Unidad 1 RRHH - Mili Okita

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Instituto Patagonia 
Profesor: Aedo Julio César 
 
 
 
 
 
 
Gestión de Recursos 
Humanos 
Instituto Patagonia 2020 
 
2 Unidad 1. Aedo julio C. 
 
Resumen de Contenido 
Unidad 1: 
Introducción a los Recursos Humanos (RRHH) .................................................................................................. 4 
La Administración de Recursos Humanos (RRHH); ........................................................................................ 4 
¿Qué funciones cumple RRHH?...................................................................................................................... 5 
Las Organizaciones ............................................................................................................................................. 6 
LA IMPORTANCIA DE ENTENDER LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES ................................. 6 
Definiciones de Organización: .................................................................................................................... 6 
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS ...................................................................................... 7 
Ventajas e inconvenientes de la estructura matricial .............................................................................. 12 
Los diferentes niveles de una organización Según la clasificación de Henry Mintzberg ............................. 13 
TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ............................................................................................ 15 
Según Henry Mintzberg ............................................................................................................................ 16 
Planeamiento Estratégico de Recursos Humanos............................................................................................ 25 
INTRODUCCIÓN A LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS ............................................. 25 
Diferencia entre plan, planeación y planificación. ....................................................................................... 25 
Planeación estratégica: ................................................................................................................................ 26 
Objetivo de la Planeación Estratégica. ......................................................................................................... 26 
Beneficios de la Planeación .......................................................................................................................... 27 
Los Beneficios Financieros. ...................................................................................................................... 29 
Los Beneficios no Financieros. ................................................................................................................. 29 
Planeación de Recursos Humanos. .............................................................................................................. 30 
Objetivos de la Planeación de Recursos Humanos. ..................................................................................... 31 
Importancia de la planeación de RRHH. ....................................................................................................... 31 
Retener en Calidad y Cantidad. ................................................................................................................ 31 
Prever los Cambios. .................................................................................................................................. 31 
PROCESO GENERAL DE PLANEACIÓN. .......................................................................................................... 32 
Formulación de la Estrategia .................................................................................................................... 32 
A. Determinación de la Misión y Visión de la organización..................................................................... 34 
Análisis FODA ............................................................................................................................................... 35 
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B) Análisis del ambiente externo de la organización ................................................................................... 35 
C) Análisis del ambiente interno de la organización .................................................................................... 36 
D) Identificación y selección de la estrategia ............................................................................................... 37 
E) Implementación y evaluación de la estrategia ........................................................................................ 38 
Liderazgo y Poder ............................................................................................................................................. 40 
Poder ............................................................................................................................................................ 40 
Liderazgo ...................................................................................................................................................... 41 
1. Liderazgo autocrático ............................................................................................................................... 42 
2. Liderazgo burocrático ............................................................................................................................... 42 
Características de liderazgo como Sistema ...................................................................................................... 44 
Management Grid o Rejilla Gerencial .......................................................................................................... 44 
PROBLEMAS Y CONFLICTOS, EXPLICACIONES Y SOLUCIONES .......................................................................... 45 
Administración del conflicto ............................................................................................................................ 46 
Naturaleza y características del conflicto ................................................................................................. 46 
Como se Clasifican los conflictos: ............................................................................................................. 47 
Analicemos ahora como abordar las soluciones ...................................................................................... 49 
Resolución de Conflictos .................................................................................................................................. 51 
La negociación como Herramienta ................................................................................................................. 52 
 
 
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Introducción a los Recursos Humanos (RRHH) 
La Administración de Recursos Humanos (RRHH); 
 
La administración de Recursos Humanos es un concepto que surge a inicios del siglo XX, con el 
crecimiento y complejidad de las organizaciones, en donde se le denominó Relaciones Industriales. 
Estas relaciones intentaban conciliar capital y trabajo. Alrededor de 1950, el concepto cambió 
radicalmente a Administración de Personal, como mediadora para reducir los conflictos y 
administrar a las personas de acuerdo a la legislación laboral vigente; sin embargo, el concepto 
vuelve ampliarse para llamarlo Administración de Recursos Humanos como respuestaa la 
globalización de la economía y a las tendencias de organizaciones exitosas a no administrar 
personas, sino a administrar con las personas (Chiavenato, 2001). 
Con este nuevo concepto, las organizaciones consideran a las personas por su inteligencia, 
creatividad y habilidades intelectuales, como seres diferentes entre sí y como elementos clave 
impulsores de la organización para llevarla a la excelencia y al éxito. 
Desde un enfoque sistémico, Chiavenato1 
(2001) divide a las personas en tres 
niveles de análisis, basándose en el 
comportamiento social, organizacional e 
individual. 
Define al ser humano eminentemente social e interactivo, lo cual le permite lograr objetivos que 
no podría alcanzar individualmente, de esta manera se integra a una organización cuya 
cooperación recíproca es esencial para su existencia, ya que al estar inmerso en una organización 
debe ser capaz de comunicarse y actuar conjuntamente para el logro de objetivos comunes. Como 
resultado de estos logros, las organizaciones lo ayudan a satisfacer necesidades emocionales, 
espirituales, intelectuales, económicas, etcétera. 
Los factores antes mencionados definen a las organizaciones como un sistema social y abierto, por 
su relación y continua interacción con el ambiente, en equilibrio dinámico manteniendo su 
capacidad de transformación de energía o de trabajo. 
Debe entenderse que los RRHH son una de las fuentes de riquezas más importantes para la 
organización, que son responsables de la ejecución y desarrollo de todas las tareas y actividades 
que se necesiten para el buen funcionamiento de la misma. 
 
1 Nacido en Brasil en 1936 es reconocido por la excelencia de sus trabajos en Administración y en Recursos 
Humanos, no solo por su producción y contribución literaria, sino principalmente por su influencia en la 
definición y aplicación de modernos e innovadores conceptos administrativos aplicados a las organizaciones 
bien sucedidas. 
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La Administración de RRHH es el estudio que ayuda a las organizaciones a obtener, desarrollar, 
mantener y conservar el número y el tipo adecuado de colaboradores. Involucra todas las 
decisiones gerenciales y prácticas que afectan e influyen a la gente. 
¿Qué funciones cumple RRHH? 
Desde una Visión Estratégica, es un subsistema de la organización que interactúa con los 
demás Subsistemas (marketing, Finanzas, Producción, etc.) Recibe estímulos Internos como 
externos a la organización, determinando su funcionamiento. Requiere insumos, ejecuta procesos, 
genera productos alineándose a la visión y misión de la organización. 
Es socio estratégico junto con los gerentes operativos, participando en la planificación 
integral de la organización. Asesoran en el desarrollo de directrices, en la solución de problemas 
específicos del personal, aportan datos que dan lugar a la toma de decisiones a los distintos 
responsables de áreas.- 
El área de RRHH consiste en respaldar, apoyar, sin sustituir a los responsables, directores o 
jefes de línea, en las responsabilidades vinculadas con la gestión de personal. 
Los profesionales que se desempeñen en el área de RRHH deben conocer con profundidad a la 
organización, no solo en lo que hace a las personas que la componen sino también en todo lo que 
le afecta desde las fuerzas económicas, financieras y ambientales (ambiente externo). El resultado 
de una gestión integral de RRHH es fundir eficazmente las actividades de RRHH con las 
necesidades organizacionales.- 
Sus funciones convergen unas en otras, siendo sus actividades desde la perspectiva funcionalista 
las siguientes: 
Planificación, reclutamiento, selección de los RRHH, capacitación. Es el punto de partida de las 
funciones. 
 
Planificación: Planificar las necesidades de la empresa que permitan contribuir a alcanzar los 
objetivos de la empresa. 
 
Reclutamiento: Tipos: 
Interno: cuando está dentro el personal. 
Externo: cuando está fuera el personal. 
 
Selección: Elección acerca de quién/nes son cualificados para el puesto de trabajo. 
 
