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A contramano
Conflictividad y cambio en la gestión de recursos humanos 
de una empresa estatal de transporte público
Colección Experiencias en territorio
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A contramano
Conflictividad y cambio en la gestión 
de recursos humanos de una empresa estatal
de transporte público
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Colección Experiencias en territorio
Autores: 
Andrea Pujol, Constanza Dall'Asta y María Inés Gutiérrez
Coordinación de producción textual y corrección: 
Silvia Scarafía 
Participaron en esta experiencia:
Federico Barnes
Natalia Bartolini
Laura Bosque (alumna en práctica supervisada)
Vanina Carranza (alumna en práctica supervisada)
Cecilia Carrizo
Constanza Dall'Asta
María Inés Gutiérrez
Javier Navarra
Carlos Navarro (alumno en práctica supervisada)
María Eugenia Olivera Rubia
Florencia Peñaloza (alumna en práctica supervisada)
Andrea Pujol
Agustina Terrera
El plan de trabajo fue íntegramente financiado 
por la contraparte.
Diseño de la colección: 
Di Pascuale Estudio
[www.dipascuale.com]
Agradecimientos:
A Marisa Dasso, por la confianza, aun en tiempos difíciles.
ISBN: 978-987-29270-1-1
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Índice
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Presentación
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A contramano. Conflictividad y cambio en la gestión 
de recursos humanos de una empresa estatal 
de transporte público
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Producción asociada a esta experiencia
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Bibliografía
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Presentación
Extensión, transferencia de tecnología, asistencia técnica, vinculación, servicio son algu-nos de los términos que se utilizan en la universidad para hacer referencia a lo que aquí
llamamos “experiencias en territorio”. Experiencias que remiten al encuentro de universitarios
con otros actores sociales para concretar una idea o un proyecto, resolver un problema que –a
priori– consideramos compartido, construir conocimiento relevante o realizar todas esas ac-
ciones juntas, más otras igualmente significativas. 
Las experiencias que presentamos en esta colección fueron protagonizadas por un equipo
de docentes investigadores en el marco del Programa de Asistencia Técnica y Transferencia
en Calidad de Empleo y Desarrollo Ocupacional (PCE), de la Facultad de Psicología de la Uni-
versidad Nacional de Córdoba, un espacio que permite enriquecer los marcos conceptuales
que guían la acción extensionista y poner a prueba estrategias de intervención, metodologías
y técnicas, en situación de cooperación con otras instituciones. 
Entendemos que el conocimiento se caracteriza por generarse en los contextos en los que
adquiere valor social: son los problemas y las necesidades sociales los que “traccionan” la
producción de saberes y el desarrollo de tecnologías. Así lo sostienen actualmente distintas
teorías y prácticas profesionales. A su vez, por estar socialmente distribuido, el saber se pro-
duce en co-operación, lo que sin duda provoca cambios en los modos de vinculación entre la
universidad y la comunidad. De este modo, el programa fortalece las prácticas de investiga-
ción al tiempo que se vale de ellas.
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El primer paso para asimilar las nuevas tendencias en la producción de conocimiento,
consiste en admitir el carácter singular de cada una de estas vinculaciones. En efecto, cada
encuentro con la comunidad constituye una “experiencia” única marcada por la diversidad
y heterogeneidad del conocimiento que se genera. Los saberes se distribuyen entre quienes
cooperan, son de naturaleza diversa, se despliegan en función de intereses distintos y bajo
lógicas no siempre compatibles. Quizás “entramar” estos saberes diversos constituya el
principal desafío para cualquier equipo decidido a trabajar “en territorio”. 
Las intervenciones demandan la conformación de equipos temporarios o redes que des-
aparecen o se reconfiguran al cabo de un tiempo cuando el problema ha sido resuelto,
cuando se ha redefinido y emergen nuevas necesidades, o bien cuando los contratos co-
municativos o la confianza que exige la cooperación se han fragilizado. Quizás en otro
momento, esas mismas personas vuelvan a reunirse en grupos distintos, en otro territorio
y en torno a nuevos problemas. Lo cierto es que las capacidades construidas podrán trans-
ferirse y reeditarse con el grado de adecuación y creatividad que impongan otras situaciones
en nuevos contextos.
En cada ocasión nos involucramos en una trama de acontecimientos única e irrepetible.
