Unidad2 - Mili Okita

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1 Unidad 2 
 
 
 
 
 
 
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Instituto Patagonia 
Profesor: Aedo Julio César 
 
 
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2 Unidad 2. Aedo julio C. 
 
Contenido 
Job Description – Análisis y Descripción de puestos: .......................................................................... 4 
El concepto de cargo se basa en nociones fundamentales: ............................................................ 5 
Descripción de cargos ...................................................................................................................... 5 
Análisis de cargos ............................................................................................................................ 6 
Estructura del análisis de cargos ..................................................................................................... 6 
B. Requisitos físicos: .............................................................................................................. 7 
C. Responsabilidades implícitas ............................................................................................ 7 
D. Condiciones de trabajo: .................................................................................................... 8 
Métodos de descripción y análisis de cargos .................................................................................. 8 
Método de observación directa .................................................................................................. 8 
Método del cuestionario ............................................................................................................. 8 
Método de la entrevista .................................................................................................................. 9 
Métodos mixtos ............................................................................................................................... 9 
Etapas del análisis de cargos ........................................................................................................... 9 
Etapa de planeación .................................................................................................................... 9 
Etapa de preparación ................................................................................................................ 10 
Etapa de ejecución .................................................................................................................... 10 
Objetivos de la descripción y el análisis de cargos ........................................................................ 11 
CUESTIONARIO PARA LA ELABORACIÓN DE UN ANÁLISIS DE PUESTO ......................................... 13 
I. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO ..................................................................................................... 13 
II. ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO ................................................................................................ 14 
¿QUE MOTIVA A LAS PERSONAS? ..................................................................................................... 15 
Como me ayuda esto????? ....................................................................................................... 16 
“Atracción, selección e incorporación de candidatos” ...................................................................... 17 
Evaluación de Necesidades ........................................................................................................... 17 
Atracción. ....................................................................................................................................... 18 
Reclutar; ..................................................................................................................................... 18 
Cliente interno Vs empleo externo ............................................................................................... 19 
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Las principales técnicas de reclutamiento externo; ...................................................................... 20 
Reclutamiento y Preselección de Candidatos ................................................................................... 22 
Planificación de un proceso de selección .......................................................................................... 25 
LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN .......................................................................................................... 26 
Tipos de Entrevistas ....................................................................................................................... 27 
Según el número de participantes: ........................................................................................... 27 
Según el procedimiento de la entrevista distinguimos: ............................................................ 30 
“Cómo Negociar su Sueldo, con un Futuro Empleador, o con el Actual” ..................................... 33 
Algunos Tipos test de selección: .................................................................................................... 35 
Preguntas Posibles de una entrevista ........................................................................................... 37 
De PERSONALIDAD .................................................................................................................... 37 
De FORMACIÓN ......................................................................................................................... 37 
De TRABAJOS ANTERIORES ........................................................................................................ 38 
De EMPLEO ................................................................................................................................ 38 
 
 
 
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Unidad 2: 
 
Job Description – Análisis y Descripción de puestos: 
 
 
 
Las necesidades básicas de recursos humanos para la organización, debido a la división del trabajo 
y a las consiguientes explicaciones de funciones, se establecen mediante un esquema de 
descripción y especificación de cargos. Cuando desarrollamos la descripción nos referimos a las 
tareas, los deberes y las responsabilidades que el cargo posee, en tanto que el análisis se ocupa de 
los requisitos que el aspirante necesita cumplir. 
Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y análisis. Donde el ocupante 
deberá tener características compatibles con las especificaciones al igual que el rol que 
desempeñara. 
El análisis, descripción y documentación de puestos es una técnica de RRHH, que de forma 
sintética, estructurada y clara, recoge la información básica de un puesto de trabajo en una 
organización determinada. La descripción de puesto no hace referencia a la persona que la ocupa, 
sino las obligaciones y responsabilidades del puesto. 
Se debe realizar un relevamiento de la información y clasificar el puesto a describir según: 
 Nivel jerárquico 
 Formación requerida 
 Resultados de la gestión a cargo: alto impacto o no en los resultados de la 
organización. 
 RRHH que maneja 
 
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Es necesario que se analicen y se describan los cargos, para conocer su contenido y sus 
especificaciones, con el fin de poder administrar los recursos humanos empleados en ellos. 
 
El concepto de cargo se basa en nocionesfundamentales: 
• Tarea: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo. 
• Atribución: es la autoridad, derecho, facultad de la persona que ocupa el cargo. 
• Función: es un conjunto de tareas (cargos por hora) o atribuciones (cargos por meses). 
• Cargo: es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura 
organizacional. 
 
Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos: el nivel jerárquico, el 
departamento, el superior jerárquico y los subordinados. Por consiguiente, un cargo puede 
definirse como un conjunto de funciones que ocupa una posición formal dentro del organigrama. 
Todo cargo tiene uno o más ocupantes, que son las personas designadas para ejercer las funciones 
específicas del cargo, así como la autoridad y la responsabilidad inherentes a la posición que el 
cargo ocupa en el organigrama. 
 
 
Descripción de cargos 
Es un proceso que consiste enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo 
diferencian de los demás cargos que existen en la empresa; es la enumeración detallada de las 
atribuciones o tareas (que hace el ocupante), la periodicidad de la ocupación (cuando lo hace), los 
métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (por que lo hace). 
Un cargo puede ser descrito como una unidad de la organización, que consiste en un conjunto de 
deberes y responsabilidades que lo distinguen de los demás cargos. Estos deberes y 
responsabilidades corresponden al empleado que lo desempeña, y proporcionan al mismo los 
medios para el logro de los objetivos en la empresa. 
 
Un cargo es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden 
unificarse en un sólo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama. 
 
En resumen, la descripción de un cargo está orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, 
hacia los aspectos intrínsecos (exclusivos) de los cargos. 
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Análisis de cargos 
Una vez que se identifica el contenido de un cargo (aspectos intrínsecos), se pasa analizar el cargo 
en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su 
ocupante. 
La descripción de cargos y análisis de cargos están estrechamente relacionados en su finalidad y 
en el proceso de obtención de datos; a pesar de esto están perfectamente diferenciados entre sí: 
la descripción se preocupa por el contenido del cargo, en tanto que el análisis pretende estudiar y 
determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo 
exige, para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y 
la clasificación que se harán de los cargos para efectos de comparación. 
Estructura del análisis de cargos 
El análisis de cargos determina cuales son los requisitos físicos e intelectuales que debería tener el 
ocupante para el desempeño adecuado del cargo, cuales son las responsabilidades que el cargo 
impone y en qué condiciones debe desempeñarse el cargo. 
Por lo general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos, aplicados casi siempre a 
cualquier tipo o nivel de cargo. 
 
A. requisitos intelectuales 
B. requisitos físicos 
C. responsabilidades implícitas 
D. condiciones de trabajo 
 
Cada una de ésta áreas está dividida en varios factores de especificaciones. Los factores de 
especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de 
manera objetiva. 
 
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A. Requisitos Intelectuales: tienen que ver con las exigencias del cargo, en lo que hace 
referencia a los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para poder 
desempeñar el cargo de manera adecuada. Los factores de especificación son los 
siguientes: 
1- Instrucción básica. 
2- Experiencia básica anterior. 
3- Adaptabilidad al cargo. 
4- Iniciativa necesaria. 
5- Aptitudes necesarias. 
B. Requisitos físicos: tienen que ver con la cantidad y 
continuidad de energía y esfuerzos físicos y 
mentales requeridos, y la fatiga provocada, y 
también con la complexión física que necesita el 
ocupante para desempeñar el cargo adecuadamente. 
1- Esfuerzo físico necesario. 
2- Capacidad visual. 
3- Destreza o habilidades. 
4- Complexión física necesaria. 
 
