Cambios al Modelo de CI COSO 2013_Julio24_FINAL

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Estructura de Control Interno 
COSO: Preparándose para los 
cambios 
Nelson Valero, Socio Deloitte 
 
Mauricio Roa, Senior Manager Deloitte 
 
Julio 23, 2013 
Copyright © 2013 Deloitte Development LLC. All rights reserved. 1 The COSO Framework on Internal Control: Prepare for the Changes 
Agenda 
Estructura de Control Interno COSO: Preparándose para los cambios 
 
Antecedentes 
 
Visión General de la Estructura de Control Interno COSO 2013 
• Herramientas Ilustrativas para Evaluar la Efectividad del SCI 
• CIRFE: Compendio de Enfoques y Ejemplos 
 
Consideraciones y Pasos a Seguir 
 
Preguntas y Respuestas 
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Enfoque de Inteligencia frente al Riesgo 
Junta Directiva 
Gobierno del Riesgo 
Supervisión 
Mensaje desde la 
dirección 
Unidades de 
negocio y 
funciones de 
soporte 
Propiedad del 
riesgo 
Infraestructura y 
manejo del riesgo 
Gerencia 
Infraestructura 
Común de Riesgo 
 
Personas Procesos Tecnología 
Identificar 
Riesgos 
Analizar y 
Evaluar 
Riesgos 
Integrar 
Riesgos 
Responder a 
Riesgos 
Diseñar, 
implementar 
y probar 
controles 
Monitorear, 
asegurar y 
escalar 
Gobierno Estrategia Operaciones / Cumplimiento Reporte 
 y planeación Infraestructura 
Proceso de Riesgos 
Tipología de Riesgos 
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Antecedentes 
Misión y Estructura de la Organización COSO 
 
 
• COSO1 es una iniciativa conjunta de las siguientes organizaciones: 
– Asociación de Contadores Públicos Norteamericanos (“AAA”) 
– Instituto Norteamericanos de Contadores Públicos Certificados (“AICPA”) 
– Asociación Internacional de Ejecutivos de Finanzas (“FEI”) 
– Instituto de Gerentes de Contabilidad (“IMA”) 
– Instituto de Auditores Internos (“IIA”) 
 
COSO 
AAA AICPA FEI IMA IIA 
COSO - 
Misión… 
“…proporcionar liderazgo de pensamiento a través de la creación de 
estructuras y orientaciones generales sobre la gestión del riesgo empresarial, 
el control interno y la disuasión del fraude diseñado para mejorar el 
desempeño organizacional, la gestión y reducir el alcance del fraude en las 
organizaciones.” 
www.coso.org/aboutus.htm 
1 Committee of the Treadway Commission of the Sponsoring Organization 
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Antecedentes 
¿Por qué mejorar lo que está funcionando? 
Estructura 
Original 
Estructura Integrada de Control Interno COSO (1992) 
Actualizar 
Objetivos 
 
 
 
Estructura 
Actualizada 
Estructura Integrada de Control Interno COSO (2013) 
Ampliación de la 
Aplicación 
Clarificar 
Requerimientos 
Articular principios 
para evaluar la 
efectividad del sistema 
Actualización del 
Contexto 
Mejoras 
 
Reflejar cambios en los 
ambientes de negocios 
y operaciones 
Expandir los objetivos 
de reporte y 
operaciones 
 
