Caso Martha McCaskey (1) - Ricardo Arturo León Justo (15)

Vista previa del material en texto

i'U
M
se ts ib S C H O O LH A R V A R D B U S I N E S S
408-S03
REV: 05 E NER O 2004
BART J. V A N DISSEL 
J OS HU A M ARG OLI S 
A Y E S H A KANJI
Martha McCaskey
Martha McCaskey se sintió a la vez aliviada e incómoda después de la reunión que mantuvo el 
viernes por la tarde con Tom Malone y Bud Hackert, dos de los altos directivos de la división de análisis 
sectoriales (DAS) de Seleris Associates. Malone, el director operativo «de facto» de la división, le había 
prometido que si culminaba con éxito el estudio Silicon 6, del cual ella era jefa de proyecto, sería 
ascendida a directora de grupo. El ascenso significaría un considerable aumento de sueldo y una 
suspensión de la tediosa labor de investigación que caracterizaba los proyectos de «Consulting» de 
Seleris. Pero terminar el proyecto Silicon 6 no sería fácil. Significaba tener una segunda sesión con Phil 
Devon, la única persona que le podía proporcionar la información que necesitaba el cliente de Seleris. 
Ahora, pensaba McCaskey, terminar el proyecto significaría seguir el camino propuesto por Hackert y 
secundado por Malone: sacarle todo el jugo a Devon.
El cliente de Seleris, un fabricante de semiconductores radicado en California, estaba intentando 
identificar la estructura de costes y las tecnologías de fabricación de un nuevo chip que producía uno de 
sus competidores. McCaskey y los demás estaban seguros de que Phil Devon, un consultor del sector 
de semiconductores que había trabajado doce años atrás en la operación del competidor en la Costa 
Oeste, podría proporcionar información detallada sobre los costes y los procesos de fabricación que 
solicitaba su cliente (véase Anexo 1 para un resumen de la información solicitada). Su primera entrevista 
con Devon le había provocado serias dudas sobre la legitimidad de pedirle este tipo de información y 
sobre las motivaciones de Devon para estar tan dispuesto a ayudarla.
Malone sugirió que preparara un plan de acción durante el fin de semana. El lunes llegaría a la 
ciudad Ty Richardson, jefe de la DAS, para reunirse con Malone y los dos directores de grupo, Hackert y 
Bill Davies. McCaskey podría presentar en esta reunión su plan para terminar el proyecto Silicon 6. 
Malone le dijo que todos estarían muy interesados en escuchar sus ideas.
Silicon 6 se estaba convirtiendo en un proyecto muy importante. El cliente representaba actualmente 
hasta casi un 20% de los ingresos de la división. En una reunión que habían mantenido ese mismo día, el 
director de marketing que representaba al cliente había ofrecido doblar los honorarios que pagaría por 
el proyecto Silicon 6. También había prometido proporcionarles diez proyectos más, que serían 
igualmente lucrativos, si podían solucionar el caso de Silicon 6.
El sábado por la tarde, McCaskey ya había elaborado varias opciones para terminar el proyecto Silicon 6. 
Con el dinero adicional que ahora proporcionaba el cliente, podía simplemente presentar a Devon los análisis
El caso de LACC número 408-S03 es la versión en español del caso HBS número 9-403-114. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su 
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.
Copyright 2002 President and Fellows of Harvard Coiiege. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en 
forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
408-S03 Martha McCaskey
de varias alternativas para fabricar chips de tecnología punta, entre los que incluiría los que se utilizaban en 
la planta Silicon 6 del competidor. Los análisis adicionales serían caros y laboriosos, pero de este modo 
evitaría que Devon sospechara lo que ella buscaba. Otra opción era pasar el proyecto a Chuck Kaufmann, 
otro asociado sénior. Kaufmann se encargaba de muchos proyectos de la división en los que se necesitaba 
obtener el tipo de información que un competidor consideraría confidencial.
No obstante, McCaskey veía que fuera cual fuera la opción que escogiera, la conclusión del proyecto 
Silicon 6 comprometería su integridad moral. ¿Dónde está la frontera que separaba la información 
confidencial?, se preguntó. ¿Iba a comprometerse en lo que uno de sus amigos en otra empresa 
consultora calificaba como «espionaje industrial de guante blanco»? McCaskey recordó lo bien que había 
ido todo desde que se incorporó a la división de análisis sectoriales. Había trabajado de forma ejemplar 
y hasta llegar al proyecto Silicon 6, siempre pensó que actuaba con rectitud moral en su trabajo. Ahora, 
McCaskey se preguntaba si el siguiente paso hacia el éxito implicaba comportarse del modo en que lo 
hacían todos los demás.
Seleris Associates
Seleris era una empresa consultora mediana radicada en Chicago, con sucursales en Nueva York, Los 
Ángeles y San Francisco. Fundada en 1962 por tres profesores que impartían contabilidad en 
universidades del área de Chicago, la empresa rondaba los 500 empleados en 1996. A lo largo de su 
historia, Seleris había disfrutado de una buena reputación, tanto a nivel técnico como profesional, y 
había mantenido su atmósfera informal de gabinete estratégico. Seleris había expandido sus actividades 
a cuatro divisiones: control y sistemas de gestión (que había sido la actividad original de la empresa), 
servicios financieros, gestión general y análisis sectoriales.
Análisis sectoriales era la división más nueva y pequeña de las cuatro divisiones de Seleris. Se creó 
en 1987 como respuesta a un aumento en la demanda de análisis sectoriales y de la competencia entre 
los clientes de las divisiones de servicios financieros y gestión general de la empresa. A diferencia de las 
otras tres divisiones, la de análisis sectoriales era una unidad autónoma que operaba exclusivamente 
desde San Francisco. Las otras divisiones tenían su sede en Chicago, con sucursales en Nueva York y 
Los Ángeles. La división de análisis sectoriales se había asentado en San Francisco por dos motivos: 1) 
gran parte de la demanda de análisis de la competencia procedía de clientes radicados en California, 
especialmente en Silicon Valley, y 2) Ty Richardson, la persona que se contrató para poner en marcha la 
división, tenía contactos muy buenos en el norte de California y había incluido en sus condiciones para 
aceptar el trabajo el quedarse en San Francisco. Richardson dependía directamente del comité ejecutivo 
de Seleris. También había insistido en contratar él mismo a todos sus empleados. A diferencia de las 
demás divisiones de Seleris, en las que los empleados se formaban internamente, la división de análisis 
sectoriales se componía de personal formado en el exterior.
