Informe del Trabajo Integrador Jugo natural

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIÓN Y MARKETING
Trabajo Integrador
 
Cursos: Gestión de Proyectos de Lanzamiento de Productos, Canales y estrategias de distribución e Investigación de Mercados II
Secciones: S-001, S00-
Profesores: Hugo Cornejo Villena, Carla Maria Bernuy Gomez de la Barra, Estuardo Lu Chang-Say.
Producto: Refresco de bugambilia
Empresa: Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston
Integrantes: 
· Ayllon García, Mayra
· Cajas Santamaria, Gely Rosita
· Cantuarias Romero, Brenda
· Chávez Huaroc, Paulina
· Gutiérrez Muñoz, Yole
· Jorge Anco, Angie
· Malvaceda Leiva, Evelyn
· Melgarejo Azaña, Gustavo
· Pañahua Peralta, Jossie
· Pinedo Tapia, Catherine
2022-01
1°: BUGAMBÍ- colocar la flor en la tilde 
DEFINICIÓN DE PRODUCTO: Bebida de bugambilia a base de miel y limón. Saludable. 
MERCADO: Personas jóvenes y adultos en el rango de edad de 23 a 42 años de ambos sexos entre el nivel socioeconómico A, B Y C con tendencia a la compra de bebidas saludables e innovadoras con ingredientes potenciales para la salud. 
RESUMEN EJECUTIVO
- BRIEF DE RECOMENDACIÓN
 (Max. 2 hojas - síntesis del problema los hallazgos, conclusiones y recomendaciones. Resuma los principales planteamientos y propuestas, incluyendo objetivos y estrategias que recomienda para el producto. Debe tener cifras. No es una introducción, tampoco los antecedentes o el prefacio) Vea buenos ejemplos. 
ÍNDICE
1. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 
1.1. Análisis de la Misión, Visión y Valores y/o Principios de la Empresa
1.2. Análisis del Mercado Compradores y Consumidores 
1.2.1. Tamaño del mercado – Evolución Histórica
1.2.2. Composición de los segmentos del mercado
1.2.3. Tasa de Crecimiento del mercado total y por segmentos
1.2.4. Necesidades insatisfechas y Tendencias
1.2.5. Hábitos de Compra y Consumo
1.2.5.1. Penetración de la categoría en hogares o clientes
1.2.5.2. Frecuencia y tamaño de compra
1.2.5.3. Decisor de Compra e influenciadores
1.2.5.4. Momentos de uso o consumo
1.2.5.5. Frecuencia y cantidad de consumo
1.2.6. Actitudes hacia la Categoría y las marcas
1.2.6.1. Recordación de marcas
1.2.6.2. Percepción sobre las marcas
1.2.6.3. Preferencia de marcas
1.2.6.4. Razones de uso o no uso del producto o marcas 
1.2.6.5. Matriz de valor y precios percibidos actuales
1.2.7. Atributos buscados más importantes de la categoría/producto
1.2.7.1. Matriz de Importancia y Valoración de Competidores
1.2.8. Canales de Comercialización y principales puntos de venta
1.2.8.1. Mix de Ventas por canal
1.2.8.2. Nivel de Distribución por punto de venta
1.2.8.3. Estructura de Precios por Canal
1.2.8.4. Margen mayorista vs. Minoristas
1.2.9. Otros
ANÁLISIS EXTERNO
1.3. Análisis del Entorno Global - Ventajas Competitiva de las Naciones
1.4. Análisis del Entorno Nacional - Macro Entorno
1.5. Análisis del Entorno Competitivo del Sector - Micro Entorno
1.5.1. Entrada de Nuevos Competidores Potenciales
1.5.1.1. Barreras de Entrada y Salida
1.5.2. Competencia de Sustitutos
1.5.3. Proveedores y Poder de Negociación
1.5.4. Clientes Compradores y Poder de Negociación
1.5.5. Análisis de Principales Competidores Actuales
1.5.5.1. Fortalezas, Debilidades de Competidores Claves e Implicancias
1.5.5.2. Estrategias Actuales Futuras por Competidor Clave
Anheurser Busch InBev:
Según VTEX, AB Inbev reconocio rapidamente el cambio al ambito online provocado por la pandemia COVID-
1.5.5.3. Nivel de rivalidad y postura competitiva
1.5.5.4. Posicionamiento de los competidores
1.5.5.5. Cobertura o distribución por Competidor
1.5.5.6. Participación de mercados en Volumen y Valor
1.5.5.7. Tipos de Producto
1.5.5.8. Envases y Tamaño de Presentaciones
1.5.5.9. Análisis Comparativo de Productos y presentaciones
1.5.5.10. Comparación de Precios entre Competidores
 ANÁLISIS INTERNO
1.6. Análisis Causal e Implicancias de los Resultados obtenidos en años anteriores por la Empresa
1.6.1. Facturación de la Marca
1.6.2. Volúmenes de venta de la Marca
1.6.3. Participación de Mercado
1.6.4. Cobertura o distribución numérica de la Marca
1.6.5. Conocimiento y Recordación de Marca
1.6.6. Posicionamiento Actual de la Marca
1.6.7. Penetración de la Marca en Hogares o Clientes claves
1.6.8. Análisis de Precios Comparados por punto de venta, su marca versus competidores directos
1.7. Análisis de los Recursos
1.7.1. Caja y Bancos
1.7.2. Cuentas por Cobrar
1.7.3. Inventarios
1.7.4. Maquinarias y Equipos
1.7.5. Infraestructura propia
1.7.6. Análisis de portafolio de Marcas 
1.7.7. Patentes
1.7.8. Procesos Propios
1.7.9. Imagen de Marca e Intención de Compra
1.7.10. Otros Activos intangibles
1.8. Análisis de Capacidades y Habilidades
1.8.1. En Logística de Entrada
1.8.2. En Investigación y Desarrollo
1.8.3. En Producción u Operaciones
1.8.4. En Marketing
1.8.5. En Ventas
1.8.6. En Logística de Salida ó Distribución
1.8.7. En Servicios Post-venta
1.8.8. En Negociaciones y Relaciones con clientes
1.8.9. En Finanzas
1.8.10. En Recursos Humanos
1.8.11. En Tecnología de Información
1.8.12. En Abastecimiento
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 
1.9. Análisis FODA y Definición de Factores claves del Negocio
1.9.1 Matrices EFE y EFI
1.9.1. Matriz I-E de Atractivo de Mercado versus Posición Competitiva.
1.9.2. Conclusiones del Análisis de Atractivo del Mercado
1.10. Diagnóstico de la Situación Presente
1.10.1. Principales Problemas y Oportunidades
1.11. Pronósticos de la Situación Futura
1.11.1. Proyecciones y premisas del Mercado
2. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA ( PAULINA Y CATY)
2.1. Definición o redefinición del Misión y Visión de la empres
2.2. Mercado Meta o Segmentos Objetivo
2.2.1. Estrategia de Segmentación y Perfiles de Segmentos
2.2.2. Selección del mercado meta
2.2.2.1. Público Objetivo Primario, necesidades insatisfechas o problemas 
2.2.2.2. Público Objetivo Secundario
2.3. Estimación de la Demanda para el Producto
2.3.1. Mercado Total, Mercado Techo y Mercado Potencial
2.3.2. Mercado Objetivo y Mercado Meta
2.4. Objetivos Generales del Negocio.
2.4.1. Objetivos Financieros
2.4.1.1. Ventas o Facturación objetivo
2.4.1.2. Rentabilidad objetiv
2.4.2. Objetivos Comerciales
2.4.2.1. Pronóstico de Ventas en Valor y en Volumen
¿Cuál sería la posible demanda y participación?
2.4.2.2. Participación de Mercado objetivo
2.5. Determine la Estrategia Genérica de largo plazo para el negocio.
2.5.1. Estrategia de Negocio: Diferenciación, Liderazgo de Costos o Nicho
2.5.2. Estrategia Competitiva o Postura Competitiva
2.5.3. Estrategias de Crecimiento
2.5.3.1. Penetración de Mercado
2.5.3.2. Desarrollo de Mercado
2.5.3.3. Desarrollo de Producto
2.5.3.4. Diversificación
2.5.3.5. Integración
2.5.4. Otras estrategias
2.5.4.1. Mantenimiento
2.5.4.2. Defensa
2.5.4.3. Refuerzo
2.5.4.4. Reconversión
2.5.4.5. Retiro
2.6. Propuesta de Valor y Estrategia de Posicionamiento
2.6.1. Análisis de los Elementos de la Propuesta de Valor
2.6.1.1. Mapa de empatía del target
2.6.1.2. Principales atributos valorados del consumidor y por marca
2.6.1.2.1. Atributos Diferenciales
2.6.1.2.2. Atributos de Entradas
2.6.1.2.3. Canvas de la Propuesta de Valor y el Market Fit con los Aliviadores de Dolor y/o Generadores de Beneficios para el Consumidor
2.6.2. Posicionamiento Actual
2.6.2.1. Declaración del posicionamiento actual
2.6.2.2. Slogan o promesa de venta actual
2.6.2.3. Tabla comparativa de Elementos del Posicionamiento con la Competencia
2.6.2.4. Mapa de Posicionamiento Actual
2.6.3. Nuevo Concepto para Posicionamiento Futuro o Propuesto
2.6.3.1. Segmento Meta o Público Objetivo
2.6.3.2. Logotipo y etiqueta
2.6.3.3. El concepto
2.6.3.4. Nuevo Beneficio Clave y tipo
2.6.3.5. Nuevo Soporte o Razón para Creer
2.6.3.6. Declaración de posicionamiento futuro o propuesto
2.6.3.7. Nuevo slogan o Promesa de Venta 
2.6.3.8. Nueva Curva de la Propuesta de valor vs Competencia.
2.6.3.9. Aplicación de Matriz ERIC o Análisis de Mejora de Atributos de los elementos de la Nueva propuesta de valor versus actual.