Fuente: Presentación COSO Mayo 2013 
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Antecedentes 
Proyecto de Actualización y Mejora del Modelo COSO 
Fuente: Presentación COSO Mayo 2013 
Evaluar y Encuestar 
Partes Interesadas 
Actualización de 
la Estructura 
Exposición Pública y 
Retroalimentación 
Modelo 
Actuali-
zado 
2010 2011 2012 2013 
El Proyecto fue dirigido y supervisado por la Junta de Directores de la organización COSO, 
obteniendo retroalimentación de la siguiente forma: 
• Más de 700 respuestas a encuestas de la estructura vigente (1992) 
• Un Consejo Asesor conformado por representantes de: 
• Compañías 
• Academia 
• Agencias de Gobierno 
• La profesión de contabilidad 
• Organizaciones sin ánimo de lucro 
• Respuestas del público sobre los borradores revelados por COSO (Modelo propuesto) 
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Antecedentes 
¿Cuáles son los nuevos documentos? 
El Proyecto de Actualización de COSO incluye: 
Otros documentos relacionados de COSO: 
• Control Interno — Estructura Integrada (2013) 
• Herramientas Ilustrativas para Evaluar la Efectividad del Sistema de Control Interno 
• Control Interno del Reporte Financiero Externo (“ICEFR”): Compendio de Enfoques y 
Ejemplos 
• Guía para Monitorear el Sistema de Control Interno 
• Gestión de Riesgos de Negocio — Estructura Integrada (COSO ERM) 
• Resumen Ejecutivo 
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• Periodo de Transición: Mayo 14, 2013 – Diciembre 15, 2014 
– COSO considerará la estructurada de 1992 sustituida después de Diciembre 15 de 
2014. 
 
• Si se aplica y referencia la Estructura Integrada de Control Interno – COSO 
para reportes externos (P.e. SOX 404) 
– El reporte externo debe declarar la estructura usada: COSO 1992 o COSO 2013. 
Antecedentes 
Periodo de Transición y Consideración de Reporte 
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2013 Estructura de Control Interno y Documentos Guía 
 Cubo COSO (Edición 2013) 
Objetivos 
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Fuente: COSO Integrated Framework Executive Summary, May 2013. 
Cambios en el entorno de negocios... …han generado la actualización/mejora 
Mayores expectativas del gobierno corporativo 
Globalización de mercados y operaciones 
Cambio continuo y mayor complejidad en 
negocios 
Mayor demanda y complejidad en leyes, reglas, 
regulaciones y estándares 
Expectativas de competencias y 
responsabilidades 
Uso, y mayor nivel de confianza, en tecnologías 
que evolucionan rápidamente 
Expectativas relacionadas con prevenir, 
desalentar y detectar fraude 
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El Control Interno de su compañía considera los objetivos y componentes 
recomendados por el Modelo COSO. 
A.Totalmente de acuerdo 
B.Parcialmente de acuerdo 
C.En desacuerdo 
D.No sabe / No tiene 
información 
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Pregunta de Sondeo No. 1 
Copyright © 2013 Deloitte Development LLC. All rights reserved. 10 The COSO Framework on Internal Control: Prepare for the Changes 
¿Qué se mantiene del Modelo de Control Interno anterior? 
 
• La definición de Control Interno 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Las tres categorías de objetivos y los cinco componentes del sistema 
• Rol clave del juicio en el diseño, implementación y evaluación de la efectividad 
del SCI. 
2013 Estructura de Control Interno y Documentos Guía 
“Un proceso efectuado por la Junta Directiva, la gerencia y otros personal de 
la organización, diseñado para proveer seguridad razonable en relación con el 
cumplimiento de los objetivos en las siguientes categorías: 
• Efectividad y eficiencia de las operaciones 
• Confiabilidad de reportes 
• Cumplimiento con leyes y regulaciones aplicables” 
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2013 Estructura de Control Interno y Documentos Guía 
 Cubo COSO (Edición 2013) 
Objetivos 
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Fuente: COSO Integrated Framework Executive Summary, May 2013. 
Algunas mejoras al Modelo incluyen: 
 