La división de análisis sectoriales
La división de análisis sectoriales estaba integrada por quince profesionales, doce analistas 
(llamados asociados) y seis administrativos. Además de Richardson (que era vicepresidente sénior), la 
división tenía un vicepresidente (que actuaba como jefe de operaciones de Richardson) y dos 
directores de grupo. Los once profesionales restantes se dividían en dos grupos de asociados sénior 
que dependían de los dos directores de grupo (véase Anexo 2 para un organigrama completo con los 
nombres y cargos de los miembros de ambos grupos).
2
*j¡W
*4
Martha McCaskey 408-S03
Los dos grupos de asociados sénior eran bien distintos. Los asociados sénior, que dependían de 
Hackert, recibían el nombre de la «vieja guardia». Habían trabajado varios años antes para Richardson 
cuando éste dirigía su propia empresa consultora en Los Ángeles. En cambio, todos los asociados sénior 
que dependían de Bill Davies tenían un máster en administración de empresas obtenido en 
universidades de prestigio. En consecuencia, la «nueva guardia» tenía unos sueldos de partida 
considerablemente más altos. Otra diferencia entre ambos grupos era que los miembros de la nueva 
guardia solían repartir sutiempo equitativamente entre los proyectos individuales y los proyectos en 
equipo. La vieja guardia, en cambio, sólo trabajaba en proyectos individuales.
Malone, el director de operaciones de Richardson, era quien asignaba los distintos proyectos a los 
asociados sénior y a los directores de grupo. Pero en general, los roles y las relaciones jerárquicas entre 
los profesionales no eran muy rígidos. Los asociados sénior a menudo discutían el estado de sus 
proyectos directamente con Malone o Richardson en vez de con los directores de grupo. Tanto los 
directores de grupo como los asociados sénior actuaban como directores de proyecto. En los proyectos 
en grupo, no era raro que el director de grupo formara parte de un equipo dirigido por un asociado 
sénior. La asignación de asociados a los proyectos, que se determinaba mediante un proceso de 
negociación informal entre los asociados y los directores de proyecto, servía para difuminar aún más la 
diferencia entre asociados sénior y directores de grupo.
Liderazgo ejecutivo
Malone y los dos directores de grupo también habían trabajado anteriormente con Richardson. 
Hackert y Richardson se conocieron cuando este último, que era doctor en dirección de empresas, dejó 
la enseñanza para incorporarse a la sucursal de Los Ángeles de una conocida empresa consultora. Pero 
la abandonó al cabo de poco para montar su propia empresa consultora en Los Ángeles, para asesorar a 
empresas de alta tecnología. Malone fue gerente del negocio de Richardson en Los Angeles.
Tanto los clientes como los empleados describían a Richardson como un vendedor excepcional. Muy 
astuto en todos sus asuntos, tenía un trato familiar con los demás, que era a la vez encantador y 
carismático. Richardson también era una persona muy activa que raras veces dormía más de 4 horas. 
Había asumido grandes riesgos con negocios personales, ganando y perdiendo verdaderas fortunas 
cuando rondaba los 35 años. A los 40 años, su talante activo y la ambición de dirigir su propio negocio 
consultor habían hecho estragos en su vida privada. Ante la insistencia de su mujer, Richardson dejó su 
trabajo y se trasladaron a San Francisco, donde ella puso en marcha su propio negocio y él aceptó un 
cargo de alto nivel en una importante empresa consultora internacional. Pero antes de un año, ya había 
perdido la paciencia. Cuando Seleris accedió a dejarle dirigir su propia organización en San Francisco, 
dejó la empresa consultora llevándose a Bill Davies y a varios de la nueva guardia con él.
Martha McCaskey
Martha McCaskey, de 29 años de edad y soltera, llevaba 18 meses en Seleris. Se incorporó a la 
empresa en 1995, poco después de finalizar su MBA en Harvard. Antes de cursar el máster, McCaskey 
había trabajado durante tres años en una importante empresa de electrónica de consumo, después de 
licenciarse en ingeniería eléctrica en Cal-Tech. En el verano que transcurrió entre los dos cursos del 
MBA, McCaskey trabajó como consultora de una joven empresa biomédica de Massachusetts 
especializada en test de autodiagnóstico. Durante este período desarrolló una estrategia de productos e 
implantó planes para complementar una de las líneas del proyecto y ayudó en la preparación de la 
segunda oferta de acciones. McCaskey disfrutó enormemente con la orientación de esta experiencia 
laboral estival y con el papel de consultora. La empresa demostró gran interés por contratarla tan pronto
f 3
408-S03 Martha McCaskey
como finalizara el MBA. Pero McCaskey decidió dedicarse a la consultoría. Además, era originaria del 
área de San Francisco y quería volver allí si era posible.
Seleris fue una de las varias empresas de «consultoría» con las que se entrevistó McCaskey. Su 
primera entrevista en la sucursal de San Francisco fue con Malone, el vicepresidente de la división. 
Malone le explicó que la división de análisis sectoriales era un lugar fantástico para trabajar, destacando 
especialmente el ambiente de compañerismo y de gabinete estratégico. Le explicó que estaban 
experimentando un gran crecimiento. También le dijo que estaban empezando a participar en algunos 
proyectos muy interesantes. La entrevista finalizó antes de que McCaskey pudiera enterarse de detalles 
más concretos, pero no estaba muy segura de si habría sido adecuado hacer este tipo de preguntas. 
