U2_PDF_ISP - Alex Casanova2

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Innovacion
en el sector público
Gestión de la cultura 
de la innovación
UNIDAD DIDÁCTICA
Subdirección de Proyección Institucional - ESAP
Escuela Superior de Administración Pública 
ESAP
Pedro Eugenio Medellín Torres
Director Nacional
Fernando Guzmán Rodríguez
Subdirector Académico
Jairo Díaz Pinzón
Subdirector de Alto Gobierno
Mauricio Vasco Moscovith
Subdirector de Proyección Institucional
Ruby Maritza Gerena Useche
Jefe Departamento de Capacitación
Unidad Didáctica 
Gestión de la cultura 
de la innovación
Autor 
Santiago Amador
Corrección de estilo, acompañamiento 
pedagógico, diseño instruccional, diseño 
gráfico y virtualización.
Equipo Componente 1
Fortalecimiento del proceso 
de capacitación virtual 
Proyecto ESAP – CMA
Fecha última versión
Septiembre 2019
ESAP - CMA ha verificado, hasta donde es posible, que el contenido de los enlaces web citados y 
presentados en este curso sean verídicos y que correspondan; sin embargo, y debido a la naturaleza 
dinámica de internet, ESAP - CMA no puede responsabilizarse por el correcto y adecuado funcionam-
iento de los mismos.
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Innovacion
en el sector público
https://www.123rf.com
Tabla de contenido
Objetivo de aprendizaje - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -5
Resumen - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -6
Tema 1. Contexto de la Cultura de la Innovación - - - - - - - - - - - - - - -7
1.1. Definición de Cultura de la Innovación - - - - - - - - - - - - - - - - - - .8
1.2. Comunicación de la Cultura de la Innovación - - - - - - - - - - - - -.11
Tema 2. Condiciones favorables para la Innovación Pública - - - - -14
2.1. Habilitadores de la Cultura de la Innovación- Enfoque i21: - - .15
2.2. Liderazgo en la Innovación - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - .25
2.3. Incentivos para la Innovación Pública - - - - - - - - - - - - - - - - - - .27
2.4. Experimentación en el sector público - - - - - - - - - - - - - - - - - - .30
2.5. Gestión del riesgo - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - .33
2.6. Co-creación y la retroalimentación - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - .36
2.7. Perfiles de los servidores públicos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - .38
2.8. Espacios Físicos para la Innovación - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - .40
Tema 3. Unidades de Innovación Pública - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 42
3.1. Caracterización de las Unidades de Innovación Pública - - - - .43
3.2. Estudios de caso - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - .46
Glosario - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 48
Lista de Referencias - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 49
Innovacion
en el sector público
Gestión de la cultura 
de la innovaciónUNIDAD DIDÁCTICA
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OBJETIVO DE 
APRENDIZAJE
Definir los parámetros a través de los cuáles se 
gestiona y promueve una cultura de la innovación 
en un contexto público, a través de conceptos 
teóricos y estudios de caso, clarificando las es -
trategias para la implementación de una cultura 
innovadora.
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Gestión de la cultura 
de la innovaciónUNIDAD DIDÁCTICA
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RESUMEN
Una vez el estudiante ha comprendido el concep -
to de innovación pública y su contexto actual en 
Colombia, es fundamental que se familiarice con la 
gestión de una cultura de la innovación para que 
pueda entender cómo las organizaciones del orden 
público empiezan a transformarse y logran soste -
ner a largo plazo la innovación como disciplina y 
como una práctica sistemática. Esta Unidad ade -
más de introducir conceptos base para entender 
la gestión de la cultura de la innovación profundiza 
sobre las condiciones y acciones que toman o de -
berían tomar las entidades públicas para estable -
cer una estructura y ambiente laboral que faciliten 
la innovación.
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Gestión de la cultura 
de la innovaciónUNIDAD DIDÁCTICA
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Tema 1
Contexto de la cultura 
de la innovación
En general, la innovación requiere más que la intención de las organizaciones de hacer las cosas de forma 
diferente. De ahí, que se haya mencionado en repetidas ocasiones en la unidad anterior que la innovación 
debe tener un carácter sistemático para que sea acogida dentro de una organización.
La innovación no surge en el vació y requiere de un contexto que la habilite y promueva, una parte muy 
importante de ese contexto es La Cultura de la Innovación que, aunque tiene componentes que dependen 
de factores difíciles de controlar, puede ser gestionada y promovida de manera consciente y estratégica en 
las organizaciones.
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1.1. Definición de cultura de la innovación
Al interior de las organizaciones existe una cultura, que en muchos casos se entiende como un conjunto 
de acciones y valores que determinan cómo las personas en la organización se relacionan a nivel interno y 
externo (Parker & Bradley, 2000). Sethibe & Steyn (2016) encuentran que el Clima organizacional está relacio -
nado con varios factores:
• Comportamientos, actitudes y sentimientos de las personas.
• Las percepciones compartidas sobre las políticas de las organizaciones.
• Normas y prácticas promovidas por una organización.
 
Por su parte, Martins & Terblanche, (2003) mencionan que existen OCHO dimensiones que componen la 
cultura de una organización, como se explica en el siguiente gráfico:
Grafica 1 Dimensiones de la cultura organizacional Fuente: Adaptado de (Martins & Terblanche, 2003).
Dimensiones de la cultura organizacional
Liderazgo
Misión y 
visión
Ambiente 
externo
Medios para 
lograr los 
objetivos
Necesidades y 
metas de los 
empleados
Procesos de 
gestión
Imagen de la 
organización
Relaciones
 interpersonales
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En este sentido, para promover la innovación en 
una organización como parte de su enfoque es -
tratégico debería promoverse una Cultura organi -
zacional proclive a la Innovación. Esta, puede ser 
definida como “…una cultura donde los valores, 
costumbres y supuestos compartidos por un gru -
po de personas conducen a nuevas ideas o al cam -
bio organizacional” (Bason, 2018 p. 153).
La cultura de la innovación, por tanto, no es algo 
que suceda de forma espontánea; por lo contrario, 
debe ser intencional, planeada y compartida. Orga -
nizaciones como Google no llegaron a ser ejemplos 
de compañías con cultura innovadora de la noche 
a la mañana, si bien muchas de las prácticas y polí -
ticas que los hacen innovadores nacieron espontá -
neamente, estas prácticas debieron ser institucio -
nalizarlas para que se volvieran hábitos para todas 
las personas al interior de la organización, en espe -
cial cuando la organización creció. Estos son los 8 
principios de Google para fomentar una cultura de 
la Innovación (Markman, 2018):
• Piensa 10X. Esto implica una mentalidad de 
mejorar las cosas no en un 10% si no x 10 ve -
ces, al final lo que buscan es que los produc -
tos se repiensen por completo.
• Haz el lanzamiento y sigue escuchando. 
Lanzar rápido las innovaciones y seguirlas 
mejorando.
• Compartir todo lo que se pueda. Para Goo -
gle la colaboración es clave para innovar y por 
eso diseñan y trabajan sobre plataformas 
colaborativas,tanto como el equipo interno 
como con actores externos.
• Contrata las personas correctas. Contratar 
a los mejores que estén alineados con los va -
lores de la empresa.
• El modelo 70/20/10. Los proyectos se divi -
den en 70% dedicados a la operación princi -
pal, 20% relacionado con la operación prin -
cipal y 10% desligado de las operaciones 
principales. Esta división permite promover 
que se piense en cosas distintas a la opera -
ción principal.
• Buscar ideas en cualquier lugar. Esto im -
plica salir de la oficina y dejar que personas 
externas traigan ideas.
• Usa datos no opiniones. Miden todo y usan 
datos para tomar decisiones.
• Concentrarse en los usuarios, no en los 
competidores. Lo más importante para Goo -
gle es tener una cantidad amplia de usuarios 
felices y esto lo hacen con una misión de me -
jorar vidas.
 
Por supuesto que estos principios no aplican para 
todas las organizaciones, pero todas las organiza -
ciones que deseen innovar, incluso en el sector pú -
blico deberían definir cuáles son esas estrategias, 
valores o principios que les van a permitir generar 
costumbres en su equipo para promover la inno -
vación y la creatividad. Una de la forma de hacerlo 
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es pensar en las 5 dimensiones que ayudan a estructurar un plan de cultura de la innovación (Martins & Ter -
blanche, 2003): la estrategia, la estructura, los mecanismos de apoyo, los comportamientos que promueven 
innovar y la comunicación. Como se puede ver en la gráfica, es indispensable que todas estas dimensiones 
se definan bajo una misma sombrilla estratégica para llegar al mismo objetivo de crear una cultura que fo -
mente la innovación.