• Uso de 17 principios para describir los 
conceptos/prácticasclave asociadas a cada 
componente 
• Una vía mas formal de diseñar y evaluar el 
sistema de control interno, de acuerdo con los 
principios 
• En un SCI Efectivo cada componente requiere 
estar: 
• Presente, funcionando, y 
• Operando conjuntamente 
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COMPONENTES Y RESUMEN DE PRINCIPIOS 
Ambiente de 
Control 
Evaluación de 
Riesgos 
Actividades de 
Control 
Información y 
Comunicaciones 
Monitoreo de 
Actividades 
1.Demostrar 
compromiso con 
la integridad y los 
valores éticos. 
2.Ejercitar la 
supervisión de 
manera 
responsable. 
3.Establecer 
estructura, 
autoridad y 
responsabilidad. 
4.Demostrar 
compromiso por 
ser competente. 
5.Reforzar la 
responsabilidad. 
6.Definir objetivos 
adecuados. 
7.Identificar y 
analizar riesgos. 
8.Evaluar el riesgo 
de fraude. 
9.Identificar y 
analizar cambios 
significativos. 
10.Seleccionar e 
implementar 
actividades de 
control. 
11.Seleccionar e 
implementar 
controles 
generales sobre 
TI. 
12.Desplegar a 
través de 
políticas y 
procedimientos. 
13.Usar 
información 
relevante. 
14.Comunicar 
Internamente. 
15.Comunicar 
externamente. 
16.Desarrollar 
evaluaciones 
propias o 
separadas. 
17.Evaluar y 
Comunicar 
Deficiencias. 
2013 Estructura de Control Interno y Documentos Guía 
Copyright © 2013 Deloitte Development LLC. All rights reserved. 13 The COSO Framework on Internal Control: Prepare for the Changes 
2013 Estructura de Control Interno y Documentos Guía 
Relación del SCI con la generación de valor 
Generación de Valor 
Misión - Visión 
Estrategias 
Objetivos Relacionados 
Operacionales Reportes (Informes) Cumplimiento 
Evaluación de Riesgos 
Controles 
Valoración Efectividad 
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¿Qué tan definidos están los objetivos relacionados (Operacionales, 
Reporte y Cumplimiento) en su organización? 
A.Están ampliamente 
definidos 
B.Están parcialmente 
definidos 
C.No están definidos 
D.No sabe / No tiene 
información 
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Pregunta de Sondeo No. 2 
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2013 Estructura de Control Interno y Documentos Guía 
¿Qué significa presente, operando y funcionando conjuntamente? 
COSO 
• Presente: La determinación 
que los componentes y 
principios relevantes 
existen en el diseño e 
implementación del Sistema 
de Control Interno 
• Funcionamiento: La 
determinación que los 
componentes y principios 
relevantes continúan 
existiendo en el Sistema de 
Control Interno. 
SEC 1 
• Bajo las reglas SEC, la 
evaluación anual de la 
gerencia sobre la 
efectividad del CIIF se 
realiza de acuerdo con la 
definición de control interno 
efectivo del marco COSO. 
• Si existe alguna deficiencia 
material en el CIIF la 
conclusión de la gerencia 
sobre el CIIF debe ser 
inefectiva. 
PCAOB 2 
• Diseño y efectividad: Los 
controles satisfacen los 
objetivos de control de la 
Compañía y pueden prevenir 
o detectar de forma efectiva 
errores o fraude que pueden 
afectar de forma material los 
estados financieros. 
• Efectividad en la 
operación: Los controles 
que operan tal como fueron 
diseñados son ejecutados 
por personas con adecuada 
autoridad y competencia 
para ejecutar dichos 
controles de forma efectiva. 
1 SEC – Comisión de Valores de los Estados Unidos 
2 PCAOB – Junta de Vigilancia de Contadores/Auditores de Empresas Cotizantes en el Mercado Público de Valores 
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2013 Estructura de Control Interno y Documentos Guía 
Definiendo: Deficiencias de Control 
COSO 