2.6.3.10. Mapa de PosicionamientoPerceptual Deseado
2.6.4.1 Prop
2.6.4. Investigación Cualitativa
2.6.5. Investigación Cuantitativa
2.6.5.1. Diseño del Concept Test
2.6.5.2. Resultados del Concept
2.6.5.2.1. Nivel de agrado
2.6.5.2.2. Atributos valorados: ¿qué les agrado/desagrado?
2.6.5.2.3. Nivel de credibilidad
2.6.5.2.4. Nivel de novedad
2.6.5.2.5. Niveles de aceptación e intención de compra
2.6.5.2.6. Niveles de intención de recompra o reemplazo
2.6.5.2.7. Nueva Frecuencia y Cantidad de compra o consumo por vez
2.6.5.3. Diseño del Test de Producto
3. PLAN OPERATIVO TÁCTICAS Y OBJETIVOS OPERATIVOS
3.1. Objetivos Específicos de Marketing
3.1.1. Facturación Estimada
3.1.2. Volúmenes Estimados
3.1.3. Participación de Mercado Estimada
3.1.4. Conocimiento o Recordación de Marca
3.1.5. Posicionamiento Deseado
3.1.6. Cobertura o Distribución en ptos. de venta
3.1.7. Penetración en Hogares o Clientes
3.1.8. Intensidad de Compra
3.1.9. Otros
3.2. Determine las Estrategias y Tácticas del Marketing Mix
3.2.1. Producto
3.2.1.1. Atributos valiosos por Dimensiones del producto
3.2.1.1.1. Atributos de diferenciación - POD
3.2.1.1.2. Atributos del punto de entrada - POP
3.2.1.1.3. Declaración de la estrategia competitiva de Calidad del producto
3.2.1.2. Despliegue de Calidad Técnica del Producto 
3.2.1.2.1. Hoja de Especificaciones Técnicas - Características físicas, químicas, organolépticas y bioquímicas
3.2.1.2.2. Normas Técnicas Nacionales del Producto (si hubiere)
3.2.1.2.3. Matriz de las Casas de Calidad (matrices 1 al 4)
3.2.1.3. Tipos de Envases y Tamaño de Presentaciones
3.2.1.3.1. Etiqueta y visual del empaque
3.2.1.3.2. Material del empaque
3.2.1.4. Tipos de Producto o Extensiones de línea 
3.2.1.5. Marca 
3.2.1.5.1. Nombre de marca y Razones para su elección
3.2.1.5.2. Estrategia del Portafolio de marca
3.2.1.5.3. Componentes de la Identidad de marca (no necesario)
3.2.2. Procesos de Servicios - Servucción - Flor de Servicios (de ser aplicable)
3.2.2.1. Proveer Información
3.2.2.2. Asesoría y consultas
3.2.2.3. Toma de pedidos
3.2.2.4. Facturación
3.2.2.5. Pago o Cobranza
3.2.2.6. Hospitalidad, Cortesía y amabilidad
3.2.2.7. Seguridad o Garantías
3.2.2.8. Manejo Excepciones (no necesario)
3.2.2.9. Protocolos de Servicio (no necesario)
3.2.3. Estrategia de Lanzamiento o relanzamiento
3.2.3.1. Método de Lanzamiento o Relanzamiento (el principal y el complementario)
3.2.4. Promoción o Comunicación 
3.2.4.1. Objetivos de comunicación
3.2.4.2. Publicidad y Mix de Medios
3.2.4.2.1. Estrategia Creativa (no necesario)
3.2.4.2.2. Estrategia de Medios 
3.2.4.3. Promociones de Ventas
3.2.4.3.1. Tácticas para promover la Adopción del Nuevo Producto
3.2.4.3.2. Actividades de Captación o Generación de Prueba
3.2.4.3.3. Actividades de Relacionamiento y Fidelización (No necesario)
3.2.4.4. Relaciones Públicas
3.2.4.4.1. Mapeo de Audiencias de interés o Stakeholders
3.2.4.4.2. Celebridades e Influencers
3.2.4.4.3. Eventos y Actividades generadores de noticias 
3.2.4.5. Marketing Directo (si fuera aplicable)
3.2.4.6. Venta Personal (no necesario)
3.2.5. Plaza 
3.2.5.1. Implicancias de los Factores (6 Cs) para diseñar un canal (no repita contenido del tema descrito en el Análisis del Mercado 1.2.8)
3.2.5.2. Funciones de Distribución Requeridas y Alineamiento con Canal responsable
3.2.5.3. Estructura del Sistema de Distribución
3.2.5.3.1. Selección de los Tipos de Canales de Distribución
3.2.5.3.2. Niveles de Canales y márgenes por canal
3.2.5.4. Intensidad de la Cobertura de Distribución 
3.2.5.5. Sistema de Ventas y Distribución
3.2.5.6. Organización de Ventas
3.2.5.6.1. Trade Marketing
3.2.5.6.2. Fuerza de Ventas o Distribución
3.2.5.7. Requerimientos o Tamaño de Fuerza de Ventas (si fuera aplicable)
3.2.5.7.1. Perfil profesional requerido por canal
3.2.5.7.2. Frecuencia de Visita por tipo de canal (de ser aplicable)
3.2.5.7.3. Gastos de Ventas (de ser aplicable)
3.2.5.7.4. Gasto de Distribución Física (no necesario)
3.2.5.8. Tiendas Propias (de corresponder a la propuesta)
3.2.5.8.1. Localización de Tiendas y Cobertura del mercado
3.2.5.8.2. Trazado o Layout de Tiendas Propuestas
3.2.5.8.3. Diseño Exterior de locales
3.2.5.8.4. Diseño Interior y Atmósfera de locales
3.2.5.8.5. Roles por Categoría dentro del surtido de productos de la tienda
3.2.5.8.6. Diseño del Viaje de compras del Shopper (user-experience) 
3.2.5.9. Visibilidad y Merchandising por tipo de canal
3.2.5.9.1. Ubicación dentro de los puntos de venta claves
3.2.5.9.2. Elementos de apoyo a la exhibición para puntos de venta
3.2.5.9.3. Árbol Mental de Definición de la Categoría y Rol de Producto 
3.2.5.9.4. Planogramas del Lineal de Exhibición en puntos de venta (incluya foto del lineal actual y propuesta de mejora del lineal desarrollado)
3.2.5.9.5. Material publicitario (material POP) para puntos de venta
3.2.5.10. Canal de Internet (de ser necesario para la propuesta)
3.2.5.11. Política de Cambios o devolución con canales (no necesario)
3.2.5.12. Procesos ECR de respuesta más eficientes (no necesario) 
3.2.6. Precios
3.2.6.1. Estrategia de Precios al público
3.2.6.1.1. Matriz de Juicio de Valor y Posicionamiento Percibidos y deseados de Beneficios versus Precios
3.2.6.2. Política de Precios Competitiva (% versus competidor clave)
3.2.6.3. Estructura Costo y Nivel de Rentabilidad (no necesario)
3.2.6.3.1. Costo Variables del Producto: M.P - M.O - G.I.F. (no necesarios)
3.2.6.3.2. Gastos Fijos (no necesario)
3.2.6.4. Fijación del Precio 
3.2.6.4.1. Valoración y sensibilidad al precio o PSM-Price Sensivity Meter
3.2.6.5. Tácticas de Precios (No necesario)
3.2.6.6. Estructura de Precios al canal y la lista de Precios
3.2.6.6.1. Precio de venta al público en minoristas
3.2.6.6.2. Precio de reventa en canales mayoristas
3.2.6.6.3. Márgenes y Descuentos por canal y punto de venta
3.2.6.6.4. Plazos de Pago y Créditos (no necesario)
3.2.6.7. Análisis del punto de equilibrio (no necesario)
4. PLANES DE CONTINGENCIA (No necesario)
4.1. Escenarios de alto impacto posibles pero de baja probabilidad
4.2. Planes de Acción contingentes según escenarios y por Areas
4.3. Provisión de presupuesto de contingencia
5. PRESUPUESTO (No necesario)
5.1. Aspectos Financieros
5.2. Presupuesto Comercial
5.2.1. Pronóstico de Ventas
5.2.2. Gastos de Ventas
5.2.3. Presupuesto de Marketing
5.3. Flujo de Caja (No necesario)
5.3.1. EBITDA
6. EVALUACIÓN Y CONTROL (No necesario)
6.1. Indicadores Claves de Control Presupuestal
6.2. Indicadores de Rentabilidad por Objetivo
6.3. Indicadores Estratégicos por Objetivo
6.4. Indicadores Operativos por Objetivo
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS (Detallar fuentes utilizadas. Use Norma APA)
ANEXOS
1. Brief
​​1.1 Propósito del estudio
1.2 Objetivo principal
1.3 Objetivo específico
1.4 Grupo objetivo
1.4 Tipo de estudio
1.5 Metodología de estudios
2. Investigación Cualitativa
2.1 Ficha técnica
2.2 Perfil de lxs participantes
2.3 Pauta
2.4 Láminas presentadas
2.5 Malla receptora de información
2.6 Desgravación de los focus group
3. Investigación Cuantitativa
3.1 Ficha técnica
3.2 Perfil de lxs participantes
3.3 Diseño de la encuesta
3.4 Análisis
4. Resultados Finales
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo nace debido a que, como grupo, hemos percibido una problemática que perjudica enormemente la salud de los consumidores peruanos al momento de hidratarse y, a la vez, hemos identificado una carencia en cuanto a la comercialización de bebidas saludables. Esto se ha visto aún más reflejado durante la pandemia global por COVID-19 y el debilitamiento, tanto del sistema inmunológico como del sistema respiratorio, que trajo consigo. En vista de ello, nuestra investigación busca contribuir con el cuidado de la salud, sobre todo respiratoria, al plantear una solución creativa que podría llegar a generar un impacto positivo en la sociedad.
1. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 
1.1. Análisis de la Misión, Visión y Valores y/o Principios de la Empresa.
 
 Misión 
“Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidaspor el consumidor”
La misión tiene el propósito de describir el porqué de la existencia del producto o servicio y para un buen planteamiento se necesita responder cinco preguntas las cuales son: ¿En qué negocio se encuentran?, ¿Qué es lo que hacen? y ¿De qué manera?,¿Qué necesidades o deseos satisfacen? y¿A quienes satisfacen?.
Según el análisis realizado a la misión planteada por la empresa Backus, se muestra que no responde a las cinco preguntas principales, sino solo dos de ellas las cuales son:¿Qué necesidades o deseos satisfacen?¿En qué negocio se encuentran?.Por consiguiente, la empresa debe considerar reformular su misión establecida dando a conocer la forma en qué satisfacen sus necesidades con el producto.
Visión 
“Ser la empresa más valorada por :
· Crecimiento del valor de nuestra participación de mercado a través de nuestros portafolios de marcas.
· Otorgar el más alto retorno de inversión de sus accionistas.
· Ser el empleador preferido. 
Según el análisis realizado a la visión planteada por la empresa Backus , se muestra que efectivamente responde correctamente a las tres preguntas principales, las cuales son:¿Cómo queremos ser reconocidos? ¿Cómo aspiramos ser? y ¿Cuál es la gran meta con la que queremos ser reconocidos?