Grafica 2 Determinantes para la innovación Fuente: Modificado de Martins & Terblanche (2003)
Para fomentar e institucionalizar la cultura de la Innovación en el sector público, las instituciones como la 
OECD y NESTA han estudiado diferentes casos para dar recomendaciones a las entidades públicas. Estas son 
algunas de las acciones recomendadas por GovLab, desde el gobierno de los Estados Unidos de América 
(Noveck & Verhulst, 2016):
Determinantes de la cultura 
organizacional para la innovación
Estrategia
Generación 
de ideas 
Permiso al error
Aprendizaje 
Tomar riesgos
Competitividad 
Cambio
Manejar 
el conflicto
Comunicación 
abierta
Estructura
Mecanismos 
de apoyo
Comportamientos 
que promueven
 la innovación
Comunicación 
interna
Visión y 
Misión
 Propósito
Flexibilidad
Libertad 
Equipos 
cooperativos
Recompensas por
reconocimiento 
Disponibilidad 
de recursos
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a. Adoptar modelos de lo privado para entre-
nar y promover equipos que fomenten la 
innovación. Estos equipos pueden estar li -
derados por los Jefes de Talento Humano o 
jefes de Gestión del conocimiento. Para esto 
recomiendan: 1) Ayudar a los servidores a 
identificar problemas que les interese resol -
ver, 2) Expandir la innovación abierta por la 
organización y 3) Organizar los equipos para 
que puedan resolver problemas de forma 
más rápida.
b. Incrementar la disponibilidad de habilida-
des altamente demandadas. Esto implica 
principalmente reconocer los talentos ocul -
tos que ya existen en las organizaciones y 
transformar los procesos de selección para 
atraer nuevos talentos. Adicionalmente, re -
quiere empezar a ofrecer capacitación en te -
mas nuevos para el Gobierno como tecnolo -
gías de cuarta generación y Diseño centrado 
en las personas.
En resumen, una cultura de la innovación no es 
otra cosa que un ambiente organizacional que 
promueve y facilita la creatividad y la innovación. 
Ésta a su vez, debe ser planeada e institucionali -
zada para que se convierta una práctica del día a 
día en la forma como la organización se relaciona 
con sus actores al interior y al exterior. Y en el sec -
tor público la cultura de la innovación se vuelve 
además fundamental para facilitar el cambio en 
las entidades públicas (Aher & Luoma-Aho, 2017), 
para llevarlas a ser más modernas y responder a 
los retos de cada vez más complejos.
Entonces a lo que se llama gestión de la cultura de 
la innovación en esta unidad es al conjunto de es -
trategias y actividades que necesitan ser gerencia -
das para lograr pasar de una cultura organizacio -
nal tradicional a una que fomente la creatividad y 
la innovación.
1.2. Comunicación de la cultura de la innovación
Si bien las organizaciones pueden pensar y ejecutar actividades para promover una cultura innovadora si 
no las comunican con sus actores de interés están destinadas a fallar. De hecho, dentro de los lineamientos 
establecidos por el Icontec para generar un Sistema de Gestión de I+D+i (investigación, desarrollo e innova -
ción) se encuentra establecer una estrategia de comunicación y difusión para la innovación. Dentro de las 
actividades que propone la norma técnica del Icontec se encuentran:
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Tomado de la NTC 5801 (Icontec, 2008)
• “A nivel interno: El propiciar espacios de co -
municación formales e informales entre la 
organización y sus partes interesadas, es 
importante para que la organización tenga 
un proceso de I+D+i abierto y se divulgue en 
toda la organización
• La alta dirección debe asegurarse de que se 
establecen los procesos de comunicación 
apropiados dentro de la organización y de 
que la comunicación se efectúa considerando 
la eficacia del sistema de gestión de la I+D+i
• Para el recurso humano: Facilitar la comuni -
cación de ideas, información y aportes del 
personal.”
 
En ese sentido, la comunicación en las entidades 
públicas juega un rol indispensable para fomentar 
una cultura innovadora en la medida que esta:
• Permite que los servidores públicos puedan 
compartir sus ideas.
• Promueve que líderes de las entidades pue -
dan comunicar su visión y estrategia a los de -
más servidores públicos.
• Facilita comunicar el proceso y proyectos de 
innovación al interior y afuera.
• Visibiliza los logros alcanzados a través de la 
innovación. Esto es muy importante porque 
hace posible que la innovación en las entida -
des públicas gane adeptos y los servidores 
públicos lo vean como una ganancia más que 
como una carga.
• Divulga constantemente el proceso de 
innovación.
 
Linke y Zerfass (2011) afirman que para que sea 
más efectiva para promover la innovación, la co -
municación interna debe adaptarse a los diferentes 
perfiles en la organización. Pues, algunas personas 
están más involucradas que otras en los procesos 
de innovación y es importante reconocer el nivel 
de involucramiento para diseñar herramientas de 
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comunicación específicas para cada público. Ellos 
dividen el nivel de involucramiento en 4 fases: Con -
ciencia (sé que existe la innovación), entendimiento 
(comprendo qué es), aceptación (sé que puede ser 
parte de mi día a día) y acción (me involucro activa -
mente en los procesos de innovación).
También resaltan la importancia de tener un mo -
delo de comunicación bidireccional. Esto es crucial 
para crear una cultura de innovación, ya que la es -
trategia de comunicación debe procurar no solo 
comunicar el proceso y los proyectos resultado 
de la innovación; si no debe escuchar las ideas y 
preocupaciones de los servidores públicos para in -
corporarlas o en la misma estrategia de comunica -
ciones o en el proceso de innovación de la entidad.
Entendiendo entonces que la comunicación de la 
innovación es una tarea donde cada actividad y es -
trategia debe pensar en el objetivo y la audiencia, 
algunas de las acciones puntuales que se pueden 
tomar en una entidad pública a la hora de comuni -
car la cultura de la innovación son:
a. Reuniones de equipo para compartir nuevas 
ideas.
b. Presentacionesde los logros alcanzados a 
través de la innovación.
c. Tener un espacio dedicado en la intranet.
d. Generar una agenda cultural constante sobre 
innovación con talleres y charlas.
e. Eventos públicos de ideación y co-creación.
f. Espacios físicos para exponer proyectos o 
ideas
g. Líneas de comunicación más directas con los 
líderes o con quien gestiona el proceso de la 
innovación.
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Tema 2
Condiciones favorables para 
la innovación pública
Para gestionar la cultura de la innovación es fundamental ubicar en el centro de la estrategia a las personas 
tanto a los grupos de interés externos, pero sobre todo los internos, pues los servidores públicos deben ser 
los primeros en promover una cultura tal. Innovar implica esfuerzos adicionales para los servidores públi -
cos, por lo que gran parte del éxito de una cultura de la innovación es su adopción de la forma más fluida 
posible. Para explicar este fenómeno Stewart-Weeks & Kastelle (2015) usan la metáfora de “contagiarse con 
un virus”, el virus de la innovación. Ese proceso de contagio a través del cual puede expandirse la cultura de 
la innovación ocurre de la siguiente forma:
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a. Agarrar el virus. Para propagar ese virus de 
la innovación las entidades deberían expo-
nerse al virus, es decir, necesitan participar 
de actividades y consultar información don -
de la innovación pública sea el tema central. 
Mezclarse con otros infectados, invitar a 
quienes ya están innovando a compartir sus 
experiencias.
b. Bajar las defensas del sistema inmune. La 
mayoría de las organizaciones están prepara -
das para no cambiar. Bajar el sistema inmuno -
lógico es precisamente fomentar el cambio y 
realizar cambios, como por ejemplo crear nue -
vos cargos o pareas para ejecutar innovación.
c. Inspirarse. Inspirarse para innovar también 
requiere acciones más puntuales, como tener 
permiso, la innovación más que promoverse 
debe permitirse y generar canales definidos 
para que los actores puedan involucrarse. Te-
ner valor, normalmente innovar requerirá ir 
en contra de algo, por lo que se hace muy re -
levante promover la valentía individual y gru -
pal. Por último, crear oportunidades, esto 
significa facilitar espacios para que aquellos 
que ya están motivados y tienen la energía 
puedan innovar dentro de sus labores de for -
ma que se sientan seguros al hacerlo.
d. Hacer las cosas. Es la parte más difícil, pues 
implicará que muchos deban luchar con la 
cultura organizacional previa donde no se 
promueve el cambio. Es por esto que debe 
haber roles de implementación en los equi -
pos, personas preocupadas porque los pro -
yectos de innovación se hagan realidad, ya 
que este es el fin último de la innovación.
 
Como ya se mencionó en la unidad anterior, la in -
novación pública tiene factores que la habilitan, 
muchos de estos factores están relacionados con 
la cultura de la innovación pues se relacionan con 
generar condiciones favorables para que el am -
biente laboral y las personas permitan la innova -
ción al interior de las organizaciones públicas. En 
esta sección abordaremos estas condiciones para 
la innovación.
2.1. Habilitadores de la cultura de la innovación- Enfoque i21:
1. Cultura de la experimentación. La cultura de la experimentación implica desarrollar y testear ideas y 
soluciones constantemente de manera sistemática, como capacidad de una organización para adap -
tarse a la complejidad y al cambio constante. Aunque parte de la experimentación implica algo de 
intuición es deseable que las soluciones planteadas estén generalmente sustentadas en una hipótesis 
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de intervención y respaldadas por una Teo -
ría del Cambio estratégicamente definida. 
La investigación es una buena guía para la 
experimentación pues le da algo de rigor. La 
experimentación permite probar los efec -
tos de una intervención para corregirla en la 
marcha y si funciona escalarla. De igual ma -
nera, tanto el proceso como los resultados 
de las experimentaciones deben ser siste -
matizados para que la organización apren -
da tanto del éxito como del fracaso y pueda 
establecer si debe ponérsele fin, modificar -
la en la marcha o continuarla y escalarla. La 
experimentación debe ser flexible, pero a su 
vez disciplinada y rigurosa. (Kamensky, 2019)
2. Catalizadores de la innovación. Es impor -
tante que dentro de las organizaciones algu -
nos individuos o grupos estén dedicadas de 
manera estratégica a fomentar la innovación. 