Malone le pareció una persona muy dinámica y emprendedora. McCaskey comentó más tarde que en 
vez de interrogarla, como había esperado, la había hecho sentir como si ella pudiera ser una gran 
colaboradora en el equipo y que había sido una conversación muy agradable.
Las demás entrevistas fueron similares. Aunque interrogó sin piedad a todo el mundo, todos 
coincidieron en señalar lo fantástica que era la DAS. En una de las entrevistas, McCaskey también se 
sorprendió de ver a Jeff McCollum, un antiguo compañero de clase que había conocido en Cal-Tech.
Cuando regresó a Boston, McCaskey encontró un mensaje de Richardson, que le llamaba para decirle 
que estaría en la ciudad la noche siguiente y le preguntaba si podían verse. Durante la cena, que tuvo 
lugar en uno de los restaurantes más caros de la ciudad, Richardson le dijo que estaba muy 
impresionado por lo que había oído de ella. Estaban buscando a personas como ella para ayudar a hacer 
crecer el negocio y asumir proyectos muy interesantes que estaban recibiendo. También le explicó que la 
división de análisis sectoriales ofrecía a las personas posibilidades adecuadas de ascender rápidamente, 
más de lo que podría encontrar en las otras empresas con las que se estaba entrevistando.
A la mañana siguiente, Richardson la llamó para hacerle una generosa oferta. Por la tarde recibió una 
llamada de McCollum, que volvió a explicarle lo fantástico que era trabajar en Seleris, explicándole 
como un ejemplo de la cultura empresarial, que a menudo, cuando Richardson estaba por ahí, invitaba a 
todos a tomar unas copas el viernes por la tarde.
A principios de la semana siguiente, McCaskey llamó a Richardson para comunicarle que aceptaba la 
oferta de Seleris, tras sopesarla.
El trabajo en la división de análisis industriales
El primer cometido de McCaskey
El primer día de trabajo de McCaskey empezó con una visita de Malone. Le explicó que la división se 
hallaba en un momento crítico y que necesitaban su ayuda para un estudio de análisis competitivo. De 
hecho, tendría que hacer el proyecto sola. No era normal asignar a alguien nuevo todo un proyecto, 
prosiguió Malone, pero había dispuesto que Davies, su director de grupo, le proporcionara todo el 
apoyo que necesitara. McCaskey comentaba sobre su primer proyecto:
«Fue relativamente fácil y tuve suerte; era un sector en el que era fácil hacer indagaciones. 
Algunos sectores son más difíciles porque tienden a ser muy herméticos. Otros, son menos 
complicados. El sector de la electrónica de consumo, por ejemplo, es bastante fácil. Otros sectores, 
como las áreas de químicos electrónicos, pueden ser muy arduos. La gente que fabrica chips es 
muy reservada.»
4
Martha McCaskey 408-S03
Aunque era su primer trabajo, McCaskey hizo la presentación al cliente y escribió un informe 
detallando su análisis y sus recomendaciones. Al cabo de pocos días, Richardson se presentó en un 
almuerzo de trabajo del grupo de Davies para felicitar a McCaskey sobre el modo en que llevó a cabo el 
proyecto. Llegó incluso a decir que Malone y él consideraban que su análisis era el mejor que habían 
visto en la división.
El segundo cometido de McCaskey
Dos semanas más tarde, McCaskey recibió un proyecto importante que exigía analizar la 
competencia de una empresa que fabricaba placas de circuitos impresos. Al igual que con su primer 
proyecto, debería trabajar sola, pudiendo consultar a Davies siempre que necesitara ayuda. Durante este 
período, Malone empezó a sugerirle que hablara con dos miembros de la vieja guardia, Dan Rendall y 
Chuck Kaufmann, sobre las fuentes de información. El proyecto exigía obtener información muy 
detallada sobre algunos competidores,entre los que se hallaban una empresa japonesa y dos europeas. 
La vieja guardia se encargaba de muchos de los proyectos que exigían obtener información vital de 
determinadas empresas (es decir, de los competidores del cliente). Esta información nunca era de la que 
se podía conseguir abiertamente, era información que las empresas investigadas considerarían 
confidencial. A McCaskey le parecía que Rendall y Kaufmann eran los verdaderos ases del grupo, ya 
que a menudo se hacían cargo de los proyectos cuando otros miembros de la vieja guardia tenían 
dificultades para obtener información delicada.
Rendall era el líder reconocido de la vieja guardia. A menudo se le podía ver entrar y salir de la 
oficina de Richardson en las raras ocasiones en que éste estaba en la ciudad. En los últimos tiempos, 
Richardson pasaba el 80% de su tiempo viajando. Pero cuando McCaskey fue a ver a Rendall se 
encontró con que éste no estaba muy dispuesto a cooperar. Los intentos posteriores de hablar con él 
resultaron igualmente inútiles. Chuck Kaufmann estaba fuera de la ciudad con un trabajo que le iba a 
llevar dos semanas, por lo que era imposible acudir a él.
Debido a las dificultades para seguir el consejo de Malone de trabajar con la vieja guardia, McCaskey 
desarrolló su propio método para llevar a cabo el proyecto, el cual resultó ser extremadamente difícil. 
Durante un período de seis meses, McCaskey realizó casi 300 entrevistas telefónicas, asistió a ferias 
comerciales en Estados Unidos, Japón y Europa, y entrevistó personalmente a consultores, 
distribuidores y representantes del sector en estos tres continentes. McCaskey recuerda que, hacia el 
final, trabajaba de 10 a 15 horas diarias 7 días a la semana. Sus contactos europeos le proporcionaron 
finalmente toda la información necesaria justo tres días antes de la presentación al cliente. A pesar de los 
resultados que produjeron sus esfuerzos, McCaskey tenía la sensación de que Richardson y Malone no 
aprobaban el modo en que había llevado el proyecto, ya que podría haberse realizado con menos tiempo 
y esfuerzos:
«La presentación fue realmente un éxito. Cuando la estaba finalizando, empecé a relajarme y a 
sentirme realmente bien. Estaba haciendo una presentación a un grupo de hombres que estaban 
en el negocio desde hacía 30 años. Hubo pocas preguntas, la mayor parte fueron cumplidos. 