C. Responsabilidades implícitas: se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo 
tiene, además del trabajo normal y de sus atribuciones, con la supervisión del trabajo de 
sus subordinados, con el material, con las herramientas o equipos, con el patrimonio de la 
empresa, etc. 
 
 
1- Supervisión de personal. 
2- Material, herramientas o equipos. 
3- Dinero, títulos o documentos. 
4- Contactos internos o externos. 
5- Información confidencial. 
 
 
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D. Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se 
desarrolla el trabajo y sus alrededores, que puede hacerlo desagradable, molesto o sujeto 
a riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptación para mantener su 
productividad y rendimiento. 
1- Ambiente de trabajo. 
2- Riesgos. 
 
Métodos de descripción y análisis de cargos 
La descripción y análisis de cargos son responsabilidad de línea y función de Staff. El analista de 
cargos puede ser un funcionario especializado de Staff, como el jefe de departamento en que está 
localizado el cargo, como también puede ser el propio ocupante del cargo. 
Los métodos que más se utilizan en la descripción y análisis de cargos son: 
A. Observación directa. 
B. Cuestionario. 
C. Entrevista directa. 
D. Métodos mixtos. 
 
 
Método de observación directa 
Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo como por su eficiencia. El 
análisis del cargo se efectúa mediante la observación directa dinámica del ocupante del cargo, en 
pleno ejercicio de sus funciones, en tanto que el analista de cargos anota los puntos clave de su 
observación va acompañada de entrevista y discusión con el ocupante o con su supervisor. 
La participación del analista de cargos en la recolección de información es activa, la del ocupante 
es pasiva. 
 
Método del cuestionario 
El análisis se realiza solicitando al personal que llene un cuestionario de análisis de cargos, o que 
responda preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su 
contenido y sus características. 
La participación del analista de cargos en la recolección de datos es pasiva, la del ocupante es 
activa. 
 
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Método de la entrevista 
Es el enfoque más flexible. Si está bien estructurada puede obtenerse información acerca de todos 
los aspectos del cargo, de la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el 
cargo, y de los porque y cuando. Permite comparar la información obtenida por medio de los 
ocupantes de otros cargos similares y verificar las incoherencias de la información. Garantiza una 
interacción frente a frente entre el analista y el empelado. Lo cual permite la eliminación de dudas 
y desconfianzas. La participación del analista y del ocupante es activa. 
Métodos mixtos 
Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas. Los 
métodos mixtos son combinaciones de dos o más métodos de análisis. Por ejemplo: 
 Cuestionario y entrevista,ambos con el ocupante del cargo 
 Cuestionario con el ocupante y entrevista con el supervisor 
 Cuestionario y entrevista, ambos con el supervisor 
 Observación directa con el ocupante y entrevista con el supervisor 
 etc. 
 
Etapas del análisis de cargos 
Etapa de planeación 
Fase en la que se plantea todo el trabajo de análisis de cargos, es casi una fase de oficina y de 
laboratorio. Requiere de algunos pasos, muchos de los cuales pueden suprimirse dependiendo de 
la situación en que se encuentra la definición de cargos de la empresa: 
a. Determinación de los cargos que van a describirse 
b. Elaboración del organigrama de cargos 
c. Elaboración del cronograma de trabajo, especificando por donde se iniciará el 
programa de análisis 
d. Elección del (de los) método (s) de análisis que va(n) a aplicarse. Los métodos más 
adecuados se escogen según la naturaleza y las características de los cargos que se 
analizarán. Por lo general, se eligen varios métodos. 
e. Selección de los factores de especificaciones que se utilizarán en el análisis, sobre la 
base de dos criterios: 
 
1. Criterio de universalidad: los factores de especificaciones deben 
estar presentes en la totalidad de los cargos que se analizarán o, al 
menos, en el 75% de ellos, para que puedan cotejarse las 
características ideales de los ocupantes. 
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2. Criterio de discriminación: los factores de especificación deben 
variar según el cargo. 
f. Dimensionamiento de los factores de especificaciones: determinar su límite de 
variación dentro del conjunto de cargos que se pretende analizar. Es necesario 
dimensionarlos para poder determinar que segmento de su totalidad servirá para 
analizar determinado conjunto de cargos. 
g. Graduación de los factores de especificaciones: Es una herramienta técnica en 
donde se transforma las variables continuas (como pueden ser especificaciones del 
puesto) en variables discontinuas (se les da un valor numérico) las cuales me 
permitirán a través de un resultado matemático sacar un conclusión. Se gradúan (se 
les da un valor numérico) para facilitar su aplicación. Por lo general, el número de 
grados de un factor de especificaciones se sitúa entre 4,5, o 6. 
Etapas de preparación que el Selector debe hacer 
1- Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos. 
2- Preparación del material de trabajo. 
3- Disposición del ambiente. 
4- Recolección previa de datos. 
 
La etapa de preparación puede ser simultánea a la de planeación. 
Etapa de ejecución 
1- Recolección de los datos sobre los cargos mediante el (los) método (s) de 
análisis elegido(s). 
2- Selección de los datos obtenidos. 
3- Redacción provisional del análisis. 
4- Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la 
ratifique o la rectifique. 
5- Presentación de la redacción definitiva del análisis de cargo para la 
aprobación. 
 
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Objetivos de la descripción y el análisis de cargos 
La aplicación de los resultados del análisis de cargos es muy amplia. 
Los objetivos del análisis y descripción de cargos son muchos, y constituyen la base de cualquier 
programa de recursos humanos, entre ellos se puede citar: 
 
• Ayudar a la elaboración de los anuncios, elegir donde debe reclutarse, etc., como base para 
el reclutamiento del personal 
• Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, como base para la selección de personal 
• Suministrar el material necesario según el contenido de los programas de capacitación, 
como base para la capacitación de personal 
• Determinar las franjas salariales, como base para la administración de salarios 
• Estimular la motivación del personal, para facilitar la evaluación de desempeño y verificar 
el mérito funcional 
• Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y guía del empleado para 
el desempeño de sus funciones 
• Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial. 
 
La información del análisis de puestos se utiliza como base para diversas actividades relacionadas 
con la administración de RRHH: 
 Reclutamiento y selección 
 Formación 
 Compensaciones 
 Evaluación de desempeño 
 Desarrollo de carrera y planes de carrera 
 Asegurar de haber asignado todas las tareas que deben realizarse. 
 
 
 
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Formato y cuestionario para elaborar el análisis de puesto 
I. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO II. ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO 
INSTITUCIÓN: CONOCIMIENTOS REQUERIDOS: 
SUBDIRECCIÓN: HABILIDADES REQUERIDAS: 
DEPARTAMENTO: ESCOLARIDAD: 
ÀREA: MANEJO DE EQUIPO: 
PUESTO: IDIOMA: 
CLAVE DEL PUESTO: EXPERIENCIA: 
NIVEL: OTRO TIPO DE EXPERIENCIA PROFESIONAL: 
UBICACIÓN DEL PUESTO: RESPONSABILIDAD: 
A) En cuanto a valores monetarios: 
B) En cuanto a materiales: 
C) En cuanto a bienes muebles e inmuebles: 
D) En cuanto a equipo: 
E) En cuanto a supervisión: 
F) En cuanto a trámites: 
N° DE PERSONAS QUE OCUPAN EL 
PUESTO: 
CONDICIONES DE TRABAJO: 
REPORTA A: EQUIPO DE SEGURIDAD QUE MANEJA: 
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SUPERVISA A: RIESGOS DE TRABAJO: 
RELACIONES INTERNAS CON: ESFUERZO FÍSICO: 
RELACIONES EXTERNA CON: REQUISITOS FÍSICOS: 
SALARIO: CARACTERÍSTICAS SOCIOECONÓMICAS 
ESPECÍFICAS: 
CATEGORÍA: REQUISITOS PSICOLÓGICOS: 
Inteligencia: 
Personalidad: 
Intereses vocacionales: 
Habilidades o aptitudes especificas: 
HORARIO: OTRAS CARACTERÍSITICAS: 
Edad: 
Sexo: 
Estado civil: 
ADSCRIPCIÓN: Necesidad de traslado, viajes, etc. 
DESCRIPCIÓN GENÉRICA: 
DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA: 
 