También lo es el modo en que se interpela y moviliza nuestra subjetividad en cada caso. En
cambio, lo que permanece igual y resulta común es la necesidad de compartir lo vivido a
través de alguna forma de comunicación. ¿Cómo hacerlo sino a través de un relato? El relato
opera como un cedazo que retiene aquella parte de la experiencia que resultó significativa
para el sujeto o el grupo implicados. Se trata aquí de narrar el quehacer cotidiano para
dotarlo de sentido y construir oficio.
En el marco de esta colección, la experiencia puede ser concebida como resultado de la
actividad material o simbólica y hace referencia al conjunto de conocimientos y habilida-
des adquiridas a través de esa vía en un espacio y un tiempo determinados. Se trata en-
tonces de un acontecimiento situado que deja una impresión o una marca en quienes lo
protagonizaron.
Sin embargo, no se remite aquí a un plano fenomenológico, ya que si bien la experiencia se
funda en la percepción, no se agota en ella, sino que remite a conceptos, ideas, pensamientos
y emociones elaboradas más allá de la percepción inmediata. La experiencia “decanta” 
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de un proceso reflexivo tamizado por el tiempo, precisamente porque en cada oportunidad
en que el acontecimiento vuelve a hacerse presente a través del relato, con la ayuda de las
trampas de la memoria y la emoción, ciertas ideas se reconfiguran y “sedimentan”.
Siguiendo a Walter Benjamin, llamamos la atención sobre la relación entre el relato del
acontecer y la figura de quien o de quienes relatan, cuando narradores y protagonistas coin-
ciden. La palabra que se escribe, el texto que emerge –aun sin proponérselo– delata las
huellas de la voz enunciadora, justamente porque el lenguaje de la experiencia está atrave-
sado por la subjetividad y la conciencia del narrador.
“La narración, tal como prospera lentamente en el círculo del artesanado […] es también, por decirlo
así, una forma artesanal de la comunicación. No se propone transmitir el puro “en sí” del asunto,
como una información o un reporte. Sumerge el asunto en la vida del relator, para poder luego recu-
perarlo desde allí. Así, queda adherida a la narración la huella del narrador, como la huella de la
mano del alfarero a la superficie de su vasija de arcilla”. (Benjamin, 2010:71)
Presentamos aquí relatos de prácticas, versiones de hechos vividos tamizadas por la memoria
y la reflexión grupal. Ellos sintetizan experiencias en territorio originales, singulares, fuente
de múltiples aprendizajes. Las compartimos con el propósito de abrir el juego de las lecturas
y las interpretaciones entre docentes, extensionistas, investigadores, alumnos y graduados
preocupados por la acción universitaria en la comunidad. Socializamos las inquietudes que
guiaron la elaboración de proyectos, algunas acciones emprendidas y su impacto en los gru-
pos e instituciones que participaron, los avatares de dichas intervenciones, los aprendizajes
que generaron, las asignaturas pendientes. También quienes transitan las instituciones
con las que dialogamos pueden reconocerse en algunos personajes o pueden verse a sí mismos
en las escenas que evocamos, sin haberlas presenciado. 
En la presentación de los casos abandonamos las formas canónicas del discurso académico
confiando en las posibilidades de revisar libremente las prácticas que nos ofrece el relato. Si
de rememorar y analizar el hacer se trata, ninguna forma del discurso resulta tan apropiada
ya que es “un procedimiento de redescripción, en el cual la función heurística procede de la estructura narrativa
y donde la redescripción tiene como referente a la acción misma”. (Ricoeur, 2000: 206)
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La opción por el relato se vincula también con nuestra intención deponer en suspenso la
cuestión instrumental y subrayar cómo en cada experiencia del equipo lo conceptual se arti-
cula con lo político. En cada proyecto, el sentido último de la acción es que los trabajadores
puedan “desplegarse”. Trabajo, aprendizaje y desarrollo son las categorías que sustentan los
lazos de cooperación que establecemos con la comunidad.
“El pensamiento colectivo genera práctica común. Por lo tanto, el proceso de producción de conoci-
miento no es separable del proceso de producción de subjetividad. Ni a la inversa. De poco sirve ir a
contarle a la gente qué es lo que debe pensar, cómo debe interpretar su propia vida y el mundo, con-
fiando en que esa transmisión de información de conciencia a conciencia sea capaz de producir algo,
de liberar en algún sentido”. (Malo, 2004).
