenciar sus resultados, depende en gran 
medida del desempeño de las organizaciones en 
las que trabajan, e igualmente la eficacia de las 
organizaciones está influenciada por el contexto 
institucional al que pertenecen (Walters, 2007). 
El Equipo de Innovación Pública del Departamento 
Nacional de Planeación trabaja en el desarrollo 
de capacidades para la innovación en el sector 
público colombiano a través de fortalecer a los 
individuos y a las entidades al mismo tiempo 
que promueve un marco de política afín a 
la innovación pública que apoye y potencie 
las iniciativas existentes y promueva el 
surgimiento de nuevas iniciativas para, así, 
lograr mejores resultados. 
2. ¿Cómo podemos
promover la
innovación
en el sector
público
colombiano?
23
2.2. ¿Qué capacidades 
necesitamos para innovar?
Se cree que la innovación es caótica e 
impredecible, pero ese punto de vista es erróneo, 
la innovación suele venir de procesos sistemáticos 
y estructurados.
Para lograr innovar de manera sostenida 
en el sector público se requiere, entre otros 
ingredientes, de servidores públicos con 
habilidades y motivación para materializar 
nuevas ideas en soluciones (Bason, 2010; DNP, 
2019; European Commission, 2013, p. 24), así 
como de prácticas de liderazgo y gestión 
organizacional que generen lugares de trabajo 
afines a la innovación (OECD, 2015).
“¿En qué se diferencian las habilidades y 
competencias?
Las habilidades son las destrezas aprendidas 
específicas que necesitan para realizar bien un 
trabajo determinado. 
Las competencias son el conocimiento y 
comportamientos de la persona que la llevan a 
ser exitosa en un trabajo. 
Las actitudes son adquiridas de nuestras 
experiencias y guían los comportamientos de las 
personas”. (Hays, 2019)
Debido a los cambios continuos en la tecnología, la 
sociedad, los modelos comerciales y los procesos 
industriales, hoy en día los trabajadores deben 
actualizar continuamente sus conocimientos y 
habilidades a lo largo de sus carreras (Eggers et 
al., 2019).
Desde diferentes gobiernos, centros de 
pensamiento y organizaciones alrededor del 
mundo se viene explorando cuáles son las 
habilidades necesarias en los funcionarios 
públicos para que la innovación efectivamente 
suceda, y también cuáles son las prácticas de 
liderazgo y gestión más apropiadas para esto.
Existen diferentes propuestas sobre cuáles son las 
habilidades, actitudes y comportamientos que 
fomentan la innovación. A continuación, se listan 
2 referentes internacionales y el instrumento de 
medición nacional.
2.2.1. Marco de competencias de la OECD 
(OECD, 2017):
» Iteración: desarrollo de políticas, productos y
servicios de forma incremental y experimental.
» Manejo de datos (Data Literacy): garantizar
que las decisiones se basen en datos y que los
datos no sean un pensamiento posterior
» Centrado en el usuario: los servicios
públicos deben centrarseen resolver y atender 
las necesidades de los usuarios.
» Curiosidad: buscar y probar nuevas ideas o
formas de trabajar.
» Storytelling: explicar el cambio de una
manera que genere apoyo.
» Insurgencia: desafiar el statu quo y trabajar
con socios inusuales.
Para más información consulte: 
https://bit.ly/3VEs3WC
https://bit.ly/3VEs3WC
24
2.2.2. Marco de habilidades, actitudes y comportamientos de NESTA (NESTA, 2019):
Tabla 1. Habilidades:
ACELERAR EL APRENDIZAJE
Explorar e iterar nuevas ideas 
que alimenten y validen 
soluciones.
» Inteligencia futura.
» Prototipado e iteración.
» Manejo de datos y evidencia.
» Pensamiento sistémico.
» Conocimiento en tecnología.
TRABAJAR JUNTOS
Involucramiento de 
ciudadanos y actores clave 
sobre nuevas soluciones.
» Promover apropiación con
ciudadanos y actores clave.
» Facilitación creativa.
» Conectar y tender puentes.
» Intermediación.
LIDERAR EL CAMBIO
Movilizar recursos e 
legitimidad para alcanzar el 
cambio.
» Conciencia del entorno
político y burocrático.
» Financiamiento del cambio.
» Intra-emprendimiento.
» Demostración de valor.