Realmente necesitaba tomarme un descanso. Llevaba 9 meses en la empresa sin tomar un solo día 
de vacaciones y estaba exhausta. Justo en ese momento, Richardson se levantó y prometió al 
cliente que tendría un informe escrito al cabo de dos semana .̂
»Davies se portó muy bien. Cuando subimos al coche para volver al aeropuerto, me preguntó 
si no pensaba tomarme unas vacaciones. Pero Richardson se hizo el sordo. Davies no insistió, por 
supuesto. A pesar de tener un MBA de Stanford, era el típico califomiano pasivo. Esto a veces es 
un problema, sobre todo cuando necesitas una orientación en los proyectos o una política firme.
5
408-S03 Martha McCaskey
»A1 día siguiente, estaba para el arrastre. Debería haber llamado diciendo que estaba enferma.
De verdad, debería haberlo hecho. Conseguí dictar algo así como una página. Al final del día, 
entró Richardson y dijo: "¿Por qué tardas tanto?". Me ofendí tanto que tuve el informe listo en 
diez días.»
Malone consideró la velocidad con la que McCaskey escribió el informe como un nuevo estándar 
para los proyectos de análisis sectoriales.
El modo en que McCaskey llevó su siguiente informe escrito representó otro estándar aún más 
elevado para los proyectos de la división. Para evitar unas presiones similares con el proyecto, 
McCaskey planeó escribir el informe antes de la presentación al cliente. Malone le aseguró que la 
liberaría de las demás responsabilidades mientras estuviera con el proyecto, ya que el plazo era muy 
justo. No obstante, dos semanas más tarde, Richardson le pidió que se incorporara a un proyecto 
importante en el que participaba el resto del grupo de Davies.
«Entró con cara de culpabilidad en mi oficina y dijo algo así como: " Martha, sabes que te 
admiramos de verdad. Me gustaría tenerte en este equipo. Vamos un poco atrasados y nos 
vendría bien tu experiencia. También le he pedido a Chuck Kaufmann que se incorpore al equipo 
y me gustaría que los dos trabajarais en un aspecto especialmente difícil del proyecto".»
A pesar de la doble carga de trabajo, McCaskey consiguió terminar el informe de su antiguo proyecto 
antes de la presentación al cliente. Esto también se convirtió en un estándar dentro de la división.
»%
í»
El ambiente en la DAS
A mediados de 1986, varios asociados sénior abandonaron la empresa. Bill Whiting y Cory 
Williamson se fueron a la competencia. Doug Forrest estaba planeando colocarse con uno de los clientes 
de Seleris. McCollum también se marchó, alegando que estaba quemado y que se proponía tomarse 
varios meses para viajar antes de empezar a buscar otro trabajo. A lo largo de los seis meses anteriores 
también se había producido una alta rotación entre los asociados. Se empezó a bromear que debería 
incluirse entre las revistas del sector que circulaban por la oficina la edición del martes del The Wall 
Street Journal, que publicaba las ofertas de trabajo.
Aunque parte de la rotación podía atribuirse a la creciente carga de trabajo y a las expectativas de 
rendimiento cada vez más altas, hubo algunos que también se enfadaron por las bonificaciones del año 
anterior. Richardson y Malone habían convocado a cada asociado sénior antes de Navidad para 
explicarles que la división estaba atravesando una fase de crecimiento y que no era la fábrica de dinero 
que todo el mundo podría pensar. Se les dio a todos la misma prima y se les dijo lo valiosos que eran 
para la empresa, independientemente-del tiempo que llevaban en ella o de lo que habían contribuido. 
Pero, según recuerda McCaskey, lo que realmente les enfureció fue ver cómo Richardson y Malone se 
presentaban a la fiesta de fin de año de la oficina con un Mercedes nuevo cada uno.
Kaufmann fue a hablar con Malone sobre la situación del personal. Le advirtió que, a menos que se 
hiciera algo para mejorar las cosas, se marcharían muchos más. Malone le respondió que podía poner un 
anuncio en el periódico y conseguir deiz nuevos empleados siempre que quisiera. Kaufmann se quedó 
de piedra. Para McCaskey, sin embargo, no fue ninguna sorpresa. En los momentos de menor carga de 
trabajo en los proyectos de equipo, las conversaciones de la nueva guardia derivaban espontáneamente 
hacia lo que se pensaba de Richardson y Malone y sobre qué era lo que les confería tanto carisma:
1
6
¡*M
*
Martha McCaskey 408-S03
«Malone estaba casado y tenía dos hijos. Solía conducir un Ferrari en vez del Mercedes. 
Parecía todo un ejecutivo. Era muy agresivo. Podías oírle por todo el edificio cuando estaba al 
teléfono. Llegamos a la conclusión de que lo único que le movía era el dinero. Eso era todo... era 
muy capaz de fustigar a alguien presionándolo para que tuviera el trabajo listo a finales de mes 
para poder facturarlo y no tener escrúpulos por ello porque estaba contando ya las monedas. Era 
un tipo muy listo. Con sólo un par de horas en un coche o en un avión explicándole cualquier 
negocio, ya lo captaba. Tenía una capacidad de retención tremenda.
«Tanto él como Richardson eran grandes vendedores. Puede que Malone fuera un mentiroso 
increíble. A veces, te preguntabas hasta qué punto podías creerles. Ellos no paraban de decir que 
querían que formaras parte del equipo de dirección. Pero luego ni siquiera nos decían dónde ni 
cuándo iban a visitar a un cliente, con lo cual nos era imposible contribuir.»