 
 
 
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Desarrollo de RRHH (capacitación): Actividades que orientan y forman a los trabajadores a fin de 
que éstos alcancen un nivel de competencia para que contribuya a los objetivos de la empresa. 
Las actividades de Desarrollo de RRHH son: 
 Diseño e implementación de programas de formación. 
 Diseño de programas de evaluación de rendimiento. 
 Programas de promoción. 
 Remuneraciones y prestaciones. Diseñan y aplican programas remunerativos. 
 Seguridad e higiene. Se diseñan todos los programas que tienen beneficios sociales, 
recreativos, sanitarios,…; se ofrece apoyo a los trabajadores con problemas personales que 
influyen en los resultados laborales. 
 Relaciones laborales. Actúan de nexo entre la empresa y los sindicatos. Diseñan sistemas 
de gestión a través de las que puedan analizar protestas de los trabajadores desde 
cualquier punto de la empresa. 
 Investigación de RRHH. Se proporcionan y aplican sistemas de comunicación entre los 
empleados. Se digitaliza toda la información referente al personal de la empresa para 
mejorar la gestión del mismo y gestar cualquier función. 
Las Organizaciones 
LA IMPORTANCIA DE ENTENDER LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES 
Las Organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencionalmente construidas 
para lograr objetivos específicos. Una organización nunca constituye una unidad lista y acabada, 
sino un organismo social vivo y cambiante. Pueden dividirse en organizaciones con y sin ánimo de 
lucro. 
Una Empresa es toda iniciativa humana que busca reunir e integrar recursos humanos y no 
humanos, cuyo propósito es lograr auto sostenimiento y obtener ganancias mediante la 
producción y comercialización de bienes o servicios. 
Definiciones de Organización: 
 sistema de actividades conscientemente coordinadas, formada por dos o más personas, 
cuya cooperación recíproca es esencial para la existencia de aquella. 
 Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por 
medio de los recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están 
compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. 
 Convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico. Las 
Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administración, a su vez de 
otras disciplinas como la Sociología, la Economía, la Psicología y RRHH 
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 Personas capaces de comunicarse, dispuestas actuar en conjunto y obtener un objetivo en 
común. 
Las organizaciones pueden satisfacer necesidades como emocionales, espirituales, 
intelectuales, económicas, etc. Hay influencias de las organizaciones sobre quienes la integran y 
viceversa. Las normas, valores y actitudes que se crean en la organización existen bajo un patrón 
complejo y multidimensional. 
La organización crece en función de su prosperidad, aumentando los niveles jerárquicos, lo cual 
produce un distanciamiento entre ellos, generando cambios en los objetivos. 
Grandes Organizaciones o complejas crecen de forma vertical (creando nuevos niveles jerárquicos) 
y en forma Horizontalmente (produciendo mayor división del trabajo) 
 
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS 
 
Un Sistema es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados, en interacción para 
desarrollar una actividad (operación o proceso)en busca del logro de objetivos o propósitos 
(finalidad), operando con datos, energía o materia (insumos o entradas de recursos necesarios 
para poner en marcha el sistema), unidos al ambiente que lo rodea (con el cual se relaciona 
dinámicamente), y para suministrar información, energía o materia (salidas o resultados de la 
actividad del sistema). 
 
Elementos de un sistema: 
 
 Propósito: misión, objetivo, necesidad, interés, función o resultados deseados. 
 
 Inputs: Entradas de gran diversidad y naturaleza. 
Previsible y controlables: Capitales, materia prima, Energía, etc. 
Difíciles de discernir: Demandas de bienes y servicios del entorno. 
 
 Out Puts: Es el resultado de la transformación de los Inputs que se proyecta en el entorno. 
Ej; desechos, producto acabado, polución, satisfacción o no, etc. 
 
 Feedback: Es el retorno de los resultados a nuestra organización, que nos permite 
continuar con el mismo plan estratégico o cambiarlo. Supone la necesidad de dispositivos 
de control y la selección de un conjunto de códigos para representar señales provenientes 
del ambiente. Por ejemplo si se detectan fallas que se vende, se deben determinar las 
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causas y efectuar las correcciones sobre el proceso productivo, capacitación del personal o 
sobre la calidad de los insumos, según el análisis que surja del feedback. 
 
 Proceso de Transformación (Secuencia): Esta dado por la actividad de la organización, en 
la cual se procesan las entradas a través de conversión, trabajo, transformación, programa 
o serie de pasos para generar un bien o un servicio. Proceso; se define como conjunto de 
actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos 
de entrada en resultado. 
Según las mejoras de estos procesos podremos ir alcanzando a demás de la eficacia la 
eficiencia. Si se sigue una lógica de procedimiento se logra un resultado deseado. Las 
actividades y recursos con los correctos procesos se comparten y se optimizan los 
resultados. 
 
Eficacia (eficaz), es lograr una tarea, desarrollar un proyecto. Se dice que alguien es Eficaz 
si ha cumplido con la tarea que se le encomendó, por ejemplo: 
Este carpintero es eficaz cuando hace muebles personalizados, sin embargo los costos se 
elevaron demasiado. Como vemos la eficacia tiene que ver con la realización y culminación 
de metas, no importa el tiempo o el costo. 
Eficiencia (eficiente), esta palabra implica que se logre una tarea o proyecto con menos 
recursos y tiempo, por ejemplo: El carpintero es eficiente porque me hizo el mismo mueble 
por un menor precio y hasta en menos tiempo. La eficiencia denota optimización de 
recursos, ser eficiente es «hacerlo mejor con lo mismo». 
 
 Entorno: Ambiente físico y psicosocial en el que operan lo elementos. 
 
 Agentes Humanos: Quienes colaboran en el/ los proceso/s sin convertirse en parte del 
Output. 
 
 Catalizadores Físicos: recursos que ayudan en los pasos de los procesos sin convertirse en 
el Output. 
 
 Apoyo Informático: Conocimientos y archivos de datos que ayudan en los pasos de la 
secuencia, sin convertirse en parte del Output. 
 
 
 
 
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Proceso
Out Put
Feed Back
In Put
Talento Humano: Personas y 
Servicios. RRHH Talento 
(trabajo) 
Insumos: Meterías Primas 
Energía. Recursos Naturales 
Recursos financieros: Capital 
($, equipos, bienes, créditos) 
Recursos Mercadológicos: 
Información del mercado, 
investigación y pedidos. 
 
Entorno 
Entradas Salidas 
Subsistemas que se especializan en el 
procesamiento de recursos, información, 
energía, etc. Agentes Humanos / 
Catalizadores Físicos / A. Informático 
Salidas deseadas: Productos, 
Servicios, investigación y 
desarrollo, compras, Resultados, 
Información, Incremento de 
capital, facturación, ganancias. 
Ventas, entrega a clientes, 
promoción, publicidad, etc. 
Salidas No deseadas: Residuos, 
contaminantes, perdidas. 
Es la Regulación, devolución de los resultados positivos 
y negativos de las salidas. Generando todo un 
comportamiento organizacional 
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Cambio Organizacional - UDELAR 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EL ENFOQUE ECOLÓGICO 
 
(Sistema Abierto) 
 
 POLÍTICA 
 GUBERNAMENTAL 
 
 
 
CLIMA 
ECONÓMICO 
 
 
 
 
 
SISTEMA 
POLÍTICO 
 
 
 
 
 
 
 
 
COMPETIDORES 
 
 
 
 
 
 
MODAS Y 
GUSTOS 
 
 
 
 
 
LA ORGANIZACIÓN 
 
 
 
 
 
 
ESTADO=EQUILIBRIO 
INESTABLE 
 
 
META = SUPERVIVENCIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OTROS 
 
 
CAMBIOS 
TECNOLÓGICOS 
 
 
 
 
VALORES SOCIALES 
 
 
 
 
 
 
NECESIDADES 
SENTIDAS DE LA 
COMUNIDAD O DE 
LA CLIENTELA 
 
 
 
 
 
GRUPOS DE 
PRESIÓN 
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Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Un sistema organizacional es un conjunto de 
factores relacionados entre sí y con su ambiente, mediante una estructura, para funcionar en 
forma conjunta y sincrónica. Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y sirve para 
proporcionarle los recursos necesarios para su existencia. El sistema entrega sus resultados al 
ambiente. 
 