» Narrativa y promoción
Nota. Nesta (2019) : https://media.nesta.org.uk/documents/Nesta_CompetencyFramework_Guide_
July2019.pdf 
2.2.3. Índice de Capacidades para la innovación pública (DNP, 2022)
El ICIP permite medir las capacidades para innovar de las entidades nacionales y territoriales. Provee 
información acerca del cumplimiento de un conjunto de prácticas y condiciones institucionales, que 
han sido identificadas como “capacidades deseables” para habilitar la innovación en una entidad, 
desde cada uno de los cuatro entornos. Así, es posible saber en qué medida una entidad es “terreno 
fértil” para materializar la innovación pública o, por el contrario, si las condiciones institucionales 
limitan sus posibilidades de materializar la innovación pública. 
Esta medición se hace a partir del FURAG, desarrollado por el DAFP. Al tomar una sola fuente de 
información disponible, los entornos definidos no pueden entenderse como completos o definitivos. 
En el mismo sentido, no puede entenderse el ICIP como un instrumento absoluto para ordenar o 
posicionar las entidades públicas de mayor a menor capacidad, o para indicar que las entidades con 
https://media.nesta.org.uk/documents/Nesta_CompetencyFramework_Guide_July2019.pdf
https://media.nesta.org.uk/documents/Nesta_CompetencyFramework_Guide_July2019.pdf
25
mayor calificación ya cuentan con todas las condiciones necesarias para materializar la innovación 
pública. En contraste, el ICIP debe ser tomado como un referente para identificar algunos ajustes 
institucionales que las entidades podrían realizar con el fin de fortalecer sus capacidades, desde cada 
entorno y “abonar el terreno” para innovar en lo público. 
Enlace a la publicación ICIP 2021:
https://colaboracion.dnp.gov.co/CDT/ModernizacionEstado/EiP/Indice_de_capacidades_para_
la_innovacion_publica_ICIP_2021.pdf 
Enlace al visualizador de datos ICIP 2021 https://bit.ly/3ScSeB9
2.3. Motivando la innovación
Recogiendo hallazgos y aprendizajes de estos y otros referentes, hablaremos en más detalle sobre 
las prácticas que promueven 
» Generar nuevas ideas,
» Materializar, probar e implementar soluciones,
» Generar valor público
https://colaboracion.dnp.gov.co/CDT/ModernizacionEstado/EiP/Indice_de_capacidades_para_la_innovacion_publica_ICIP_2021.pdf
https://colaboracion.dnp.gov.co/CDT/ModernizacionEstado/EiP/Indice_de_capacidades_para_la_innovacion_publica_ICIP_2021.pdf
https://bit.ly/3ScSeB9
26
2.3.1. Generar ideas
Para resolver los problemas públicos a través de 
soluciones innovadoras se requiere de nuevas 
ideas. Por tanto, para innovar es fundamental 
liberar el potencial creativo de las organizaciones 
del sector público (OECD, 2015).
En diferentes escenarios se ha observado que la 
capacidad de los administradores públicos para 
probar nuevas ideas, experimentar enfoques 
innovadores y desarrollar nuevos procedimientos 
puede ser desalentada por factores estructurales 
e institucionales que refuerzan la aversión al 
riesgo y desestimula a los empleados a presentar 
ideas innovadoras (Australian Government, 2011). 
Una cultura afín a la innovación es aquella donde 
los valores, costumbres y creencias conducen 
a generar y probar nuevas ideas. Una de las 
principales barreras culturales para innovar 
es que la innovación se ve como una función 
separada de lo misional e, incluso, que compiten 
entre sí y no pueden avanzar en paralelo (Bason, 
2010).
Mientras que una cultura organizacional que 
da incentivos para generar y probar nuevas y 
mejoradas formas de hacer las cosas tiene un 
efecto positivo la generación de conocimiento 
(Australian Government, 2011). Promueve el 
rompimiento de la inercia organizacional y 
la mejora en el desempeño de los servidores 
públicos favoreciendo los procesos de innovación 
(Bloch y Bugge, 2013; Demircioglu y Audretsch, 
2017).
.
2.3.1.1. Diversidad en el lugar de trabajo
Tom Kelley, director de IDEO, señala que 
la innovación surge de la combinación de 
elementos conocidos para crear algo nuevo y 
más valioso. En ese sentido, a mayor diversidad 
de perspectivas que sumemos para la resolución 
de un problema, tendremos más variedad de 
opciones de solución (Kelley y Littman, 2005).