La sorpresa de Kaufmann ante la respuesta de Malone tampoco era sorprendente. McCaskey había 
trabajado con Kaufmann en varios proyectos en equipo y se había dado cuenta de que era distinto del 
resto de la vieja guardia. Estudiaba su MBA en clases nocturnas en Berkeley y parecía disfrutar 
realmente de estar entre la nuevaguardia. McCaskey sabía que Kaufmann tenía fama de trabajar en lo 
que en la oficina se denominaban los proyectos «sucios»: los proyectos que exigían prácticas muy dudosas a 
la hora de contactar y entrevistar a personas que podían proporcionar una información muy detallada sobre 
determinadas empresas. Aun así, McCaskey creía que lo hacía principalmente por lealtad a Richardson y 
Malone:
« Kaufmann siempre se sentía dividido entre su cometido y sus sentimientos: "Me necesitan 
para que les ayude a hacer funcionar el negocio, porque algún día llegaré a director de grupo, y 
me necesitan de verdad". Se sentía dividido entre esto e intentar ser objetivo respecto a su 
situación, diciendo: "Me pagan menos que a nadie, pero fíjate lo que me piden que haga". Quería 
quedar bien ante los ojos de las personas que admiraba, tanto ante Richardson y Malone como 
ante colegas suyos como Dan o yo, porque sentía esta obligación personal y no podía parar y 
decir: "Se están aprovechando de mi". Sencillamente no era capaz de hacer esta distinción.»
Pero había sido divertido trabajar con Kaufmann. McCaskey había observado que muchos de sus 
proyectos en equipo exigían una información cada vez más detallada sobre los competidores de un 
cliente. Estos proyectos habían dado lugar a discusiones entre McCaskey y sus colegas sobre qué 
constituía información confidencial y qué debían hacer si se veían obligados a obtener este tipo de 
información. Mientras se discutía la moralidad de este tipo de proyectos, McCaskey recordaba una 
conversación que ilustraba cómo se solía solucionar la cuestión:
«Estábamos haciendo un pequeño descanso y Linda Shepherd dijo que debía mentalizarse 
para la siguiente visita. Linda formaba parte de la nueva guardia y era alguien a quien yo 
admiraba y respetaba. Tenía un MBA de Berkeley y llevaba en el departamento un año más que 
yo. Nos hicimos buenas amigas tan pronto como entré y acabamos trabajando juntas en muchos 
proyectos en equipo.
»Le dije: "Sí. Sé lo que quieres decir. Esta mañana intenté sonsacar a un director de marketing 
información sobre descuentos y lo único que estaba dispuesto a darme era la lista de precios. 
Como siempre, empecé haciendo preguntas generales, pero tan pronto como intenté entrar en 
detalle se puso a la defensiva. Es como arrancar muelas. Invariablemente, intentan darle la vuelta 
al asunto. ¿Qué información-tienes? Ya sabes, y tú no quieres soltar prenda porque entonces se 
daría cuenta de lo que intentas". •
7
Martha McCaskey--408-S03
»E1 consejo de Kaufmann fue muy divertido. Me contó que estaba trabajando en un proyecto 
que era tan rastrero que tenía que ducharse cada vez que soltaba el teléfono. Tal vez también 
nosotras deberíamos hacerlo.»
Como era norma en la mayoría de proyectos de la división, McCaskey se solía identificar como 
representante de una revista comercial del sector de reciente creación que estaba investigando. Según 
McCaskey, esto no es tan deshonesto como visitar la empresa que se desea investigar con la intención de 
entrevistarse para un trabajo, como hizo un amigo suyo que trabaja en otra empresa consultora.
Pero en general, McCaskey consideraba que se le había dado suficiente libertad para hacer su trabajo 
con integridad. También estaba claro que Richardson reconocía su trabajo. Entre los asociados sénior, 
con quienes más tiempo pasaba Richardson eran Dan Rendall, McCaskey o Kaufmann. Aunque a 
menudo se podía ver a Rendall en la oficina de Richardson, parecía como si éste tuviera como principio 
dejarse caer por la de Kaufmann y la de McCaskey.
A finales de 1996, McCaskey recibió un importante aumento de sueldo. Y también una prima de 
25.000 dólares. La mayoría de los demás asociados sénior recibieron primas mucho menores, en muchos 
casos equivalentes a la que habían recibido el año anterior.
El proyecto Silicon 6
En enero de 1997, Richardson y Malone convocaron a McCaskey para hablarle de un nuevo 
cometido. El proyecto era para uno de los clientes más antiguos de Seleris del área de la electrónica de 
alta tecnología. Desde su creación, la división de análisis sectoriales había realizado muchos trabajos 
para este cliente. El proyecto estaba relacionado con un nuevo tipo de chip que producía el principal 
competidor del cliente, una empresa que antes también había sido uno de los principales clientes de 
Seleris. El proyecto había sido asignado originalmente a Lee Rogoff, un asociado sénior que dependía 
de Hackert. El cliente estaba interesado en obtener una información detallada sobre los procesos y el 
coste de fabricación del nuevo chip. Aunque Rogoff había realizado numerosas llamadas a clientes y 
distribuidores de la empresa en cuestión, fue incapaz de obtener ninguna de las informaciones 
solicitadas.
Normalmente, si el proyecto lo había llevado un miembro de la vieja guardia, se pasaba a Rendall. 
Pero, explicó Malone, Richardson y él habían decidido acudir a ella por sus conocimientos de ingeniería 
eléctrica (McCaskey había realizado algunos cursos sobre diseño de chips en Cal-Tech). Malone también 
le dijo que había quedado impresionado por su creatividad y éxito para obtener información detallada 
muy difícil en proyectos anteriores. Malone añadió que había una condición en el proyecto. El cliente 
había insistido en que Seleris no contactara con la empresa competidora para evitar posibles acusaciones 
de fijación de precios.