Esas personas pueden proveer información, 
generar o sistematizar conocimiento, ense -
ñar y transferir metodologías al resto de los 
equipos, estructurar e implementar un siste -
ma de incentivos, promover conversaciones 
y liderar el cambio. Esos catalizadores pue -
den ser de dedicación exclusiva y permanen -
te, conformando cargos, grupos o unidades 
de Innovación (como los centros o labora -
torios de innovación). También pueden ser 
de dedicación parcial o temporal, caso en el 
cual se les encargan funciones de fomento 
de la innovación a servidores que trabajan 
en las distintas unidades de la entidad pero 
que son delegados y entrenados para pro -
mover la innovación in situ.
3. Reducción de jerarquías. La administración 
pública suele ser bastante jerárquica. Existen 
generalmente estructuras verticales con je -
fes, subjefes y coordinadores de área e inclu -
so grados en la carrera administrativa. Aun -
que es mejor para la innovación aplanar un 
poco las jerarquías, esa es una realidad difícil 
de cambiar en la administración actual. La in -
novación sin embargo requiere al menos una 
cultura menos jerárquica, donde cada indivi -
duo o la mayoría de ellos puedan proponer 
más libremente nuevas ideas y tener crédito 
y reconocimiento por ese trabajo. En estos 
casos los jefes o coordinadores deben pro -
mover un ambiente propicio para que la in -
novación sea bien recibida y protegida. Hacer 
menos jerárquicas a las organizaciones impli -
ca fortalecer un nuevo tipo de liderazgo.
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en el sector público
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4. Liderazgo de la innovación. La innovación 
requiere de un liderazgo no sustentado en 
autoridad sino en la capacidad de guiar el 
cambio y la adaptación, conformar equipos, 
inspirar, asumir y controlar el riesgo. (Ka -
mensky, 2019). La innovación requiere de 
un liderazgo capaz de ceder el poder en la 
generación de ideas en los equipos de traba -
jo y dar respaldo y retroalimentación a esas 
ideas generadas. El líder en este caso no es 
quien da las órdenes, sino quien habilita un 
ambiente seguro para la experimentación, 
garantizando recursos, incentivos y dispo -
sición para la innovación. El liderazgo de la 
innovación promueve el cambio y media en 
las tensiones que ese cambio genera y esta -
blece parámetros para minimizar el riesgo 
de la innovación.
5. Tolerancia al fracaso y gestión del ries-
go. Si se da la posibilidad de experimentar 
debe darse también la posibilidad de fallar. 
Sin embargo, la tolerancia al fracaso no debe 
confundirse con la tolerancia de la incompe -
tencia (Kamensky, 2019), por lo que deben 
generarse parámetros para hacer rigurosa la 
experimentación y para contar con el recur -
so humano y técnico idóneo. Debe también 
crearse un marco de experimentación que 
prevea y atienda los riesgos que esta conlle -
va, especialmente cuando se involucran re -
cursos públicos.
6. Enseñar de innovación y sus herramien-
tas. Si bien la innovación puede surgir de 
manera espontánea, existen herramientas y 
metodologías que permiten hacerla de ma -
nera sistemática. Enseñar conceptos básicos 
de innovación, algunas de las metodologías 
que la posibilitan y mejora en las competen -
cias tecnológicas resulta fundamental. En al -
gunas entidadesexisten procesos de capa -
citación constante, presencial o virtual, y es 
una buena práctica incluir módulos de inno -
vación Pública dentro de esos procesos de 
formación. Entre más conocimiento sobre la 
innovación y sus herramientas mejor la ca -
pacidad de la organización para innovar. Es 
importante elevar el nivel de los servidores 
públicos en temas como Pensamiento de Di -
seño y diseño centrado en las personas, Eco -
nomía o ciencias del Comportamiento, Pen -
samiento Sistémico, Metodologías Ágiles, 
ciencia de datos, inteligencia artificial, Block 
Chain, story telling, intra-emprendimiento 
y en modelos de innovación pública, entre 
muchos otros temas.
7. Prototipado rápido y el beta constante.
Generar un proyecto, una Política Pública 
o una intervención o simplemente cambiar 
una práctica institucionalizada en el Estado 
puede tomar mucho tiempo y eso hace com -
plicado que las estrategias se adapten a la 
realidad cambiante y compleja. A veces esas 
estrategias no funcionan y corregirlas resulta 
costoso en tiempo y en recursos invertidos. 
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Por eso es importante generar prototipos 
de esas estrategias, para testear con sus po -
sibles usuarios el diseño y el impacto de las 
mismas. Los prototipos en su primera versión 
no tienen que ser complejos, pueden ser tan 
sólo una primera parte de una estrategia más 
grande y pueden hacerse con pocos recursos 
y no requieren necesariamente el despliegue 
de tecnología. Es importante agilizar la cons -
trucción inicial de esos prototipos, darle vida 
de manera rápida a las estrategias, e ir tes -
teando y corrigiendo (iterando) en la marcha, 
con participación de potenciales usuarios o 
beneficiarios de la estrategia. Este enfoque 
prototipado también sugiere entender las 
estrategias, incluso las que se encuentren 
en fase de implementación y escalamiento, 
como sujetos en continua evolución (versión 
Beta o versión de prueba) y requiere que se 
creen los procedimientos e instancias para 
garantizar que así sea.
8. Flexibilidad de roles. La administración pú -
blica funciona con cargos y roles muy especí -
ficos y con un esquema de división temática 
y funcional del trabajo bastante pronuncia -
da. Los manuales de funciones de los cargos, 
o las expectativas de los jefes o coordinado -
res asignan las personas tareas muy puntua -
les. Si se le asigna a una persona la ejecución 
de tareas repetitivas e inflexibles se reduce 
su capacidad de crear nuevas formas, por lo 
que es recomendable lo siguiente: a) Incluir 
funciones o tareas de innovación en los ma -
nuales de funciones, en los pactos de des -
empeño, en los contratos (para el caso de 
los contratistas) b) promover que se confor -
men equipos de trabajo de diversas áreas, c) 
dar campo, así sea en parte del tiempo, que 
el servidor público pueda crear nuevas es -
trategias por fuera de su rol tradicional, re -
servando algo del tiempo de trabajo. d) per -
mitir y fomentar lugares de encuentro y 
trabajo conjunto.
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9. Enfoques centrados en el usuario. En la 
médula de la Innovación está el enfoque de 
diseño centrado en el usuario. Muchas veces 
la Administración Pública genera soluciones 
que no atienden a las verdaderas necesida -
des de los ciudadanos o que buscan solu -
cionar los problemas de la administración 
y no de los individuos. Por el contrario, este 
enfoque implica poner a los individuos en 
el centro, conocer a fondo sus problemas y 
construir soluciones con ellos y para ellos. 
(DNP, 2019). Este enfoque se sustenta en la 
generación de empatía entre el servidor pú -
blico o el innovador social y las necesidades 
de los ciudadanos involucrados. Esa empa -
tía puede ser un incentivo para que los ser -
vidores públicos o innovadores sociales se 
sientan inspirados para generar soluciones a 
esos problemas.
10. Existencia de procesos de innovación.
Las entidades públicas tienen manuales de 
procesos, planes de transformación organi -
zacional o modelos integrados de gestión y 
dentro de esos instrumentos, es una buena 
práctica incluir procesos de innovación ata -
dos o coincidentes con los procesos de ges -
tión del conocimiento. Crear e implementar 
el proceso de innovación contribuye a darle 
un carácter sistemático a la misma y darles 
legitimidad e institucionalidad a los grupos 
de innovación.
11. Acceso a tecnología. Es claro que la inno -
vación no necesariamente implica el uso de 
tecnología, pero también es verdad que ésta 
puede ser habilitante de la misma. La tecno -
logía en ese sentido amplio incluye hardwa -
re (como celulares o impresoras 3D), sof -
tware (como programas de geoestadística, 
aplicaciones (como redes sociales o mapas) 
diseño o analítica de datos), sistemas como 
(Block Chain, o sistemas de información con 
algoritmos de búsqueda) disciplinas (como 
la analítica o ciencia de datos), Perspectivas 
(como el Big Data), modelos integradores 
(como Internet de las cosas (IoT) o ciudades 
inteligentes). Que las herramientas tecnoló -
gicas, el conocimiento y las habilidades rela -
cionadas estén presentes en la entidad le da 
más capacidades de innovación a la entidad.
12. Disponibilidad de nuevos talentos. Aun -
que no existe un perfil específico para ser 
innovador introducir nuevos talentos, raros 
para la Administración Pública, puede ayu -
dar a catalizar la innovación. Diseñadores 
gráficos, diseñadores de servicios o indus -
triales, programadores, científicos de datos, 
expertos en contenidos digitales, entre otros) 
pueden darle herramientas nuevas a la inno -
vación y fortalecer a los equipos misionales 
o administrativos para enfrentar el cambio.
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en el sector público
Gestión de la cultura 
de la innovaciónUNIDAD DIDÁCTICA
20
13. Vocación de servicio y sentido de propó-
sito. No es un secreto que muchas veces los 
servidores públicos y contratistas se des -
conectan con la esencia de la misión de las 
entidades, por eso resulta muy importante 
incentivar entre los servidores públicos la 
vocación por el servicio a partir de ponerlos 
en contacto con hechos y personas inspira -
dores relacionados con la actividad misional 
de la entidad. La idea es que los servidores 
públicos entiendan el impacto directo o in -
directo que su quehacer diario tiene en la 
solución de problemas sociales o en la me -
joría de la calidad de vida de otras personas. 