• Una deficiencia de 
control interno o 
combinación de 
deficiencias que reduce 
de forma severa la 
probabilidad de que la 
Entidad alcance sus 
objetivos (Deficiencia 
mayor). 
SEC 1 
• El término debilidad 
material es una 
deficiencia o 
combinación de 
deficiencias en el control 
sobre el reporte 
financiero tales que 
existe la posibilidad 
razonable de que un 
error material en el 
reporte anual o reportes 
intermedios no sea 
detectado o prevenido 
de forma oportuna. 
PCAOB 2 
• El término debilidad 
material es una 
deficiencia o 
combinación de 
deficiencias en el control 
sobre el reporte 
financiero tales que 
existe la posibilidad 
razonable de que un 
error material en el 
reporte anual o reportes 
intermedios no sea 
detectado o prevenido 
de forma oportuna. 
1 SEC – Comisión de Valores de los Estados Unidos 
2 PCAOB – Junta de Vigilancia de Contadores/Auditores de Empresas Cotizantes en el Mercado Público de Valores 
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2013 Estructura de Control Interno COSO 
Importantes mejoras al Modelo COSO 1992 que pueden plantear desafíos a las 
organizaciones: 
Evaluación de Riesgos 
• Discusiones más detalladas acerca de los conceptos de evaluación de riesgos, 
incluidos los relacionados con el riesgo inherente, tolerancia al riesgo, y la 
correlación entre evaluación de riesgos y actividades de control 
• Considera el potencial de riesgo de fraude al evaluar los riesgos para el logro de 
los objetivos de una organización 
Proveedores Externos de Servicios (“PES”) 
• Consideraciones relacionadas con las “PES” se incluyen en toda la estructura, 
incluyendo 12 de los 17 principios 
• Requiere que la administración considere específicamente la forma en que los PES 
son monitoreados 
Tecnología Informática (“TI”) 
• Las consideraciones relacionadas con TI se incluyen en 14 de 17 principios 
• Debate sobre el uso de TI para ayudar en la monitorización continua 
• Requisitos para garantizar la calidad de la información (integridad de datos) 
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La Compañía ha identificado y valorado los riesgos que pueden afectar el 
cumplimiento de sus objetivos, incluyendo los objetivos relacionados. 
A.Totalmente de acuerdo 
B.Parcialmente de acuerdo 
C.En desacuerdo 
D.No sabe / No tiene 
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Pregunta de Sondeo No. 3 
Herramientas de Apoyo 
Generadas por COSO 
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2013 Estructura de Control Interno y Documentos Guía 
Estructura 2013 
Componentes 
Principios 
Puntos de Enfoque 
Compendio CIRF 
Externo 
Enfoques 
Ejemplos 
Herramientas 
Iliustrativas 
Plantillas 
Escenarios 
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Principio 1 – La Organización demuestra compromiso con la integridad y 
los valores éticos. 
2013 Estructura de Control Interno y Documentos Guía 
Puntos de Enfoque 
• Establecer el tono de la Gerencia – La Junta Directiva, 
la Alta Gerencia y el Personal Supervisor está 
comprometido con los valores y principios éticos, 
reforzándolo en sus actuaciones. 
• Establecer estándares de conducta 
• Evaluar la adherencia a estándares de conducta 
• Abordar y decidir sobre desviaciones en forma 
oportuna 
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2013 Compendio: Control Interno sobre Reporte Financiero Externo (ICEFR) 
Enfoque: Liderando con el ejemplo en materia de integridad y ética 
El Director General y los miembros clave de la Gerencia articulan y demuestran 
la importancia de la integridad y los valores éticos en la Organización. Las 
diversas formas y mecanismos utilizados son: 
 