Los sistemas se clasifican en cerrados o abiertos, según el modo como interactúan con el 
ambiente. No existe un sistema totalmente cerrado (hermético) ni uno totalmente abierto (que se 
disiparía). El sistema abierto posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el 
ambiente externo, las cuales no están muy bien definidas, y sus relaciones de causa y efecto son 
indeterminadas. La separación entre el sistema y el ambiente no está bien definida, lo cual 
significa que las fronteras son abiertas y permeables. 
La teoría de los sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar simultáneamente 
el análisis y la síntesis de la organización en un ambiente (medio) complejo y dinámico. Las partes 
de la organización se presentan como subsistemas interrelacionados dentro de un macrosistema. 
 
1. La organización es un sistema en interacción con el ambiente. 
2. La organización se compone de diferentes elementos que mantienen cooperación entre sí 
para alcanzar objetivos comunes y propios 
3. El hombre se lo considera un agente complejo y autónomo. 
4. La organización posee un entorno multidimensional pero especifico. 
 
LA EVOLUCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES 
3 etapas Históricas de la Organización. 
 Industrialización clásica Industrialización 
neoclásica 
Era de la información 
Periodo 1900-1950 1950-1990 Post. 1990 
Estructura 
Organizacional 
predominante 
Funcional, burocrática, 
rígida, centralizada, 
piramidal e inflexible. 
Énfasis en los organismos 
Matricial. Énfasis en la 
departamentalización 
por productos o 
servicios o unidades 
estratégicas 
Fluida y flexible, 
totalmente 
descentralizada. 
Mantiene redes de 
equipos interfuncionales 
Cultura 
Organizacional 
Teoría x. tradicionalista, 
mantiene el statu quo. 
Transición: énfasis en la 
adaptación actual 
Teoría y. Valora el 
conocimiento y la 
creatividad 
Ambiente Estático Intensificación de los 
cambios 
Cambiable e 
imprevisible 
Modo de trato Control. El Hombre es Como recursos Sres. H proactivos, 
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12 Unidad 1. Aedo julio C. 
 
con las 
personas 
como un apéndice de la 
maquina. 
organizacionales que 
deben ser 
administrados 
inteligentes y 
habilidades que se 
deben desarrollar. 
Denominación Relaciones Industriales Administración delos 
RH 
Administración de 
Personas. 
 
En la estructura matricial u organización matricial se organiza por dos criterios a la vez: funciones y 
productos. Esta estructura puede combinar lo mejor de ambas estructuras. Así, las estructuras 
matriciales se utilizan con frecuencia a través de equipos de empleados que llevan a cabo el 
trabajo, con el fin de aprovechar los puntos fuertes, así como compensar las debilidades, de las 
estructuras funcionales, divisionales y burocráticas donde si no está claro quién es el responsable 
surgen importantes controversias. 
Ventajas e inconvenientes de la 
estructura matricial 
Entre las ventajas de una estructural 
matricial se incluyen: 
 Los individuos pueden ser 
elegidos de acuerdo a las 
necesidades del proyecto. 
 El uso de equipos de proyectos que son dinámicos y capaces de ver los problemas de una 
manera diferente, como especialistas. 
 Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar el proyecto dentro 
de un plazo específico y presupuesto. 
Mientras que las desventajas incluyen: 
 Conflictos de lealtad entre los responsables jerárquicos y gerentes de proyecto sobre la 
asignación de los recursos. 
 Los proyectos pueden ser difíciles de controlar si los equipos tienen mucha independencia. 
 Los costos pueden aumentar si más directivos (gestores de proyectos) se crean mediante el 
uso de equipos de proyecto. 
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Los diferentes niveles de una organización Según la clasificación de Henry Mintzberg 
Según Henry Mintzberg2 la organización se divide en distintos niveles o subestructuras, los cuales 
podemos apreciar en la figura N°1. y se detallaran a continuación. 
Núcleo Operativo: Comprendido por el personal cuya función es realizar el trabajo básico 
relacionado con la producción de productos y servicios. 
1. Aseguran insumos para la producción. Ej. Dto. de compras y recepción. 
2. Transforman los insumos en producción. 
3. Distribuyen las producciones. (venta y distribución) 
4. Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción. 
 
 
 
2 Henry Mintzberg (nació en Montreal, 2 de septiembre de 1939), es un profesor académico internacionalmente 
reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestión. En la actualidad, es profesor de la cátedra 
Cleghorn de Estudios de Gestión en la Universidad McGill en Canadá, donde ha estado enseñando desde 1968, luego 
de obtener su graduación en Gerencia y el Ph.D. de la MIT Sloan School of Management, en 1965 y 1968 
respectivamente. 
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Cumbre Estratégica: Personas con responsabilidad general de la organización. 
(Presidentes, superintendentes, el Papa, dueño, CEO, etc.) Deben hacer cumplir la Misión y 
generar La Visión de la organización. 
1. Realizan una Supervisión Directa. 
2. Administración y relación con el ambiente. 
3. Desarrollo estratégico de la organización. 
 
Línea Media: Puede estar constituida por; supervisores, capataces, autoridad directa sobre los 
operarios. También está encargado de la supervisión directa y de la coordinación pero de un 
sector o Dto. Dado. 
Existe un cierto límite en la cantidad de operarios que un supervisor puede controlar, a esto se lo 
llama “Extensión de Control”. Los gerentes de este nivel, formulan la estrategia de su unidad, 
aunque esta se ve afectada por la estrategia total de la Organización. 
Tecnoestructura: Son “Analistas” que se encuentran fuera del trabajo operacional de la 
organización. Adoptan, cambian, controlan, planean el trabajo, pero este no lo hacen por sí 
mismos, Si no que se encargan de estandarizar los procesos de los trabajadores de la organización. 
 La tecnoestructura es la parte de la organización que se encarga de la normalización de la misma. 
Como componente fuera de la línea de mando, solo tiene autoridad funcional. Forman parte de 
ella: Staff de Organización y Servicios de métodos y tiempos. Indican que y como se debe hacer 
cada trabajo. 
 
Existen 3 tipos de Analistas, que corresponden a las 3 formas de estandarización: 
1. Los que estudian el trabajo. Ej; Ingenieros Industriales (se ocupa del desarrollo, mejora, 
implantación y evaluación de sistemas integrados de gente, riqueza, conocimientos, 
información, equipamiento, energía, materiales y procesos. También trata sobre el diseño 
de prototipos para optimizar sistemas y equipos. Trabajan para eliminar los desperdicios 
de la producción) 
2. Los que estandarizan los procedimientos. Desarrollan un planeamiento y control de calidad 
y de producción. Ej: Contador. 
3. Analistas de Personal. Quienes estandarizan destrezas. 
En una organización totalmente desarrollada, la tecnoestructura puede desempeñarse en todos 
los niveles de la jerarquía. En los niveles más bajos de la fábrica, los analistas estandarizan la 
corriente de trabajo operacional programando la producción. En niveles medios, buscan 
estandarizar el trabajo intelectual de la organización (ejemplo: capacitando). Y a favor de la 
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cumbre estratégica, diseñan sistemas de planificación estratégica y desarrollan sistemas 
financieros para controlar las metas de las principales unidades. 
Staff de Apoyo: Unidades especializadas, cuya función consiste en proporcionar un apoyo a la 
organización, fuera del flujo de trabajo de operaciones. Tenemos como ejemplo de ello a la 
cafetería, el sector de limpieza o el consultorio de abogados, etc. 
 
Cuadro comparativo entre subestructuras, sus fuerzas y distintos tipos de Organización 
predominantes. 
PARTE DOMINANTE FUERZA RESULTANTE CONFIGURACIÓN 
CUSPIDE ESTRÁTEGICO CENTRALIZACIÓN ESTRUCTURA SIMPLE 
TECNOESTRUCTURA NORMALIZACIÓN BUROCRACIA MAQUINAL 
NUCLEO OPERATIVO PROFESIONALIZACIÓN BUROCRACIA PROFESIONAL 
LINEA MEDIA FRAGMENTACIÓN FORMA DIVISIONAL 
STAFF DE APOYO COLABORACIÓN ADHOCRACIA 
 
TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES 
Concepto: La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que 
puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del 
mismo orientándolo al logro de los objetivos. 
 