A continuación, se listan tres temas para tener en 
cuenta en el futuro del trabajo en sector público 
para conformar equipos más diversos:
» MULTIDISCIPLINARIO: equipos
multidisciplinarios y con trayectorias diversas
que aporten a entender desde diferentes
puntos de vista la situación, así como a generar
nuevas soluciones (Bason, 2010).
» ROMPER SILOS: promover la colaboración
entre áreas e interinstitucional.
» GÉNERO: si bien Colombia tiene altas tasas
de inserción laboral de mujeres en el sector
público y en cargos de liderazgo, es útil recordar
que el balance de género es importante .
» TALENTO NEURODIVERSO: Reconocer las
diferencias neurológicas (como el autismo
y la dislexia) y pensar en las necesidades
particulares de las personas y cómo sus
diferentes maneras de trabajar tienen
beneficios en la capacidad de gestión de los
gerentes públicos (Porrúa, 2020).
27
» VARIEDAD DE PERFILES ESPECIALIZADOS:
adicionalmente a vincular a personas con
diferentes profesiones, cobra importancia la
experiencia transversal para asumir roles que
por ejemplo combinen conocimientos en
tecnologías con conocimientos gerenciales,
de finanzas o normatividad (Porrúa, 2020).
2.3.1.2. Creatividad en el lugar de trabajo
El comportamiento de los líderes tiene una 
alta influencia en el proceder de las personas 
en los equipos. Los líderes con una mentalidad 
innovadora en el sector público pueden romper la 
inercia hacia el statu quo (Mulgan y Albury, 2003) 
y catalizar procesos innovadores, ya que con su 
modo de actuar promueven comportamientos 
afines a la innovación en sus equipos. También 
promueven otros habilitadores de la innovación 
como son el aprendizaje y el trabajo colaborativo 
(OECD, 2015), los cuales se verán en mayor 
detalle en los entornos 2 y 3, respectivamente. 
Uno de los principales retos de los lideres para 
lograr esto, es ceder parte de su poder y control 
involucrando a la gente para poder lograr los 
objetivos propuestos (Bason, 2010).
Igualmente, los líderes también pueden (sin 
proponérselo) obstaculizar la innovación al 
desmotivar a los servidores públicos en sus 
equipos a lanzar nuevas ideas, especialmente 
cuando los resultados esperados son intangibles 
o difíciles de medir (European Commission, 2013).
Los líderes de los equipos de trabajo y de las 
entidades deben ser los embajadores de la 
innovación. En el caso de la transformación digital 
ellos son los responsables de transmitir mensajes 
claros, de ajustar las expectativas y de generar un 
ambiente de calma en la transición. Sin embargo, 
es importante señalar que cuando hablamos de 
liderar la innovación no solo nos referimos a los 
gerentes y tomadores de decisiones.La literatura 
señala que la valentía para liderar la innovación 
(courage) es una dimensión clave del ecosistema 
habilitador de la innovación. Es necesaria no solo 
en los gerentes públicos si no también en los 
equipos de trabajo, para operar y avanzar a pesar 
de la presión y restricciones inherentes al sector 
público, como lo es, por ejemplo, la presión de los 
medios o de los entes de control. (Bason, 2010). 
Tomando ejemplo del campo de la investigación 
científica, los líderes y los miembros del equipo 
deben estar dispuestos generar el espacio 
creativo para proponer nuevas ideas (Afeyan y 
Pisano, 2021). 
Las personas que ocupan roles de liderazgo 
pueden promover la creatividad en el lugar 
de trabajo generando el espacio para que los 
colaboradores puedan contribuir activamente a 
identificar problemas, generar ideas, diseñar y 
probar soluciones.
Las entidades públicas pueden solucionar este 
déficit e inyectar capital innovador a sus plantas 
de personal de dos maneras (OECD, 2017):
1. Vinculando perfiles innovadores.
2. Desarrollando el talento innovador de los
equipos.
2.3.1.3. Herramientas
En la sección 3 abordaremos herramientas 
y metodologías que permiten en la práctica 
promover la generación de soluciones novedosas.
2.3.2. Materializar soluciones
2.3.2.1. Liderazgo para la innovación
Magellan y Vehar (2014) señalan que si el liderazgo 
es un proceso mediante el cual una persona o un 
grupo crea dirección, alineación y compromiso 
para el trabajo conjunto, el liderazgo para la 
innovación es el proceso para crear la dirección, 
alineación y compromiso necesarios para crear e 
implementar soluciones nuevas y que generen 
valor.