Algunas de las experiencias que se leerán en esta colección tuvieron su origen en la identifica-
ción de necesidades sociales que demandaban aportes innovadores. Otras partieron del re-
querimiento concreto de asistencia técnica o innovación por parte de empresas y organismos
públicos. Todas tuvieron como horizonte de trabajo el cuestionamiento de las rutinas institu-
cionales que imposibilitan el desarrollo de los actores y la innovación como alternativa eman-
cipatoria del colectivo de trabajo. Todas admiten un nuevo capítulo, una reescritura, una re-
visión crítica, ser el escalón o el puntapié entre un intervalo y otro para una nueva narración. 
Andrea Pujol
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Conflictividad y cambio en la gestión 
de recursos humanos de una empresa estatal 
de transporte público
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“Reintroducir la incertidumbre es reintroducir el tiempo, con su ritmo, su orienta-
ción, su irreversibilidad, sustituyendo la mecánica del modelo por la dialéctica de las
estrategias […]”
Pierre Bourdieu 
Idas y vueltas de un proceso de modernización 
Los avatares que sufren los procesos de cambio en las burocracias son objeto de discusión en la
literatura especializada a partir de los años ’70. Desde los interrogantes abiertos por Michel
Crozier en La sociedad bloqueada (1972), a las claves para pensar la actualidad que plantea Richard
Sennett (2006) –por señalar apenas dos hitos–, se enfatiza la necesidad de situar los cambios
en su temporalidad histórica, económica, política y social. El contexto en el que se enmarca
la problemática a tratar se caracteriza por su continua desintegración o reconfiguración, por
la ausencia de reglas de juego que recompensen las actividades cooperativas, constructivas y
renovadoras. Así, ¿cómo promover objetivos relativamente duraderos y cómo contribuir a la
innovación allí donde no se presentan contrapartidas que justifiquen el cambio?
Cuestiones de esa índole atravesaron la experiencia de asistencia técnica producto de un
convenio entre la empresa de transporte urbano TAMSE (Transporte Automotor Municipal
Sociedad del Estado de Córdoba) y el Programa de Asistencia Técnica y Transferencia en Ca-
lidad de Empleo y Desarrollo Ocupacional1 (PCE) de la Facultad de Psicología de la Universidad
Nacional de Córdoba. La intervención realizada entre 2008 y 2009 tuvo como norte contribuir
a la modernización de la gestión de los recursos humanos de la empresa. Sin embargo,
debido a las razones que desplegamos progresivamente en este relato, se trató de un horizonte
huidizo, que puso en evidencia la inevitable complejidad de todo intento de modernización
en este tipo de organizaciones y los desafíos técnicos que enfrenta la Universidad ante pro-
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1. De aquí en adelante: PCE.
cesos en los cuales se ponen a prueba sus capacidades de vinculación con la comunidad y
transferencia de conocimientos.
Cada vez que los actores universitarios entablamos relaciones de cooperación con otras ins-
tituciones de la sociedad, se tensionan los conocimientos, perspectivas y modos de operar de
los que partimos en el momento de plantear la intervención; los proyectos suponen búsquedas
y preguntas que por lo general dan lugar a nuevos saberes. En perspectiva, vueltos al pasado
con interés narrativo, constatamos que esta experiencia no fue una excepción en ese sentido.
Nos proponemos compartir aquí los nudos de la intervención profesional en TAMSE. En
primer término, damos a conocer la historia reciente de la empresa y describimos su orga-
nización interna. Luego, presentamos las expectativas de la contraparte y la propuesta que
este equipo elaboró a partir del análisis de la demanda y de una instancia diagnóstica inicial. 
Las “marchas y contramarchas” del plan original son piezas importantes de esta trama
ya que develan los avatares de su puesta en práctica, enriqueciendo la comprensión de las
contradicciones y conflictos entre los supuestos e intenciones que orientaron las demandas
a la Universidad y las soluciones ofrecidas en los distintos componentes del programa. 
En los procesos de intervención profesional se recomienda prever espacios y tiempos
destinados a comunicar y revisar con los actores de las instituciones las decisiones adopta-
das y las que a criterio del equipo conviene adoptar, así como priorizar esas instancias dia-
logales y sostenerlas en todo momento a través del plan general de acciones. En el apartado
final analizamos los aprendizajes concretos alcanzados a ese nivel en el marco de la presente
experiencia.