• Comunicaciones de la alta dirección que apoyan los estándares esperados de 
conducta. 
• Se involucra a las partes interesadas en la promoción y vigilancia de los 
estándares de conducta. 
• Las evaluaciones e incentivos refuerzan las normas de conducta y son 
coherentes con los objetivos de la organización. 
• Se realizan investigaciones oportunas sobre cualquier supuesta conducta que 
es incompatible con el Código de Ética. 
• Se toman acciones correctivas cuando se producen desviaciones a los 
estándares esperados de conducta. 
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2013 Compendio: Control Interno sobre Reporte Financiero Externo (ICEFR) 
Usando un reporte interno para reforzar las expectativas de integridad y ética 
Aeroespacial SA, un pequeño proveedor de la industria aeroespacial, utiliza su 
boletín mensual a los empleados, proveedores de servicios externos, 
socios de negocios, y otras partes externas para enfatizar la importancia de 
ejercer la integridad y los valores éticos. 
Cada edición del boletín contiene un apartado relativo a la toma de decisiones 
éticas y las consecuencias por violaciones del Código de Ética . El boletín no 
solo llama la atención a la gran cantidad de recursos disponibles para analizar 
y resolver problemas éticos, sino que también informa de las acciones que se 
toman por la alta dirección cuando el código se viola en cualquier nivel de 
la organización. 
El boletín señala que las denuncias de violaciones se originan a partir de una 
variedad de fuentes, incluyendo a los empleados, gerentes, línea telefónica 
anónima de la Compañía, y partes externas. Las respuestas van desde la 
ausencia de la acción (en los casos en que se demuestra que la violación no 
ocurrió) a varios niveles de acciones disciplinarias, incluyendo el despido. 
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Visión General de Un Proceso para concluir sobre la Efectividad del SCI 
2013 Estructura de Control Interno y Documentos Guía 
Establecer 
Objetivos 
Identificar y 
Evaluar 
Riesgos 
Interrelacio-
nar con SCI 
Evaluar 
Efectividad 
SCI 
Concluir y 
Reportar 
• Operacional 
• Reporte 
• Cumplimiento 
• Criterios de 
riesgos 
• Mapa de 
riesgos 
• Prevenir 
• Detectar 
• Monitorear 
• Valorar diseño, 
implementación y 
funcionamiento 
del SCI. para un 
periodo. 
• Evaluar impacto 
de deficiencias de 
control en 
cumplimiento de 
objetivos 
• Generar un 
reporte de 
gerencia. 
Copyright © 2013 Deloitte Development LLC. All rights reserved. 25 The COSO Framework on Internal Control: Prepare for the Changes 
En la Compañía se efectúan pruebas a los controles y se concluye sobre la 
efectividad del SCI en un periodo determinado. 
A.Totalmente de acuerdo 
B.Parcialmente de acuerdo 
C.En desacuerdo 
D.No sabe / No tiene 
información 
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Pregunta de Sondeo No. 4 
Consideraciones y Pasos a 
Seguir 
Copyright © 2013 Deloitte Development LLC. All rights reserved. 27 The COSO Framework on Internal Control: Prepare for the Changes 
Consideraciones y Pasos a Seguir 
• Leer el Modelo COSO 2013 
• Identificar nuevos conceptos y cambios 
• Considerar las necesidades de entrenamiento 
Entender y 
Educar 
•Evaluar las necesidades de objetivos de control para operaciones, cumplimiento y 
reporte 
•Determinar el impacto en el diseño y evaluación de controles sobre reporte Financiero: 
• Evaluar la cobertura de los principios 
• Evaluar los procesos actuales, actividades y documentación disponible relacionada 
con el cumplimiento de principios 
• Identificar las brechas 
Evaluar 
•Identificar los pasos necesarios para completar la transición a los principios aplicables 
en 2013 
•Formular el plan de transición a diciembre 15 de 2014 
•Tomar los pasos requeridos para la implementación del plan 
Planear e 
implementar 
•Comunicar internamente con todos los grupos responsables por la evaluación, 
monitoreo y reporte del Sistema de Control Interno. 
•Discutir y coordinar las actividades con Auditoría Interna (si es aplicable) y el auditor 
externo. 
Comunicar 
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Oportunidades 
Refrescar y mejorar el sistema de control interno 
• Sinergias y simplificaciones pueden ser un resultante 
• Podrían existir brechas por ser abordadas 
 
Mejorar las operaciones, el cumplimiento y el reporte. 
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¿Cual será su siguiente paso después de esta presentación? 
A.Leer el marco de control interno 
COSO 2013 
B.Comparar los principios COSO 
con la estructura de Control 
Interno Actual 
C.Planear una reunión con los 
responsables de Control Interno 
para discutir el marco de control 
interno COSO 2013 
D.Discutir la implementación y 
transición con su auditor externo 
E.Todos los anteriores 
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Pregunta de Sondeo No. 5 
Preguntas y 
Respuestas 
About Deloitte 
Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of 
member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.com/about for a detailed 
description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms. Please see www.deloitte.com/us/about 
for a detailed description of the legal structure of Deloitte LLP and its subsidiaries. Certain services may not be available to attest 
clients under the rules and regulations of public accounting. 
 
Copyright © 2013 Deloitte Development LLC. All rights reserved. 
36 USC 220506 
Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited 
http://www.deloitte.com/about
http://www.deloitte.com/us/about