 
CUESTIONARIO PARA LA ELABORACIÓN DE UN ANÁLISIS DE PUESTO 
I. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO 
¿Cuál es el nombre de la institución en la que labora? 
¿Cuál es puesto o la función que desempeña y la posición del que ocupa dentro de la 
organización? 
¿Existe algún código que tenga asignado el puesto? 
¿Cuál es el nivel salarial que tiene asignado el puesto? 
¿A quién reporta los resultados de las actividades que se realizan? 
¿A quién supervisa en las labores? 
¿Con quién tiene que mantener comunicación como parte del trabajo dentro y fuera de la 
empresa? 
¿Cuánto es el ingreso mensual? 
¿Qué tipo de funciones desempeña de dirección, de coordinación u operativas? Denominación de 
las tareas.- 
¿En qué horario se desempeña las actividades? 
¿En qué lugar se desempeñaran las funciones? 
¿Cuál es la función o funciones generales que se desempeñara dentro de la organización? 
¿Cuáles son las funciones específicas del cargo dentro de la organización? 
¿Cuáles son las funciones que comparte con todo el personal de la organización? 
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¿Cuáles son las funciones qué se realizan si el cargo dirige personal? Limites de autoridad del 
puesto. 
Enumere las indicaciones e instrucciones que se ha recibido para desempeñar el cargo: 
¿De dónde viene y para dónde va el trabajo que se realiza? 
Describa la línea de movimiento (promociones, rotaciones y transferencias) de y para el puesto 
que ocupa: 
Liste lo más completo que pueda las tareas diarias, semanales, mensuales, ocasionales y dé el 
estimado de porcentajes de tiempo dedicado a cada uno: 
 
II. ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO 
¿Qué conocimientos debe poseer para desarrollar apropiadamente las funciones? 
¿Qué habilidadesdebe poseer para desarrollar apropiadamente las funciones? 
¿Qué nivel de estudios se requiere para poder realizar el trabajo? 
¿Qué equipo manejará como parte de sus actividades? Describa brevemente los materiales, las 
herramientas el equipo que ocupa ese puesto (cargo): 
¿Qué lenguas necesita dominar para desarrollar el trabajo? 
¿Qué experiencia (en cuanto a la tarea, el puesto y la organización) necesita tenerse para poder 
desarrollar las funciones? 
Responsabilidad en materia de precisión y errores graves. 
¿Cuán graves pueden ser los errores en este puesto? ¿Quién puede descubrirlos? ¿A quién afectan 
los errores? 
Responsabilidad en materia de datos confidenciales. 
¿Cuáles son los datos confidenciales manipulados? 
¿De qué valores monetarios, materiales, bienes muebles e inmuebles, equipo, actividades y 
trámites se es responsable? 
Describa las características del lugar en que se desarrollan las actividades 
¿Qué equipo de seguridad debe manejar en su trabajo? 
¿Cuáles son los accidentes o enfermedades que ocurren con mayor frecuencia como parte de su 
trabajo? 
¿En qué consiste la actividad física que realiza como parte de las tareas? 
Datos que se obtendrán: 
¿Qué exigencias físicas, sensoriales, psicomotrices exige el puesto? 
¿Qué características socioeconómicas son exigibles para las funciones que se realizan? 
¿Qué rasgos psicológicos debe poseer para desarrollar apropiadamente las funciones? 
¿Qué otras características se deben poseer para desarrollar apropiadamente las funciones? 
 
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Adecuación persona puesto. 
Como análisis final se debe tener en cuenta el perfil del empleado para ver si se adecua su persona 
al puesto. 
¿QUE MOTIVA A LAS PERSONAS? 
Existen muchos autores hablando del tema, pero esencialmente podemos encontrar a Maslow, 
Herzberg, Mc Gregor, Ouchi y por último a Juan Antonio Pérez López. 
 
1º definamos MOTIVACION: 
La motivación es lo que hace que cada hombre actué y se comporte de determinada manera. 
Tener un motivo para la acción. Si entendemos que es lo que motiva a un hombre, entendemos 
que aspiraciones tiene. Cada acción tiene un objetivo, he incluso una misma acción tiene una 
infinita cantidad de objetivos. 
 
Maslow1 apunta a una pirámide de necesidades, que una vez resueltas las más básicas o 
primarias, podemos crecer en necesidades más complejas o secundarias. 
 
 
Solo una necesidad No satisfecha, influye en nuestro comportamiento y nos encamina al logro 
individual. Nacemos con un conjunto de necesidades que luego se van complejizando a medida 
que crecemos. 
 
1 Abraham Harold Maslow (Brooklyn, Nueva York, 1 de abril de 1908 - 8 de junio de 1970 Palo Alto, California) fue un 
psicólogo estadounidense conocido como uno de los fundadores y principales exponentes de la psicología humanista. 
http://1.bp.blogspot.com/_sagWGd9XWIg/TUDvt1CpQSI/AAAAAAAAEII/z4oq99_33nw/s1600/piramidmw.jpg
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El problema de esta caracterización es que debido a la particularidad humana el orden de las 
necesidades no siempre se cumple, pero si existe una relación o semejanza en las generalidades. 
 
Ahora según Herzberg2 tenemos dos niveles de necesidades o factores. 
A. Factores higiénicos: donde implican las condiciones físicas del trabajo, el salario, las relaciones, 
oportunidades, estabilidad. 
B. Factores Motivacionales: y acá nos referimos al contenido del cargo, la tarea específica a realizar, 
ascensos, utilizar las habilidades personales, enriquecer el cargo. 
Lo que conlleva a decir que las actividades desafiantes o estimulantes logran los factores 
motivadores. Ósea una máxima satisfacción, si estos factores no existen, no hay satisfacción. En 
cambio con los factores Higiénicos si no existen causan insatisfacción, ya que tienen carácter 
profiláctico o preventivo y en el caso que estén cubiertos no existe insatisfacción. 
Teoría interesante aunque demasiado simplista para la complejidad humana. Igual muy aplicable. 
 
Para Mc Gregor3 también existen dos niveles de necesidades, las cuales son; materiales y 
psicológicas. Y las ejemplifico con dos teorías. 
A. Teoría X: donde el hombre no lo incentiva el trabajo y si lo hace es por obligación. Estos deben 
ser controlados, dirigidos, forzados a trabajar. Evitan la responsabilidad, no ambicionan y desean 
la seguridad. Esta teoría no es consecuencia del hombre sino de la naturaleza de las 
organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión. 
B. Teoría Y: El trabajo es una fuente de satisfacción. El desgaste físico y mental en el trabajo es lo 
mismo que jugar. Hay un compromiso con los objetivos empresariales. Se buscan y aceptan 
responsabilidades. 
 
Sr Ouchi fue un poco más allá de estas dos teorías anteriores, creando la Teoría Z: 
Esta habla de un hombre integrado a su trabajo, donde no existe el límite entre su vida y el 
trabajo. Hablamos de un trabajo vitalicio, donde las relaciones del equipo son estrechas, existe 
plena confianza y la compañía se compromete con la gente. Surge la atención en las relaciones 
Humanas. 
 