También es importante involucrar a todos 
los servidores públicos, incluso a aquellos 
de áreas administrativas o de apoyo en el 
entendimiento de los contextos y proble -
máticas que la entidad atiende. Programar 
por ejemplo salidas de campo para poner en 
contexto a los servidores públicos, o traer 
emprendedores sociales relacionados con 
la misionalidad de la entidad, es una buena 
práctica.
14. Fomento del Intraemprendimiento. Al in -
terior de las entidades debe fomentarse que 
los servidores o grupos de ellos se convier -
tan en emprendedores públicos (Intraem -
prendedores por estar dentro de la misma 
organización) que ideen, desarrollen e im -
plementen proyectos de impacto, alinea -
dos con la misionalidad de la entidad. Bajo 
el modelo de intraemprendimiento (Nesta, 
2019), o intraemprendimiento corporativo 
como es conocido (Futurizable, 2018), se les 
permite a algunos servidores destinar una 
porción de tiempo de trabajo a realizar pro -
yectos propios que terminen en prototipos 
de soluciones a alguna problemática misio -
nal de la entidad. Este modelo de intraem -
prendimiento es implementado por muchas 
empresas privadas a lo largo del mundo y es 
considerado como uno de los catalizadores 
de la innovación, pues aprovecha el talento 
y la capacidad interna de las entidades.
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en el sector público
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21
15. Perfilación de los miembros de la organización. Existen distintas pruebas que permiten clasificara los servidores públicos según su rol preferente en los procesos de creación e innovación. Entre ellos 
está la prueba de Basadur que, luego de un cuestionario de preguntas divide a las personas en 4 gru -
pos (ver imagen): los generadores, los conceptualizadores, los optimizadores y los implementadores. 
Aplicar este tipo de prueba y perfilar a los servidores es muy útil pues por un lado le permite a cada 
uno conocer sus fortalezas y su rol dentro del procesos de innovación y por el otro les recuerda a los 
miembros de la organización que la innovación es de todos y no solo de aquellos con perfiles creativos.
Fuente de la Imagen: Test de Basadur, en Inusual.com
16. Descentralización de la innovación. La innovación debe formar parte del ADN de toda la organi -
zación y no sólo restringirse a un área o grupo específico. Aunque los laboratorios o grupos de inno -
vación son catalizadores de la innovación, no debe entenderse que esta última es exclusiva de esos 
grupos. Es una buena práctica que existan en todas las dependencias personas capacitadas para 
adelantar procesos de innovación y que en el caso de existir laboratorios esas personas puedan estar 
vinculadas parcialmente, conformando una comunidad. En cada área de la entidad (administrativa o 
misional) debe experimentarse e implementarse metodologías de innovación para mejorar los pro -
Implementador
Optimizador Conceptualizador 
Generador
“Llevando acabo las cosas”
 “Traduciendo ideas 
abstractas en soluciones 
y planes de acción”
“Desarrollando ideas y 
conceptos”
 “Empezando / Arrancando”
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22
cesos internos, las políticas y los proyectos 
misionales al exterior de la entidad. Es una 
buena práctica permitir la conformación 
temporal de grupos interdisciplinarios en las 
distintas áreas que se conviertan en células 
de innovación.
17. Fomento de la innovación orgánica. A ve -
ces se cree que la innovación es simplemente 
la instrucción de la alta dirección de probar 
algo nuevo o la implementación de una nue -
va solución tecnológica, que en los dos casos 
viene de arriba hacia abajo. Sin embargo, en 
muchos casos la innovación viene de abajo 
hacia arriba cuando servidores tienen una 
idea para solucionar un problema cotidiano 
y la implementan, a veces sin ser conscientes 
que están haciendo innovación. Esta innova -
ción de abajo hacia arriba es poderosa por -
que aprovecha los talentos de los servido -
res, parte de la cercanía que estos tienen con 
los problemas del día a día y pueden surgir 
en cualquier parte de la organización y ser 
vital en momentos de crisis cuando no hay 
espera. Para lograr que esa innovación no 
sea anecdótica y esporádica sino más bien 
sistemática y permanente pueden tomarse 
acciones de fomento. Hacer un censo de los 
talentos y aprender a oír y a observar a los 
servidores es fundamental para fomentar la 
innovación orgánica. Una buena práctica es 
implementar estrategias para descubrir esas 
innovaciones o ideas que tienen los mismos 
servidores y ayudarles a concretarlas, a ace -
lerarlas, a implementarlas, a escalarlas y en 
muchos casos a institucionalizarlas. Una 
forma de hacerlo es crear un semillero de 
innovación donde los mismos servidores 
pueden postular sus ideas o prototipos para 
recibir el apoyo de la entidad en su imple -
mentación.
18. Cultura de la co-creación (Interna y abier-
ta). Aunque existe la presión de sobre salir 
individualmente, hoy en día es fundamen -
tal trabajar de manera colaborativa entre 
distintos actores para construir soluciones 
que aborden distintas perspectivas y apro -
vechen distintas fortalezas. Muchos de los 
problemas a enfrentar son de carácter com -
plejo e involucran distintos elementos que 
se mezclan en la realidad. Esa complejidad 
requiere colaboración en tres niveles. En el 
nivel de cada área se requiere aprovechar 
la diferencia de talentos y de disciplinas de 
los servidores pues los problemas no suelen 
ser únicamente de un área del conocimien -
to y aun cuando lo fueran la perspectiva y 
la lógica de otra especialidad puede brindar 
nuevas soluciones. Como los problemas no 
se dividen artificialmente por la forma en 
la que la administración pública divide en 
silos las competencias entre áreas o entre 
entidades en un segundo nivel es necesa -
rio abordar las problemáticas mediante la 
integración horizontal de esas áreas o enti -
dades para la co-creación de soluciones. Por 
último, resulta fundamental aprovechar la 
Innovacion
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23
capacidad innovadora de emprendimientos, 
empresas, emprendedores sociales y organi -
zaciones del sector privado y de la sociedad 
civil, que muchas veces tienen menos res -
tricciones a la innovación que las entidades 
del sector público. Distintos actores por fue -
ra de la administración pública tienen por un 
lado conocimiento cercano de los problemas 
y por el otro han desarrollado prototipos de 
soluciones para los mismos. La co-creación 
con los ciudadanos no es sólo una poderosa 
herramienta de innovación abierta e inspira -
ción para las entidades públicas sino además 
es un precursor de la participación, el traba -
jo conjunto y la transparencia. Existen me -
todologías e instancias de co-creación que 
permiten esa colaboración con los ciudada -
nos. Los talleres de integración de cadenas 
de valor, los talleres abiertos de pensamien -
to de diseño y las conocidas Hackatones son 
algunos de ellos.
19. Descomposición de los problemas en pro-
blemas tratables. Para abordar un proble -
ma desde las metodologías de innovación 
centrada en el usuario es decisivo saber en 
qué escala o nivel se está abordando dicho 
problema. El enfoque centrado en el usuario 
implica generalmente escoger un nivel del 
problema en el que existan individuos y sus 
necesidades involucrados. Por ejemplo, no 
enfocarse de manera directa en el problema 
de “el desempleo” genérico, sino a lo mejor 
atender una de sus causas para una pobla -
ción específica, por ejemplo, las personas 
con discapacidad. Muchas veces los proble -
mas estructurales de nivel muy alto dificul -
tan la generación de soluciones puntuales 
por lo que es recomendable hacer un mapa 
del problema y entender sus causas y ver si 
la innovación puede operar mejor en ese ni -
vel. A continuación, se muestra un mapa de 
entendimiento de un problema, donde se 
descompuso el problema general (La baja 
tasa de reciclaje y aprovechamiento en Bo -
gotá) en muchos problemas, mapeando to -
das las personas, instituciones, lugares y ob -
jetos relacionados con el problema 
intentando entender su incidencia en el pro -
blema general.
Fuente: Unidad Administrativa especial de Servi -
cios Públicos- UAESP
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24
Descomponer un problema de nivel alto en 
varios problemas de nivel bajo ayuda a incen -
tivar la aplicación de estrategias de innova -
ción pues permite centrarse en usuarios con -
cretos, a prototipar soluciones específicas y a 
testear su impacto en una de las variables del 
problema. Fragmentar el problema también 
le da sentido de posibilidad a los servidores 
públicos que encuentran una tarea concreta 
y evitan la inacción que se genera frente a un 
problema estructural muy grande frente al 
cual no se sabe por dónde empezar.
20. Cultura de datos. Los datos son habilitan -
tes de la innovación pública y la innovación 
social pues proveen materia prima para el 
entendimiento de los problemas y para ge -
nerar soluciones. Algunas entidades tienen 
políticas incipientes de recolección, análisis 
y apertura de datos y la cultura del valor y la 
utilización de los datos es muy baja. Fara fo -
mentar la innovación es recomendable crear 
esa cultura de datos, e implementar estra -
tegias para garantizar la recolección alista -
miento y puesta a disposición de los datos 
relevantes para la gestiónde la entidad (Nes -
ta,2019)
21. Caja de herramientas metodológicas. 
Existe un sinnúmero de metodologías de in -
novación, algunas para el entendimiento de 
los problemas, otras para el entendimien -
to del sistema y del contexto, otras para el 
entendimiento del comportamiento de las 
personas otras para el diseño de prototipos, 
otras para la implementación y la iteración 
de las soluciones. Es una buena práctica ir 
formando una caja de herramientas que fa -
ciliten la implementación de estas metodo -
logías y ponerla a disposición de los servi -
dores de la entidad e incluso a otros actores 
externos. Esas herramientas metodológicas 
ayudan a volver sistemático y riguroso el 
proceso de innovación. Se pueden desarro -
llar metodologías propias, adoptar una ya 
existente y adaptar a las necesidades de la 
entidad metodologías diseñadas por otros. 