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Algunos datos y un poco de historia: la TAMSE
La organización en la que se realizó la intervención es una empresa del Estado creada en el
año 2002. En ese momento una crisis financiera afectó fuertemente a las concesionarias de
corredores centrales del transporte público de la ciudad de Córdoba haciendo peligrar el man-
tenimiento del servicio y las fuentes de trabajo. La Municipalidad salió al cruce de la situación
con medidas audaces: decidió la caducidad de las concesiones, conformó una empresa fi-
nanciada por capital municipal bajo la figura de sociedad del Estado, y asumió la prestación
del servicio. En el año 2005 absorbió también el servicio de trolebuses y sus tres líneas. 
La flamante TAMSE no nació de cero sino que se constituyó en empresa del Estado sobre
la base de otras empresas públicas organizadas en gestiones municipales previas y de otras
empresas privadas que habían quebrado, lo que explica la presencia de un colectivo de trabajo
particularmente heterogéneo en su composición demográfica, con trayectorias de oficio di-
versas y bajo nivel de cohesión entre los distintos sectores. 
Desde entonces existen en Córdoba tres corredores de transporte. El que está a cargo de la
TAMSE equivale al 40% del total e incluye los no rentables, llamados “corredores sociales”.
Dado que en nuestro país el transporte es considerado un servicio social, se derivan fondos
públicos para asegurar su prestación en todo el territorio nacional. La prestación del servicio
público de transporte de pasajeros en estos corredores es el fundamento de los subsidios es-
tatales municipales y nacionales recibidos que, sumados a los ingresos propios, conforman
aún hoy el presupuesto de la empresa. 
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La TAMSE es administrada por un Directorio formado por un presidente y tres directores.
El presidente y dos de los directores son elegidos por el Ejecutivo Municipal en tanto el
tercero es elegido por los trabajadores. El Concejo Deliberante establece el estatuto y es el
único ente con potestad para modificarlo. 
En el momento de la intervención la flota de colectivos sumaba 399 unidades, de las
cuales 279 eran comunes y 60 prestaban el nuevo servicio diferencial que durante ese año
inició la empresa. El servicio de trolebuses, por su parte, contaba con 37 unidades y se dis-
tinguía por una particularidad: desde el inicio la conducción de las unidades estuvo a cargo
de mujeres. Un total de 1.496 empleados se desempeñaban como choferes; 120 estaban a
cargo de los trolebuses y 996, de los colectivos. Es muy probable que tales cifras hayan cam-
biado en más o en menos según las circunstancias que atravesó la empresa desde el 2008
hasta hoy. Pero más allá de las variaciones, no cabendudas de que la TAMSE es una empresa
de gran tamaño en términos de personal. 
Además de la cantidad de personal ocupado, distinguen a la empresa otros tres rasgos.
En primer lugar, su carácter público, es decir, dependiente del Estado, lo que determina
una organización burocrática, con estamentos jerarquizados y procedimientos rígidamente
estandarizados, orientados por el control y la verificación de las actividades de la empresa y
de los recursos que se aplican mediante una estricta regulación jurídico-administrativa que
reduce la flexibilidad del accionar tanto de los decisores como del personal. 
En segundo lugar, se trata de un colectivo de trabajadores con estabilidad, en contraposi-
ción a la variabilidad y rotación que distingue a la conducción de la empresa. Recordemos
que tanto el cargo de presidente como los de dos de los directores mencionados son elegidos
por el Ejecutivo Municipal y, por lo tanto, suelen cambiar al compás de los distintos gobiernos
y de los vaivenes políticos de un mismo gobierno.
En tercer lugar, la mayoría de los empleados están sindicalizados y pertenecen a la UTA
(Unión Tranviarios Automotor), gremio muy numeroso y con larga historia de lucha. En
buena medida, la trama de la historia que sigue, de sus enredos y complicaciones, de sus
idas y vueltas, de la configuración de los grupos de actores y sus acciones en favor o en
contra de nuestras propuestas, se relaciona con esta marca y con las tradiciones gremiales
del sector.