Juan Antonio Pérez López va mas allá aún de las necesidades materiales (Extrínsecas) o 
psicológicas (intrínsecas), pasando a un campo altruista, donde lo que motiva son las necesidades 
de los otros. Hablamos de necesidades sociales y Éticas o Morales (trascendentes). 
 
Como me ayuda esto????? 
Bueno ahora dependiendo de cómo definimos a quienes trabajan con nosotros, nos daremos 
cuenta en que ideología nos encasillaremos. Según como tratemos a nuestra gente, que 
 
2 Frederick Herzberg Irving (18 abril 1923 hasta 19 enero 2000), nacido en Massachusetts, era un americano psicólogo 
que se convirtió en uno de los nombres más influyentes en la gestión empresarial. Él es más famoso por la 
introducción de enriquecimiento del trabajo y la teoría de la Motivación-Higiene. 
3 El creador de las Teorías X e Y, Douglas McGregor, es uno de los personajes más influyentes de todos los tiempos en 
gestión de recursos humanos. Sus enseñanzas tienen aún hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso 
de más de cuatro décadas de teorías y modelos gerenciales. 
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ofrecemos, como exigimos, determinara el resultado o respuesta de quien tenemos en nuestra 
organización y digo esto a sabiendas que tampoco debemos olvidar dos importantes aspectos. 
Primero las características hermosas del ser humano, de ser único y por tanto corresponder a cada 
persona como única que es y sin olvidar que la organización es un negocio y que de ello 
dependemos todos. 
 Son Empleados? Son Colaboradores? 
 
“Atracción, selección e incorporación de candidatos” 
 
Las personas a medida que se amoldan a la organización comienzan a crecer junto con sus 
expectativas en función de lo que la organización puede darle y que es lo que espera la 
organización de sus miembros. 
Existe un Contrato psicológico según lo determino Schein4 entre la persona y la organización. 
Todos esperamos que la organización nos trate como a seres humanos, nos brinde trabajo y nos 
resuelva nuestras necesidades. Este contrato cambia con el tiempo según las necesidades de la 
organización y del individuo. 
Evaluación de Necesidades 
Cuando una empresa, empresario o directivo, decide iniciar un proceso de selección es porque su 
negocio o las metas que se propone alcanzar le piden cubrir unos puestos determinados, bien sea 
con personal propio o con candidatos queprovienen del mercado de trabajo. Todo esto gracias a 
la Planificación Estratégica de la organización que debe tener en cuenta la necesidad de 
adaptación a un mundo más competitivo.- 
Planificación de una búsqueda… 
Tiempo, Dinero, N° de entrevistas, si participaran selectores de la empresa, si habrá examen 
psicológico que a portara información sobre los aspectos de personalidad de los candidatos y de 
las habilidades intelectuales. En caso de posiciones estrictamente técnicas, se realizan 
evaluaciones específicas de ej.; computación, conocimientos legales, idioma, etc. 
Nuestras fuentes de aprovisionamientos pueden ser internas o externas a la organización. 
 
 
4 Edgar Henry Schein (nacido en 1928), un ex profesor de la MIT Sloan School of Management, ha hecho una marca 
notable en el campo de desarrollo organizacional en muchas áreas, incluyendo el desarrollo de carrera, el proceso de 
consulta del grupo, y la cultura organizacional. 
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En los casos internos pueden ser por ascensos, descensos y transferencias. Se denominan 
aprovisionamientos negativos a los sucedidos por renuncias, despidos o jubilaciones. Cuando 
hablamos de aprovisionamientos externos es cuando buscamos en el mercado, encontrando 
diversidad de casos a diferentes costos cada uno. 
Algunas cuestiones organizativas que pueden generar la necesidad de personal: 
 La demanda de productos o servicios de la empresa. 
 Las características y posibilidades de los empleados. 
 Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicio o la posibilidad de 
introducirse a nuevos mercados. 
 Los cambios tecnológicos y administrativos que influyen en la productividad. 
 Los recursos financieros disponibles. 
 
Atracción. 
Se deben atraer los mejores candidatos que cubran el perfil requerido (no solo a uno) y no 
cualquier candidato que pueda estar interesado en trabajar. Ej: empresas petroleras que van a dar 
charlar a los colegios. Propagandas de lo bien que trabajan en esas organizaciones. 
 
Reclutar; es el proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos potencialmente 
clasificados y capases de ocupar cargos dentro de la organización, de los cuales más tarde se 
seleccionara al más apto para realizar un ofrecimiento de empleo. 
Básicamente es un sistema de información, mediante el cual la organización divulga y ofrece al 
mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende o no llenar 
momentáneamente. 
El proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en número suficiente y con las 
competencias adecuadas, así como alentarlos a solicitar empleos en nuestra organización. 
 
La marina y los ejércitos. 
 
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Cliente interno Vs empleo externo. 
Lo sano desde RRHH es buscar 1° en la propia organización “job Posting” autopostulación, de esta 
forma estamos frente a una organización corporativa, la cual valora y promueve a su capital 
humano. 
Se debe conocer el personal existente, saber claramente cuáles son sus características individuales 
de cada uno; 
 La formación 
 Los conocimientos especiales 
 Los trabajos desarrollados 
 Las características personales, físicas y psicológicas 
 Las condiciones de trabajo 
 Las contraprestaciones recibidas 
Luego de haber estudiado los candidatos internos se determinara si estos son adecuados al puesto 
vacante y en caso negativo se recurrirá al reclutamiento de candidatos externos a la empresa. 
 
 
 
 
 
 
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20 Unidad 2. Aedo julio C. 
 
 
 
Las principales técnicas de reclutamiento externo; 
 Archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o que provienen de otros 
reclutamientos. Los candidatos que se presentan de manera espontánea o que no se 
consideraron en reclutamientos anteriores han de tener un currículo debidamente 
archivado en la dependencia de reclutamiento. Este es un sistema de menor costo y, 
cuando funciona, es uno de los más breves. 
 Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la Empresa. También es un 
sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo. La 
presentación de candidatos por parte de funcionarios refuerza la organización informal y 
brinda a éstos condiciones de colaboración con la organización formal. 
 Carteles o avisos en la puerta de la Empresa. Es un sistema de bajo costo, aunque su 
rendimiento y rapidez de resultados dependen de una serie de factores, como localización 
de la Empresa, proximidad de lugares donde haya movimiento de personas, visualización 
SELECCIÓN DE PERSONAL Ventajas Desventajas 
Interno Más económico 
Más rápido 
Más seguro en cuanto a los 
resultados finales 
Motiva a los empleados 
Es un retorno de la 
inversión de la empresa en 
entrenamiento de personal. 
Exige potencial de los empleados 
para poder ascender y que la 
organización ofrezca 
oportunidades de progreso. 
Puede generar conflictos de 
intereses. Puede elevar a los 
empleados a su máximo de 
incompetencia. 
Evita la renovación que la gente 
nueva aporta (mantiene el statu 
quo). 
Externo Trae sangre nueva y nuevas 
experiencia a la 
organización. 
Renueva los recursos 
humanos de la empresa. 
Aprovecha inversiones en 
capacitaciones y desarrollo 
de personal efectuadas por 
otras empresas o por los 
propios postulantes. 
Es más lento y más costoso. 
Menos seguro que el interno. 
Puede ser visto por los empleados 
como una deslealtad hacia ellos. 
Puede traer problemas salariales a 
la empresa (mayor pretensión del 
candidato que lo previsto 
inicialmente). 
 