El pensamiento de diseño, el pensamiento 
sistémico, las ciencias del comportamiento y 
las metodologías agile cuentan con distintas 
herramientas que vale la pena incorporar.
 
A continuación, se enlistan unas páginas de labo -
ratorios de innovación, agencias o empresas dedi -
cadas a este tema que pueden servir como fuente 
de consulta, de metodologías o de inspiración para 
la innovación pública:
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Tabla 1
La 27 Region http://www.la27eregion.fr Gobierno francés
Gov Lav http://www.thegovlab.org
Universidad NYU de 
Nueva York
Nesta https://www.nesta.org.uk Inglaterra
States of Change https://states-of-change.org Internacional
egovlab https://www.egovlab.eu/index.php/en/ Internacional
Vinnova https://www.vinnova.se/en/ Suecia
MediaLabPrado https://www.medialab-prado.es Madrid
Laboratorio de Gobierno 
de Chile
https://www.medialab-prado.es Chile
LABcapital http://labcapital.veeduriadistrital.gov.co/
Veeduria Distrital, 
Bogotá
A continuación, se hace la ampliación temática de algunos de esto factores habilitadores.
2.2. Liderazgo en la innovación
Ya se ha hablado lo difícil que puede ser transformar la cultura organizacional por una que le apueste a la in -
novación en el sector público. Por esto, el liderazgo para iniciar e inspirar este cambio es fundamental; pero 
cobra mayor importancia cuando se trata de gestionar la cultura de la innovación. Deben ser los líderes de 
las organizaciones los primeros en apostar por la innovación para que faciliten el acceso a recursos permi -
tan a los servidores públicos trabajar de forma diferente. Sin embargo, el peso del liderazgo de la innovación 
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de la innovaciónUNIDAD DIDÁCTICA
26
no debe recaer solo sobre los líderes de la organización, sino de una persona o un equipo de personas que 
tenga como responsabilidad gestionar la cultura de la innovación, en algunos casos se les conoce como uni -
dades de innovación, de ellos se hablará más adelante.
Hay diferentes modelos de liderazgo que pueden ayudar a las entidades a lograr sus objetivos de cultura de 
la innovación. Uno de ellos es el liderazgo transformacional, se trata de motivar a través de la inspiración a 
que los equipos sigan unos valores corporativos y cumplan sus metas más allá de lo esperado. Lo clave de 
esta clase de liderazgo para fomentar la innovación es que los líderes sean capaces de: articular una visión, 
tengan claro por qué innovan y lo comuniquen, y brinden apoyo personalizado (Sarros, Cooper, & Santora, 
2008), que promuevan a nivel individual incentivos para motivar a los servidores públicos.
Otra forma de liderar la innovación es desde abajo hacia arriba (Bottom-up), esto sucede cuando quienes 
están más motivados para innovar son personas que no están en cargos de autoridad alta. Normalmente 
están motivados por la consecución de resultados diferentes y empiezan como líderes informales, ganando 
espacio formal de liderazgo a medida que muestran resultados (Borins, 2002).
Un modelo ideal de liderazgo de la cultura de la innovación incluiría ambos enfoques, donde los cargos con 
autoridad puedan eliminar las barreras de la burocracia y la política; mientras quienes viralizan e imple -
mentan la cultura de la innovación son aquellos líderes invisibles que vienen de cargos que conocen más la 
operación diaria de la entidad pública.
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27
De hecho Bason (2010), propone cuatro roles del liderazgo de la innovación que pueden jugar papeles diver -
sos, pero igualmente importantes para fomentar la cultura de la innovación.
Tabla 2
CARÁCTER CONCIENCIA CAPACIDAD CO-CREACIÓN
El visionario
Formular una visión que 
demande innovación.
Invertir en capacidades 
para innovar.
Esperar que los admi -
nistradores sean inno -
vadores profesionales.
El facilitador
Involucrar gerentes en el 
diálogo sobre innovación.
Pensar e implementar 
estrategias de 
innovación.
Extender una licencia 
para innovar.
El innovador 
360
Aplicar lenguaje de 
innovación a resolver 
problemas.
Crear espacios para 
innovar. Aceptar la divergencia.
Ingeniero de 
conocimiento
Empoderar al equipo 
para crear sus propias 
prácticas.
Reclutar y desarrollar 
una diversidad de 
talento.
Fomentar la experi -
mentación a pequeña 
escala y el aprendizaje.
Fuente: Tomado y modificado de Bason (2010)
2.3. Incentivos para la innovación pública
Las organizaciones pueden poner en orden el liderazgo y la estructura de la organización para facilitar la 
innovación, pero si los servidores públicos no se sienten recompensados por hacer las cosas de forma dife -
rente, la cultura de la innovación tal vez nunca permanezca en el largo plazo en una organización. Por esto 
los incentivos para la innovación pública son la segunda condición para gestionar la cultura de la innovación.
En una cultura organizacional tradicional en el sector público los incentivos para las innovaciones exitosas 
son muy pocas, a diferencia de en el sector privado. El gobierno es dueño de cualquier desarrollo o modelo 
generado, así que los servidores públicos no pueden ser accionistas ni socios en sus propias innovaciones, 
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28
reciben salarios fijos y si las bonificaciones o premios por trabajar en proyectos de innovación son mínimos 
o casi inexistentes. Por otro lado, los incentivos negativos en caso de que fallen pesan aún más (Sandford, 
2001), puede impedirles crecer laboralmente, estar en riesgo de ser investigados o incluso perder sus traba -
jos. Esto hace que en la balanza innovar sea poco atractivo para un servidor público, por lo cual, al plantear 
una cultura de la innovación este sistema de incentivos negativos y positivos debe ser intervenido, se trata 
de hacer la innovación más “sexy” para el servidor público.
Para entender cómo incentivar a los servidores públicos es importante sus motivaciones, en la siguiente 
tabla se muestran cuatro perfiles de los servidores públicos según sus motivadores encontrados por Perry 
y Hondeghem (2008) (Casebourne, 2014).
Figura 3. Perfiles Fuente: modificado de Casebourne (2014)
Perfiles del servidor público
Samaritanos Comunitarios Patriotas Humanitarios
Empatizan con 
personas poco 
privilegiadas
El servicio Publico 
y Cívico es parte 
de su Identidad
Los motiva el 
deber y trabajar 
por el bien público 
Interesados en la 
justicia social
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29
Estos incentivos no necesariamente deben ser 
económicos. Aunque hay una creencia de que un 
factor que motiva a los servidores es la presión de 
hacer más con menos presupuesto o de hacer más 
por obtener mayor presupuesto; en su estudio 
Demircioglu & Audretsch (2017), de hecho demos -
traron que estadísticamente ni la abundancia ni la 
escases de recursos económicos son realmente 
factores determinantes para desencadenar pro -
cesos de innovación enel sector público. Así, que, 
si bien asignar un presupuesto a los equipos que 
innovan en las entidades es indispensable para la 
innovación, ofrecer recursos económicos como in -
centivo para los servidores públicos o reducir sus 
presupuestos en otros frentes no va a incentivar la 
innovación.
Al largo plazo esos incentivos negativos hacia el 
fracaso en la innovación requerirían modificacio -
nes en políticas públicas; sin embargo, hay accio -
nes que las entidades públicas pueden tomar para 
ofrecer incentivos positivos para fomentar la inno -
vación (Sandford, 2001):
• Premios para los servidores públicos más 
innovadores: estos dan reconocimiento pú -
blico y generan orgullo en las personas.
• Permitir participar de concursos y premios 
externos: es similar a la anterior, solo que el 
reconocimiento ya no es solo frente a sus pa -
res sino, a un sector industrial o frente a los 
ciudadanos.
• Crear un fondo o ficha presupuestal co-
mún para la innovación: esto lo pueden ha -
cer un grupo de entidades o individualmente. 
Se crean fondos para que los servidores pú -
blicos con proyectos de innovación concur -
sen por recursos económicos para financiar 
la ejecución de sus proyectos.
• Hacer de la innovación responsabilidad de 
toda la organización: cuando la innovación 
está en las manos de unos pocos esto pue -
de generar descontentos, por lo que crear 
convocatorias y proyectos que involucren a 
la mayor cantidad de servidores públicos es 
beneficioso.
• Aprender de afuera: dar la oportunidad a 
los servidores públicos de que se capaciten 
participando en espacios externos a la orga -
nización, como en cursos de innovación o pa -
trocinar la participación en eventos en otras 
ciudades.
• Crear competencias por retos: plantear re -
tos públicos de las entidades para que sean 
resueltos bajo el modelo de competencia 
(Nesta, 2019). Esto además de generar mo -
tivación a través del espíritu competitivo, 
genera reconocimiento y en algunos casos 
están acompañados por entrenamiento o 
mentorías, que dan recompensas relaciona -
das al aprendizaje.
Innovacion
en el sector público
Gestión de la cultura 
de la innovaciónUNIDAD DIDÁCTICA
30
2.4. Experimentación en el sector público
La siguiente condición que es clave para la innovación es permitir la experimentación. El sector privado y 
la ciencia han entendido muy bien que en orden de generar nuevos conocimientos, productos o procesos 
es necesario probar nuevas tecnologías y formas de trabajo y experimentar para comprobar si funcionan o 
no. Sin embargo, esta mentalidad de probar y de experimentar no está tan arraigada en el sector público. 