El proyecto recibió el nombre de Silicon 6, por ser la planta en la que se producía el chip, el sexto 
edificio de una agrupación industrial en Silicon Valley. McCaskey empezó a contactar con los' _ 
fabricantes de equipos de la planta Silicon 6. Pero éstos se mostraron inusualmente herméticos. Ni 
siquiera consiguió que le dijeran los equipos que había encargado la, planta, y aún menos sus 
características operativas. McCaskey también se puso en contacto con los proveedores de materias 
primas de los fabricantes de semiconductores. Peto tampoco pudo conseguir información. Mantenía 
reuniones diarias con Malone (que era el procedimiento estándar para los proyectos problemáticos). 
Según McCaskey, las reuniones pronto empezaron a tener un tono monótoño: «¿Cómo va? Bueno. 
Vamos a replantear la situación. ¿Has intentado esta vía? ¿Has intentado esta otra? ¿Has probado con 
esta base de clientes? ¿Has probado con este grupo de llamadas?»
8
ti
to
*
Martha McCaskey 408-S03
»
Malone tenía especial interés en saber si había tenido suerte en localizar a ex-empleados. En varios de 
los proyectos en los que había trabajado McCaskey, sobre todo los que exigían datos muy detallados, la 
mejor fuente de información fueron ex-empleados de las empresas que se estaban investigando. 
McCaskey había podido constatar que estas personas estaban muy dispuestas a hablar, a veces por 
venganza, pero a veces también por encontrar a alguien dispuesto a escuchar. A la gente le encanta 
hablar de su «experiencia», pensaba Martha.
Los consultores del sector también habían sido otra buena fuente de información. A menudo, la 
división de análisis sectoriales contrataba a consultores por 4.000 o 5.000 dólares diarios para 
determinados proyectos. McCaskey tenía la sensación de que algunos asociados sénior habían refinado 
mucho el uso de esta práctica. Algunos meses antes, Kaufmann le había confiado que había contratado 
como «consultor» a un ex-empleado de la empresa que estaba investigando para que le proporcionara 
una lista de los contratos de software de dicha empresa. También le dijo que Rendall lo hacía de forma 
rutinaria en sus proyectos. En una ocasión, Rendall había llegado a pagar a un ex-empleado una tarifa 
de «Consulting» de 5.000 dólares por el plan empresarial y hojas de cálculo sobre un nuevo producto que 
iba a lanzar la empresa que investigaba. Hackert estaba presente cuando Kaufmann preguntó a Rendall 
si esta información no era confidencial. Hackert tenía fama de ser un director duro y sensato que se 
enorgullecía de llevar un negocio legal y de su capacidad de hacercumplir el trabajo, costara lo que 
costara. Hackert dijo que si había alguien dispuesto a hablar, entonces no era confidencial.
McCaskey había explicado este incidente a Shepherd. Ambas estuvieron de acuerdo en que el 
comportamiento de Rendall y la respuesta de Hackert no hacían más que confirmar lo que ya 
sospechaban sobre los miembros de la vieja guardia: pagaban rutinariamente a ex-empleados de 
empresas para obtener información altamente útil para los clientes de Seleris. Shepherd terminó la 
conversación comentando que con este comportamiento, la vieja guardia no duraría mucho, sobre todo 
cuando la división empezara a subir y la oficina central empezara a interesarse más por la operación de 
San Francisco.
Muchas empresas consultoras tenían políticas formales escritas sobre la solicitación y realización de 
contratos. Algunas empresas consultoras exigían que sus empleados se identificaran como miembros 
de la empresa antes de iniciar las entrevistas. La división de análisis sectoriales no tenía ninguna política 
formal escrita de este tipo. En alguna ocasión, Richardson había hablado a la hora de comer sobre la 
política de la división, pero, según recuerda McCaskey, era bastante vaga y general. Según McCaskey, el 
mensaje de fondo de los discursos «morales» de Richardson era bastante sencillo: nosotros no hacemos 
nada inmoral. Además, McCaskey sabía por amigos en empresas muy respetables que a veces se 
saltaban las normas, incluso cuando existía una política formal escrita. Después de su conversación con 
Shepherd, McCaskey decidió comentar con Richardson el uso de ex-empleados que hacía la vieja 
guardia, pero éste estaba hiera por un par de semanas. Cuando volvió, ella ya estaba inmersa en varios 
proyectos importantes y lo había olvidado por completo.
La única pista que consiguió McCaskey sobre el proyecto Silicon 6 surgió a través de una serie de 
acontecimientos aparentemente aleatorios. Al repasar una lista de profesores que participaban en la 
investigación sobre semiconductores, descubrió a un profesor en una pequeña escuela de ingeniería en 
la Costa Este que consultaba activamente a varios fabricantes europeos de semiconductores. Cuando le 
llamó, McCaskey descubrió que no le podía proporcionar ninguna de las informaciones de la lista. Pero 
Malone le sugirió que tomara el avión y fuera a entrevistarle personalmente porque quizá tuviera algún 
chismorreo sobre el nuevo chip. La entrevista sirvió a McCaskey para mejorar su comprensión de los 
procesos de fabricación pero, tal como sospechaba, no consiguió ninguna información nueva. No 
obstante, el profesor le sugirió que se pusiera en contacto con Phil Devon, un consultor del sur de 
California. El no conocía personalmente a Devon, pero sabía que éste había participado en el diseño y la 
puesta en marcha de una planta de una de las empresas europeas.
9
Martha McCaskey* "408-S03
:)
Al regresar a San Francisco, McCaskey telefoneó a Devon para concertar una entrevista. Durante la 
llamada, se enteró de que doce años atrás había sido vicepresidente de la empresa que investigaba. 
Cuando se lo contó a Malone, éste se puso contentísimo. La felicitó por haber salvado de nuevo la 
división, haciéndole saber que tanto él como Richardson consideraban que era alguien en quien siempre 
podían confiar a la hora de la verdad.