Los líderes de la innovación deben navegar 
la línea entre la inspiración y la ejecución, 
balanceando de un lado la inspiración, que se 
28
nutre de la apertura, la divergencia, la motivación 
y creatividad. Y, del otro lado, la ejecución, 
definida como la práctica de hacer que las cosas 
pasen, que se nutre de la disciplina, estructura, 
enfoque y tenacidad (Bason, 2010).
Si bien el rol y comportamientos de los líderes 
en el sector público y en el sector privado son 
análogos, la naturaleza del sector público, 
con su énfasis en el interés común y una los 
factores políticos que lo rodean hacen que el 
liderazgo público requiera de otras habilidades y 
competencias específicas (Mau et al., 2018). 
Las entidades asumen diferentes roles en el proceso 
de innovación pública, bien sea generando ideas 
novedosas, o implementándolas y midiendo su 
éxito. El liderazgo público debe adaptarse a esos 
diferentes momentos del proceso de innovación 
y gestionar las expectativas y demandas del ciclo 
político, y la inercia a continuar haciendo las 
cosas como siempre se han hecho (Bason, 2010).
El rol de los gerentes públicos es importante 
para generar las condiciones e implementar 
iniciativas innovadoras, a continuación, listamos 
algunos factores a tomar en cuenta:
Liderazgo para la innovación
Los líderes públicos deben 
gerenciar en cuatro direcciones:
ARRIBA - Crear espacio: manejando 
sus relaciones con las cabezas de 
las entidades y el nivel político de 
tomadores de decisiones.
AFUERA - Inspirar: trabajando con 
diversas partes interesadas clave en el 
proceso de formulación de políticas, 
como ciudadanos, otras entidades y 
sectores..
ABAJO – Hacer que suceda: en el rol 
tradicional de gerenciar el equipo 
en la jerarquía organizacional.
ADENTRO - Cooperar: promoviendo 
el intercambio de conocimiento y el 
trabajo conjunto entre colegas.
Nota: (Bason, 2010; Mau, et al., 2018)
29
CARACTERÍSTICAS
Algunas características del rol de líder 
para promover la innovación son:
PILARES
El liderazgo para la innovación se 
apoya en:
» Desarrollar metas visionarias.
» Crear y ejemplificar una cultura
que fomente nuevas ideas
vengan de donde vengan.
» Apoyando y defendiendo
experimentos y pilotos de
alto riesgo.
» Comunicar resultados claros y
ambiciosos.
» Escalar/promover en el nivel
político el marco normativo para
promover la experimentación.
» HERRAMIENTAS para generar e
implementar soluciones, comunicar y
movilizar apoyo.
» HABILIDADES de gestión para
lograr los objetivos propuestos.
» MENTALIDAD INNOVADORA del
pensador creativo que permite y
fomenta el pensamiento creativo y la
innovación en sus equipos.
Nota: (Magellan Horth y Vehar, 2014; Mau et al.,2018; Mulgan 
y Albury, 2003)
2.3.2.2. Roles del liderazgo para la innovación
Christian Bason (2010) en el capítulo 12 de su libro 
Leading public sector innovation plantea ciertos 
roles de liderazgo claves para remover algunas 
de las principales barrearas para innovar en lo 
público. Estas barreras son la baja tolerancia a la 
divergencia, una débil relación de lo técnico con 
el nivel político y la dificultad para reclutar apoyo 
interno en las entidades. Según el autor los cuatro 
roles de liderazgo que pueden transformar estas 
dinámicas son (Bason, 2010):
30
» Visionaria/o: líder político que debe formular la visión y nivel de ambición del proceso y evitar la
tentación de interferir con el curso de la experimentación y desarrollo.
» Habilitador/a: el nivel más alto de liderazgo debe proteger y abanderar la capacidad de innovar
de las entidades.
» Innovador/a 360°: gerentes de nivel medio que pueden tener un gran impacto comunicando
hacia los equipos y altos mandos.
» Ingeniería del conocimiento: son las cabezas de las entidades que prestan servicios y hacen
cumplir la regulación y que determinan cómo el sector público sirve a los ciudadanos.
2.3.2.3. Transformación digital
Las nuevas tecnologías habilitan la implementación de nuevas y más efectivas soluciones a retos 
públicos. Impulsar la transformación digital requiere profesionales altamente capacitados para 
tareas que abarcan desde la conceptualización macro de los cambios tecnológicos, normativos y 
organizativos, hasta el diseño detallado y la implementación de las herramientas digitales necesarios 
para dicha transformación (Porrúa, 2020).