 
 
Configuración 
estructural 
Principal mecanismo de 
coordinación 
Parte fundamental 
de la organización 
Tipo de 
descentralización 
Estructura simple Supervisión directa Ápice estratégico Centralización horizontal 
limitada 
Burocracia 
profesional 
Normalización de los procesos 
de trabajo 
Tecnoestructura Descentralización 
vertical y horizontal 
Forma divisional Normalización de las 
habilidades 
Núcleo de 
operaciones 
Descentralización 
vertical limitada 
Adhocracia Normalización de los outputs Línea media Descentralización 
selectiva 
Burocracia 
mecánica 
Adaptación mutua Staff de apoyo 
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Según Henry Mintzberg 
Estructura Simple: 
Posee un flujo de trabajo flexible, donde la cúspide estratégica “El gerente, Dueño, etc.”Mantiene 
un control directo sobre la organización completa. Esto ayuda a generar respuestas rápidas ante 
un acontecimiento, ya que la cúspide estratégica comprende y está al tanto de cada sector de la 
organización. 
La estrategia de una organización simple es la extrapolación de las creencias personales de la 
cumbre estratégica, lo que genera una extensión de su propia identidad. 
 
Datos a tener en cuenta: Ambiente Simple y Dinámico. 
 Comunicación Informal. 
 Baja burocratización por el ritmo cambiante. 
 Por lo general son firmas agresivas e innovadoras que sortean ambientes riesgosos. 
 Poseen un tamaño pequeño. 
 Como ventaja poseen mucho sentido de la Misión. 
 No puede estandarizar la producción. 
 
Está compuesta principalmente por el ápice estratégico o alta dirección y el núcleo de operativo. 
La línea media, si existe es muy reducida, lo mismo que el staff y la tecnoestructura, dado que es 
frecuente recurrir al consulting externo. El mecanismo básico de coordinación empleado es la 
supervisión directa del directivo sobre todos los participantes. 
La división del trabajo y la especialización horizontal son mínimas ya que los trabadores van a 
realizar aquellas tareas para las que son requeridos en cada momento. En cambio, la 
especialización vertical es elevada (poco grado de control sobre el puesto de trabajo). 
El recurso a la preparación y el adoctrinamiento no suele ser intenso. No existen estandarización 
ni formalización del comportamiento. La agrupación de las unidades recurre principalmente al 
criterio funcional, siendo el tamaño de las unidades elevado. 
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17 Unidad 1. Aedo julio C. 
 
El alcance del control es absoluto, es el director “dueño” el que controla al resto de los 
participantes, por lo que se trata de una estructura plana con un único nivel de jerarquía. 
Los sistemas de planificación y control están poco desarrollados y el recurso a los mecanismos de 
enlace es escaso. Se trata de una estructura fuertemente centralizada. 
Burocracia Mecánica: 
Este tipo de organizaciones poseen una estructura no adaptable, por lo que ante un hecho u 
acontecimiento suelen desaparecer. Son organizaciones que mantienen tareas operativas 
rutinarias con una alta especialización en las mismas. Por lo que existe una formalización de las 
tareas a realizar. Son organizaciones con gran eficiencia pero carecen de innovación.- 
 
 
La cumbre estratégica se preocupa en mejorar el desempeño y mantener la unidad estructural 
frente a los conflictos. La Tecnoestructura comparte el poder informal, en virtud a su rol de 
estandarización de trabajo. 
 
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18 Unidad 1. Aedo julio C. 
 
 Ambiente Simple y Estable. 
 Es una organización madura. 
 Poseen un gran N° de Reglas. 
 Se mantienen en una Atmosfera cerrada, controlada. 
 Bien desarrollado el Staff de Apoyo como la Tecnoestructura. 
 Se desarrollan todos los tipos de comunicación; formal e informal. 
 Sistema de Información Administrativa (MIS) Horizontales y Verticales. 
 
 
 
 
Ejemplos: Prisiones (cárceles), fabricas de Acero, Líneas Aéreas, oficinas postales, recaudadores de 
impuestos, Cuarteles, Bomberos, etc. 
 
Burocracia Profesional: 
Este tipo de organización se destaca por la estandarización de Destrezas en la subestructura del 
Núcleo Operativo, el cual es el sector de la organización más importante. Son personas altamente 
profesionalizadas en sus tareas, estos conocimientos por lo general son adquiridos en instituciones 
educativas como facultades, universidades, etc. Por lo cual adquieren cierta burocratización previa 
de estas instituciones. Solo ellos (los profesionales) tienen control sobre su propio trabajo. 
Estos profesionales mantienen capacitaciones y especializaciones constantemente. 
 Ambiente Complejo y Estable. 
 Descentralización del poder tanto horizontal como vertical. 
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19 Unidad 1. Aedo julio C. 
 
 Especialización horizontal de tareas. 
 El profesional se vuelve dependiente de la Administración efectiva. 
 Existe una falta de coordinación entre los profesionales 
 Alta lealtad entre ellos mismos y sus clientes (ej.; pacientes). 
 No hay posibilidad de innovación, ya que requieren razonamiento inductivo. (inferencias 
de nuevos conceptos.) 
 
 
 
La especialización horizontal será elevada (reducido número de tareas a realizar), frente a una 
escasa especialización vertical (mayor grado de control sobre el trabajo). La preparación será muy 
importante para los expertos y se deberá acreditar antes de empezar a trabajar. Por lo tanto el 
núcleo de operaciones está compuesto por personal con alto nivel de cualificación profesional, de 
ahí la importancia que se concede al núcleo operativo, ya que al definirse puestos muy 
especializados para los que se necesitan personas de gran formación, será en esta parte de la 
estructura donde se toman muchas de las decisiones de la organización. El trabajo del núcleo de 
operaciones está normalizado y es predecible, pero al ser complejo, será controlado directamente 
por quienes lo realizan, por lo que la especialización vertical será escasa. 
La formalización por actividades no tiene sentido, ya que los trabajadores han demostrado antes 
de comenzar a trabajar que son capaces de realizar el trabajo correspondiente, ya que poseen los 
conocimientos necesarios para llevarlo a cabo. Las actividades se agruparán en unidades 
recurriendo al criterio funcional y el tamaño de las mismas será elevado. Habrá una fuerte 
descentralización, tanto horizontal como vertical ya que los trabajadores poseen los 
conocimientos necesarios para tomar decisiones en la realización de su tarea, por lo que no 
tendría sentido seleccionar personal muy formado par que se dedique a cumplir órdenes 
emanadas de los superiores. 
La tecnoestructura será poco importante, ya que únicamente deberán diseñar los sistemas de 
selección de personal. El staff va a mantener una cierta importancia, pero se trata de un staff de 
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20 Unidad 1. Aedo julio C. 
 
apoyo al núcleo operativo, encargado de facilitar la realización de las tareas rutinarias que deban 
realizar los miembros del núcleo operativo. 
Los sistemas de planificación y control no estarán muy desarrollados y el recurso a los mecanismos 
de enlace laterales es escaso. 
Ejemplo de Burocracia Profesional: Hospitales, escuelas, universidades, empresas que los 
operarios realizan tareas de alta complejidad, empresas artesanales, cocinas gastronómicas, etc. 
La Forma Divisional: 
Estandarización de productos. Cada unidad tiene su propia estructura según el mercado. 
La gerencia permite y concede una cierta autonomía para que cada división tome sus propias 
decisiones y el CEO3 controle a través de medición de metas el resultado generado de la 
estandarización. Ej.; mide ganancias, ventas, rentabilidad de inversión, etc. 
Gran parte del éxito de la forma divisional depende de la competencia existente entre las propias 
divisiones. (Divide y reinaras). 
 La forma divisional puede contener cualquier tipo de estructura organizacional, pero tiende en su 
desarrollo a la forma de Burocracia Mecánica, debido a la estandarización. Esta estructura es la 
que mejor funciona dentro de la divisional. 
 
 Ambiente Estático y Simple. 
 La información de cada división es exacta y limitada para mantener la autonomía. 
 Se deben presentar informes periódicos al cuartel general. 
 La división puede estar dada por el producto, servicio, la Ubicación Geográfica o por los 
sistemas técnicos. 
 El Cuartel General asigna los recursos financieros generales, diseña el sistema de control de 
desempeño, selecciona a los gerentes de las divisiones, realiza una supervisión directa 
sobre el resto de las divisiones y suministra servicios de apoyo comunes a las divisiones.3 CEO: Chief Executive Office. 
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21 Unidad 1. Aedo julio C. 
 