McCaskey se reúne con Devon
McCaskey se reunió con Devon el viernes siguiente. Pasaba de los 40 años, era de aspecto 
distinguido y de modales relajados. La primera impresión que obtuvo McCaskey de Devon fue la de que 
era profesional y paternal a la vez. Incluso antes de pasar a la entrevista, empezó a tener reparos para 
preguntarle información detallada sobre la planta Silicon 6. Incómoda, McCaskey inició la entrevista 
diciendo que representaba a un consorcio internacional que estaba interesado en construir una planta de 
fabricación de semiconductores en Estados Unidos. Devon respondió que no entendía cómo alguien 
podía querer construir otra planta, dada la sobrecapacidad global actual en la producción de 
semiconductores. Sin embargo, añadió que estaba dispuesto a ayudarla en lo que pudiera.
McCaskey le sugirió que hablaran de la estructura de costes de una planta que utilizara una 
tecnología punta. Devon le respondió que necesitaba más información si quería serle de alguna ayuda. 
Le dijo que había varias tecnologías nuevas disponibles o en desarrollo y que la situación variaba mucho 
si se tomaba una u otra. Por la mente de McCaskey se cruzó por un momento la idea de que éste era el 
momento de sacar el tema de la planta Silicon 6. Pero en cambio le sugirió que intentara explicar todas 
las opciones. Devon le respondió que esto implicaría muchísimo trabajo y que sería útil si ella pudiera 
W concretar más las cosas. Y le preguntó qué tipo de chips deseaban producir y si se trataba de varios
productos o de una sola línea, y añadió que si supiera a quién representaba le podría ayudar a 
determinar el tipo de instalaciones en las que podrían estar interesados.
McCaskey se sentía cada vez peor a medida que avanzaba la entrevista. Tenía la sensación de que 
Devon estaba intentando ayudarla honestamente. Parecía tener unos excelentes conocimientos técnicos 
y saber lo que hacía. Estaba claro que Devon se enorgullecía de lo que hacía y de hacerlo bien. A media 
mañana, McCaskey empezó a sentir asco de sí misma y de la idea de pedir a Devon que le facilitara 
información confidencial sobre la planta Silicon 6. Mientras hablaba con él, no podía evitar pensar: «Este 
hombre es un tipo legal. ¿Cómo puedo estar haciendo esto? Tengo un título de ingeniero eléctrico de 
Cal-Tech, un MBA de Harvard y aquí estoy, intentando sonsacar a este hombre».
A partir de este momento, McCaskey se propuso terminar la conversación, pero dejando una puerta 
abierta para una segunda entrevista. Después de la charla de la mañana, estaba convencida de que él 
tenía acceso a la información que ella necesitaba para terminar el proyecto Silicon 6. En vez de sondearle 
en busca de la información, le dijo a Devon que su cliente no le había proporcionado una información 
suficientemente detallada para centrarse en una tecnología y una estructura de costes específicos. Y 
añadió que estas preguntas le habían servido para saber lo que debería preguntar al cliente antes de 
volver a él. Pero le sugirió que si le pudiera elaborar una estructura de costes orientativa para una 
planta, sería de gran utilidad para volver a consultar con su cliente. De nuevo, Devon le dijo que estaba 
dispuesto a ayudarla en todo lo que pudiera. Y dijo que hacía poco había ayudado a montar unas 
instalaciones de tecnología punta en Europa que podían ser del tipo que su cliente estaba considerando. 
En este momento, McCaskey empezó a pensar que tal vez Devon se mostraba demasiado ansioso por 
ayudar. Y se preguntó si él la estaba tanteando para averiguar para quién trabajaba.
A medida que avanzaba la mañana, Devon le proporcionó upa idea sobre la planta europea, 
incluyendo información general sobre su estructura de costes y otras cuestiones que había en la lista.
#
10
Martha McCaskey 408-S03
McCaskey temía tanto que descubriera el motivo verdadero de su visita que apenas consiguió aguantar 
el almuerzo, a pesar de que le había contratado para una jomada completa. Después del almuerzo, le 
pagó a Devon la tarifa de todo un día y le dio las gracias. Le prometió que se pondría en contacto con él 
después de consultar a su cliente sobre el diseño de planta que deseaba. Devon le dio las gracias, le dijo 
que le gustaría haber sido más útil y que esperaba volverla a ver.
McCaskey se reúne con Malone
Se programó una reunión sobre el proyecto Silicon 6 con el cliente para el viernes siguiente. 
McCaskey trabajó durante el fin de semana y durante los primeros días de la semana siguiente para 
preparar sus diapositivas y su presentación. Mientras trabajaba, seguía pensando en la reunión con 
Devon. Le había parecido muy profesional. No estaba segura de cómohabría respondido a preguntas 
directas sobre la planta Silicon 6, pero sí estaba convencida de que le habría proporcionado toda la 
información que necesitaba. Por otro lado, aunque pareciera muy rebuscado, también podía ser posible 
que Devon fuera tan recto que hubiera llamado a la policía si ella le hubiera pedido la información. O, 
dado su anterior empleo en la empresa que estaba investigando, Devon podría haber llamado a algunos 
de sus antiguos colegas para explicarles el interés de McCaskey por la planta Silicon 6.
El miércoles, McCaskey se reunió con Malone para informarle de la reunión con Devon y revisar su 
presentación. Le dijo a Malone que fue incapaz de obtener la información que necesitaba. 
Sorprendentemente, Malone no le presionó para que intentara obtener más información de Devon, y le 
pidió en cambio que le hablara de la presentación. Cuando llegó a la diapositiva «estructura 
representativa de los costes de la planta», Malone la interrumpió diciéndole que el título debería ser 
«estructura de los costes de la planta». Cuando McCaskey le preguntó lo que quería decir con ello, 
Malone le dijo que tachara la palabra «representativa». Harían la presentación como si fueran datos 
reales obtenidos de la planta Silicon 6. Cuando McCaskey protestó, Malone observó que el análisis era lo 
bastante general y que nadie advertiría la diferencia.