Los gobiernos de América Latina y el Caribe enfrentan obstáculos para vincular personal en algunos 
roles en innovación y transformación digital asociados a la disponibilidad del talento en el mercado, al 
presupuesto y a la rigidez de las reglas de gestión de los recursos humanos (reclutamiento, desarrollo 
profesional y salarios). El cambio constante del entorno y los nuevos desarrollos tecnológicos hacen 
necesario que los trabajadores actualicen constantemente sus conocimientos (Porrúa, 2020). 
Esto presenta un reto importante para los gobiernos de América Latina y el Caribe. Según BID GEALC, 
el 76% de los directores del gobierno digital de la región afirman que para los funcionarios no es fácil 
mantener actualizados sus conocimientos y habilidades técnicas mientras están en el sector público 
(Miguel Porrúa, 2020), esto nos presenta un desafío y también la oportunidad de trabajar para crear 
mecanismos para incentivar el aprendizaje continuo en las organizaciones.
Adquirir y reforzar las habilidades para la resolución creativa de problemas en la fuerza laboral 
del sector público requiere pensar en nuevas maneras de abordar el desarrollo continuo de sus 
habilidades (Porrúa, 2020).
Algunos de los países líderes en materia digital han puesto en marcha diferentes modelos de gestión 
del talento humano para hacer frente a retos similares. Así, han fomentado la generación del talento 
digital para el mercado laboral en general, han creado esquemas de corto o mediano plazo de 
captación de talento del sector privado con una promesa de alto impacto social y han desarrollado 
profesiones digitales dentro del servicio civil. (Porrúa, 2020)
Las culturas organizacionales son las reglas y expectativas no escritas basadas en las actitudes y 
valores compartidos de los individuos dentro de una organización (OECD, 2015).
31
2.3.3. Generar valor público
En 2010 Bason planteó cuatro dimensiones de valor público. A través del modelo de producción del sectorpúblico Bason ilustró 
cómo se puede aportar a la creación de valor público mediante la innovación administrativa para aumentar la productividad; 
la innovación en el servicio para mejorar la calidad del servicio brindado por el sector público; la innovación política para 
aumentar los resultados obtenidos en las intervenciones; y la innovación democrática para aumentar la democracia, apertura 
y legitimidad de las instituciones y actividades públicas. Más adelante se sumó una dimensión más referente a la satisfacción 
de los empleados públicos. Más aún, Bason destaca que la innovación pública debe ser dirigida, para lograr la generación de 
valor público duradero (Bason, 2010; DNP, 2020). 
Figura 11. Modelo de valor público
Nota: Bason (2019).
Las dimensiones del valor público son:
Resultados: la innovación pública puede conducir a aumentar los resultados deseables. Por ejemplo, 
cuando un mejor conocimiento del usuario permite ofrecer servicios que responden de manera 
más acertada a sus necesidades. O, también, cuando tras experimentar distintas alternativas de 
intervención se logra diseñar un programa o servicio que responde mejor a la problemática y a los 
usuarios.
Instituciones democráticas más abiertas y robustas: la innovación pública puede conducir a 
aumentos en factores como la participación, empoderamiento, transparencia, la rendición de 
cuentas y equidad. Por ejemplo, cuando la disponibilidad de datos en línea permite hacer control 
ciudadano a iniciativas públicas. Corresponde a la categoría de confianza y legitimidad según 
Kaufman y Faulkner.
Servicios que dan mayor satisfacción ciudadana y satisfacción a los servidores públicos: la 
innovación pública puede contribuir a mejorar la forma en que los ciudadanos o las empresas 
perciben la prestación del sector público. Por ejemplo, cuando un mejor conocimiento del usuario 
permite ofrecer servicios más adecuados, accesibles y satisfactorios. 
32
Productividad del sector público: la innovación pública puede contribuir a mejorar la capacidad de 
lograr una relación más favorable entre la producción de bienes y servicios públicos, y los recursos 
usados para producirlos. Por ejemplo, cuando procesos de trabajo más inteligentes permiten a una 
organización reducir sus costos, siendo iguales todos los demás componentes. Corresponde a la 
categoría de eficiencia según Kaufman y Faulkner. 
Bason plantea que en la medida que la innovación esté más alineada con los 5 valores, podrá generar 
mayor valor público. Sin embargo, no es indispensable que la innovación tenga relación con todos 
los valores mencionados. Lo que se debe tener en cuenta es que, si la innovación no genera ningún 
cambio en los valores mencionados, no se estaría generando valor público. De la misma manera se 
debe tener en cuenta que si el equipo que trabaja en un proyecto de innovación no se preocupa por 
medir el impacto generado (desde un inicio) no tendrá información para validar si se generó valor 
público o no.