 
A continuación se detallan los diferentes tipos de diferenciación entre la forma Divisional: 
 
Forma Integrada 
 
 
La forma integrada es la forma funcional pura, usada por las corporaciones cuyas actividades de 
Producción forma una cadena integrada, ininterrumpida. Solo el producto final es vendido a los 
clientes. 
Forma de Subproductos 
 
 
 
 
La forma de subproducto; 
Cuartel 
General
% % % %
Cuartel 
General
% % % %
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22 Unidad 1. Aedo julio C. 
 
A medida que la empresa integrada busca mercados más amplios puede elegir diversificar sus 
líneas de productos finales. Una alternativa menos riesgosa sería comenzar a comercializar sus 
productos intermedios en el mercado abierto. Esto introduce pequeños cortes en sus cadenas de 
procesamiento, lo que a su vez reclama cierta divisionalización en sus estructura, que puede 
llamarse la forma de subproducto. 
 
 
 
 
Forma de Productos relacionados 
 
 
 
 
La forma de producto relacionado; 
Algunas corporaciones continúan diversificando sus mercados de subproductos descomponiendo 
mas su cadena de procesamiento hasta que lo que las divisiones venden en el mercado 
abierto se vuelve más importante que lo que se suministran entre ellas. 
 
Forma Conglomerada (Pura) 
 
 
 
Cuartel 
General
% % % %
Cuartel 
General
% % % %
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23 Unidad 1. Aedo julio C. 
 
La forma gonglomerada; 
A medida que la empresa de producto relacionado se expande en nuevos Mercados o adquiere 
otras empresas, con menos consideración por un tema estratégico central, la organización se 
mueve a la forma conglomerada y adopta la estructura divisional pura (estructura básica). 
Adhocracia 
En estas organizaciones existe una coordinación a través del ajuste mutuo. Parte importante es el 
Staff de Apoyo. Son consideradas organizaciones con estructura orgánica donde se puede 
observar una descentralización del poder en forma selectiva. Existe una gran especialización 
horizontal y lo integrantes poseen una capacitación formal. 
La constituyen expertos extraídos de diferentes disciplinas los cuales aran grupos en proyectos AD 
HOC que funcionaran sin tropiezos. Ej.; La NASA, Boeing Company. 
 Ambiente complejo y Dinámico. 
 Empresas jóvenes 
 Poseen un sistema técnico sofisticado y a menudo automatizado. 
 Comunicación informal 
 Se promueve la innovación 
 Se sobrepasa la autoridad si es necesario. 
 
 
Los gerentes de línea “lideres designados para alentar el grupo” deben contener y mantener al 
grupo uniforme. No dan órdenes y no influyen sobre el control. Trabajan en forma lateral y con el 
grupo. 
La Adhocracia no confía en las destrezas estandarizadas de los profesionales, sino que las conduce 
y coordina para producir nuevas destrezas. 
Hay un esfuerzo grupal (grupos multidisciplinarios). 
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24 Unidad 1. Aedo julio C. 
 
 
 
Configuración Misionera 
Estas organizaciones mantienen una coordinación por medio de la Socialización. Realizan 
estandarización de normas de Adoctrinamiento e ideológicas por lo cual tienden a transformarse 
en Burocráticas. No poseen un control directo, pero si normativo a través de la evangelización. 
(Lealtad). 
Una división de trabajo floja existe en toda ella, con rotación de tarea en vez de especialización de 
tarea, y mínima o aun ninguna distinción entre gerente y operador o entre línea y estado mayor 
(staff). La organización logra la forma más pura de descentralización, sin ningún grupo 
privilegiado (es la configuración más cercana al ideal democrático, aunque requiere un fuerte y 
carismático liderazgo y una Estructura Simple como condición primordial para crear la ideóloga). 
La organización es pequeña y si crece tiende a dividirse nuevamente en pequeñas. 
 Dominio de la ideología de sus miembros. 
 División del trabajo difusa. 
 Poca especialización de los puestos. 
 La mantiene unida la estandarización de las normas. 
 Los miembros comparten los mismos valores y creencias. 
 La clave es la socialización y el adoctrinamiento. 
 Poca tecnoestructura. 
 Masa amorfa de miembros. 
 Ej.: órdenes religiosas, granjas cooperativas primitivas. 
 
 
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25 Unidad 1. Aedo julio C. 
 
Planeamiento Estratégico de Recursos Humanos 
INTRODUCCIÓN A LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 
DEFINICIÓN 
La Planeación es la función que tiene por objetivo fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, 
estableciendo los principios que habrá de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las 
determinaciones de tiempo y números necesarios para su realización. Podemos considerar a la 
planeación como una función administrativa que permite la fijación de objetivos, políticas, 
procedimientos y programas para ejercer la acción planeada. 
 
Es posible clasificar los planes en múltiples tipos: 
1. Según la clase de plan: objetivos, políticas a seguir, procedimientos, métodos, programas y 
presupuestos. 
2. Según los fines del plan: nuevos, vigentes y correctivos. 
3. Según el uso del plan: para usarse una sola vez o varias veces. 
 
En 1962, Alfred D. Chandler propuso un enfoque de “estrategia inicial”, definiéndola como la 
determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, las acciones a 
emprender y la asignación de los recursos necesarios para lograr dichas metas. 
 
El pensamiento estratégico de empresas es la coordinación de mentes creativas dentro de una 
perspectiva común que le permite a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria 
para todos. 
Planear es sin duda una de las actividades características del mundo contemporáneo, la cual se vuelve 
más necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los 
fenómenos económicos, políticos, sociales y tecnológicos. 
La planeación, sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido común, a través del cual se pretende 
entender, en primer término, los aspectos cruciales de una realidad presente, para después 
proyectarla, diseñando escenarios de los cuales se busca finalmente obtener el mayor provecho. 
 
Diferencia entre plan, planeación y planificación. 
El plan representa la concreción documental del conjunto de decisiones explícitas y congruentes para 
asignar recursos a propósitos preestablecidos. (Es el escrito, el documento que se plasma).- 
La planeación implica el proceso requerido para la elaboración del plan. 
La planificación representa el ejercicio (la aplicación concreta) de la planeación vinculada con la 
instrumentación teórica requerida para transformar la economía o la sociedad. La planificación ha sido 
entendida como la tecnología de anticipación de la acción política en materia social y/o económica. 
 
 
 
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26 Unidad 1. Aedo julio C. 
 
Planeación estratégica: 
Es una planeación de tipo general, está orientada al logro 
de objetivos institucionales dentro de la empresa y tiene 
como propósito general la guía de acción misma; es el 
proceso que consiste en decidir sobre una organización, 
sobre los recursos que serán utilizados y las políticas que se 
orientan para la consecución de dichos objetivos.Sus características son: 
1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerárquicos. 
2. Establece un marco de referencia a toda la organización. 
3. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a 
otros tipos de planeación. 
4. Generalmente cubre amplios períodos. Cuanto más largo 
el período, más irreversible será el efecto de un plan más 
estratégico. 
 5. Su parámetro es la eficiencia. 
 
Cuando nos referimos al proceso de planeación, hablamos de un procedimiento formal para generar 
resultados articulados en la forma de un sistema integrado de decisiones; de la descomposición de un 
proceso en pasos claros, asociado a un proceso racional. En otras palabras, a pesar de lo que se diga en 
contra, la planeación en lo general y más específicamente la planeación estratégica, no significa pensar 
estratégicamente, sino pensar en forma racionalizada, descompuesta y articulada respecto de las 
estrategias a implementar. 
 
Aclaremos lo que ha sido la planeación estratégica para las organizaciones: 
 
• En la planeación estratégica, los administradores hacen coincidir los recursos de la organización con 
sus oportunidades de mercado a un largo plazo. 
• La planeación estratégica incluye liderazgo, conocimiento organizacional, competencia, estructura de 
la empresa, así como la formulación de estrategias fundamentadas en su aplicación temporal. 
• Aunque el concepto de planeación estratégica y su aplicación han cambiado con el paso del tiempo, 
la idea de "Organización y Negocio" como parte inicial del proceso de planeación, se transformó en 
"Misión", los conceptos de "Objetivos, Estrategias y Tácticas" se observan ahora como las 
consecuencias operativas de la "Misión" y la formulación del plan estratégico se ha hecho cada vez 
más complejo. 
Objetivo de la Planeación Estratégica. 
El objetivo central de la planeación estratégica es lograr el máximo provecho de los recursos internos 
seleccionando el entorno donde se han de desplegar. Por ejemplo, se trata de encontrar un nicho de 
mercado que la empresa pueda atender mejor los posibles competidores, donde la aplicación de los 
recursos resulte más provechoso que en otras circunstancias. 
Realizar en forma ordenada un amplio número de actividades que a su vez, implican el uso de recursos 
humanos y materiales. 
 