Valores
ÉTICA Y RESPONSABILIDAD
Todo reto que se presente en la organización siempre es manejado con ética, responsabilidad y un gran compromiso con el beneficio común del empresario y la compañía.
INNOVACIÓN, FLEXIBILIDAD Y ADAPTACIÓN AL CAMBIO
Entendemos que lo único permanente es el cambio, por eso no solo nos adaptamos, sino que también lo provocamos e innovamos continuamente para así garantizar el crecimiento continuo.
VOLUNTAD DE ACERO
Nuestra gran perseverancia y pasión nos mantienen enfocados hacia el único resultado que asegura nuestro éxito: Mejorar la vida de las personas.
CREATIVIDAD
Nuestro pensamiento no lineal, creativo e innovador nos permite crecer y mejorar continuamente. También usamos las tecnologías existentes y al mismo tiempo creamos nuevas, especialmente en el campo de la salud y biología mediante productos naturales.
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
Fomentamos la generación de grandes servidores y líderes, que a través del respeto estimulen el trabajo compartido y promuevan en sus equipos la lealtad, gratitud y edificación
Con el análisis realizado a los valores que presenta Fuxion, se identifica que la empresa no presenta valores principales como la honestidad, la empatía y el respeto, los cuales son de gran importancia para construir un buen clima laboral . Sin embargo, los valores que sostiene la empresa promueve un buen desempeño de equipo , lo cual es un aspecto positivo pero no integral.Asimismo , todas las variables presentadas por la empresa tienen que estar estrictamente alineadas a la misión y visión de Fuxion. 
1.2 Análisis del Mercado Compradores y Consumidores 
1.1.1. Tamaño del mercado – Evolución Histórica
Evolución histórica de Backus 
1.1.2. Composición de los segmentos del mercado
1. Geográfica:
· Ubicación: Personas jóvenes y adultas que viven en la ciudad de Lima, con tendencia a consumir productos naturales que ayudan al cuidado de la salud.
2. Demográfica:
· Edad: Personas de 23 a 43 años de edad, la cual, representan a los jóvenes y adultos de la población, y que tengan la tendencia de consumir productos saludables.
· Sexo: Hombres y mujeres que tengan la tendencia a consumir productos saludables.
· Socioeconómico: Hombres y mujeres que pertenezcan al nivel socioeconómico A, B y C. El promedio del ingreso familiar mensual del nivel A y B es S/. 6,818 y del C es S/. 3,151. (APEIM, 2021).
3. Psicográfica:
· Personalidad: Personas que tienen tendencia a consumir productos naturales, los cuales con sus diversas características y beneficios que estas tienen, ayudan a mantener y cuidar su salud.
· Valores: Personas que cuidan mucho su salud, y evitan dañarla consumiendo productos o alimentos dañinos, comúnmente llamados “comida chatarra”.
4. Conductual:
· Beneficio: Disminuye la tos seca y ayuda a eliminar flemas; además de ser endulzada con miel (sin edulcorantes artificiales); refresco natural.
· Expectativa: Probar un refresco natural que ayudará a mejorar el funcionamiento de los pulmones, y está hecho a base de una flor natural y no contiene edulcorantes artificiales.
1.1.3. Tasa de Crecimiento del mercado total y por segmentos
1.1.4. Necesidades insatisfechas y Tendencias
De acuerdo a la página web, Zoomempresarial.pe, informa que según un estudio realizado por Opinaia, el 85% de los peruanos prefieren consumir productos hechos a base de plantas y vegetales. A nivel de América Latina, Perú (82%) destaca por ser uno de los países que evidencia mayor interés por la alimentación.
“Garzón (2020) Existe un consenso generalizado sobre la importancia de la alimentación en la calidad de vida. Hoy alimentarse bien significa ser saludable. Por eso, al momento de consumir alimentos y bebidas se busca saludabilidad, incluso por sobre el sabor y la accesibilidad económica, a la vez que existe un gran interés en conocer cuál es el origen de los ingredientes que se consumen diariamente” (Zoom Empresarial, 2020).
Por otro lado, cuando se trata de comprar alimentos o bebidas, los tres atributos que más resaltan los consumidores son: calidad, saludabilidad y confianza. En el caso del Perú, un 75% destaca que los productos sean saludables, un 47% que sean de calidad y un 46% contempla que las marcas informen sobre el origen de los ingredientes. (Zoom Empresarial, 2020).
De acuerdo a un estudio realizado por Ipsos en 44 países del mundo, incluido el Perú, los consumidores de la región son cada vez más conscientes de su alimentación y de las consecuencias que puede tener en su salud física y mental. Además, dicen que el 71% busca productos que se adapten a sus necesidades en función de su estilo de vida personal, por lo que la hiper personalización es una tendencia que llegó para quedarse. (Andina.pe, 2021).
Cabe resaltar que, la crisis global por la COVID-19 no solo puso en agenda la cuestión sanitaria y la atención de salud, sino que también ha generado la necesidad de replantear prácticas culturales vinculadas al medio ambiente y la sustentabilidad. En ese sentido, hoy los consumidores les exigen a las marcas tanto calidad como confiabilidad en sus productos, pero también se les pide que sean saludables, respetando el medio ambiente. (Garzón, 2020).
La pandemia por la COVID-19, hizo que las personas cambien sus hábitos de alimentación y se preocupen más por su salud. Especialmente en los casos de personas con enfermedades pulmonares, ya que la COVID-19 afecta principalmente a los pulmones. Pero actualmente, la población que se vacunó contra la COVID-19 se encuentra “inmunizada” (CDC, 2022).
Pese a esto, las personas han mantenido la tendencia a consumir productos saludables, y que dentro de los diversos beneficios que pueden encontrar en los alimentos y bebidas, destacan los que pueden ayudarte a mantener tus pulmones sanos.
En el caso de medicinas, la manera más eficaz de mantener los pulmones sanos es consumiendo vitaminas; pero no hay un producto, en el mercado peruano de refrescos, que ayude y contribuya a mantener los pulmones sanos.
1.1.5. Hábitos de Compra y Consumo (información secundaria para la Entrega del Avance + Informac
1.1.6. ión primaria de encuestas en la Entrega Final) 
1.1.6.1. Penetración de la categoría en hogares o clientes
La categoría de jugos experimentó una fuerte caída (-10.6%) en el 2020 debido a la crisis económica ocasionada por el brote de la COVID-19. No obstante, si bien fuerte, la caída no ha sido un suceso nuevo, pues desde el 2016 al 2019 ya venía presentando un decrecimiento de 3.4% anual en promedio, lo cual se debe a que los peruanos ya no perciben a estos jugos tan naturales como en un inicio creían que eran. Pese a esto, al cierre del 2021 y a casi 01 año de la suavización de las restricciones sanitarias, esta categoría presentó un incremento de 8.1%, aún así, se estimaque los niveles de consumo pre-pandemia no volverán debido al factor de la naturalidad de los jugos. En este sentido, diferentes estudios descubrieron que existe una creciente preocupación de los consumidores por su salud y, a su vez, una creciente demanda por productos más naturales, saludables y locales, ya que consideran que de esta manera pueden fortalecer el sistema inmunológico frente a la COVID-19 y al mismo tiempo contribuir con la reactivación económica local.
Fuente: Euromonitor, 2022
Fuente: Euromonitor, 2022
1.1.6.2. Frecuencia y tamaño de compra
Un estudio realizado en Guayaquil, cuyo tamaño muestral y características de la muestra son similares al de un estudio realizado en Lima, evidencia que los supermercados son el lugar favorito de compra de jugos envasados y que el 13% de personas compra mensualmente de 1 a 4 unidades de jugo envasado, el 13.3% de personas compra quincenalmente de 1 a 4 unidades de jugo envasado y el 44.3% de personas compra semanalmente de 1 a 4 unidades de jugo envasado. Asimismo, tenemos que en el 2021 la compra per cápita de jugo fue de 29.68 litros, un 7% más respecto al 2020.
Fuente: Elaboración propia
1.1.6.3. Decisor de Compra e influenciadores
En el caso de jóvenes de 11 a 17 años de edad, los hermanos y los amigos son los principales influenciadores en su decisión de compra. Asimismo, el sabor frutado es el factor más relevante para su decisión de compra. En el caso de estudiantes universitarios varones de la carrera de Nutrición, el decisor de compra es el precio.
1.1.6.4. Momentos de uso o consumo
Se puede observar que en las zonas urbanas existe un mayor consumo de bebidas no azucaradas que en las zonas rurales, y esto se debe a la accesibilidad a puntos de venta de la que gozan los residentes de zonas urbanas. Asimismo, este tipo de bebidas también son preparadas en casa para consumo familiar.
1.1.6.5. Frecuencia y cantidad de consumo
Según un informe del 2016, el consumo per cápita de jugo de ese año fue de 12 litros. Asimismo, el 93.8% de 438 adultos y adultas residentes en la ciudad de Lima (muestra representativa) manifiesta consumir bebidas ultras procesadas, entre las que se encuentra la categoría de interés. De este modo, tenemos que el 8.2% de la muestra consume una porción de jugo endulzado 01 vez a la semana, 4.6% consume una porción de jugo endulzado de 02 a 03 veces por semana y 1.1% consume una porción de jugo endulzado de manera diaria.
Fuente: Velasquez, V., 2020
1.1.7. Actitudes hacia la Categoría y las marcas
1.1.7.1. Recordación de marcas
Frugos sigue siendo el favorito -y el primero en ser recordado- dentro de la categoría de bebidas de frutas envasadas. De acuerdo con el estudio elaborado Arellano, Frugos mantiene este año sus niveles de recordación tanto entre limeños como entre provincianos de los diferentes estratos socio económicos. Sin embargo, casi la mitad de clientes de esta categoría (el 48,3%) compraría un jugo de otra marca si no encuentra su producto favorito y un 10% elegiría otro tipo de bebida (gaseosa, agua, etc.). Solo un 36,8 %, fiel a sus preferencias, se iría a otra tienda a buscar su marca favorita.
En las provincias, según el estudio Arellano, se observa un similar apego. No obstante, en Trujillo, donde la recordación de Frugos alcanza el 89,30 %, son menos fieles a la marca (el 67,40 % lo reemplazaría si no lo encuentra).
Con relación a las otras marcas, el estudio revela que existe una situación parecida en los distintos tipos de consumidores. Pulp, del grupo Ajegroup, tiene una aceptación significativa entre los segmentos C y D, mientras Gloria se desempeña que mejor en los niveles A y B y desplaza a Pulp del tercer lugar de preferencias "Nos halaga que nuestra línea de néctares ya se encuentre en los primeros lugares en un relativo corto tiempo en esta categoría", opina Vito Rodríguez Rodríguez, vicepresidente ejecutivo de Gloria. Y es por esa apertura en los consumidores que los fabricantes siguen presentando nuevos productos que rápidamente ganan adeptos, como por ejemplo Free Tea, que ya es recordado por el 13,8 % del segmento A.