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21 Unidad 2. Aedo julio C. 
 
de los carteles y anuncios, facilidad de acceso. En este caso el vehículo es estático y el 
candidato va hasta él, tomando la iniciativa. Es utilizado para cargos de bajo nivel. 
 Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento de 
los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el 
proceso de reclutamiento, sin que haya elevación de costos. Sirve más como estrategia de 
apoyo que como estrategia principal. 
 Contacto con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios 
académicos, etc. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas Empresas desarrollan 
este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la 
presentación de candidatos. Conferencias y charlas en universidades y escuelas. Son 
destinadas a promover la Empresa y crear una actitud favorable de la misma. 
 Contacto con otras Empresas que actúan en un mismo mercado, en términos de 
cooperación mutua. En algunos casos, estos contactos entre Empresas llegan a formar 
cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un grupo de Empresas que 
tienen una mayor amplitud de acción que si se tomaran aisladamente. Se debe reconocer 
muy bien la necesidad de la línea, reconocer previamente la definición y descripción del 
puesto. Salario previsto, si es de fácil cobertura o es difícil de encontrar en el mercado. 
Para ello se deben hacer encuestas y consultas informales. 
 Avisos en diarios, revistas, etc. El aviso de prensa se considera una de las técnicas de 
reclutamiento más eficaces para atraer candidatos. Es más cuantitativo que cualitativo, 
puesto que se dirige al público en general. 
 Agencias de reclutamiento. Es uno de los más costosos, aunqueesté compensado por 
factores relacionados con tiempo y rendimiento. 
 Viajes de reclutamiento en otras localidades. Muchas veces, cuando el mercado de 
reclutamiento local de recursos humanos está ya bastante explorado, la Empresa puede 
apelar al reclutamiento en otras localidades o ciudades. Los candidatos reclutados deben 
transferirse luego a la ciudad donde está situada la Empresa, mediante una serie de 
beneficios y garantías y, obviamente, después de un período de prueba. 
 Candidatos presentados por Clientes o Proveedores. 
 Buscar en la bolsa de trabajo de la oficina de empleo municipal o del ministerio de 
trabajo de la provincia o nación.- 
 Candidatos presentados por Familiares y amigos; este último puede poner al selector en 
presiones, por amistad o compromiso, por lo que hay que ser mas objetivos.- 
Se debe recordar que se busca cubrir un puesto y no una persona. No somos todos iguales por lo 
que no hay que buscar alguien como…José o Margarita.- 
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22 Unidad 2. Aedo julio C. 
 
Reclutamiento y Preselección de Candidatos 
La selección de personal depende en gran medida de la calidad de los candidatos que se hayan 
reclutado o captado en el proceso. Para conseguir la calidad necesaria habrá que acudir a la fuente 
o fuentes de candidatos idóneos. 
¿Cómo recolectar la información del perfil? 
Se debe conocer muy bien todo sobre el cargo especifico, pero lo primordial son las destrezas 
propias de su especialidad. Saber de quién depende el puesto, a quien supervisa y cuáles son sus 
pares. Luego con esto se debe esbozar el Plan de Carrera del candidato a seleccionar. 
 
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23 Unidad 2. Aedo julio C. 
 
 
Esquema de planificación de Empleo 
 
La descripción del puesto de trabajo: 
 ¿Para que existe el puesto? Que se pretende conseguir de él. 
 ¿Qué funciones debe realizar su ocupante? Revisar la descripción del puesto y recordar las 
7 actividades más importantes.- 
 ¿De quien depende? Y ¿a quien supervisa? ¿Cuántos son en el mismo departamento u 
actividad? Esto ayudara a determinar las relaciones que se han de mantener dentro de la 
empresa. 
 ¿Qué responsabilidades u objetivos económicos tiene? Para planificar si debe viajar o que 
necesidades tendrá el colaborador.- 
 ¿Qué instrumentos de trabajo se Utilizaran? Esto nos determinara los elementos 
excluyentes a tener en cuenta. 
Pronostico
Análisis del 
Aprovisionamiento
Análisis 
de la 
Demandaascensos
Descensos
Transferencias
Renuncias
Jubilaciones
Despidos
Interaccion entre el 
aprovicionamiento 
y la demanda
Interno 
 
Externo 
 
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24 Unidad 2. Aedo julio C. 
 
En caso que la selección la desarrolle una empresa ajena a la organización, se debe tener en 
cuenta; Ej de empresas (Boomeran, Manpower, Bayton, RunStan, Salas select, Sanches Salas, 
Daniel Alonso, CoGroup, Shado). 
 La actividad de la empresa 
 A quien pertenece 
 Su facturación 
 Número de empleados 
 Centros de trabajo. 
 Etc. 
¿Cuándo usar una consultora externa? 
1. Cuando se requiera especial confidenciabilidad 
2. Cuando el proceso requiera un enfoque imparcial 
3. Cuando la posición excede el nivel de RRHH. 
4. Cuando la complejidad del tema requiera un especialista 
5. Outsourcing5 Del area de RRHH. 
 
 
 
 
5 El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la reducción de gastos 
directos, basados en la subcontratación de servicios externos que no afectan la actividad principal de la empresa. 
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25 Unidad 2. Aedo julio C. 
 
Planificación de un proceso de selección 
 
 
 
En caso de realizar un anuncio en el diario, que hay que tener en cuenta: 
Recordar que el anuncio es un reflejo de la organización, en caso que no sepa hacer uno es 
conveniente de contratar una agencia de publicidad. 
1. Definir la organización (a no ser que sea una búsqueda encubierto) 
2. Describir la posición 
3. Requisitos excluyentes y los no excluyentes 
4. Competencias dominantes 
5. Indicar que se ofrece(ej.; desarrollo) 
6. Información sobre como postularse. 
 
Necesidad de cubrir 
una posicion 
Solicitud de personal
Revision descriptiva 
del puesto
Recolectar 
informacion sobre el 
perfil
Analisis sobre 
eventuales 
candidatos internos
Decision sobre 
realizar busqueda 
interna o no
Definicion de las 
fuentes de 
reclutamiento
Recepcion de 
candidaturas
Primera revisión de 
antecedentes
Entrevistas 1 o 2 
rondas
Evaluaciones 
especificas y 
Psicologicas 
Formación de 
candidaturas
Confeccion de 
informes sobre 
finalistas
Presentacion de 
finalistas al cliente 
interno
Seleccion del 
finalista por el 
cliente
Negociacion
Oferta por escrito
Comunicación a los 
postulantes fuera del 
proceso
Proceso de admisión
Induccion
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26 Unidad 2. Aedo julio C. 
 
LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN 
 
La entrevista es el medio más utilizado en todo proceso de selección y tiene como objetivo 
principal el conocer al candidato y juzgar si es válido para el puesto. 
También debe informar al candidato sobre la empresa y el puesto (para comprobar si el candidato 
esta efectivamente interesado). Como también en la entrevista se debe dejar en claro la imagen 
de la empresa. 
 
Que hay que tener en cuenta ante una entrevista como entrevistador: 
Trato amable y considerado hacia el participante. Mantener un equilibrio emocional, evitar 
presiones por la actividad o necesidad. Se debe ser imparcial, buscando lo mejor para la empresa y 
no para uno mismo. Tener gran Empatía (ponerse en el lugar del otro) y ser comprensivo, 
sabiendo que el postulante se juega tanto como el selector. 
Realizar la reunión en un lugar privado, con poco ruido y cómodo. Hablar claro pero no demasiado 
fuerte. Formular preguntas que se puedan entender fácilmente y de a una por vez. No condicionar 
con las preguntas. Conocer la situación porque el entrevistado se fue o se quiere ir de cada 
trabajo. Cuál es la motivación al cambio. Expectativas, salario, etc. 
 