A continuación, unas preguntas provocadoras para reflexionar cuándo y cómo una iniciativa 
contribuye a generar valor en estas dimensiones:
Figura 12. Dimensiones del Valor Público
Productividad
¿Cuántos recursos 
se ahorro la entidad 
pública?
¿Incrementamos 
cobertura?
¿Cuánto tiempo 
ahorramos?
Palabras clave: 
Costo-Eficiencia, 
Recursos Públicos
Experiencia en el 
servicio:
¿El usuario se siente 
bien con el servicio 
que le he prestado?
¿El producto 
se adapta a las 
necesidades del 
usuario?
¿Cómo mejoro su 
experiencia?
Palabras clave: 
Usuario (Ciudadano 
o Servidor Público).
Democracia
¿Promuevo la 
participación 
ciudadana?
¿Genero 
transparencia?
Enfocado a la 
rendición de cuentas
Palabra clave: 
Gobierno Abierto.
Resultados
¿La Innovación 
está alineada con 
los resultados de la 
entidad?
¿Cómo contribuye al 
Plan Estratégico de 
la entidad?
¿Contribuye al 
cumplimiento de 
los resultados de la 
entidad?
Palabras clave: 
Foco, 
alineación 
entidad.
Algunos autores limitan la definición de valor público como el valor creado por los gobiernos a través 
de servicios, leyes, regulación y otras acciones (Moore, 1995). Por ejemplo, Mark H. Moore argumenta 
que el valor público es el producido por los gerentes públicos al navegar exitosamente a través de un 
triángulo estratégico comprendido por: i) producir resultados valiosos; ii) dentro de las limitaciones 
de los recursos y la capacidad disponibles; iii) en un entorno de autoridad formal e informal, marcos 
legales y mandatos. 
33
Por otra parte, Nesta propone una visión en la que 
el valor público no solo es un resultado aleatorio de 
implementar enfoques innovadores en sectores 
y temáticas que impactan a la comunidad, sino 
que precisamente el reconocimiento del valor o 
“lo que es valorado” en cada sector o temática 
es lo primero que se debe identificar para 
luego determinar cómo dirigir los cambios y la 
aplicación de enfoques innovadores en cualquier 
intervención. A este enfoque lo llaman “fomentar 
la búsqueda activa por el valor” y recalcan que, 
si bien las intervenciones pueden ser diseñadas 
desde las instituciones gubernamentales, la 
creación del valor público puede darse también 
desde otros sectores de la sociedad como la 
ciudadanía, las empresas, la academia, entre 
otros.
Así, se pueden diseñar intervenciones en las que 
se induce la creación de valor desde la ciudadanía 
y la sociedad como, por ejemplo, el uso de nudges 
o “empujoncitos” para ayudar a los ciudadanos a
realizar acciones que valoran, pero que no han
logrado concretar, como vincularse en programas
de pensión de sus compañías o inscribirse para
donación de órganos, entre otros ejemplos que
se plantean en el trabajo de Nesta, el Behavioural
Insights Team y la Oficina de Gabinete en UK.
34
Cápsula. Midiendo la innovación pública
Si bien no existe un consenso unificado sobre cómo operacionalizar la medición de 
la innovación en lo público, sí existe un interés creciente en expandir los indicadores 
tradicionales de ciencia e innovación, como se expone en el Manual de Frascati de la 
OCDE para abarcar otros tipos de innovación.
La Tabla 2 resume algunos de los marcos diseñados por la Comisión Europea (Hollanders, 
y otros, 2013) que se enfocan en la medición a nivel país, así como por NESTA (2011) y el 
Gobierno de Australia (2011). 
Tabla 2. Aproximaciones de medición de la innovación pública
Nota. DNP (2021).
35
Puntualmente, en Colombia, contamos con dos instrumentos:
FURAG: Es un registro administrativo creado con el propósito de recolectar datos sobre 
el avance en la implementación de las políticas de gestión y desempeño institucional 
que hacen parte del Modelo Integrado de Planeación y Gestión (MIPG). Para tal fin, el 
FURAG es habilitado cada año para que las entidades públicas nacionales y territoriales 
reporten sus avances de la vigencia inmediatamente anterior.