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Mover fronteras: de la expectativa inicial a la propuesta ampliada
En el año 2008, los salarios abonados absorbían el 80% del presupuesto, sin embargo este
costo no alcanzaba a asegurar por sí mismo un adecuado funcionamiento general de la em-
presa. El Directorio estaba decidido a optimizar el uso de los fondos y se disponía a ensayar
nuevos modos de gestión del personal a los fines de afrontar una etapa de importantes ini-
ciativas y transformaciones. Por cierto, se estaban preparando para la prestación de un
nuevo servicio, el de los colectivos diferenciales, cuya cobertura demandaría movimientos
internos y reestructuraciones. A la vez, un número relativamente importante de conductores
se hallaba en pleno trámite jubilatorio, lo que requeriría la incorporación de personal. 
En este escenario, el Directorio consideró oportuno que, por primera vez en la historia de
la TAMSE, el ingreso de nuevo personal se realizara a través de un proceso formalizado de re-
clutamiento y selección con el fin de evitar la aplicación de criterios políticos de tipo clien-
telar, u otros tácitamente instalados y que generaban malestar. En esa línea, dispuso una
convocatoria abierta a postulantes para cubrir los puestos de chofer y la difundió a través de
un aviso en el diario de mayor tirada en Córdoba, lo que despertó importantes expectativas
en la comunidad, habida cuenta de que se abría la posibilidad de una inserción laboral en
empleos de alta calidad, tanto por la estabilidad como por el salario. 
El resultado fue una base de 5000 postulantes a los puestos ofrecidos y la presencia de un
nuevo problema: la empresa carecía de la estructura de recursos humanos necesaria para
abordar una tarea de selección de personal de tal magnitud y poner en práctica un conjunto
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de iniciativas de formación profesional y de salud laboral cuya necesidad ya se había relevado.
El dinamismo y complejidad del escenario que se perfilaba motivó la convocatoria a la Uni-
versidad en la búsqueda de saberes especializados en la temática. Una vez producido el en-
cuentro con nuestro equipo, el Directorio formalizó su demanda de colaboración para la
profesionalización del ingreso y el establecimiento de mecanismos y procesos de selección
de personal que aseguraran transparencia y equidad a los postulantes.
La expectativa de la empresa apuntaba casi con exclusividad a una intervención en torno
a la selección de nuevos choferes, actividad lo suficientemente compleja como para ser re-
suelta a través del PCE2 tanto por el volumen de la base de reclutamiento como por las espe-
cificidades del puesto a cubrir. Sin embargo, para nosotros la selección podía integrarse a
un proyecto más amplio, que considerara otras inquietudes planteadas por el Directorio de
TAMSE en las entrevistas iniciales. Por lo tanto, asumimos el riesgo de contraproponer un
proyecto más abarcador estructurado en torno a tres ejes de trabajo que se plasmaron en tres
unidades operativas de servicios: 
• selección y promoción, 
• capacitación y desarrollo del personal,
• evaluación y mejora de las CyMAT3.
Cada unidad enfrentó dificultades particulares, algunas esperables y otras imprevistas,
que determinaron marchas y contramarchas en el recorrido de la intervención.
La unidad de selección y promoción en primer lugar se propuso establecer los mecanis-
mos, procedimientos e instrumentos para profesionalizar el ingreso de personal a la empresa,
fijar los requerimientos de calificación mínimos exigidos para los puestos de trabajo clave y
estandarizar las competencias técnicas y sociales necesarias para el desempeño. Uno de los
principales desafíos consistió en la construcción de instrumentos que permitieran evaluar
las competencias técnicas requeridas por la posición a cubrir y que al mismo tiempo sirvieran
para ser aplicados en forma simultánea a un número importante de postulantes. 
Como paso siguiente, se planteó el diseño de un manual de inducción o integración de
colaboradores y un plan de capacitación del personal de la empresa para que realizara la in-
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2. De acuerdo con la filosofía
de trabajo adoptada, el PCE
propone que las actividades de
asistencia técnica que se reali-
zan desde la Universidad no
deben limitarse al mero ofreci-
miento de servicios que nor-
malmente pueden satisfacer
los egresados en sus activida-
des de rutina. 
3. Condiciones y Medio
Ambiente de Trabajo.
ducción al puesto de nuevos conductores. Se preveía que esta unidad también evaluara el
desempeño de algunos choferes recientemente incorporados y que estableciera los criterios
y mecanismos de promoción de personal.
La unidad de capacitación y desarrollo se orientó a la determinación de prioridades en
cuanto a calificación y capacitación, para luego diseñar, organizar y evaluar las actividades
sobre esa base. También se dedicó a estimar el capital humano de la organización, con el fin
de conocer sus principales características socio-profesionales y planificar acciones realistas
de desarrollo para distintos grupos.