 Conocer los objetivos de la organización 
 Revisar el perfil, el CV y la solicitud del postulante 
 Lectura de cualquier otra información si corresponde 
 Preparar preguntas básicas 
 Organización del tiempo 
 Preparación del ambiente 
Orden sugerido para las fases de la entrevista. 
1. Recepción del candidato con cordialidad y corrección 
2. Descripción de la Empresa; con sinceridad. 
3. Descripción del puesto; como es y que se exige del candidato. 
4. Preguntas sobre su último puesto de trabajo. 
5. Preguntar sobre la historia laboral, experiencias. 
6. Conocimientos educativos. 
7. Que actividades e intereses tiene el candidato 
8. Expectativas en el futuro que nos determinaran el grado de motivación. 
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27 Unidad 2. Aedo julio C. 
 
9. Invitar al candidato a preguntar. 
10. Cierre de la entrevista, con cordialidad y sin indicar la decisión tomada. Se debe explicar 
que se le comunicara la resolución en un breve plazo de tiempo (ser especifico) 
 
 
 
Tipos de Entrevistas 
La entrevista de trabajo más habitual se suele llevar a cabo entre el solicitante, la persona que 
busca empleo, y un representante de la empresaque ofrece el empleo, mediante una sucesión de 
preguntas y respuestas. Es lo que se conoce como entrevista individual. No obstante, no es el 
único tipo que se practica. 
 
Según el número de participantes: 
 
A. Entrevista individual 
B. Entrevista de panel 
C. Entrevista de grupo 
 
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28 Unidad 2. Aedo julio C. 
 
A) La entrevista de trabajo individual es la más habitual de todas. Se lleva a cabo entre la 
persona que busca el empleo y un representante de la empresa que ofrece el puesto, 
normalmente un miembro del departamento de recursos humanos. 
No existe un patrón ni un modelo a seguir. El orden y los temas que se aborden dependen 
únicamente de la voluntad del entrevistador. Sin embargo, el carácter confidencial de este 
tipo de entrevista permite alcanzar una profundidad mayor en las cuestiones. 
B) Entrevista en Panel: Este tipo de entrevista de trabajo es bastante similar a la entrevista 
individual. Sin embargo, en este caso intervienen varios entrevistadores, en lugar de sólo 
uno. Normalmente forman parte del departamento de Recursos Humanos de la empresa. 
 
No existe un orden preestablecido ni una temática determinada, éstas dependen 
íntegramente de los entrevistadores. Se puede alcanzar una gran profundidad en el 
diálogo, siempre que se supere la más que probable intimidación inicial que supone 
enfrentarse a varios entrevistadores a la vez. 
 
 
 
 
 
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29 Unidad 2. Aedo julio C. 
 
C) La entrevista de grupo es, como su propio nombre indica, aquella en la que participan un 
grupo de personas, en lugar de una sola. Es muy similar a la entrevista de panel, aunque en 
este caso el aspirante es entrevistado sucesivamente por diferentes personas que 
pertenecen a distintas áreas. En este tipo de entrevista es bastante frecuente que haya un 
psicólogo de empresa. 
 
Cada entrevistador evaluará al candidato según sus propios criterios y, una vez concluidas 
las entrevistas, se unificarán criterios y se tomará una decisión en común sobre la 
idoneidad del candidato. 
 
 
“El Método Grönholm” (tipo de entrevista de Grupo) es un método de selección de 
personal normalmente para altos cargos de una empresa, aplicado en Estados Unidos, 
también en Europa, y en menor medida en Latinoamérica. Esta manera de seleccionar al 
personal consiste en una sucesión de pruebas grupales en las que, habitualmente, se hace 
interactuar y relacionarse a los candidatos para comprobar su personalidad, capacidad de 
trabajo en equipo, actitudes y aptitudes. 
Este sistema de selección del candidato final, consiste en realizar una selección previa de 
candidatos y realizar la prueba final de selección en grupo. Esta prueba, bien pueden ser 
las entrevista, bien pueden ser una serie de test y problemas de resolución en grupo a 
resolver por todos. 
La particularidad de dicho método viene en la expulsión o descarte de los candidatos por 
parte del resto de seleccionados en el desarrollo de las propias pruebas, con una 
supervisión directa o indirecta del propio responsable de RRHH. 
 
Este método casi nunca es aplicado en Pyme, dado que la valoración que se persigue en 
este tipo de terapias de grupo, es el potencial de reacción o capacidades de desarrollo 
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30 Unidad 2. Aedo julio C. 
 
subjetivas fuera de curriculum. Aún así, creo que podemos extraer una serie de notas 
importantes para una serie de puestos en cualquier empresa. 
 
Si necesitamos seleccionar un jefe de área, un responsable de departamento o incluso 
medir los conocimientos de un grupo de candidatos, la mejor prueba que podemos llevar a 
cabo para seleccionar al mejor es la competencia directa entre los mismos. 
 
Cuando hablamos de demostrar aptitudes y actitudes, los propios candidatos van a 
determinar cuáles son los individuos que no van a dar el nivel adecuado de desarrollo en 
las pruebas propuestas. 
 
Son pruebas de desarrollo largas, con un coste importante frente las típicas entrevistas, 
pero tiene la ventaja de medir la subjetividad conjunta en lugar de guiarnos por las propias 
intuiciones. 
 
 
Según el procedimiento de la entrevista distinguimos: 
 
1. Entrevista estructurada 
2. Entrevista no estructurada 
3. Entrevista mixta 
4. Entrevista de provocación de tensión 
 
1) La entrevista estructurada o preparada es la más estática y rígida de todas, ya que se basa 
en una serie de preguntas predeterminadas e invariables que deben responder todos los 
aspirantes a un determinado puesto. 
 
Esto facilita enormemente la unificación de criterios y la valoración del candidato, pero no 
permite que el entrevistador ahonde en las cuestiones más interesantes. Es recomendable 
para aquellas empresas que necesitan cubrir muchos puestos de trabajo y no pueden 
invertir demasiado tiempo en el proceso de selección. 
 
La extensión es variable, depende del criterio de la empresa. Puede reducirse a unas meras 
cuestiones básicas (las más significativas) o ser bastante extensa, planteando cuestiones 
sobre toda la historia laboral del candidato. 
 
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31 Unidad 2. Aedo julio C. 
 
En todo caso, es conveniente hacer siempre una pequeña preparación previa sobre los 
temas que se van a plantear. En muchos casos, también se preparan previamente todas las 
preguntas detalladas incluidas en cada área. Esto permite al entrevistador concentrarse 
solamente en la respuesta, a la vez que ayuda a mitigar el nerviosismo del candidato sobre 
las notas tomadas por el entrevistador, puesto que se da cuenta de que la naturaleza 
formal de las preguntas requiere que la información sea registrada, y permite que el 
entrevistador, al hacer preguntas personales, parezca estar siguiendo una norma 
establecida en lugar de actuar sobre la base de su propia curiosidad. 
 
Sin embargo, dependiendo del caso, la entrevista estructurada no es recomendable ya que 
con este tipo de entrevista, tanto el entrevistador como el aspirante pueden tener la 
sensación de estar inmersos en un proceso mecánico que en muchos casos es 
contraproducente. 
 
2) La entrevista no estructurada o libre es aquella en la que se trabaja con preguntas abiertas, 
sin un orden preestablecido, adquiriendo características de conversación. Esta técnica 
consiste en realizar preguntas de acuerdo a las respuestas que vayan surgiendo durante la 
entrevista. 
 
Así, a diferencia de la entrevista estructurada, en este tipo de reunión el entrevistador solo 
tiene una idea aproximada de lo que se va a preguntar y va improvisando las cuestiones 
dependiendo del tipo y las características de las respuestas. Además, el énfasis se pone 
más en el análisis de las impresiones que en el de los hechos. 
 