 
“La planeación estratégica no es más 
que el proceso de relacionar las 
metas de una organización, 
determinar las políticas y programas 
necesarios para alcanzar objetivos 
específicos en camino hacia esas 
metas y establecer los métodos 
necesarios para asegurar que las 
políticas y los programas sean 
ejecutados, o sea, es un proceso 
formulado de planeación a largo 
plazo que se utiliza para definir y 
alcanzar metas organizacionales”. 
Mintzberg y Waters. 
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27 Unidad 1. Aedo julio C. 
 
Todo el proceso de planeación y dirección estratégica se produce sobre la base de la Teoría 
General del Sistemas, la cual consiste en un conjunto organizado de elementos integrados y ordenados 
lógicamente entre sí, que tienden hacia un mismo fin, supone la existencia de una serie de procesos 
interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno de ellos separadamente. 
 
 
 
 
 
 
Beneficios de la Planeación. 
La planeación estratégica permite que la organización tome parte activa, en lugar de reactiva, en la 
configuración de su futuro, es decir, la organización puede emprender actividades e influir en ellas (en 
lugar de solo responder) y, por consiguiente, puede controlar su destino. 
Los pequeños empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de muchas 
organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de la planeación 
estratégica. 
 
Una de las metas centrales del proceso de Planeación es lograr que todos los gerentes comprendan y 
se comprometan con el mismo. La comprensión podría ser el beneficio más importante de la 
planeación estratégica, seguido por el compromiso. Cuando los gerentes y los empleados comprenden 
que hace la organización y por qué, muchas veces se sienten parte de la empresa y se comprometen a 
ayudarla. 
Cuando los empleados entienden los nexos que hay entre su compensación personal y el desempeño 
organizacional, es asombroso lo creativos e innovadores que se vuelven. 
De esta manera, uno de los grandes beneficios de la planeación estratégica es que el proceso brinda la 
oportunidad de facultar, es decir, ceder al personal el poder de decidir. El acto de facultar refuerza el 
sentido personal de eficacia. 
 
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28 Unidad 1. Aedo julio C. 
 
Es cada vez mayor la cantidad de organizaciones que descentralizan el proceso de la planeación 
estratégica y que reconocen que la planificación debe incluir a gerentes y empleados de todos los 
niveles. En las organizaciones, el concepto de la planeación centralizada en manos de los directores 
está cambiando por la planeación descentralizada en manos de los gerentes de línea. El proceso 
representa una actividad que sirve para aprender, ayudar, educar y apoyar, y no sólo significa papeleo 
entre los gerentes ejecutivos. 
En la planeación estratégica, lo peor que pueden hacer los estrategas es elaborar unilateralmente los 
planes estratégicos y después entregárselos a los gerentes de operaciones para que sean ejecutados; 
cuando los gerentes de línea se involucran en el proceso, se "adueñan" de la estrategia. 
Lograr que las personas que ejecutan las estrategias se sientan “dueñas” es una clave para alcanzar el 
éxito. 
Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores responsabilidades de los Ejecutivos 
de una organización, tanto empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y 
evaluar las estrategias. La participación es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se 
requieren. 
Cada vez son más las Empresas y organizaciones que usan la planeación estratégica para tomar 
decisiones eficaces. Sin embargo, la planeación estratégica no garantiza el éxito, pues resulta ser 
disfuncional si se realiza sin orden congruente. 
 
 
 
 
 
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29 Unidad 1. Aedo julio C. 
 
Los Beneficios Financieros. 
Una serie de investigaciones indican que las organizaciones que aplican los conceptos de la planeación 
estratégica son más rentables y exitosas que las que no lo hacen. Los negocios que aplicaron los 
conceptos de la planeación estratégica registraron ventas, rentabilidad y productividad mucho más 
alta que las empresas que no planificaban en forma sistemática. 
 
Las empresas que obtienen resultados óptimos suelen planificar sistemáticamente a efecto de 
prepararse para las fluctuaciones futuras de su ambiente interno y externo. Las empresas con sistemas 
de planificación que se parecen más a la teoría de la planeación estratégica por regla general arrojan 
resultados financieros superiores a largo plazo, en comparación con los de su industria o sector. 
 
Las empresas que obtienen resultados superiores toman decisiones más informadas y anticipan muy 
bien las consecuencias a corto y a largo plazo. Por otra parte, las empresas que obtienen malos 
resultados, suelen realizar actividades que no reflejan bien los pronósticos de las condiciones futuras. 
Muchas veces atribuyen los malos resultados a factores incontrolables, por ejemplo, la situación 
económica, los cambios tecnológicos o la competencia extranjera. 
 
Los Beneficios no Financieros. 
Además de ayudar a las empresas a evitar los problemas financieros, la planeación estratégica ofrece 
otros beneficios tangibles; por ejemplo, una mayor alerta ante las amenazas externas,una mayor 
comprensión de las estrategias de los competidores, un incremento de la productividad de los 
empleados, una menor oposición al cambio y un entendimiento más claro de las relaciones entre la 
compensación y el desempeño. 
La planeación estratégica refuerza la capacidad de las organizaciones para prevenir problemas porque 
fomenta la interacción de los gerentes y las funciones de todos los niveles. La interacción puede hacer 
que las empresas "activen" a sus gerentes y empleados nutriéndolos, compartiendo con ellos los 
objetivos de la organización, facultándolos para que puedan mejorar el producto o servicio y 
reconociendo sus contribuciones. 
 
La planeación estratégica, además de facultar a los gerentes y empleados, con frecuencia impone 
orden y disciplina en una empresa que, de lo contrario, vacilaría; puede ser el principio de un sistema 
administrativo efectivo y eficaz. Puede renovar la confianza en la estrategia empresarial actual o 
señalar que se requieren medidas correctivas. 
El proceso de la planeación estratégica sienta las bases para que todos los gerentes y empleados de la 
empresa puedan identificar y racionalizar la necesidad de cambio, es decir, les ayuda a ver el cambio 
como una oportunidad y no como una amenaza. 
 
La planeación estratégica produce los siguientes beneficios: 
 
1. Permite detectar oportunidades, clasificarla por orden de prioridad y explotarlas. 
2. Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos. 
3. Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades. 
4. Reduce las consecuencias de condiciones y cambios adversos. 
5. Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos. 
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30 Unidad 1. Aedo julio C. 
 
6. Permite asignar con mayor eficacia recursos y tiempo a las oportunidades que se han detectado. 
7. Disminuye la cantidad de recursos y tiempo que se dedican a corregir decisiones equivocadas o 
improvisadas. 
8. Constituye un marco para la comunicación interna del personal. 
9. Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total. 
10. Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales. 
11. Fomenta el razonamiento anticipándose a los hechos. 
12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para atacar problemas y oportunidades. 
13. Propicia una actitud positiva ante el cambio. 
14. Brinda cierto grado de disciplina y formalidad a la administración de una organización. 
 
Planeación de Recursos Humanos. 
 
La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas 
hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos 
con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la 
organización. 
La Planeación de Recursos Humanos (PRH), también denominada planificación de la plantilla o del 
personal, es un proceso que permite “situar el número adecuado de personas calificadas en el puesto 
adecuado y en el momento adecuado. 
Por otra parte, también podemos definir a la Planeación de Recursos Humanos como el sistema que 
permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y externa (empleados que se 
buscan o se han de contratar) a las vacantes que espera tener la organización en un período dado. 
 