Como valor dentro de una cultura de la innovación, la experimentación se convierte en un canal para tomar 
decisiones sobre la innovación con datos y no como se hace tradicionalmente que es casi que un acto de fe 
dictado por la intuición (Sahni, Wessel, & Christensen, 2013).
Gestionar una cultura de la innovación implica generar un ambiente de trabajo donde las personas de una 
organización puedan adaptarse para responder rápido a los retos públicos, proponiendo nuevas ideas y 
probándolas rápido y a bajo costo. La experimentación puede servir como instrumento dentro de la cultura 
de una organización para 1) un gobierno más ágil, 2) ser más novedosos a bajo costo, y 3) Aprender del fra -
caso. Pero, para gestionar la cultura de la innovación es importante que la organización proponga métodos 
y mecanismo bajo los cuales los servidores públicos puedan experimentar.
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en el sector público
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31
Para entender cómo un experimento puede funcionar en diferentes escalas Nesta (2019) desarrolló una 
matriz (figura 4.), donde proponen evaluar las soluciones que se prueban respecto a su funcionalidad (Si 
funciona y responde al problema) y su escala (pequeña y simple o amplia y compleja). Esta matriz, es solo un 
ejemplo de cómo se pueden organizar los experimentos para ser planeados y medidos, disminuyendo la in -
certidumbre y generando parámetros estándar dentro de las organizaciones que facilitan más la innovación.
Figura 4. Experimentación 1. Fuente: tomado y modificado de Nesta (2019)
Formas de usar experimentos
El problema
Lo que funciona 
Pequeña 
escala y simple
Gran escala
y complejo
Entender 
comportamientos 
y motivaciones de 
los usuarios 
Testear 
características
Evaluación 
de impacto
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Para Colombia, recordemos que en el Plan Nacional de Desarrollo 2018-2022 también se resalta la importan -
cia de la experimentación para abordar la incertidumbre y la complejidad de los retos de carácter público. 
En este caso la experimentación se comprende en un ciclo de 3 actividades: 1) explorar, 2) probar y 3) vali -
dar las ideas, buscando así, encontrar evidencia para solucionar de forma acertada los desafíos públicos. Y 
como ya se mencionó en la unidad anterior, esta experimentación debe ser adaptativa, basada en evidencia 
y abierta:
Figura 5. Fuente: Tomado de (DNP, 2019)
Características del proceso 
de experimentación 
Adaptativo
Basado en 
evidencia
Abierto
Experimentación
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33
Sin embargo, tener mecanismos para enmarcar los experimentos no los hace 100% fáciles de hacer, introdu -
cir la experimentación en la administración pública siempre será un reto pues su propósito es evaluarlo, así 
concentrarse en lo que fracasa para aprender de esto. Pero entender que aprender del fracaso es útil para 
el sector público es un gran reto cuando normalmente en la ley y la política pública este se castiga, entonces, 
experimentar requiere promover la valentía y el compromiso como valores en los servidores públicos (Potts 
& Kastelle, 2010).
2.5. Gestión del riesgo
Pero una de las grandes barreras para experimentar en el sector público es la resistencia para tomar 
riesgos. De hecho, esa aversión al riesgo está relacionada con miedo en diferentes frentes de la cultura 
organizacional (Nesta, 2019), como se explica en la siguiente tabla:
Figura 6. Riesgo Fuente: modificado de Nesta (2019)
Miedos relacionados
con el riesgo
Miedo a lo 
nuevo
Miedo a tener 
fricción con 
colegas
Miedo al otro
Miedo a tener 
fricción con 
colegas
Miedo a la 
libertad
Miedo al 
fracasoRiesgo 
Innovacion
en el sector público
Gestión de la cultura 
de la innovaciónUNIDAD DIDÁCTICA
34
Por esto, gestionar el riesgo de la innovación se 
convierte en una condición indispensable para 
promover una cultura de la innovación en cual -
quier organización de orden público, puesto que se 
ha demostrado que gestionar el riesgo y controlar -
lo resulta en mayores posibilidades de éxito de los 
procesos de innovación (Kalvet & Lember, 2010), 
esto a su vez, genera un ambiente laboral donde 
hay mayor confianza en la innovación de carácter 
experimental.
Uno de los mecanismos más frecuentes usados en 
las entidades públicas para disminuir el riesgo es 
transferir las responsabilidades de transferencia 
de tecnología y manejo de recursos financieros a 
empresas privadas a través de un contrato o alian -
za; sin embargo este modelo normalmente no es 
el mejor para aprovechar al máximo la innovación 
como instrumento (Kalvet & Lember, 2010), pues 
quienes conocen mejor los retos públicos suelen 
ser los servidores públicos y los ciudadanos. Por 
eso, se recomienda que se establezcan parámetro 
de gestión del riesgo para que las entidades públi -
cas puedan innovar desde el interior y usando su 
propia infraestructura.
La OECD (2017) recomienda las siguientes condi -
ciones para una gestión exitosa del riesgo:
• Establecer precondiciones sobre lo que signi -
fica el éxito.
• Incluir financiación adecuada y condiciones 
claras para esto.
• Implementar nuevos procesos para mitigar 
la incertidumbre.
• Incluir el prototipado (testear e iterar) dentro 
del procesosde innovación.
• Una orientación estratégica que asegure que 
innovar en un área no tenga consecuencias 
no previstas en otras áreas.
 
Por su parte, la Comisión Europea recomienda que 
debe dentro de la cultura de la innovación haya 
incentivos en forma de recompensa directamente 
relacionadas al riesgo, esto para disminuir el am -
biente de miedo y promover el tomar riesgos de 
forma controlada. Así mismo, recomiendan 3 ac -
ciones principales que se pueden tomar para ges -
tionar el riesgo (Kalvet & Lember, 2010):
a. Definir y evaluar los riesgos, esto quiere decir 
identificar la naturaleza del riesgo, sus cau -
sas, la probabilidad de que ocurra y sus po -
sibles consecuencias en caso de que suceda.
b. Por cada riesgo identificado asignar estrate -
gias para disminuir su probabilidad y delegar 
responsabilidades para que esto sea posible.
c. Definir acciones para disminuir sus conse -
cuencias en caso de que suceda, incluso, 
prever cómo cubrir los costos de tales con -
secuencias.
Para caracterizar los riesgos, en el mismo reporte, 
la Comisión Europea caracteriza una serie de posi -
bles tipos de riesgos que se podrían enfrentar en 
el sector público.
Innovacion
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35
Tipo de riesgo Definición Ejemplo para mitigar riesgos
Riegos tecnológicos
Se refiere a dificultades 
técnicas, que una tecnología 
desarrollada o transferida no 
cumpla con los requerimien -
tos, no se pueda terminar o 
que no solucione el problema 
por el cual se pensó.
• Tener ciclos de revisión constantes y 
frecuentes.
• Contratar proveedores bajo esquemas 
que permitan exigir calidad más que 
cumplimiento de tareas.
Riesgos sociales y 
organizacionales
Cuando se entregan resulta -
dos por debajo de lo esperado 
ya sea por problemas al inte -
rior de la organización o por -
que los usuarios no adoptaron 
correctamente la solución.
• Elegir cuidadosamente los equipos de 
trabajo dentro de la organización.
• Realizar estudios de mercado a priori.
• Recibir retroalimentación constante de 
los usuarios.
Riesgos del mercado
Riesgos asociados a la deman -
da de las soluciones y la oferta 
en la cadena de suministro.
• Incrementar la transparencia en los 
procesos.
• Promover la competencia en las cade -
nas de suministro para tener mayores 
opciones.
Riesgos financieros
Relacionados a poder asegurar 
financiación para los proyectos 
de innovación y poder cumplir 
con los presupuestos.
• Revisar las diferentes opciones de fi -
nanciación y contratación disponibles 
para cada caso desde etapas tempra -
nas.
• Tener planes de contingencia en caso 
de exceder el presupuesto.
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de la innovaciónUNIDAD DIDÁCTICA
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Tipo de riesgo Definición Ejemplo para mitigar riesgos
Riesgos de turbulencia
Normalmente ocurren en pro -
yectos de gran escala. Se refie -
re a cuando un error cometido 
por un actor del proyecto 
desencadena que los demás 
actores se vean en dificultades 
y tengan que reevaluar sus 
prioridades.
• Tener espacios de constante autoevalua -
ción entre los equipos de trabajo. En es -
pecial con alianzas interinstitucionales.
• Incluir en el proyecto seguros y cláusu -
las de cumplimiento contractuales.
Fuente: Elaboración propia.
2.6. Co-creación y la retroalimentación
Como se evidenció en condiciones anteriores, para asegurar una cultura de innovación basada en la ex -
perimentación y que gestione el riesgo es necesario involucrar a actores externos a la organización, como 
proveedores y usuarios, desde etapas tempranas del proceso creativo y hasta la implementación de los 
proyectos de innovación. Es por esto que la quinta condición para gestionar una cultura innovadora es la 
co-creación y recibir retroalimentación constantemente.
Esto va muy de la mano con la innovación abierta y 
el pensamiento de diseño (Design Thinking), pues 
implica poner en el centro de la cultura de la in -
novación la vocación por el servicio a las personas 
y abrir las puertas de la organización para permi -
tirles a otros participar del proceso de innovación. 