Teniendo en cuenta lo anterior, esta herramienta recoge datos (basados en indicadores) 
de las entidades públicas colombianas, relacionados con la Gestión del Conocimiento y la 
Innovación. En ese sentido, se podría afirmar que es una de las principales herramientas 
del gobierno para medir el estado de innovación en las entidades públicas (Función 
Pública, 2020, p. 28).
Índice de Capacidades para la Innovación Pública en Colombia (ICIP): el ICIP mide 
las capacidades de las entidades públicas para innovar a través de cuatro entornos 
habilitadores de la innovación definidos como: el talento innovador, la gestión y uso 
del conocimiento, la colaboración, y las normas y procesos (DNP, 2021). El cálculo se 
realizó con fuentes secundarias de información (FURAG4). La definición de estos cuatro 
entornos toma como principal referente metodológico el trabajo planteado por la OCDE 
(2015) y se ha complementado con algunos elementos provenientes del enfoque de 
NESTA, y los ejercicios piloto diseñados por la Comisión Europea (Gobierno Australiano 
2011; Hollanders et al., 2013).
4 Formulario Único Reportede Avances de la Gestión (FURAG) es un instrumento diseñado por el Departamento 
Administrativo de la Función Pública (DAFP) para realizar seguimiento a la gestión de las entidades públicas.
36
3. ¿Cómo
innovar en la
resolución de
retos públicos?
En diferentes modelos de gestión de la innovación 
se plantea la importancia de que las iniciativas 
para innovar respondan a la solución de desafíos 
identificados o aborden oportunidades para el 
logro de propósitos superiores a la innovación 
en sí misma. Es decir, la innovación se gestiona y 
desarrolla como medio para alcanzar propósitos 
en los cuales se identifican oportunidades 
o se enfrenta complejidad, incertidumbre
o resultados insatisfactorios que demanda
soluciones alternativas.
En línea con esta premisa, en el caso de la 
innovación pública, es común el enfoque en la 
solución a los retos públicos: aquellos obstáculos 
de alta complejidad que enfrenta un territorio 
para lograr sus propósitos de bienestar y de 
sostenibilidad. También es posible abordar 
oportunidades o necesidades asociadas con la 
generación de valor público por parte del Estado. 
No obstante, la finalidad pública de la innovación, 
no se limita a la esfera de los servidores públicos, 
en la solución a los retos o los mecanismos de 
abordar las oportunidades pueden participar 
también actores de la sociedad civil, la academia, 
organizaciones no gubernamentales, organismos 
de cooperación internacional e incluso el sector 
privado. 
Uno de los modelos de mayor asociación a los 
fines de la innovación pública es el de la espiral de 
la innovación social planteado por Nesta y Young 
Fundation (2010, p. 12), de acuerdo con la cual, las 
innovaciones sociales se desarrollan en un proceso 
de siete pasos que incluye: (1) la exploración de 
oportunidades y retos, (2) la generación de ideas, 
(3) el desarrollo de prototipos, (4) la explicación
de los beneficios para la sociedad,
(5) el desarrollo y comprobación de
resultados, (6) el escalado y, finalmente,
(7) el deseado cambio estructural o
sistémico.
37
Figura 13. Proceso de innovación social
Nota. Nesta y Young Foundation (2010). 
En este modelo, el proceso parte del supuesto de que la solución al reto o el mecanismo para abordar 
la oportunidad no existe y requiere el diseño de una nueva solución a la que ampliar un proceso de 
ideación, prototipado y validación para encontrar los beneficios esperados para la sociedad, antes de 
escalarse y lograr el cambio estructural o sistémico esperado. 
Es por ello que la definición en si se trata o no de un desafío para el que amerite un proceso de 
diseño y creación (interno o abierto) requiere un proceso de investigación. En este se deben explorar 
soluciones o alternativas disponibles fuera de la entidad para indagar la factibilidad de probarlas, 
medir su impacto y, a partir de allí, decidir si funciona, requiere adaptaciones o si no funciona.
Tanto los procesos de creación de soluciones nuevas como la experimentación de soluciones 
disponibles pueden realizarse con personas y organizaciones externas, a través del modelo conocido 
como innovación abierta. Concepto que fue introducido en 2003 por Chesbrough, como un fenómeno 
en el que las empresas hacen un mayor uso de las ideas y tecnologías externas en su propio negocio. 
Además, dejan que las ideas y tecnologías internas que no se utilizan salgan para que otros las usen 
(Chesbrough, 2003).