A menudo se dice que el éxito de los japoneses se debe a la planeación detallada." Cuando la planta de 
Nissan que se encuentra en el noreste de Inglaterra decidió producir el nuevo modelo Micra, se 
contrataron empleados nuevos incluso nueve meses antes de iniciar la producción, a fin de asegurar la 
capacitación y el crecimiento de equipos adecuados. Después de esto, vino la selección cuidadosa de 
los empleados nuevos. 
Este proceso se conoce, desde hace tiempo, como planeación de mano de obra y, más recientemente, 
como Planeación de Recursos Humanos. Tiene como objetivo responder a este tipo de preguntas: 
 
 ¿Cuántos empleados harán falta en el futuro? 
 ¿Qué aptitudes se necesitarán? 
 ¿Qué relaciones industriales se requieren? 
 ¿Cuál es nuestra existencia actual de mano de obra y capacidades? 
 ¿En qué proporción perdemos personal debido a la rotación? 
 ¿Qué clase de estructura de edad tenemos, y qué queremos? 
 ¿Debemos capacitar a nuestro personal o contratar personal capacitado? 
 
 
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31 Unidad 1. Aedo julio C. 
 
Objetivos de la Planeación de Recursos Humanos. 
 
 Optimizar el factor humano de la empresa. 
 Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente. 
 Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras 
de la empresa. 
 Motivar al factor humano de la empresa. 
 Mejorar el clima laboral. 
 Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa. 
 
Importancia de la planeación de RRHH. 
 
La planeación ha sido siempre un proceso esencial de la administración, el creciente énfasis en la 
planeación de recursos humanos se torna especialmente crítico cuando las organizaciones proyectan 
realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operación. 
Hoy en día, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo está compuesta por personas que trabajan 
por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes. 
 
Retener en Calidad y Cantidad. 
El éxito a largo plazo de una organización depende definitivamente en lograr tener las personas 
adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado. Los objetivos y estrategias 
definidos por la Planeación de Recursos Humanos sólo tienen sentido cuando se dispone de personas 
con las capacidades, habilidades y ambición apropiadas para llevar a cabo estas estrategias. 
Una mala planificación de los recursos humanos, puede traer a la empresa problemas graves a corto 
plazo. 
 
Prever los Cambios. 
La necesidad de una Planeación de Recursos Humanos se debe principalmente al gran desfase 
temporal que se presenta entre el reconocimiento de la necesidad de cubrir un puesto y el hallazgo de 
una persona apta para desempeñarlo. Una PRH eficaz ayuda también a reducir la rotación de personal 
al mantener a los empleados informados acerca de las oportunidades de carrera dentro de la 
organización. 
 
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32 Unidad 1. Aedo julio C. 
 
PROCESO GENERAL DE PLANEACIÓN. 
El Modelo de la Planeación Estratégica. 
Es más fácil estudiar y aplicar el proceso de la planeación estratégica cuando se usa un modelo. Todos 
los modelos representan algún tipo de proceso. El modelo no garantiza el éxito, pero representa un 
enfoque claro y práctico para formular, poner en práctica y evaluar estrategias. Además muestra las 
relaciones que existen entre los principales elementos del proceso de la planeación estratégica. 
 
En el caso de la planeación estratégica, el punto de partida lógico es identificar la misión, los objetivos 
y las estrategias de la organización, porque la situación y la condición presente de una empresa 
pueden excluir ciertas estrategias e, incluso, pueden dictar un curso concreto de acción. Toda 
organización cuenta con una misión, objetivos y estrategias, aun cuando la preparación, redacción y 
transmisión de estos elementos no hayan sido diseñadas de manera consciente. 
La respuesta a la interrogante de ¿hacia dónde va la organización? puede estar determinada, en gran 
medida, por la trayectoria que ha seguido previamente la organización. 
El proceso de la planeación estratégica es dinámico y continuo. El cambio sufrido por uno de los 
componentes básicos del modelo puede requerir, a su vez, un cambio en uno o todos losdemás 
componentes. Por ejemplo, un giro en la economía podría representar una gran oportunidad y 
requerir un cambio de los objetivos y las estrategias a largo plazo, la incapacidad para alcanzar los 
objetivos anuales podría requerir un cambio de política; un competidor importante podría anunciar un 
cambio de estrategia que, a su vez, exija un cambio de la misión de la empresa. Por consiguiente, las 
actividades para formular, poner en práctica y evaluar las estrategias deben ser continuas y no 
limitarse al fin de año, semestre o período. En realidad, el proceso de la planeación estratégica no 
termina nunca. 
En la práctica, el proceso de la planeación estratégica no se divide con tanta nitidez ni se ejecuta con 
tanta claridad como sugiere el modelo de la planeación estratégica. Los estrategas no recorren el 
proceso en bloque. Por lo general existe toma y petición entre los niveles de la jerarquía de la 
organización. Muchas organizaciones sostienen reuniones formales para revisar y actualizar la misión 
de la empresa, sus oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades, estrategias, objetivos, políticas y 
resultados. 
 
El tamaño de la organización es un factor clave, las empresas pequeñas son menos formales para 
desempeñar las tareas de la planeación estratégica. Otras variables que afectan el grado de formalidad 
son el estilo de los gerentes, la complejidad del entorno, la complejidad de los procesos de producción, 
la índole de los problemas y el propósito del sistema de planeación. 
 
Formulación de la Estrategia 
El planeamiento estratégico de RRHH puede ser interpretado como un proceso efectuado por todo 
tipo de organización. Cabe recalcar que dicho proceso tiene la propiedad de ser único para cada 
entidad. En este sentido, si observamos distintas empresas, organismos públicos, etc. Nos 
encontraremos con que el planeamiento estratégico de RRHH difiere considerablemente en cuanto a 
sus grados de complejidad y formalización. 
Más allá de ello, a los efectos de observar y comprender el funcionamiento de dicho proceso, resulta 
elemental expresarlo a través de un modelo, entendiendo a éste como a una representación 
simplificada de la realidad. 
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33 Unidad 1. Aedo julio C. 
 
Las decisiones sobre las estrategias representan un proceso recursivo que requiere evaluar la situación 
de la organización a través de tres grandes interrogantes: 
 
 ¿Dónde estamos ahora? 
 ¿Hacia dónde vamos? 
 ¿Cómo llegamos hasta allí? 
 
 
 
Responder a estos interrogantes nos lleva a una serie de etapas y decisiones estratégicas que, como un 
todo, constituyen el proceso de dirección estratégica. Desde el punto de vista sistémico, el modelo se 
puede dividir en cinco grandes subprocesos: 
 
A) Determinación de la misión de la organización 
B) Análisis del ambiente externo de la organización 
C) Análisis del ambiente interno de la organización 
D) Identificación y selección de la estrategia 
E) Implementación y evaluación de la estrategia 
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34 Unidad 1. Aedo julio C. 
 
A. Determinación de la Misión y Visión de la organización 
 
El primer paso del proceso de dirección estratégica consiste en definir el marco dentro del cual se 
formulan las estrategias desarrolladas y las pautas y criterios con que se analizan las estrategias 
futuras (o emergentes). Dicho marco está delineado por la Misión y la Visión de la organización. 
 
La misión: expresa el por qué de la existencia de la organización y el objeto y acción que debe cumplir. 
Establece la razón de ser de una empresa, su propósito y su filosofía; en la cual se declara su negocio, 
lo que la empresa quiere hacer y a quien quiere servir. Frecuentemente incluye políticas corporativas 
las cuales sirven de guía a la gerencia para su implementación. 
 
Es el fundamento de prioridades, estrategias, planes y tareas; es el punto de partida para el diseño de 
trabajos de gerencia y sobre todo para el diseño de estructuras de dirección. 
 
 Es una declaración de actitud y del punto de vista de la organización 
 La misión debe ser amplia, la cual integre las diferencias de los grupos internos y externos. 
 Orientada hacia el cliente, la cual identifique la necesidad del mismo. 
 Debe ser una declaración de la política social (responsabilidad social). 
 
La visión: se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y 
aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad. La 
Visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Qué queremos que sea la organización o quienes 
queremos ser en los próximos años? La Visión está orientada hacia el futuro. En síntesis, la visión es 
una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá 
convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas 
cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc. 
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35 Unidad 1. Aedo julio C. 
 