Fuente: El comercio
1.1.7.2. Percepción sobre las marcas
La compañía puede identificarse por tener una percepción única del consumidor o por tener una clara posición de mantener costos bajos; mientras que el objetivo estratégico indica si la empresa se enfoca en toda una industria o solamente en un segmento específico.
La gran capacidad productiva de Backus le permite lograr economías de escala, consiguiendo así reducir el costo unitario de fabricación y, en consecuencia, llega a ejercer una fuerte presión sobre el precio de venta, creando así una barrera de entrada muy alta para cualquier competidor, independientemente del segmento del mercado que atienda. En este sentido, podemos afirmar que la principal ventaja competitiva de la empresa es la de costos bajos, y como esta se presenta en todos los segmentos del mercado cervecero, la estrategia competitiva que estaría siguiendo es la de liderazgo en costos.
Fuente: Elaboración propia
BrandZ Top 20 Perú es parte del estudio global BrandZ desarrollado por Kantar Millward Brown, la rama de consultoría y marketing de WPP, el ranking BrandZ Top 100 de las Marcas globales más valiosas cumple su décimo año. Es el único estudio que combina las medidas del equity de una marca con la opinión de más de tres millones de consumidores a nivel global, con un enfoque "orientado al consumidor" y de negocio a negocio con un riguroso análisis de los resultados financieros y de negocios de cada empresa (con datos de Bloomberg y Kantar Retail) para separar el valor que la marca desempeña en los negocios y valor para los accionistas. La percepción de los consumidores de una marca es un dato clave para determinar el valor de la marca, ya que las marcas son una combinación del desempeño empresarial, entrega de producto, claridad de posicionamiento y liderazgo. El ranking toma en cuenta variaciones regionales, incluyendo a marcas realmente globales, midiendo que la contribución de la marca puede ser diferente de manera sustancial a lo largo de los diferentes países.
1.1.7.3. Preferencia de marcas
Preferencia por lo natural. Hoy por hoy los limeños, así como en todo el Perú, direccionan sus preferencias de consumo y revaloran cada vez más las bebidas de sabor natural. Cifras de Naturale indican que el consumo de sus bebidas es liderada por la Chicha morada, con 40% de las preferencias, le sigue Maracuyá con 17%, Manzana con 15%, Emoliente con 14%, y Agua de Piña con una representación del 14% y con un gran éxito en su reciente lanzamiento.
Las preferencias de los limeños, en lo que a bebidas naturales se refiere, está manifestando una tendencia cada vez mayor. El auge de un estilo de vida más saludable en el Perú, fomenta también la preferencia de alimentos y bebidas que vayan acorde a estas nuevas necesidades.
La tendencia principal dentro de la categoría sigue siendo el cambio hacia opciones más saludables; es así que cada vez más los consumidores eligen jugos y néctares en vez de bebidas de zumo.
Cabe precisar que AJE maneja hasta ocho marcas entre las que se ubica la gaseosa Big Cola, el agua natural Cielo, el jugo Cifrut, el néctar Pulp, las bebidas para deportistas Sporade, Big Fresh, Cool Tea (bebida de té) y la energizante Volt.
1.1.7.4. Razones de uso o no uso del producto o marcas
La bugambilia es una planta trepadora que destaca por su flor que se encuentra en racimos y que puede variar en colores regularmente cálidos, por lo que resulta muy atractiva. Aunque esta flor es muy común en México, como ornamental o decorativa, también posee propiedades nutricionales por las que es usada en diversos remedios naturales.
La flor de bugambilia tiene propiedades antitusígenas, por lo que ayuda a aliviar la tos seca; también es expectorante, que contribuye a eliminar la mucosidad en los pulmones causada por alguna infección; es antipirética, lo cual contribuye a disminuir rápidamente la fiebre, y en general contribuye al mejorfuncionamiento del sistema respiratorio y la correcta oxigenación.
También es una aliada del sistema digestivo, ya que ayuda a regular el tránsito intestinal, combate el estreñimiento y ayuda a equilibrar este sistema; por otra parte es buena para combatir el acné, pues favorece el cuidado de la piel, acelera la cicatrización y evita la descamación. Prepara una rica agua de bugambilia con limón y disfruta para acompañar tu comida en un día caluroso.
1.1.7.5. Matriz de valor y precios percibidos actuales
Fuente: Elaboración propia
1.1.8. Atributos buscados más importantes de la categoría/producto 
1.1.8.1. Valoración por marca sobre los atributos buscados más importantes - Matriz de Importancia y Valoración de Competidores (Información secundaria para Entrega del Avance + Información primaria de encuestas en la Entrega Final) 
1.1.9. Canales de Comercialización y principales puntos de venta
1.1.9.1. Mix de Ventas por canal (Importancia en % de canales) 
Según el gráfico de distribución recuperado de Euromonitor, se puede observar que existen 2 canales de distribución: tradicionales y modernos, los cuales reflejan un considerable descenso como puntos de ventas preferidos por los consumidores; sin embargo, siguen siendo los canales que concentran el mayor porcentaje de los mismos. Es el canal moderno el que tiene la mayor concentración del público objetivo al cual vamos dirigidos con el 48.6% en comparación al canal tradicional que mantienen un 44.7%, siendo los hipermercados y supermercados los canales modernos con mayor volumen de ventas a pesar de que va en descenso debido a diversos factores actuales como la tendencia de los consumidores a adquirir sus productos en lugares más cercanos a su domicilio y con precios más cómodos debido a la pandemia del Covid 19. Luego tenemos a las pequeñas tiendas independientes que concentran el 39.6% del volumen de ventas dentro del canal tradicional, reflejando también un declive debido a la aparición de nuevos canales que el consumidor está viendo como más ventajoso y eficaz en su experiencia, precios y modalidad de compra. 
Fuente: Euromonitor. Recuperado de https://www-portal-euromonitor-com.esan.idm.oclc.org/portal/analysis/tab 
1.1.9.2. Nivel de Distribución por punto de venta 
 El nivel de distribución se encuentra basado en los NSE A,B Y C, lo cual está compuesta por un 38.5 %. Por otro lado, para la respectiva distribución, Backus cuenta con 7 plantas cerveceras ubicadas en Arequipa, Ate, Cuzco, Malteria, Motupe, San Juan y San Mateo. Asimismo cuenta con 42 distribuidoras ubicadas en diferentes zonas del Perú. 
Desde abril del 2021 entró en vigencia el contrato realizado por Backus y EQUANS Perú, la cual ayudará en la gestión de ejecución y conseguir una logística integrada, lo que llevará a disminuir costos y maximizar la eficiencia con la que opera Backus.
1.1.9.3. Estructura de Precios por Canal
El producto de Bebida de Bugambilia Presenta 2 tipos de canales con el apoyo de nuestro distribuidor se pueden hallar el margen por la propia tienda y su canal online:
Costo de Fabrica: S/1.5
Precio al público: S/ 3.5
Precio al público online S/3
Tipo de cambio 3.67
El comercio en cuanto a precios es descrito por las compras online y es la misma tienda donde habitualmente se puede realizar las compras, en este modo podemos decir que los productos son online y offline para una estrategia estandarizada y visión comercial a gran escala.
1.1.9.4. Margen mayorista vs. Minoristas 
El mayorista es un factor dentro de la cadena de distribución, por lo que se sabe que no cuenta con una relación directa con el consumidor final, ya que vende los productos a empresas que se encargan mayormente a la venta minorista, estos son quienes sí tienen relación directa con los consumidores finales. No obstante, la empresa optó por la venta masiva a través de la venta por mayorista para que su producto llegue cada vez más a más consumidores y todos puedan disfrutar de ese producto saludable y a su vez lo experimenten. Este producto no cuenta con limitaciones de venta, donde todos los minoristas lo pueden vender al consumidor final, ofreciéndoles la garantía del producto. A continuación, se mostrará el mark down calculado: 
Precio=3.5
Costo=1.5
Mark Down: 57.14%
ANÁLISIS EXTERNO (Todo sobre el Entorno y la Competencia)
1.2. Análisis del Entorno Global - Ventajas Competitiva de las Naciones
Condición de factores:
Backus brinda un factor único de una manera habitual, esto se debe a la distribución de sus productos para las bodegas, esto se basa en una estrategia de ayuda en factor clave para aumentar su posicionamiento.
Este punto nos ayuda a entender que la distribución de un nuevo producto de Backus sería de manera ágil y de fácil acceso.
Condición de demanda:
Backus brinda determinación de productos ya sea nuevo o fabricación recurrente esto porque su entorno se enfoca en una producción masiva, para el país es una forma importante para cubrir una necesidad, esto determina el esfuerzo comercial.
Industrias de soporte relacionadas:
Por tema del confinamiento varios emprendedores han innovado o venden sus productos de manera online, de esta forma entendemos cómo crece la oferta y demanda, de estos aspectos se puede rescatar un nivel adicional en cuanto a competencia por ofrecimiento de productos alternos, de igual forma salen productos nuevos en el mercado de marcas conocidas usando una publicidad relacionada al tema de conectados a distancia.
Estrategia, estructura y rivalidad de las firmas:
El cliente usualmente busca beneficios y ofertas, por lo tanto, es entendible la forma de buscar una posición una forma estratégica para que el consumidor pueda sentirse cómodo con el producto que compran, es de esta forma donde presentan publicidad novedosa para atraer al público.
1.3. Análisis del Entorno Nacional - Macro Entorno - SEPTE.
1.4.1. Social 
Por parte del hogar peruano, entendemos un crecimiento en el año 2019 sobre el consumo de productos saludables. Los productos saludables han ido en crecimiento es de esta forma que Backus puede conseguir participación en el mercado a base de este producto ya que en el estudio económico nos comenta que de 10 familias 8 optan por la compra de bebidas saludables.
1.4.2. Económico
En los últimos años las ventas de Backus se ven afectados por un cambio en los factores económicos que escapan de las manos de la empresa. Este factor influye en gran escala el crecimiento económico en el país y en la industria, muestra unas tasas impositivas por el cambio de la moneda o costos laborales. Es importante entender las crisis económicas más relevantes como el suceso del año 2020 donde la empresa tuvo una disminución de 59,5%. Por otro lado, Backus muestra un rendimiento constantemente y para el presente año un nuevo producto podría impactar en el desempeño de la marca, de igual forma es una toma de decisión donde buscan tener el menor riesgo posible.