Esta definición ha ido evolucionando para entenderse, desde una perspectiva más sistemática 
y decidida por la organización como un proceso distribuido de innovación basado en flujos de 
conocimiento gestionados deliberadamente para cruzar a través de los límites de la organización 
38
(Chesbrough y Bogers, 2014) y es una 
aproximación válida en el contexto de la llamada 
cuarta revolución industrial,
Los gobiernos y las agencias públicas son 
grandes consumidores de servicios tecnológicos 
y la apuesta por la innovación abierta puede 
poner en marcha nuevos circuitos económicos. 
El acceso a la información y a nuevas fuentes 
de conocimiento se ha abaratado mucho, lo 
que hace más asequible a cualquier empresa 
identificar y ponerse en contacto con los recursos 
externos que pueda necesitar. (Pombo, 2014) 
Borins (2015) entrega una serie de 
recomendaciones para la puesta en marcha de 
iniciativas de innovación abierta en el sector 
público:
1. Prepárese para Colaborar
Busque varias fuentes de financiamiento.
Desarrolle una estructura organizativa para
guiar la asociación. Busque dirigentes senior
que se comprometan a trabajar en el problema
y terceros neutrales que pueden mediar en los
conflictos entre los colaboradores.
2. Anticipe los obstáculos.
Por ejemplo los que pueden surgir a nivel
interno: la escasez de recursos o tratar de
conseguir que diferentes personas trabajen
juntas; a nivel externo, el escepticismo público
y la oposición política; o, en la dinámica de
intercambio, la alineación de expectativas.
Con mayor frecuencia las mejores respuestas
implicaron persuasión (proyectos de
demostración, marketing social) y de consulta
con o de cooptación de los opositores.
3. Establezca indicadores de desempeño y
busque evaluadores externos
El uso de indicadores de desempeño ha 
sido una importante tendencia en el sector 
público en los últimos veinte años. Las 
innovaciones del sector público que han 
establecido indicadores de desempeño y que 
han invitado a evaluadores externos (como 
asesores académicos o consultores) tienen 
más probabilidades de ser replicadas y recibir 
premios o atención de los medios que las que 
no lo tienen. Muchas innovaciones del sector 
público recibieron al menos una parte de 
sus fondos de fundaciones, y estas solicitan 
evaluaciones para determinar la eficacia de 
sus contribuciones.
Los datos de rendimiento y revisiones externas 
también deben estar disponibles en línea para 
fomentar a los ciudadanos a dar comentarios 
y propuestas de mejora. Hacer esto genera un 
fuerte vínculo entre la innovación en el sector 
público y el movimiento de gobierno abierto.
4. Reconozca que los medios de comunicación
están mirando
Otra gran diferencia entre las innovaciones del 
sector público de ahora y de hace dos décadas 
es el espectacular aumento de la atención de 
los medios: antes el 50% de las innovaciones 
eran objeto de historias mientras que ahora 
casi todas las innovaciones están siendo 
cubiertas por los medios. Los innovadores 
deben buscar activamente a los medios 
de comunicación para contar su historia; 
esto puede ser útil en la construcción de la 
conciencia pública, el apoyo y en la búsqueda 
de financiación.
39
3.1. Identificación de retos 
públicos para innovar
En el quehacer propio de un servidor público 
es natural la identificación de obstáculos que 
limitan el logro del bienestar público y, en línea 
con ello, no puede dejar de considerarse que 
apenas en los últimos años se hace innovación 
desde la administración pública, y esta puede ser 
una fuente de potenciales retos.
Es posible que, si existe una unidad o equipo 
de innovación, este tenga como una de sus 
actividades la recepción de solicitudes por 
parte de servidores públicos en la organización. 
No obstante, también es posible que haya una 
búsqueda activa de tendencias y oportunidades, 
a partir de las cuales existan brechas entre el 
estado actual y uno deseado. 
Indistintamente de las fuentes de los posibles 
retos, es importante hacer un análisis y 
caracterización de la situación de manera que 
tengamos elementos claros para identificar 
posibles soluciones y solucionadores.
El proceso para la identificación del reto implica 
una mentalidad de descubrimiento y el desarrollo 
de actividades de exploración centrado en las 
personas. Tomando elementos de diferentes 
metodologías proponemos los siguientes puntos 
clave a tener en cuenta para identificar retos 
(Chesbrough y Bogers, 2014; Interaction Design 
Foundation, 2020; Melendez, 2019):
1. El mapeo y caracterización de actores
(internos