El principal inconveniente de este tipo de entrevista de trabajo es que, al no tener un 
listado de temas y cuestiones, se puede pasar por alto áreas de aptitud, conocimiento o 
experiencia del solicitante, obviando preguntas importantes del tema a tratar. Cuando esto 
ocurre la empresa no resulta beneficiada, porque se pierde información que puede ser de 
interés. Además, no hay posibilidad de revisar la exactitud de las conclusiones del 
entrevistador. 
 
3) La entrevista mixta o semiestructurada es aquella en la que, como su propio nombre 
indica, el entrevistador despliega una estrategia mixta, alternando preguntas estructuradas 
y con preguntas espontáneas. 
 
Esto forma es más completa ya que, mientras que la parte preparada permite comparar 
entre losdiferentes candidatos, la parte libre permite profundizar en las características 
Instituto Patagonia 2020 
 
32 Unidad 2. Aedo julio C. 
 
especificas del candidato. Por ello, permite una mayor libertad y flexibilidad en la 
obtención de información. 
 
4) La entrevista de tensión o de provocación de tensión es aquella en la que se emplean 
modos y actitudes que tienen como objetivo provocar tensión en el candidato. 
 
Se utiliza fundamentalmente en las entrevistas para cubrir aquellos puestos que deben 
desempeñarse en condiciones de gran tensión. En estos casos, el entrevistador necesita 
saber cómo reacciona el solicitante al elemento presión. Personas con poco control 
emocional suelen perder el control por lo que se pueden detectar los engaños 
preguntando minuciosamente al candidato. 
 
Hay diferentes métodos de inducir situaciones de tensión. Las más habituales son: 
 
 Criticar las opiniones del aspirante acerca de algunos temas 
 Interrumpir al entrevistado 
 Guardar silencio durante un largo periodo de tiempo después de que el candidato 
haya acabado de hablar 
 
Otras veces no es sólo el entrevistador el que puede generar una situación tensa. En 
ocasiones son los propios candidatos los que no son fáciles de entrevistar, ya que son ellos 
los que intentan conducir y dirigir la entrevista, ya sean o no conscientes de ello. 
 
Sin embargo, este método debe aplicarse con extremo cuidado. No se debe usar con 
candidatos que, en una situación tensa, hayan mostrado signos de desequilibrio emocional. 
 
Normalmente, no se debe usar al comienzo de la entrevista porque este proceder 
imposibilita la comparación entre el comportamiento normal del candidato y el que se 
produce bajo tensión. Tampoco debe usarse al final de la entrevista porque es 
recomendable dar al candidato la oportunidad de recobrarse de la tensión antes de su 
terminación. 
 
No existe ningún método que a priori genere tensión en todos los candidatos. Uno puede 
dejar frío y relajado a un tipo de persona, mientras que usando otro se le puede causar una 
respuesta emocional. 
 
 
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33 Unidad 2. Aedo julio C. 
 
 “Cómo Negociar su Sueldo, con un Futuro Empleador, o con el Actual” 
A la hora de negociar el sueldo se cometen muchos errores, como pedir muy poco o pedir 
demasiado. Si no se conoce exactamente en qué consiste la posición entonces está 
empezando con el pie izquierdo. Ante todo recuerde que es una negociación y que debe 
trazar una estrategia de qué es lo que Ud. pretende obtener: un sueldo ideal y un sueldo 
mínimo para aceptar la posición que le ofrecen; además que beneficios espera recibir, 
acordes al nivel del puesto a desempeñar. 
 
Consideraciones que debe tomar en cuenta al momento de negociar su sueldo: 
 
1. Hacer la tarea: 
 
Esto incluye investigar el valor de mercado de la posición que Ud. va a desempeñar. Crear 
una escala salarial para su posición y mantenerla siempre actualizada le ayudará a saber el 
valor de sus habilidades. Investigue la compañía para saber si están creciendo o pasando 
por un mal momento financiero. Si está en crecimiento, pida el salario más alto dentro del 
rango salarial, de lo contrario piense cuánto es lo mínimo con lo que pueda estar cómodo, 
pero de todas maneras piénselo bien antes de decidir trabajar allí. 
 
2. Conozca sus necesidades y deseos: 
 
Tenga en mente un rango de lo que le gustaría obtener, asegúrese que ese rango sea 
acorde con sus habilidades, experiencias y lo que paga esa posición en el mercado. 
 
3. Practique para contestar las preguntas: 
 
¿Qué es lo que está buscando? ¿Qué tipo de sueldo espera Ud. obtener? La clave del 
asunto es establecer “Soy negociable”, si es muy pronto para hablar del sueldo (no se 
conocen a fondo las responsabilidades, tamaño de la empresa etc.) se recomienda cambiar 
el tema y preguntar cuál es el rango salarial, así como ahondar en los requerimientos y 
expectativas del puesto. 
 
4. Conozca sus opciones y pregunte, pregunte, pregunte: 
 
Familiarícese con los posibles beneficios existentes y otras formas de incrementar su 
sueldo. Por ejemplo: seguro médico familiar, gastos de gasolina, vales de alimentación, 
estacionamiento etc. Todo es potencialmente negociable a menos que Ud. no lo pregunte. 
Instituto Patagonia 2020 
 
34 Unidad 2. Aedo julio C. 
 
5. Siempre negocie en persona: 
 
Ud. no puede leer el lenguaje corporal, mostrar una presentación, o convencer 
satisfactoriamente tan bien por teléfono como lo haría cara a cara. 
 
6. No hable de sueldo hasta que le digan que Ud. es el candidato escogido: 
 
Es en ese momento que Ud. tiene poder de negociación. 
 
7. Sea entusiasta y positivo: 
 
Pero demuestre que está dispuesto a buscar otra cosa si no se llega a un nivel satisfactorio 
de negociación. No queme puentes, pero decline la oferta si no es de su conveniencia. 
 
8. Espere: 
 
Aunque consiga la oferta económica que quería, espere por lo menos un día o dos antes de 
aceptar si es posible, para estar seguro de su decisión. 
 
Adicionalmente: 
 
1. Nunca mienta acerca de su historia salarial. En la verificación de referencias Ud. podría 
quedar expuesto. 
 
2. Considere el valor de los beneficios que le están ofreciendo como bonos, seguro médico 
etc. y potencial de ser promovido. 
 
3. Pregunte acerca de los otros beneficios que Ud. espera recibir, si no es así trate de 
negociar compensarlos con un salario más alto. 
 
 
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35 Unidad 2. Aedo julio C. 
 
Algunos Tipos test de selección: 
 
 
Primero la diferencia entre Aptitud y Actitud: 
La aptitud es referida a la capacidad de conocimiento y las habilidades del trabajador; mientras 
que la actitud tiene que ver con la forma de pensar y sentir del individuo. Como se mencionó, es 
una postura intelectual, emocional y físico-motriz con la cual se perciben los estímulos y se 
reacciona a ellos, lo cual modifica sustancialmente su actuación, pudiendo ser de una manera 
positiva o negativa, según las circunstancias. El objetivo principal es lograr que las actitudes no 
dependan de las circunstancias, sino de nuestra voluntad. 
Test de Aptitudes 
Es considerada como un test especifico para un determinado puesto de trabajo, además identifica 
diversas funciones como la velocidad de reacción, la coordinación, entre otros. En la actualidad, el 
test de Aptitudes es muy utilizado para conocer las habilidades del postulante y así saber lo que 
puede ofrecer de conseguir la vacante laboral. Además ayuda a seleccionar una persona que nos 
interese específicamente por las habilidades que tenga para realizar un puesto laboral. Cabe 
indicar que este test, evalúa tres tipos de aptitudes: 
Aptitud numérica: miden la capacidad para realizar cálculos numéricos. 
Aptitud verbal: miden la capacidad de comprensión. 
Aptitud abstracta: miden el lado artístico. 
 
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36 Unidad 2. Aedo julio C. 
 