McCaskey se reúne con los directores de planta del cliente
Volviendo a la presentación del viernes por la mañana, McCaskey sólo tenía 30 diapositivas. En otros 
proyectos había llegado a utilizar más de 100. Para su sorpresa, se presentaron todos los directores de 
planta sénior del cliente. Ella había tenido la impresión de que esta reunión no iba a ser más que una 
introducción para una posterior presentación más formal. Los directores de planta fueron correctos, 
pero la interrumpieron al cabo de 15 minutos para decirle que no les decía nada nuevo. Le dijeron que si 
esto era todo lo que tenía, no tenía sentido que vinieran los directivos sénior del proyecto Silicon 6, a 
pesar de que ya se había programado esta reunión desde hacía un mes. Luego le pidieron que 
identificara todas las fuentes que había utilizado. McCaskey no mencionó a Devon, pero los directores 
de planta parecieron quedar satisfechos con sus esfuerzos. Malone les explicó que la falta de 
información detallada era debida a la condición que habían impuesto de no contactar con la empresa 
que estaban investigando.
Entonces, el director de. marketing encargado del proyecto Silicon 6 pidió a su secretaria que llevara a 
McCaskey y a Malone a su oficina mientras él mantenía una breve reunión con los directores de planta. 
Cuando'volvió con McCaskey y Malone, el director de marketing expresó su desilusión por el modo en 
que Seleris llevaba el proyecto Silicon 6. Y destacó que su empresa nunca había tenido ningún problema 
para obtener este tipo de información. Les recordó el volumen de negocios que proporcionaba su 
empresa a la división de análisis sectoriales y que esperaba que esta relación seguiría así. Pero ante los
11
408-S03 Martha McCaskey
progresos que habían hecho con el proyecto Silicon 6, tenía sus dudas. Entonces Malone dijo que todavía 
era posible llevar a buen término el proyecto. Sin mencionar el nombre de Devon, le dijo que acababan 
de entrar en contacto con un ex-empleado que les podría proporcionar la información necesaria si 
pudieran disponer de los incentivos adecuados.
McCaskey se quedó de piedra cuando el director de marketing cambió totalmente de actitud y les 
dijo que no le importaba de qué modo obtenían la información, siempre que la obtuvieran. A 
continuación, anunció que doblaba los honorarios originales que iba a cobrar la división de análisis 
sectoriales al finalizar el proyecto, añadiendo que estos fondos adicionales deberían constituir un 
incentivo adecuado para su fuente de información. También les dijo que si sacaban adelante Silicon 6, 
tenía diez proyectos más como éste que serían igualmente lucrativos.
Mientras subía al Ferrari de Malone para regresar a la oficina, McCaskey no podía creer el curso que 
habían tomado los acontecimientos. Primero, la inesperada importancia de la presentación; luego, la 
proposición del director de marketing, y ahora, el entusiasmo de Malone por ello. Éste apenas podía 
contenerse, anticipando el modo en que Richardson reaccionaría al oír lo que había sucedido. McCaskey 
le miró, movió negativamente la cabeza y le dijo: «¡Eres asombroso!». Malone le contestó que era cierto, 
la felicitó a su vez y le prometió que la ascendería a directora de grupo tan pronto como terminara 
Silicon 6.
Cuando regresaron a la oficina, Malone llamó a Hackert a su despacho junto con McCaskey y le 
explicó lo sucedido en la reunión. La respuesta de Hackert fue que sería «pan comido». Todo lo que 
tenían que hacer es pensar cómo manejar a Devon. Entonces Hackert sugirió que, dada la importancia 
del proyecto, ofrecieran a Devon una tarifa de «Consulting» diaria de 7.500 dólares, en vez de la estándar 
de 4.000. Malone respondió que no estaba seguro de cómo enfocarlo, pero estuvo de acuerdo en que 
tenían que conseguir que fuera atractivo para Devon proporcionar la información necesaria. Entonces se 
dirigió a McCaskey y le sugirió que pensara en el modo de actuar con Devon. También le dijo que no 
descartara la posibilidad de que otra persona, como por ejemplo Kaufmann, se reuniera con él. Estaba 
seguro de que ella podría con el proyecto. Sonrió y le dijo que sería un buen entrenamiento para su 
próximo ascenso.
12
)
Martha McCaskey 408-S03
Anexo 1 Resumen de la información exigida por el cliente de Seleris
Proyecto
Desarrollar un perfil competitivo detallado de la planta de fabricación de semiconductores Silicon 6, 
que contenga la siguiente información:
1. Información detallada sobre el coste por cada 1.000 chips:
• Servicios
• Desechos
• Amortización
• Otros materiales
2. Sueldos de los profesionales.
3. Número de personas en cada categoría de trabajadores a jornal.
4. Cómo se reparten los gastos generales entre los distintos chips.
5. Equipos:
Descripción, incluyendo su capacidad 
Temperaturas operativas 
índices y gastos de producción reales 
¿Utilizan las mismas líneas para distintos chips?
6. Materias primas:
• Fuente
• Precio
• ¿Tienen contratos a largo plazo?
• Cómo contabilizan las materias primas propias: ¿las transfieren al coste o constituyen un 
plus?
7. Gastos de marketing y servicios._______________ ._____________________________ -v___________
Fuente: Documentos de la empresa.
»
13
408-S03 Martha McCaskey
i ■ar
Anexo 2 Seleris Associates - Composición de la oficina de San Francisco
Vicepresidente sénior Ty Richardson
Vicepresidente Tom Malone
Directores de grupo 
Asociados sénior
12 asociados 
6 administrativos
Bud Hackert
Dan Rendall 
Lee Rogoff 
Chuck Kaufmann 
Jeff McCollum 
Mike Frisbee
Bill Davies
Martha McCaskey 
Rick Bartlett 
Linda Shepherd 
Cory Williamson 
Doug Forrest 
Bill Whiting
I
Fuente: Documentos de la compañía.
14