1.4.3. Político
Backus pueda verse afectado por conjuntos de factores políticos, En el Perú se encuentra en un proceso de estabilidad política dentro del país ya que los impactos por decisiones del presidente puedan afectar a la marca ya que para el año 2021 el señor Castillo comentó que no quería importaciones para el país, en la actualidad Backus es responsable del 100% en importaciones de cebada, de esto llevarse a cabo Backus no podría sacar productos nuevos al mercado.
1.4.4. Tecnológico
La parte de marketing ha ayudado a la empresa de manera eficaz en cuanto a la publicidad, ya que se apoya mucho en las promociones por web. Por este lado Backus al sacar un producto nuevo al mercado no tendría problema en publicitar también por las redes sociales, ya que el avance tecnológico por la parte publicitaria ha ayudado a la marca a promover todos sus productos para cualquier tipo de evento o canal.
1.4.5. Ecológico
La marca es multinacional, por ello siempre se preocupa por el medio ambiente, solo por mencionar el proyecto lanzado en la ciudad de Pucallpa donde crearon el “Ecoparque” para uncompromiso ambiental, buscan reflejar una manera positiva en cuanto a la producción de árboles diarios y aprovecharon el 100% de sus subproductos. Esto refleja como Backus tiene un enfoque de sostenibilidad.
1.4. Análisis del Entorno Competitivo del Sector - Micro Entorno – 5 Fuerzas
1.4.1. Entrada de Nuevos Competidores Potenciales
Las competencias dentro de la industria de bebidas saludables pueden calificarse de nuevos productos por parte de Coca Cola o Bio, donde la cuota de mercado por parte de los competidores que ingresan a Perú es mínima al no ser una marca reconocida. Backus obtiene una ventaja competitiva donde los precios son por debajo de la competencia, de esta forma los ingresos de nuevas empresas tienen complicado posicionarse a nivel de Backus.
1.4.1.1. Barreras de Entrada y Salida
Las barreras suponen un grado de complejidad para Backus, donde las barreras de entrada son:
· Alta influencia de economía en escala, esto se debe a una mayor producción u ofertas que puedan superar el mercado con costos establecidos, generan una ventaja competitiva al estar en el mercado.
· Imagen de Marca; comprende el aumento de la marca haciéndose más fuerte gracias al marketing y brindar un enlace con el consumidor. Aprovechando esta conectividad para aumentar su crecimiento.
· Gastos en publicidad; Backus cuenta con contratos exclusivos para poseer una presencia en paneles publicitarios y también televisión donde es un escenario fuerte para un nuevo entrante.
Por otro lado, contamos con un entorno de Salida el cual es denominado barreras de salidas; las cuales son las siguientes:
· Altas inversiones en capital, esta barrera supone una desinversión de activos que abarca una gran cantidad de costos.
· Plantilla de trabajadores, ya sea por las liquidaciones en las personas que deben despedir, la empresa toma esta decisión para un financiamiento recomendable 
1.4.2. Competencia de Sustitutos
Es numerosa la cantidad de sustitutos que existen en el mercado, de lanzar un producto como una bebida saludable en el mercado, Backus tiene que entender la disponibilidad del mercado ante estos competidores ya que podremos contar bebidas como té, yogurt light entre otras.
Backus también se diferencia por ser una marca conocida, de esta forma cuenta con una presencia en el mercado, pero también cuenta con competencia de productos sustitutos, sin embargo, prevalece quien tenga un mayor potencial por marca y apoyo de marketing, es de esta forma que la bebida saludable de Backus pueda ser primera opción. 
1.4.3. Proveedores y Poder de Negociación
Backus requiere un apoyo para la materia prima o ingredientes para la fabricación de una bebida ya sea saludable o de gaseosas, estos productos básicos requieren proveedor como envases, el azúcar o los saborizantes, es por esto que los insumos son productos que no tienen un poder negociación fija de precios, por este caso los proveedores de bebidas son débiles.
1.4.4. Clientes Compradores y Poder de Negociación
Los compradores para la industria de bebidas tienen un poder de negociación, esto se incluye como fuentes principales como la cuota en el mercado e ingresos para Backus. Estos márgenes muestran unos beneficios para los segmentos de forma notable y el poder de compra y para los consumidores de una forma única en cuanto el pago de precios diferenciados, es una función en cuanto al poder de negociación.
1.4.5. Análisis de Principales Competidores Actuales
1.4.5.1. Fortalezas, Debilidades de Competidores Claves e Implicancias:
Grupo Aje:
 
 Fortalezas:
-Empresa con marcas propias y estrategias de distribución por tercerización, esto ha permitido superar la barrera de las economías de escala y rápidamente ganar buena participación de mercado .
-Precios competitivos debido a que no incurren en los altos costos que significa el pago de un royalty a la propietaria de una marca.
Debilidades:
· Tiene gran diversidad de envases lo que hace que tengan diferentes proveedores , lo cual dificulta que estos proveedores puedan tener un plan plan de negociación con la empresa.
· Existe una estrecha correlación de la marca con el nivel de ingreso familiar , lo cual dificultará las intenciones de expansión de la empresa hacia mercados de otros niveles. 
Coca Cola Company
Fortelezas: 
-Fuerte valor de marca , cuenta con presencia global 
-Fuerte cadena de suministros y red de distribución ;y una gran variedad de portafolio de productos.
Debilidades:
-Dependencia en bebidas poco saludables, puesto que las bebidas carbonatadas son una gran fuente de calorías y esto puede generar obesidad.
-Mala administración del agua debido a que varios grupos han demandado a Coca Cola por el gran consumo de agua entre otras denuncias.
· 
1.4.5.2. Estrategias Actuales Futuras por Competidor Clave
Grupe Aje: 
El grupo Aje es el líder en costos bajos debido a que su estrategia de bajos 
 costos va asociada a estrategia tendentes alcanzar un volumen elevado por obtención de economías a escala.Por otro lado, su eficacia va orientado a la productividad , la eficiencia y la reducción de costos.
Coca Cola Company: 
 Las estrategias que emplean Coca Cola para tener una ventaja competitiva con resto a sus competidores son las siguientes: Su fórmula única nunca antes probada , su logotipo con fuente atemporal , distribuye en envases que son propiedad de la empresa ,mantiene un nivel alto como marca , adoptó un modelo de franquicia , mantiene su mismo precio desde hace 70 años y es una marca pionera en el merchandising.
1.4.5.3. Nivel de rivalidad y postura competitiva
El nivel de rivalidad de Backus contra sus principales competidores como el grupo Aje y Coca cola es alto y muy ceñido debido a que tiene muchas características en común lo cual hace que el mercado de este sector , ósea bebidas sea muy competitivo. Por ejemplo, la llegada de Heinkeken al Perú y que ésta compre la cerveza tres cruces y sea socio local con el grupo Aje , le da un valor agregado al grupo Aje. Por otro lado , en el caso de Coca Cola que es una corporación multinacional , lo convierte en un competidor que tiene las mismas condiciones que el AB Inbev( de la cual Backus forma parte) que también es otra gran corporación con presencia global , hace que sus productos entren en una competencia muy reñida debido a que ambos son los mejores en su sector , esto genera una competencia interesante en el mercado.
1.4.5.4. Posicionamiento de los competidores (Mapa perceptual conceptual)
Ventas anuales de la categoría de bebidas libre de alcohol en el Perú :
Fuente: Euromonitor (2022)
https://www-portal-euromonitor-com.esan.idm.oclc.org/portal/StatisticsEvolution/index
Volumen de la categoría por marcas: 
Fuente: Euromonitor(2022)
https://www-portal-euromonitor-com.esan.idm.oclc.org/portal/StatisticsEvolution/index
Valor total de la categoría de bebidas libres del alcohol
Fuente: Euromonitor( 2022)
https://www-portal-euromonitor-com.esan.idm.oclc.org/portal/statisticsevolution/index
Fuente: Elaboración propia
1.4.5.5. Cobertura o distribución por Competidor
 Los principales competidores son grupo Aje y Coca Cola Company, el grupo Aje con una participación de 15% en dicho mercado mientras que Coca Cola tiene el 25% de participación en el mercado.
Grupo Aje: 
 Según el portal Amchamnews el grupo Aje tiene una distribución de bebidas se da por tres canales como el tradicional que representa el 70% , de sus ventas, el canales moderno representa el 28% y el ecommerce sólo representa el 2% , el ecommerce sigue creciendo a tasa muy altas, pero su participación seguir siendo muy baja.
 Coca Cola Company: 
 Según el portal Perú Retail , las bebidas de Coca Cola se producen en 6 plantas ubicadas en Trujillo , Iquitos , Cusco , Arequipa y dos en Lima (Zarate y Pucusana) y abastecen a 65 centros de distribución descentralizados. Por otro lado ,Coca Cola ha logrado a lo largo de su trayectoria una consolidación de canales de comercialización de sus productos con el fin de garantizaruna gran eficacia entre los principales canales como distribuidores , autoservicios , mayoristas y minoristas.
1.4.5.6. Participación de mercados en Volumen y Valor
1.4.5.7. Tipos de Producto (Extensiones de Línea dentro de la Categoría)
En la categoría de jugos con las marcas que se están analizando en el presente trabajo no se puede encontrar extensiones de líneas , pero sí gran variedad de profundidad de línea , las cuales son :
· Bio Amayu: La marca presenta seis sabores a base de Acaí , Aguaje , Camu Camu, uva, Arándano, Aguaymanto y manzana.
· Free Tea :La marca prsenta tres sabores de té negro como el de durazno , limón y rutos rojos. 
· Kero: La marca presenta cinco sabores como el de mango , naranja, fresa , frutas y camu camu.
· Waylla: La marca presenta jugos de arándanos en diferentes presentaciones el light (endulzado con stevia ) y el néctar ( endulzado con azúcar integral).
· Naturale : Esta marca muy reconocida en el mercado peruano presenta tres sabores de jugo de fruta como el de chicha morada , manzana y maracuyá.
· ZUMA: La marca ha desarrollado jugos totalmente naturales con diversas combinaciones , las cuales lo hacen únicos. Además , cada envase con el surtido de ingredientes naturales presenta nombres bastantes llamativos como : 
-El Pressidente:manzana , piña , espinaca, acelga , limón y kion 
-Citricazo : naranja , toronja , limón , hierba luisa
-Sed killer: naranja, mandarina , sandía , limón 
-Amor amarelo:: manzana verde , piña , limón , Hierba buena 
-Betebrava: Manzana , Zanahoria , Betarraga, Limón y Kion 
-La zanahoria mecánica: manzana , mandarina, zanahoria y limón 
-Uhlala: sandía, manzana , limón y menta 
· SELVA: Esta marca solo contaba con los cuatro sabores clásicos de jugos como: naranja, durazno, piña y mango.Sin embargo , llegó a lanzar otro sabor muy representativo para el mercado peruano el cual es el sabor a chicha morada.