Test de personalidad 
Es considerada como uno de las mejores maneras de hacer conocer tu personalidad al momento 
de postularse a una vacante laboral. Además tiene la cualidad de medir las características 
personales del candidato como; el autocontrol, emocionalidad, introversión, iniciativa, entre otros. 
Este test consiste en responder una serie de preguntas, eligiendo entre varias respuestas, bien 
diciendo; sí o no, asimismo dando una respuestalibre y espontánea. Es ideal por si se quiere 
conocer la manera de pensar del candidato frente a obstáculos que le pueden ocurrir. 
Los test psicológicos 
Están hechos por psicólogos o psiquiatras para ser analizados por éstos (la mayoría provienen del 
ámbito clínico y se adaptaron al ámbito organizacional). Tener el test, el manual, aprender a 
tomarlo y ver un par de estadísticas no sirve de nada si no se estudió psicología. A lo sumo podrá 
arribar a un par de inferencias pero con un valor más cercano al del sentido común, pero nada 
más. Los test psicológicos, como el Rorschach, el TAT, TRO, Bender, mismo los test de inteligencia, 
arrojan indicios, pistas, no se interpretan haciendo 2 + 2 = 4. Un análisis así, por más neopositivista 
que sea, puede ser práctico y rápido, pero por reduccionista y parcial, pierde de vista toda la 
complejidad del ser humano y su alcance es en extremo acotado. Con respecto a lo de la hoja de 
papel, podría ser un problema, los protocolos de los test psicológicos pasan a ser documentos, 
deben estar en poder de profesionales y hay legislación sobre ellos que no hay que desconocer (en 
algunos países directamente están prohibidos los test proyectivos para selección de personal). 
Recurra a profesionales, primero, por las implicancias éticas en torno a la cuestión, y segundo, por 
su beneficio y el nivel de los resultados a los que puede arribar, obviamente dependiendo del 
profesional que elija, como puede suceder con cualquier profesión. 
 
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37 Unidad 2. Aedo julio C. 
 
Preguntas Posibles de una entrevista 
De PERSONALIDAD 
Háblame de ti mismo 
Contame una anécdota de tu vida en la que resolviste con éxito una situación problemática 
¿Qué gana la empresa si te contrata, en lugar de a otro candidato? ¿Qué aportas de diferente? 
Si fueras tú el encargado de realizar esta selección y yo fuera el candidato, ¿qué cualidades te 
gustaría que yo reuniera? 
¿Te gusta trabajar con gente o prefieres trabajar solo? 
¿Te consideras como un líder o como un seguidor? ¿Por qué? 
¿Cuál fue la decisión más importante que adoptaste en el pasado? 
Defínete a tí mismo con cinco adjetivos calificativos. Justifícalos. 
¿Qué has aprendido de tus errores? 
¿Acabas lo que empiezas? 
Si todos los trabajos tuvieran la misma remuneración y la misma consideración social ¿qué es lo 
que realmente te gustaría hacer? 
Describe tu escala de valores 
¿Qué personas te sacan de quicio? 
¿Duermes bien? 
¿Cómo reaccionas habitualmente frente a la jerarquía? 
¿Cómo te insertas en un equipo de trabajo? 
¿Qué impresión crees que he sacado de ti tras esta entrevista? 
 
De FORMACIÓN 
¿Por qué estudiaste arquitectura, derecho, económicas………? 
¿Cómo decidiste estudiar………….? ¿Qué otras carreras te atraían? 
¿Quién influyó más en ti a la hora de elegir tu carrera? 
¿Qué asignaturas te gustaban más/menos y en cuáles sacabas mejores/peores notas? 
¿En qué medida tus calificaciones se deben a tu esfuerzo personal y en qué medida a tu 
inteligencia? 
¿Qué cambios habrías introducido en el plan de estudios de tu Facultad o Escuela, si hubieras 
podido? 
¿Cuál fue la experiencia más gratificante durante tu vida como estudiante? 
¿Piensas proseguir o ampliar tus estudios de alguna manera? 
Si volvieras a empezar tus estudios, ¿qué harías de modo diferente? 
En tu formación complementaria, ¿qué seminarios o cursos de corta duración has realizado? ¿Qué 
te motivó a realizarlos? 
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38 Unidad 2. Aedo julio C. 
 
¿Tuviste algún puesto representativo durante tu tiempo de estudiante? 
 
 
De TRABAJOS ANTERIORES 
Háblame de tus actividades al margen de tus estudios 
¿Realizaste algún trabajo de “estudiante” (clases, trabajos de verano, de prácticas…)? 
¿Qué aprendiste durante tus trabajos anteriores? ¿Qué funciones desempeñabas? ¿Cuánto 
cobrabas? 
¿Debías supervisar el trabajo de alguien? 
¿Cuál de tus trabajos previos te ha gustado más/menos? ¿Por qué? 
¿Cuál es tu proyecto o solución más creativa? 
¿Cómo te llevabas con tus compañeros, con tus jefes, con tus subordinados? 
¿Cuál fue la situación más desagradable en que te viste? ¿Cómo le hiciste frente? 
Describe el mejor jefe que hayas tenido. Y el peor 
Descríbeme un día típico en tu trabajo anterior 
¿Cómo conseguiste ese trabajo, esa práctica…? 
 
 
De EMPLEO 
¿Qué sabes acerca de nuestra empresa? 
¿Qué te atrae de ella? 
¿Qué ambiente de trabajo prefieres? 
¿Prefieres un trabajo previsible o un trabajo cambiante? 
¿Qué relaciones piensas debe haber entre un jefe y su colaborador inmediato? 
¿Estarías dispuesto/a a trasladarte a vivir a otra ciudad, a otro país, o a viajar con frecuencia? 
¿Tienes alguna preferencia geográfica? 
¿Cuál crees que puede ser para ti la mayor dificultad al pasar de la vida de estudiante a la vida del 
trabajo? 
¿Qué departamento (marketing, financiero, producción, comercial…) te atrae más? 
¿Cuáles son tus puntos fuertes y tus puntos débiles para este puesto? 
¿Qué te ves haciendo dentro de cinco, de diez años? 
¿Cuáles son tus objetivos a largo plazo? ¿Cómo crees que podrás lograrlos? 
¿Cómo te enteraste de la existencia de este puesto? 
¿Por qué piensas que vas a tener éxito en este trabajo? 
¿Con qué tipo de jefe te gustaría trabajar? 
¿Y con qué tipo de jefe crees que acabarías por chocar? 
Instituto Patagonia 2020 
 
39 Unidad 2. Aedo julio C. 
 
¿Estarías dispuesto/a ha realizar un curso de formación a cargo de la empresa, antes de ser 
contratado/a? 
¿Cuánto quieres ganar ahora ( y dentro de cinco años) 
¿Prefieres trabajar en una empresa grande, mediana, pequeña, pública, privada…? ¿Por qué? 
¿Te gusta la previsibilidad de un trabajo cuya hora de comienzo conoces, así como la hora de 
finalización, o prefieres un trabajo en el que hoy no sabes exactamente lo que harás mañana? 
¿Cuándo podrías incorporarte al trabajo? 
¿Qué personas de las empresas en que has trabajado anteriormente pueden darnos referencias de 
ti? 
¿Participas en otros procesos de selección? 
Recordar: 
Una empresa es, lo que es su gente, ya que de por sí solas las empresas no son nada, son algo 
abstracto. Las empresas cobran vida a partir de las interacciones de los individuos que la 
conforman con sus clientes y el medio. Es por eso que los recursos humanos son el activo 
interno más valioso con el que pueden contar las organizaciones. La imagen más fuerte que el 
cliente tiene de la organización es la que percibe del personal, por lo tanto éste es fundamental 
para el normal desarrollo de las actividades.