 
Análisis FODA 
 
 
Del análisis interno y externo de la Organización surge una síntesis que se resume en un importante 
instrumento de diagnóstico estratégico: la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y 
amenazas). Esta matriz servirá de fundamento para la identificación y la selección de las estrategias. 
B) Análisis del ambiente externo de la organización 
El objetivo primordial del análisis del ambiente competitivo externo de la organización es el de 
detectar y cuantificar las oportunidades y amenazas que podrían afectar el rumbo o el futuro propio 
de la organización. Ello implica considerar los tres ambientes básicos: el industrial o sectorial, el 
nacional y el global o mundial. 
Dentro del contexto industrial o sectorial debemos analizar, entre otros factores, las características y 
comportamiento de los competidores (directos e indirectos; actuales y potenciales), de los clientes 
(actuales y potenciales) y de los proveedores, como así también las características de los productos, 
servicios o tecnologías sustitutivas. 
 
Con respecto al análisis del ambiente nacional, debemos considerar, entre otros, al contexto 
macroeconómico (sectores fiscal, financiero, externo, real, política e ideología económica en general, 
etc.), político, legal, socio‐cultural y tecnológico. El análisis del contexto mundial puede resultar, a 
priori, extremadamente amplio. En principio deberíamos poner énfasis en observar las posibilidades o 
efectos de crisis o reactivaciones mundiales y su impacto sobre la economía local, en general, y sobre 
nuestro sector en particular. 
Otros factores de análisis prioritario deberían ser los mercados externos potenciales para colocar 
nuestros productos o servicios y la evolución (desarrollo e innovaciones) acontecida en los 
correspondientes sectores industriales del mundo (por ejemplo, si fabricamos carpetas, observar 
cuáles son las mejores prácticas comerciales, tecnológicas, de servicio al cliente, etc. de los fabricantes 
de carpetas de países desarrollados; esto se conoce como benchmarking). También resulta relevante 
realizar un seguimiento de los factores que delinean el nuevo escenario de la estrategia (la 
globalización y las nuevas tecnologías). 
 
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C) Análisis del ambiente interno de la organización 
En esta etapa del proceso apuntamos a detectar las fortalezas y debilidades en recursos, capacidades 
y habilidades con los cuales la organización se desempeña. Sedebe tener cuidado de explorar su 
medio ambiente interno. 
Debido a que las empresas consideran básico para el éxito la cultura orientada a los empleados, 
realizan auditorias culturales para examinar las actitudes y actividades de la fuerza laboral. En esencia, 
dichas auditorias comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cómo se difunde la 
cultura organizacional a los empleados y cómo influir en ella o mejorarla. 
 
La auditoria puede incluir preguntas tal cómo: 
 ¿Cómo emplean los empleados su tiempo? 
 ¿Cómo interactúan entre ellos? 
 ¿Tienen autoridad? 
 ¿Cuál es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes? 
 ¿Cómo escala el personal dentro de la organización? Plan de Carrera. 
 
Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes pueden aprender 
sobre la cultura de la organización y las actitudes de los empleados. 
Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la organización y que 
desempeña adecuada o deficientemente. Las actividades de los departamentos o áreas dan origen a 
fuerzas y debilidades. 
El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas 
funcionales de un negocio es una actividad vital de la planeación estratégica. Las organizaciones luchan 
por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. 
Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia. La superioridad o las 
deficiencias "relativas" representan información muy importante. Por otra parte los elementos que 
"están fuera de lo normal" también pueden determinar algunas fuerzas y debilidades. Estas se pueden 
determinar en comparación con los objetivos de la propia empresa. 
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, como la medición del desempeño y la 
comparación con períodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo 
diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los 
empleados, la eficiencia de la producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes. 
 
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Ejemplo de FODA ORGANIZACIONAL 
 
 
 
D) Identificación y selección de la estrategia 
El análisis FODA da lugar a la posibilidad de formular estrategias alternativas, las cuáles deben 
analizarse y compararse, para evaluar sus resultados y su capacidad para lograr las metas 
predeterminadas. 
La idea básica de este subproceso consiste en identificar y seleccionar estrategias fundamentadas en 
las fortalezas de la organización y/o que apunten a corregir sus debilidades con el fin de aprovechar las 
oportunidades externas y de contrarrestar las amenazas externas. 
La tarea de analizar el ambiente interno y externo de la organización para luego seleccionar una 
estrategia apropiada, es lo que entendemos por formulación de estrategia. 
 
 
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Las alternativas estratégicas generadas en el marco de una organización se corresponden con cuatro 
grandes niveles: 
 
 Nivel de negocio 
 Nivel corporativo 
 Nivel global 
 Nivel funcional 
 
E) Implementación y evaluación de la estrategia 
La implementación de estrategias involucra típicamente el diseño de estructuras organizacionales 
apropiadas y sistemas de control, a los efectos de poner en acción las estrategias seleccionadas por la 
organización. 
 
A grandes rasgos, podríamos decir que la implementación del planeamiento estratégico de RRHH 
consta, a su vez, de 4 etapas: 
 
 Elección de una estructura organizacional apropiada. 
 Diseño de sistemas de control. 
 Ajuste entre la estrategia, la estructura y los controles. 
 Gestión del cambio. 
 
Finalmente tenemos el ciclo de retroalimentación, el cuál le otorga dinámica a nuestro modelo y 
endogeiniza a los contextos interno y externo. Esta fase del proceso de dirección estratégica nos da la 
pauta de que la administración estratégica es un proceso continuo. La estrategia implementada debe 
ser monitoreada permanentemente con el fin de determinar hasta qué punto estamos cumpliendo con 
la misión y con las metas u objetivos de la organización. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Liderazgo y Poder 
 
 
Toda organización constituye un sistema caracterizado por fines comunes, valores, normas, posiciones 
y roles que deben definirse para encuadrar y desarrollar sus actividades. Uno de esos roles es el de 
conductor o líder, que por la posición que ocupa es capaz de ejercer cierta influencia sobre el sistema 
como un todo, dentro del marco fijado por los valores y las normas existentes. El mismo contrato de 
trabajo fija las reglas o normas que delimitan el ámbito y el alcance de su ejercicio. 
 
Poder 
 
El Poder se define como la capacidad que tiene una persona o un departamento para influir en otra 
persona o departamento para que trabajen en la obtención de los resultados que se desean. 
Existen diferentes tipos de poder; 
 
 Por Recompensa: se basa en la posibilidad de una persona en recompensar (con base en 
recursos materiales o simbólicos) a otra. Esta limitado a las situaciones en que la recompensa 
tiene significado para quien la recibe. 
 Coercitivo: es la coacción mediante imposición de un castigo o pena (legal o ilegal) con el 
objetivo de condicionar el comportamiento de los individuos. 
 Legitimo: alguien acepta la influencia del otro por reconocerle el derecho de hacerlo y a su vez, 
tiene la obligación de acatarlo. (la policía, el rector, etc.) 
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 Referente: se funda en la identificación de un autor con otro por alguna causa (admiración, 
necesidad de protección o de referencia, etc.). Quien detenta este poder puede no ser 
consciente de ello. 
 Experto: existe cuando un actor ejerce poder en función de su capacidad o experiencia en 
determinada materia y esa condición es reconocida por otro. 
 
El ejercicio del poder 
La política se define como el ejercicio del poder para influenciar en el comportamiento de otros, de 
modo que se puedan alcanzar los objetivos de quien detenta el poder. Considerando que las 
organizaciones tienen cierta complejidad, la actividad política posee diferentes actores que son 
utilizados considerando cada estamento, grupo o sector para conseguir sus propios objetivos. Son 
fuentes de poder que se concentra según la posición: 
 
 La posición formal: a través del nombramiento formal que le da legitimidad. 
 Los recursos sobre los cuales la dirección dispone: dinero, equipo, instalaciones. La asignación 
o negociación de los mismos constituye una potente fuente de poder.- 
 El control de las premisas decisorias: la importancia de las decisiones de la dirección.- 
 La centralidad en la red de interacción y de información; La información es poder. 
 
También departamentos o personas pueden acumular poder en función de los siguientes factores: 
 
 La posición en el flujo de trabajo: un departamento o función tendrá más poder si realiza algo 
indispensable para los demás.- 
 La generación de recursos confiere poder a aquel sector del cual dependen los recursos de la 
organización, como por ejemplo una empresa fabril será central el área de producción y una