1.4.5.8. Envases y Tamaño de Presentaciones
· Bio Amayu: En cuanto a las presentaciones de esta marca solo se encuentra un solo tamaño de 300 ml , el envase es de vidrio con una tapa metálica. Además , los etiquetados son muy llamativos, bonitos y representativos de la cultura selvática peruana , en especial los frutos. 
· Free Tea: Las presentaciones de la bebida son de vidrio y de plástico con un contenido de 500 ml. En la botella de vidrio se presenta solo el sabor de limón , con una tapa metálica color verde o plomo . Por el lado de las botellas de plástico , el etiquetado es bastante llamativo y se exhiben tres sabores con una tapa roja . 
· Kero: Los envases de la marca son de vidrio y plásticos en 300 ml . En cualquiera de de las presentaciones y sabores resalta la figura de la sábila , debido a que es su principal insumo . 
· Waylla: La marca presenta sus jugos en envases de vidrio con un contenido de 300ml , tiene una tapa metálica y un etiquetado un poco sobrio. 
· Naturale: La presentación de las bebidas es en envases de plásticos con etapas de plástico color verde y un etiquetado mostrando la fruta con la cual se elaboró.
. 
· ZUMA: Esta marca en particular presenta solo un tamaño de envase, la cual es de 355 ml , bastante práctica para el traslado . El material de la botella es de melamina , donde visualmente el producto es bastante llamativo y de calidad. 
	
· SELVA: Esta marca solo dispone de 3 presentaciones, donde solo su presentación más pequeña tiene envase de cartón laminado y las demás son de vidrio. Su envase de cartón laminado es de 20 ml, mientras que los envases de vidrio están disponibles en envases de 300 ml y 900 ml.
1.4.5.9. Análisis Comparativo de Productos y presentaciones
	MARCAS 
	PRESENTACIONES 
	VARIEDAD EN SABORES 
	PROPUESTA DE VALOR 
	Bio Amayu
	1 presentación:
 300 ml
	-Acai
-Uva y Manzana
-Manzana y Camu camu
-Aguaymanto
-Uva
-Manzana, aguaje y cocona
	-Sin azúcar añadida
Con vitamina c 
	ZAMU
	1 presentación:
	-El Pressidente:manzana , piña , espinaca, acelga , limón y kion 
-Citricazo : naranja , toronja , limón , hierba luisa
-Sed killer: naranja, mandarina , sandía , limón 
-Amor amarelo:: manzana verde , piña , limón , Hierba buena 
-Betebrava: Manzana , Zanahoria , Betarraga, Limón y Kion 
-La zanahoria mecánica: manzana , mandarina, zanahoria y limón 
-Uhlala: sandía, manzana , limón y menta 
	-Hifratende natural 
-100% natural 
-Libre de octógonos 
	Free Tea
	1 presentación
	Té negro con sabor a frutos rojo , limón y durazno
	 -Sin preservantes
-Con antioxidantes
-con vitaminas C Y E
-Extracto natural de té verde 
	Kero 
	2 presentaciones:
300 ml y 475 ml
	-Alóe
-Mango, maracuyá y camu camu
-Maíz morado, mix de frutas y camu camu
-Naranja, piña y camu camu
-Camu camu
-Piña y camu camu
-Naranja, piña y camu camu.
-Aloe con piña
	-Con gajos de aloe
-Vitaminas de A y B
-Refrescante y natural
 
	SELVA
	3 presentaciones
	-naranja -durazno
-piña
-mango
-chicha morada 
	-De pulpa de durazno 
	Waylla
	1 presentación: 
300 ml
	-Mandarina y blueberry
-Camu camu
-Camu camu y blueberry
	· Con pulpa 100% natural 
	Naturale
	
	-Emoliente
-Chicha morada
-Maracuyá
	-Sin saborizantes 
-0% de grasas
1.4.5.10. Comparación de Precios entre Competidores
	BUGAMBÍ 
 S/.3.50 por 400 ml.
	Bio Amayu
 S/. 13.20 por 1L.
	ZAMU
 S/. por 355 ml.
	
	KERO
 S/ por 350 ml.
​​​​
	WAYLLA 
 S/ por 286 ml.
	
	 Naturale
 S/ por 350 ml.
	SELVA
 S/7.20 por 900 ml.
 ANÁLISIS INTERNO (Nuestra Empresa, la escogida)
1.5. Análisis Causal e Implicancias de los Resultados obtenidos en años anteriores por la Empresa (no corresponde en caso de una empresa nueva)
1.5.1. Facturación de la Marca
 Según el reporte de Backus a la BVL, las ganancias netas del 2019 fueron de S/ 1947.02 millones, mientras que las del 2018 fueron 1822.93 millones. Es decir, las ganancias netas aumentaron en 6.82%..
Además, según el diario Gestión, los costos de ventas se redujeron en el último trimestre en 12.1%. Ello se debe, según la empresa, “principalmente por la disminución en el volumen en venta de cervezas”. Por el contrario, en los primeros tres trimestres los costos de ventas habían aumentado en 15.1%, 20%, y 11.2% respectivamente, a comparación de los mismos periodos del año 2018. Por otro lado , como balance anual teniendo en cuenta el ajuste del último trimestre , los costos de ventas aumentaron en 14,3% en total por las ventas y costo de materias primas y mercaderías. Además , los ingresos brutos de Backus en el 2019 fueron de S/4,947.04 millones , lo cual significa un aumento del 6,3% con respecto al 2018. A pesar de la disminución de volumen en ventas del 3.3% en cervezas y el 9% en gaseosas , aguas y bebidas nutritivas en el cuarto trimestre del 3019 , los ingresos de dicho periodo aumentaron en 3.3 %
1.5.2. Volúmenes de venta de la Marca
 Según la revista Andina , el volumen de venta de las cervezas de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston fue de 6,709 millones de hectolitros entre los meses de enero y setiembre del presente año, lo que equivale a un crecimiento de 9.6 por ciento con respecto al mismo período del año pasado, informó hoy la empresa.
Por su parte, las gaseosas y aguas crecieron en 132 mil hectolitros en el mismo período, lo que significó un incremento de 22.4 por ciento respecto a los primeros nueve meses del año
1.5.3. Participación de Mercado
 Según la revista semana económica , el aumento de las ventas de Backus se da en un contexto donde la canasta de bebidas que incluye bebidas alcohólicas cayó 8% en valor y en volumen en los primeros tres meses del año. Las ventas de Backus , empresa con el 99% de participación del mercado de cervezas , según Euromonitor , crecieron 8% hasta S/1.160 millones en el primer trimestre.
Cobertura o distribución numérica de la Marca
 Según la página web de Backus , Backus tiene 5 plantas de producción de cerveza descentralizada ubicadas en Lima (Ate) , Arequipa , Cusco , Motupe , Pucallpa , tiene unamaltería y una planta de agua mineral.En total suman una capacidad de 24,124 HL5. Por otro lado ,Backus el sistema de distribución de Backus se caracteriza por amplios y sólidos canales de distribución y son apoyados por una empresa de transporte de la misma.
Distribuidoras:
Fuente: Página web de Backus
Fuente: Página web de Backus
Fuente: Página web de Backus
Fuente: Página web de Backus
Fuente: Página web de Backus
Fuente: Página web de Backus
1.5.4. Conocimiento y Recordación de Marca
 La marca de Backus se encuentra actualmente posicionada en la mente de los consumidores, por lo que califican a la marca como rica y de calidad. Existen varios anuncios publicitarios en las calles y publicidad por los medios de comunicación esto genera que los clientes estén en constante recordación con la marca y se familiaricen cada vez más e involucren a más personas en la marca.
1.5.5. Posicionamiento Actual de la Marca
 Actualmente Backus es líder en el mercado peruano. Según el portal conexión de ESAN, el valor de Backus en el mercado local asciende a 4000 millones de soles anuales. Además, es parte de AB Inbev, uno de los grupos cerveceros más grandes del planeta. Backus trabaja con diversas marcas, segmentadas para diferentes públicos. Tiene un portafolio nacional y otro internacional.
1.5.6. Penetración de la Marca en Hogares o Clientes claves
 A grosso modo, en el rubro de cervezas, Backus ha logrado penetrar fuertemente en sus consumidores a través de campañas de marketing de todo tipo y esto se ve reflejado en su participación del mercado, que como hemos mencionado, es del 99%, lo que manifiesta, además de que la empresa vendría a ser casi un monopolio teórico en la industria cervecera, que los consumidores de cerveza a nivel Perú prácticamente consumen solamente cervezas producidas por Backus. Ahora, esto podría producir un sesgo ya que la preferencia masiva por la empresa de casi todos los habitantes del país podría deberse a un tema de preferencia real o al acaparamiento de la empresa del mercado nacional, pues se han quedado con un número reducido de opciones a escoger. En este sentido, a nuestro parecer, la penetración real de la marca en sus consumidores está ligada a factores aún más complejos porque no estamos ubicados en un escenario claro de competencia perfecta.
1.5.7. Análisis de Precios Comparados por punto de venta, su marca versus competidores directos (comparación por volumen e índices)
1.6. Análisis de los Recursos
1.6.1. Caja y Bancos
Fuente: Superintendencia del Mercado de Valores. Recuperado de https://www.smv.gob.pe/ConsultasP8/temp/Notas%20Bk1Q22.pdf 
1.6.2. Cuentas por Cobrar
Fuente: Superintendencia del Mercado de Valores. Recuperado de https://www.smv.gob.pe/ConsultasP8/temp/Notas%20Bk1Q22.pdf 
1.6.3. Inventarios
Fuente: Superintendencia del Mercado de Valores. Recuperado de 
https://www.smv.gob.pe/Frm_DetalleInfoFinanciera.aspx?data=724B497F009B046699A8131D6351877BFA52525D8B45613E0FAEF8BD577AA7A8FE6A77774085D6A7EFD5945CA3C75A9017D6D76D5AB56BBF64974049408048BA823376350E19AB6636D7BA798120872E10AE289FCBAEC557AFAC4E39505B2427B7BAF22AE2B6E8C979B3177ACE561D4F8B2EDB4BB1D3A7DCC72C452B7178395D69BA59 
1.6.4. Maquinarias y Equipos
Fuente: Superintendencia del Mercado de Valores. Recuperado de https://www.smv.gob.pe/ConsultasP8/temp/Notas%20Bk1Q22.pdf 
1.6.5. Infraestructura propia
 Backus cuenta con 7 plantas, las cuales se encuentran ubicadas estrategicamente en diferentes regiones del país como Lima, Arequipa, Cusco, Lambayeque, Ucayali y las provincias de Huarochiri y San Mateo. Estan implementadas con tecnologia moderna que les permite mejorar su capacidad de produccion en cada una de ellas, además de especializarse en diferente procesos de fabricacion como elaboracion, envasado, distribucion y venta de cerveza, bebidas malteadas, gaseosas y aguas. 