Sahni et ál. (2013) afirman que una vez hay un ca -
rácter experimental en la cultura de innovación 
de las organizaciones públicas, tener bucles con 
retroalimentación específica sobre las innovacio -
nes se vuelve altamente valioso; pues, le permite a 
los directores y políticos entender más allá de los 
votos la opinión de los ciudadanos respecto a lo 
que funciona y no funciona en las novedades que 
están ejecutando, para hacer ajustes en la marcha.
Para esto mismo sirve la co-creación, para involu -
crar ciudadanos, sector privado y organizaciones 
de la sociedad civil desde etapas tempranas en 
compartir ideas y opiniones sobre un reto de ca -
rácter público. Para Bason (2010) el proceso que 
facilita la co-creación tiene 7 pasos:
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en el sector público
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1. Enmarcar, esto es ponerle un marco de referencia y objetivos a la co-creación.
2. Conocer, entender los retos y posibles soluciones propuestas por otros.
3. Alizar, la información que se ha obtenido a momento.
4. Sintetizar, resumir los resultados de la co-creación.
5. Crear, hacer realidad las soluciones.
6. Escalar, Ampliar el impacto y alcance geográfico de los proyectos
7. Aprender, incorporar los aprendizajes a lo largo del proceso en la solución final.
 
Lo que se busca con la co-creación es que al ser partícipes del proceso de innovación, los ciudadanos se 
conviertan no solo en una fuente de información; si no en copropietarios de ella (OECD, 2017), como se 
ilustra en la siguiente figura, para la OECD la diferencia está en una cultura organizacional tradicional lo que 
normalmente se haría es imponer una solución que ya ha creado el gobierno; mientras que la co-creación 
permite que la solución la den los usuarios de esta.
Figura 7. Modelos de creación de ideas Fuente: modificado de OECD (2017)
Solución
Hacia los 
usuarios
Con los
 usuarios
Solución
Modelo 
Tradicional
Modelos de creación
de soluciones
Las soluciones vienen 
desde las organizaciones 
para los consumidores
Modelo 
co-creación
Las soluciones vienen 
desde los consumidores 
para el resto del público
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38
Otro instrumento que permite recolectar retroali -
mentación constantemente es a través de prototi -
pos. Estos también vienen del diseño y lo que bus -
can es representar la apariencia o funcionalidad de 
un nuevo producto o servicio para generar pruebas 
sobre esto, pueden ser rápidos, de bajo costo y de 
bajo riesgo si así se planean (Nesta, 2019). Un pro -
totipo entonces debería cumplir con lo siguiente: 1) 
poner a prueba una solución, 2) probar más de una 
característica de la solución 3) incluir criterios de 
evaluación, 4) probarse con los usuarios reales, y 
5) generar aprendizajes sobre lo que funciona o no.
Aunque idealmente un proceso de innovación pue -
de incluir ambas estrategias, cualquiera de las dos 
que se elija (co-creación y prototipos) en la gestión 
de la cultura de la innovación va a permitir recolec -
tar opiniones y retroalimentación por parte de los 
actores involucrados en una solución.
2.7. Perfiles de los servidores públicos
Pero más allá de las condiciones dadas dentro de la 
organización para generar Cultura de la innovación, 
deben existir capacidades en el talento humano 
para la innovación. Entonces, promover nuevos co -
nocimientos en los servidores públicos se convierte 
en una tarea crítica para incentivar la innovación.
Al interior de las organizaciones, los equipos en -
cargados de llevar a cabo actividades de innova -
ción deben tener diversas capacidades para que 
este sea multidisciplinario y los proyectos tengan 
más probabilidades de tener éxito (Sandford, 
2001). Por supuesto que estas habilidades varían 
de acuerdo a las metas de cada equipo y el proyec -
toque necesite, sin embargo, algunas disciplinas 
se repiten en los equipos que ejecutan innovación 
(Acevedo & Dassen, 2016). Algunos de los conoci -
mientos que deberían existir en las organizaciones 
públicas para cultivar la innovación son:
• Antropología o sociología.
• Diseño gráfico.
• Diseño de servicios.
• Desarrollo de software.
• Ciencia de datos.
• Negocios.
• Marketing o publicidad.
 
Siendo este el caso, las entidades públicas debe -
rían empezar a entrenar a los servidores públi -
cos en estas áreas de conocimiento e incorporar 
personal nuevo con el conocimiento ya adquirido. 
Pero no solo los conocimientos prácticos son im -
portantes para crear un ambiente propicio para la 
innovación. Para gestionar la cultura de la innova -
ción, los líderes (especialmente los encargados de 
recursos humanos) deberían identificar las habili -
dades y motivaciones de cada uno los servidores 
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39
públicos para poder involucrarlos en actividades 
afines a ellos. Para esto, existen varios instrumen -
tos que perfilan a las personas según sus habilida -
des para la innovación.
Una de esas categorizaciones por perfil son las 
10 caras de la innovación desarrollado por Tom 
Kelley (2014), socio fundador de IDEO, una de las 
firmas consultoras en diseño e innovación más 
importantes a nivel internacional. El propone que 
existen 10 perfiles que diferentes que aportan a 
generar cultura de la innovación y gestionar pro -
yectos, a estos los divide en grupos grandes, las 
personas que aprenden, las que organizan y las 
que implementan:
1. Antropólogos: son las personas que disfru -
tan estando en campo, experimentando los 
problemas y las soluciones. Son especial -
mente buenos entendiendo y reformulando 
los retos de innovación.
2. Experimentadores: se encargan de testear 
diferentes escenarios para solucionar los 
problemas, es un tomador de riesgos contro -
lado es invita a otros a colaborar en el proce -
so de experimentación.
3. Polinizadores: son buenos conectando ac -
ciones y personas. Pueden traer conectar 
conocimientos de diferentes industrias y ha -
cerlas funcionar en nuevas ideas.
4. Atletas: los incansables solucionadores de 
problemas, cuando se les presenta un reto 
son recursivos y encuentran la forma de re -
solverlo conservando el orden y la calma. 
Son determinados y perseverantes.
5. Colaboradores: personas que realmente va -
loran al equipo por encima de lo individual. 
Son facilitadores para el trabajo en equipo y 
animan a otros a aportar desde habilidades 
aún inexploradas por el equipo.
6. Directores: entienden el panorama amplio. 
Por lo tanto, son buenos identificando opor -
tunidades, proponiendo estrategias y des -
cubriendo talentos en las personas. Deben 
inspirar para que la innovación suceda.
7. Arquitectos de experiencia: se concentran 
en crear experiencias inolvidables, ya sea a 
través de un espacio, un producto o un ser -
vicio. Pueden transformar algo ordinario y 
algo distintivo.
8. Diseñadores de escenario: siempre buscan 
formas de avivar los espacios de trabajo. 
Buscan intervenir los espacios y la forma 
como trabajan las personas para favorecer 
la colaboración y la innovación.
9. Cuenteros: capturan la imaginación de otros 
a través de las narrativas, ya sea a través de 
piezas gráficas, historias, videos, etc. Son 
indispensables para comunicar emociones, 
valores y objetivos alrededor del trabajo del 
equipo.
10. Cuidadores: su principal habilidad es la em -
patía. Tienen una facilidad especial para re -
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40
lacionarse con las personas y son claves para 
entender las necesidades de los usuarios e 
involucrarlos en el proceso de innovación.
 
Una segunda aproximación para perfilar las habili -
dades requeridas en una cultura innovadores es la 
de Basadur y Gelade (2006). Ellos proponen un per -
filamiento basado en cuatro etapas que ellos atri -
buyen a los procesos de pensamiento innovador y 
argumentan que para que se pueda gestionar una 
cultura innovadora al interior de la organización, 
deben existir personas que se identifiquen con ha -
bilidades en cada uno de los cuadrantes del gráfi -
co, de lo contrario el proceso de innovación no se 
completará en la organización. Adicionalmente, de -
sarrollaron una prueba a través del cual las perso -
nas pueden responder una serie de preguntas para 
conocer con cuál de los perfiles se identifican más: 
Generadores, conceptualizadores, optimizadores o 
implementadores.
Sin importar el instrumento que decidan utilizar las 
organizaciones para perfilar el talento humano con 
el que cuentan, es importante hacer uso de estas 
herramientas para poder balancear las diferentes 
habilidades en la organización y gestionar la cultu -
ra de la innovación de forma eficiente.
2.8. Espacios físicos para la Innovación
Por último, es importante reconocer que gestionar 
la cultura de la innovación no debe dejar atrás el 
diseño de los espacios de trabajo. Las empresas de 
Silicon Valley como Google y Facebook tienen claro 
que parte de crear la cultura organizacional colabo -
rativa y dinámica que buscan es a través del diseño 
de los espacios. Las universidades también han en -
tendido la importancia del diseño de sus espacios, 
por esto, normalmente los salones de dibujo del 
departamento de Arquitectura son diferentes a los 
magistrales del departamento de derecho.
Cuando pensamos en una oficina de cualquier en -
tidad del gobierno probablemente a nadie se le 
ocurra pensar en un espacio remotamente pare -
cido al de una oficina de Google, de hecho, proba -
blemente ni siquiera estén imaginando un lugar de 
trabajo agradable, pero si innovar implica que los 
gobiernos deben cambiar la forma en la que hacen 
las cosas, entonces estos espacios de trabajo tam -
bién deberían ser modificados.