Fuente: Cerveceria Peruanas Backus S.A.
1.6.6. Análisis de portafolio de Marcas 
 La empresa presenta un portafolio de marcas multi-país y marcas locales las cuales son preferidas por los consumidores y están distribuidos alrededor del país. Se presentan así: 
Fuente:Pagina web de Backus. Recuperado de https://www.backus.pe/marcas 
Fuente:Pagina web de Backus. Recuperado de https://www.backus.pe/marcas 
 
 
Fuente:Pagina web de Backus. Recuperado de https://www.backus.pe/marcas 
 
Fuente:Pagina web de Backus. Recuperado de https://www.backus.pe/marcas 
Fuente:Pagina web de Backus. Recuperado de https://www.backus.pe/marcas 
 
Fuente:Pagina web de Backus. Recuperado de https://www.backus.pe/marcas 
Fuente:Pagina web de Backus. Recuperado de https://www.backus.pe/marcas 
Fuente:Pagina web de Backus. Recuperado de https://www.backus.pe/marcas 
Fuente:Pagina web de Backus. Recuperado de https://www.backus.pe/marcas 
Fuente:Pagina web de Backus. Recuperado de https://www.backus.pe/marcas 
Fuente:Pagina web de Backus. Recuperado de https://www.backus.pe/marcas 
1.6.7. Patentes
1.6.8. Procesos Propios
1.6.9. Imagen de Marca e Intención de Compra
1.6.10. Otros Activos intangibles
1.7. Análisis de Capacidades y Habilidades
(ENTREVISTA PROGRAMADA CON PERSONAL DE BACKUS PARA OBTENER DICHA INFORMACIÓN) 
1.7.1. En Logística de Entrada
1.7.2. En Investigación y Desarrollo
1.7.3. En Producción u Operaciones
1.7.4. En Marketing
1.7.5. En Ventas
1.7.6. En Logística de Salida ó Distribución
1.7.7. En Servicios Post-venta
1.7.8. En Negociaciones y Relaciones con clientes
1.7.9. En Finanzas
 El área de finanzas es fundamental para la empresa de nueva creación, ya que será responsable de administrar todos los ingresos y gastos para que pueda dirigir y administrar el mercado de recursos suficientes para cubrir los costos y mantener la empresa de nueva creación rentable dentro del mercado. Bugambi iniciará operaciones este año y se espera vender más de 10.000 soles al año siguiente. Para el 2024 se espera que las ventas superen los 30.000 soles. Esto representa un aumento considerable en tan solo un año. Esto permite derivar la validez del modelo de negocio a nivel financiero.
1.7.10. En Recursos Humanos
 Este emprendimiento cuenta con 10 estudiantes de la Universidad ESAN se enfoca en brindar beneficios para la salud y alrededores. Asimismo, prevea contar con profesionales que puedan apoyar a la empresa en diferentes áreas como marketing, gestión de la cadena de suministro,diseño gráfico, social Promedio, etc. Además, los colaboradores tendrán una formación previa y tendrán valores destacados como el respeto y amabilidad en una atención personalizada y de calidad a los clientes.
1.7.11. En Tecnología de Información
 Las innovaciones tecnológicas incluyen el uso de tecnología de punta en el área de almacén de productos terminados a través de un sistema diseñado por primera vez en Perú que incluye equipos guiados por láser para robots listos para cargar. Este movimiento aumentará la productividad en la preparación de la carga, acortará el tiempo de servicio del camión de reparto (T3), mejorará la precisión de los pedidos, optimizará el control de inventario, reducirá el riesgo de accidentes y mejorará los niveles de servicio a los clientes.
1.7.12. En Abastecimiento
 Estima contar con una gran variedad de productos adicionales como de presentaciones,es por eso que debe haber una coordinación con logística, una vez obtenida la información de consumo del cliente, para siempre abastecer el stock que necesitan para cumplir con las demandas de los clientes.Así mismo, mantener una gestión de almacén altamente calificado en Lima y Provincias. 
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 
1.8. Análisis FODA y Definición de Factores claves del Negocio
1.9.1 Matrices EFE y EFI
1.8.1. Matriz I-E de Atractivo de Mercado versus Posición Competitiva.
1.8.2. Conclusiones del Análisis de Atractivo del Mercado
1.9. Diagnóstico de la Situación Presente
1.9.1. Principales Problemas y Oportunidades
 Las principales oportunidades son las que actualmente están surgiendo de toda la tendencia de consumirproductos ecológicos. Además, el comercio en línea creció un 50% en 2020 a $6 mil millones debido a la pandemia, según un estudio del Observatorio Peruano de Comercio Electrónico de la Cámara Peruana de Comercio Electrónico (CAPECE). Avances tecnológicos en el uso de las redes sociales. El tema principal es la crisis sanitaria mundial, recalcó que la contracción económica del Perú y la crisis política se ven afectados en todo tipo de comercialización (exportaciones e importaciones)
1.10. Pronósticos de la Situación Futura
1.10.1. Proyecciones y premisas del Mercado
 Debido a la coyuntura por el Covid-19 y la reactivación que el mundo atraviesa, la economía peruana cerró el 2021 con un crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI) de 13,3% respecto al año 2020 y de 0,8 por ciento respecto al 2019 , según informa el Banco Central de Reserva del Perú (2020). Ocasionando una gran recesión en la economía, pero el Fondo Monetario Internacional estima un crecimiento de 5.2% para el 2022. Por otro lado, la pandemia y las restricciones sociales afectaron al sector.
2.-FORMULACIÓN ESTRATÉGICA – OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS (¿A dónde quiero llegar, qué hacer y cómo llegar en el largo plazo?)( PAULINA Y CATY)
1.11. Definición o redefinición del Misión y Visión de la empresa. (sólo si el diagnóstico indica necesaria una redefinición)
MISIÓN 
De acuerdo con el análisis realizado en la misión del el capítulo uno, es necesario elaborar una redefinición porque la actual misión no cumple con todas las características necesarias de una buena misión. 
“Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas por el consumidor”
REDEFINICIÓN DE LA MISIÓN
“Poseer y potenciar el negocio de bebidas alcohólicas y no alcohólicas de marcas locales y globales.Promoviendo el consumo responsable y la moderación de una cultura cervecera cubriendo los vínculos de unión y felicidad de las personas”
VISIÓN 
Según el análisis ejecutado en la primera parte, se observó que la visión no requiere de una redefinición, porque contesta todas las preguntas adecuadamente. Sin embargo , se concluye que se debe especificar un año, el cual indique el tiempo al cual se direcciona la empresa para cumplir sus objetivos.
“Para el año 2025 la empresa sea la más valorada por :
· Crecimiento del valor de nuestra participación de mercado a través de nuestros portafolios de marcas.
· Otorgar el más alto retorno de inversión de sus accionistas.
· Ser el empleador preferido”
1.12. Mercado Meta o Segmentos Objetivo
1.12.1. Estrategia de Segmentación y Perfiles de Segmentos
Segmentación geográfica: El primer enfoque de segmentación será en Lima Metropolitana y las principales zonas de este departamento.Según la TABLA N° ** el producto está dirigido a las zonas 7 (Miraflores, San Isidro, San Borja , Surco , La Molina), Zona 6 (Jesús María , Lince , Pueblo Libre, Magdalena , San Miguel), Zona 8 (Surquillo,Barranco, Chorrillos, San Juan de Miraflores) y Zona 2 ( Independencia, Los Olivos, San Martín de Porras). 
Tabla N° **
	ZONA
	DISTRITOS
	Zona 1
	Puente Piedra, Comas, Carabayllo
	Zona 2
	Independencia, Los Olivos, San Martín de Porres
	Zona 3
	San Juan de Lurigancho
	Zona 4
	Cercado, Rímac, Breña, La Victoria
	Zona 5
	Ate, Chaclacayo, Lurigancho, Santa Anita, San Luis, El Agustino
	Zona 6
	Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena, San Miguel.
	Zona 7
	Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La Molina.
	Zona 8
	Surquillo, Barranco, Chorrillos, San Juan de Miraflores.
	Zona 9
	Villa El Salvador, Villa María del Triunfo, Lurín, Pachacamac
Fuente : Elaboración propia 
Segmentación demográfica: Dirigido a hombres y mujeres de 18 a 45 años , estudiantes universitario, trabajadores de oficina, empresarios .La mayoría presenta educación superior con maestría e otras especializaciones pertenecientes al nivel socioeconómico A, B y C. 
Fuente: APEIM (2020)
Segmentación psicográfica: En este segmento se encuentran las personas que tienen una actitud positiva hacia la vida, piensan que si uno se cuida en su alimentación, es símbolo de quererse y pensar en el bienestar futuro de la salud.
Segmentación conductual :Personas que se ven influenciadas por recomendaciones de amigos, familiares y un líder de opinión. También suelen pasar parte de su tiempo en redes sociales para distraerse. Por otro lado, son personas que les gusta experimentar nuevas experiencias y están predispuestas a probar nuevos productos que les llamen la atención. Asimismo, procuran añadir productos a base de ingredientes naturales en su día a día, aunque no lleves netamente un estilo de vida saludable.
1.12.2. Selección del mercado meta
1.12.2.1. Público Objetivo Primario, necesidades insatisfechas o problemas 
Dirigido a hombres y mujeres de 18 a 45 años del NSE A,B Y C, que viven en Lima Metropolitana, que procuran consumir productos naturales, aunque no lleven un estilo de vida estrictamente saludable.
1.12.2.2. Público Objetivo Secundario
Personas de 45 a 65 años que residen en Lima Metropolitana y son del NSE A,B Y C. Buscan consumir productos a base de ingredientes naturales porque llevan un estilo de vida de cautelosa elección de estos para el cuidado de su organismo.