El diseño de los espacios de trabajo no solo hace 
que sean más “bonitos”, el diseño de un espacio 
cambia la forma en la que las personas trabajan 
y se relacionan entre sí. Las oficinas de una em -
presa normal se diseñan entonces según su fun -
ción y el sector al que pertenezcan, mientras que 
las oficinas de un centro o laboratorio de innova -
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ción usualmente son espacios más diversos y con 
puntos de encuentro para facilitar la colaboración 
(Wagner & Watch, 2017). Para diseñar espacios que 
promuevan la innovación Oksanen & Ståhle (2013), 
estos deben contar con 5 características:
• Permitir la colaboración y la comunicación 
constante entre personas.
• Deben ser fácilmente modificables y flexibles
• Espacios inteligentes. Conectados a través de 
tecnología y/o pensados análogamente para 
generar conocimiento.
• Espacios atractivos, tanto funcionalmente 
(seguros y saludables) como estéticamente.
• Que cuenten una historia, deben reflejar los 
valores asociados a la innovación.
 
Los laboratorios de innovación pública que se es -
fuerzan por diseñar espacios que promueven la 
innovación normalmente ofrecen su espacio como 
un servicio. Este es el caso del Laboratorio de Go -
bierno de Chile, donde tienen espacios de audito -
rio, trabajo colaborativo y salas de reuniones que 
están al servicio de las entidades públicas chile -
nas, esto les permite difundir su cultura de la inno -
vación a través de los invitados a su sede y brindar 
beneficios adicionales a los servidores públicos 
que quieran aplicar los principios de la innovación.
Figura 8. Adaptabilidad en los espacios del Laboratorio de Gobierno de Chile. Fuente: Sitio web Laboratorio de 
Gobierno de Chile
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Tema 3
Unidades de 
innovación pública
Para incorporar la innovación a las entidades públicas y destinar personas al desarrollo de esta se han utili -
zado distintasmaneras o tipologías. El siguiente cuadro muestra las principales tipologías:
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Tipologías
Proceso
Semillero de 
innovación
Grupo Centro
Convocatoria de 
innovación 
abierta
Ficha 
Presupuestal IntraemprendimientoPrograma
Laboratorio
Se habló ya de que para gestionar una cultura de 
la innovación es necesario que haya un liderazgo 
de la innovación, sin embargo, es importante que 
haya un grupo de personas encargadas de ejecu -
tar las actividades relacionadas con la innovación y 
que implementen las estrategias de la gestión de la 
cultura de la innovación.
En la NTC 5801, se establece como lineamiento del 
Sistema de Gestión de la Innovación la creación de 
una Unidad de Innovación y una Unidad de gestión 
de la Innovación, la primera que ejecuta proyectos 
y la siguiente que gestiona los procesos de innova -
ción y la cultura de innovación. Puede que las mis -
mas personas hagan parte de ambas unidades, así 
como que puede que las responsabilidades aso -
ciadas a la innovación no sea su trabajo de tiempo 
completo, eso lo decide cada organización (ICON -
TEC, 2008)Desarrollo e Innovación (I+D+i. Tras esta 
necesidad de tener grupos de trabajo dedicados a 
la innovación los gobiernos han empezado a crear 
estas unidades de innovación pública.
3.1. Caracterización de las unidades de 
innovación pública
Las Unidades de innovación pública son un fenó -
meno relativamente nuevo; por tanto, su estudio 
es muy reciente. Según Tõnurist, Kattel, & Lember 
(2017) algunas de las razones por las cuales que se 
crean estas unidades responde a:
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• El conflicto entre las estructuras antiguas y las 
estructuras que se requieren para innovar.
• Los cambios externos requerían nuevos 
aprendizajes a nivel interno.
• El creciente número de laboratorios de inno -
vación pública motiva a que otras organiza -
ciones creen los suyos.
• La necesidad de facilitar la financiación de la 
innovación creando nuevas estructuras orga -
nizacionales.
 
A lo largo del mundo se pueden encontrar con di -
ferentes nombres, Laboratorios, Equipos, Centros, 
Vive Labs, Data Labs, etc. Sin embargo, aunque 
hay varias definiciones no hay consenso sobre qué 
diferencia a las unas de las otras, en el mejor de 
los casos se reconoce que los Laboratorios se di -
ferencian de otro tipo de Unidades de Innovación 
en que tienen un carácter experimental, es decir 
se enfocan en probar soluciones de forma rápida y 
por esto mismo, en ocasiones están enfocados en 
las personas.
Una de estas definiciones es la dada por Schuur -
man & Tõnurist (2017), quienes definen un Vive Lab 
o Living Lab como “organizaciones enfocadas en 
la práctica que facilitan y fomentan la innovación 
abierta y colaborativa, así como ambientes y esce -
narios físicos, donde ambos la innovación abierta 
y los procesos de innovación con los usuarios pue -
dan ser estudiados y sujetos de experimentación, y 
donde nuevas soluciones están siendo desarrolla -
das” (Schuurman & Tõnurist, 2017, p. 8). Y definen 
los Laboratorios de Innovación como “…agentes 
de cambio dentro del sector público que operan 
con amplia autonomía en establecer sus propios 
objetivos y métodos de trabajo. Están estructural -
mente separados del resto del sector público y se 
espera que atraigan financiación externa” (Schuur -
man & Tõnurist, 2017, p. 9). Sin embargo, recono -
cen que la estructura y objetivos cambia notoria -
mente de un caso a otro.
Aunque, es evidente la falta de consenso frente a 
lo que sucede en la práctica con lo que definen los 
investigadores, se han realizado diferentes estu -
dios de caso para intentar caracterizar las tipolo -
gías de unidades de innovación pública. McGann, 
Blomkamp, & Lewis (2018) establecieron dos crite -
rios bajo los cuales se pueden dividir las unidades 
de innovación pública: 1) Según el enfoque de los 
métodos que usen y 2) según su cercanía con el 
gobierno, puesto que hay un espectro de grupos 
de innovación pública que pertenecen 100% al 
gobierno y otros completamente independientes, 
según su estructura y financiación, lo que tienen 
en común es que todos buscan la generación de 
valor público.
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Enfoque según los métodos: Enfoque según cercanía al Gobierno
Design-Led: métodos de Diseño. Centrado en el 
usuario. Co-crear soluciones.
Controlados por el Gobierno: supervisión direc -
ta y completamente financiado por el gobierno. 
Gobierno abierto / Data Labs: análisis de datos. 
Uso de herramientas digitales. 
Dirigidos por el Gobierno: supervisión directa. 
Parcialmente financiados por el Gobierno. 
Laboratorios basados en evidencia: política 
pública basada en evidencia. Métodos rigurosos. 
Experimentos controlados. 
Habilitados por el Gobierno: supervisión parcial. 
Parcialmente financiados. 
 Métodos combinados: todos los anteriores más 
métodos propios.
Independientes: sin supervisión ni fondos del 
Gobierno. 
Fuente: Adaptado de (McGann et al., 2018)
Pero como se mencionó antes, solo los laboratorios 
parecieran tener una misión clara de ejecutar pro -
totipos o experimentos; sin embargo, otro tipo de 
unidades de innovación como los equipos o los cen -
tros están más dedicados a promover una cultura 
de innovación dentro del gobierno y la creación de 
políticas públicas para el fomento de la innovación, 
enfocándose más en actividades relacionadas a la 
investigación y la generación de capacidades en los 
servidores públicos (Acevedo & Dassen, 2016). En 
Colombia este es el caso del Equipo de Innovación 
Pública del DNP o del antiguo Centro de Innovación 
Pública Digital de MinTIC, de los cuales ya se habló 
en la anterior unidad.
Recomendación: para profundizar sobre los pará -
metros para analizar y establecer un Laboratorio 
de Innovación Pública se recomienda al estudiante 
consultar la Guía Práctica de Nesta, donde se en -
cuentran metodologías e instrumentos para fun -
dar y gestionar un equipo o laboratorio de innova -
ción pública (Nesta, 2014).
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3.2. Estudios de caso
1. El Public Policy Lab
Fuente: página web del Public Policy Lab
Lugar: Estado Unidos , New York
Fundación: 2011 
Misión: comprometidos con crear bienestar pú -
blico. Construir capacidad en Human Centered 
Innovation 
Métodos: su acercamiento metodológico es desde 
el diseño Centrado en los Humanos, con un alto 
enfoque en usuarios que se encuentran en situa -
ción de vulnerabilidad o desventaja. Usan méto -
dos también que viene de:
• Pensamiento de diseño.
• Diseño de servicios .
• Co-creación .
 
Relación con Gobierno : fondos de diferentes en -
tes del gobierno local y por filantropía a través de 
donaciones. Este esquema de financiamiento hace 
que esté controlado por el Gobierno, pero no de -
pende 100% de él. Adicionalmente, ser financiado 
por un conjunto de entidades en vez de por una 
sola, les da mayor libertad en cuanto a los retos 
que pueden abordar y fnanciar.
Productos: investigaciones para influenciar política 
pública y pilotos y recomendaciones para escalar.
Página web: http://publicpolicylab.org/
Siendo un laboratorio que se encuentra adentro 
de una organización del gobierno, es importan -
te resaltar que el Public Policy Lab hace las veces 
tanto de promotor de la Cultura de la Innovación 
como ejecutor de proyectos de innovación de ca -
rácter experimental. Su forma de combinar ambos 
objetivos es enseñando a través de la práctica, es 
decir que los servidores públicos aprenden nuevas 
herramientas mientras desarrollan el proyecto.
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2. The Behavioural Insights Team
Fuente: página web The Behavioural Insights Team
Lugar: Reino