1.13. Estimación de la Demanda para el Producto
1.13.1. Mercado Total, Mercado Techo y Mercado Potencial
Teniendo en cuenta que el total de la población en Lima es de 4,6000,0000 .00 personas en el 2021 creciendo en 59% de personas en comparación al año anterior, según el INEI( El Instituto Nacional de Estadística e informática ) . Asimismo, según APEIN el 2.9% de personas pertenecen al NSE A , el 19.2% de personas pertenecen al NSE B y el 44.8% de las personas en Lima pertenece al NSE C. Cabe destacar que el punto de partida para analizar al público objetivo es Lima Metropolitana con los NSE A, B Y C . 
Para el desarrollo del Mercado Techo es necesario tomar en cuenta la cantidad de personas que viven el Lima Metropolitana en el año 2021 , el NSE A,B y C . Realizando los cálculos el Mercado Techo = Población de Lima Metropolitana*(NSEA+NSEB+NSBC)= 4,666,000.00*(2.9%+19.2%+44.8%)= 3,121,554.00 personas. 
En el caso del desarrollo del Mercado Total se tendrá en cuenta el dato obtenido en el Mercado Techo y el % de urbanos en Lima Metropolitana , la cual según Market Report es 44.4%. Entonces el Mercado Techo = 3,121,554.00*44.4%=1,385,969.98
Por último , para hallar el mercado potencial se requiere de los datos de la intención de compra FFFFFFFF
1.13.2. Mercado Objetivo y Mercado Meta
Mercado Objetivo
Para determinar el mercado objetivo hacemos uso del dato del porcentaje de intención de compra de nuestro producto, el cual es %. Asimismo, también se hace uso del dato ya obtenido anteriormente del mercado potencial, del dato de intención de recompra del líder de la categoría (T2B) y el dato de alcance de comunicación y distribución del líder de la categoría de nuestro producto. Haciendo uso de todos estos datos se logra calcular la demanda objetivo, obteniendo como resultado …. hogares.
Mercado Meta 
Para obtener el resultado del mercado objetivo usamos el dato obtenido del mercado objetivo del NSE A,B y, C y el dato de porcentaje de conversión del alcance de comunicación y distribución tanto del líder de la categoría como el de nuestro producto. Es así que usando estos datos se obtiene que el mercado meta es ….
1.14. Objetivos Generales del Negocio.
1.14.1. Objetivos Financieros
1.14.1.1. Ventas o Facturación objetivo (Próximos 3 años)
preguntar 
1.14.2. Objetivos Comerciales
1.14.2.1. Pronóstico de Ventas en Valor y en Volumen (unidades)
¿Cuál sería la posible demanda y participación?
1.14.2.2. Participación de Mercado objetivo (Próximos 3 años)( jueves)
1.15. Determine la Estrategia Genérica de largo plazo para el negocio.
1.15.1. Estrategia de Negocio: Diferenciación, Liderazgo de Costos o Nicho
Diferenciación: El producto será percibido por el público objetivo como único y original, ya que el producto se diferenciapor ser nuevo en el mercado y por contener sustancias medicinales para el sistema respiratorio, ahora más que todo que estamos atravesando por una pandemia que fue mortal para muchos, la marca busca la diferenciación a través de estas propiedades que tiene el producto, por otro lado podrán encontrarlos en los canales de venta moderna como la tradicional, para así obtener la rapidez en las entregas y la disponibilidad del producto.
1.15.2. Estrategia Competitiva o Postura Competitiva
Estrategia Competitiva: La marca presenta una estrategia competitiva que se basa en la diferenciación de su producto por presentar un componente medicinal que ayuda con el sistema respiratorio y por contar con insumos de calidad donde viene acompañado de nutrientes lo cual genera defensas para el sistema inmunológico. 
1.15.3. Estrategias de Crecimiento (sólo las requeridas de acuerdo al diagnóstico)
1.15.3.1. Penetración de Mercado
La estrategia que Backus piensa realizar, es el ingreso al mercado con un producto nuevo, donde a su vez se diferencie de la competencia, esto llamará la atención de los consumidores por lo que lo preferirán por ser innovador. Cabe resaltar que Backus es una empresa ya posicionada en la mente del consumidor , esto hará que los clientes se sientan seguros de querer adquirir el producto y así su venta traiga resultados satisfactorios en el corto plazo. 
1.15.3.2. Desarrollo de Mercado (NO HARÉ PORQUE NO ES UN MERCADO NUEVO)
Introducir línea de producto actual en mercados nuevos
1.15.3.3. Desarrollo de Producto
Mejora de producto actual para mercados actuales.
1.15.3.4. Diversificación
Backus elaborará la diversificación concéntrica, ya que esta empresa ya elabora ese tipo de productos líquidos y va a sacar un nuevo producto al mercado para el público que ya existe y a su vez el público potencial, quienes ya conocen la empresa y la califican como de calidad.
1.15.3.5. Integración
La integración vertical es la que la empresa Backus aplica, ya que es la misma empresa que cuenta con varios procesos para la producción de sus productos donde hace hincapié en su cadena de valor, donde empiezan con la logística interna para que la empresa haga una buena planificación del producto elegido, las operaciones sigan una línea correspondiente, cumpliendo con sus estándares, asimismo, organizar y planificar la logística externa para que el producto esté completado y listo para ser enviado al cliente final, pero sin dejar de lado el marketing para captar la atención de los consumidores y tener ventas favorables. El servicio ofrecido será un plus para fidelizar a los clientes y así se cumpla con las expectativas de los clientes potenciales.
1.16. Propuesta de Valor y Estrategia de Posicionamiento
1.16.1. Análisis de los Elementos de la Propuesta de Valor
1.16.1.1. Mapa de empatía del target
Fuente: Elaboración propia
1.16.1.2. Principales atributos valorados del consumidor y por marca
 Los principales atributos que el consumidor valora es principalmente por la calidad del producto y el precio, ya que este cuenta con productos de calidad y cuenta con un precio accesible para el consumidor donde pueda adquirirlo cada que desee, por otro lado tenemos el empaque que es de vidrio donde este puede ser retornable para luego ser reutilizado, esto ayudará a contribuir con el medio ambiente.
1.16.1.2.1. Atributos Diferenciales
 La marca cuenta con atributos diferenciales, donde tenemos la característica principal que el producto es medicinal, ya que este contiene propiedades curativas para el sistema respiratorio y este es una bebida natural para el consumidor, ya que además se usará productos de calidad, donde tenemos la hoja de bugambilia , miel y limón, además se reforzará con vitaminas para que puedan hidratarse y a su vez fortalecer su sistema inmunológico con esta bebida natural.
1.16.1.2.2. Atributos de Entradas
 El producto cuenta con un sabor agradable por la miel de abeja que contiene, lo que le da ese gusto especial para los consumidores que prefieren los insumos naturales.
Este producto está elaborado con insumos de calidad presentado en una botella de vidrio reutilizable. La empresa Backus respalda este producto.
1.16.1.2.3. Canvas de la Propuesta de Valor y el Market Fit con los Aliviadores de Dolor y/o Generadores de Beneficios para el Consumidor
Propuesta de valor
Producto: Nuestro producto es un refresco natural elaborado de la planta de Bugambilia, donde este es elaborado con miel y limón lo que lo hace su producto sumamente natural y a su vez es medicinal por contar con benefinicios para el sistema respiratorio, este es atractivo por contar con un logo juvenil de color fucsia.
Ganancias del consumidor: Los consumidores podrán consumir el producto cada que tengan sed y así poder hidratarse, esto a su vez lo estará ayudando con su sistema inmunológico por la propiedades de la planta, pero también lo podrá adquirir como producto medicinal cuando se sienta débil y este le ayudará en su recuperación.
Aliviador de dolor: Los consumidores empezarán a sentir efectos positivos después de consumir el producto llamado Bugambi, ya que los efectos medicinales del producto y sus vitaminas empezarán a dirigirse hacia donde su cuerpo necesite el nutriente.
Segmento de clientes
Ganancias: El consumidor prefiere la eficiencia en sus compras, por lo que prefiere los lugares comunes y fáciles de adquirirlo, donde encuentre lo que busca y así satisfacerse, cumpliendo con su necesidad donde se cumpla con la calidad y su precio sea accesible. Un gran beneficio es que hay una tendencia natural por lo que el cliente la prefiere.
Trabajo de cliente: El cliente realiza el trabajo funcional, ya que este opta por comprar el producto pero que a su vez existen más variedades de productos y no por algo que es totalmente nuevo, y así también saber si la empresa genera contacto con su consumidor, ya que esto le hace sentir parte de la marca y lo persuadió, por lo que se verán involucrados emocionalmente.
Frustraciones: Los consumidores sienten desagrado si no encuentran disponibilidad del producto que están buscando y no puedan hacer dicha compra.
1.16.1.3. Mapa de Posicionamiento Actual (del Análisis de Correspondencia con data de las encuestas)
1.16.2. Nuevo Concepto para Posicionamiento Futuro o Propuesto (de ser necesario un replanteo del actual)
La empresa Backus sacará un nuevo producto llamado BUGAMBÍ, este es un refresco natural a base de la planta Bugambilia, miel y limón, con un diseño de la flor de la Bugambilia color rosa que expresa positivismo y amabilidad. Este se caracteriza por ser natural y principalmente busca posicionarse como tal, dado que es un producto fuera de preservantes y cuenta con altos estándares de calidad, de tal forma este será un beneficio racional que logrará posicionarse en la mente del consumidor objetivo.
1.16.2.1. Segmento Meta o Público Objetivo
El segmento está direccionado para hombres y mujeres en el rango de edad de 18 a 45 años, de los niveles socioeconómico A, B y C, con tendencia a la compra de bebidas saludables e innovadoras con ingredientes potenciales para la salud.
1.16.2.2. Logotipo y etiqueta
Fuente: Elaboración propia
1.16.2.3. El concepto
Es una bebida saludable peruana hecha a base de bugambilia, miel y limón y reforzada con vitaminas. Nace con el objetivo de que las personas puedan hidratarse y al mismo tiempo fortalecer su sistema inmunológico y respiratorio, sin preocuparse por la ingesta de azúcares añadidos o aditivos, ya que es un refresco completamente natural endulzado con frutos del monje. Es desarrollado por la compañía Backus.
El sabor es completamente natural a sus ingredientes y despide un agradable aroma a limón.
Este producto viene en un envase de vidrio retornable, el cuál será reciclado y reutilizado, con la finalidad de contribuir con la reducción de la huella de carbono. 
Bugambí se comercializará a un precio de S/.3.50 por 400 ml.
1.16.2.4. Nuevo Beneficio Clave y tipo
El producto Bugambí cuenta con el diseño de una flor delicada color