La unidad de mejoramiento de CyMAT se propuso realizar estudios específicos en dis-
tintos procesos de la empresa y establecer las prioridades en cuanto a necesidades de mejora.
Nuestra idea era detectar y ponderar riesgos laborales, caracterizar tipologías de riesgo y
problemáticas recurrentes e implementar tableros de mando para la gestión de CyMAT.
La puesta en marcha de este plan de trabajo fue acompañada por una rutina de reuniones
de coordinación con los miembros del Directorio con una frecuencia quincenal, con agenda
o temario. Registrábamos las discusiones, los acuerdos y los ítems pendientes que luego se
comunicaban y archivaban en formato de minuta.
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La selección de choferes: criterios encontrados
El proceso planteado por la unidad de selección y promoción implicaba la formalización de los
ingresos a la empresa y constituía una absoluta novedad frente a prácticas tradicionales que
hasta entonces habían dispuesto los ingresos de modo informal. En el caso de TAMSE, como
en el de otras experiencias de intervención donde se ponen en debate principios y posturas res-
pecto de esta cuestión, nos guiaba el propósito de revalorizar la instancia pública de acceso al
empleo. Sin embargo, y a pesar de las coincidencias del equipo profesional con el Directorio en
relación con la mayoría de los criterios de selección adoptados, se desataron conflictos de alto
impacto político hacia dentro y hacia fuera de la institución. Veamos lo que sucedió.
Como hemos dicho, antes de nuestra llegada, la empresa habíapublicado en periódicos
locales un aviso en el que solicitaba conductores de colectivo y establecía como requisitos al-
guna experiencia previa similar, un rango de edad entre 25 y 35 años y estudios secundarios
completos. Esto implicó que el proceso de selección comenzara sin un paso previo clave: la
consideración conjunta de los requisitos planteados, la valoración de cada uno y su perti-
nencia en relación con el puesto de trabajo, es decir, la elaboración del perfil requerido. En
cambio, y muy lejos de la metodología aconsejada en estos casos, conocimos los argumentos
que fundaron la decisión cuando ya estaba tomada. 
La edad se había fijado tomando en cuenta los años de trabajo necesarios para acceder a
la jubilación, criterio que estimamos adecuado, al igual que el de exigir experiencia previa
en ocupaciones similares dada la responsabilidad implicada en la tarea. Respecto del requisito
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de acreditar estudios secundarios completos, la empresa argumentó que intentaba alinear
sus políticas de gestión de personal con las tendencias nacionales instaladas en 2007, año
en el que se dispuso la obligatoriedad de ese tramo de la educación formal para todo el país.
Por nuestra parte, entendíamos que en el caso de TAMSE ese parámetro debía pensarse más
bien como un lugar de llegada que como un punto de partida, ya que con seguridad se pre-
sentaría un número importante de postulantes con competencias para el puesto pero sin
nivel medio completo. Contrariando la posición del Directorio, considerábamos deseable
que esas personas tuvieran posibilidades de acceso a los cargos. 
El equipo debió afrontar complicaciones técnicas inicialmente no previstas derivadas de
la enorme cantidad de solicitudes de postulantes recibidas en respuesta al aviso, en particular,
fueron dificultosas la definición de criterios y estrategias para el ordenamiento de los ante-
cedentes y la realización de las entrevistas. Por su parte, el ordenamiento y sistematización
de la documentación, la realización de las entrevistas y la elaboración de informes sobre los
postulantes, significaron un reto técnico no menor, que dejó como saldo un importante
aprendizaje para el equipo, principalmente porque en las diferentes fases de la intervención
tuvimos la posibilidad de crear, diseñar, construir criterios, procedimientos y técnicas ad
hoc en colaboración con diferentes actores de la empresa. 
Los obstáculos técnicos pudieron sortearse con pericia, la dimensión política en cambio
se dirimía en un escenario cruzado por disputas de poder, donde incidieron variables ajenas
a los actores del campo universitario.
Aun cuando dentro del Directorio existían posiciones diversas, podemos decir que en ge-
neral la empresa expresaba su interés por superar los ingresos de tipo clientelista, fuerte-
mente afianzados por la tradición, para virar hacia un mecanismo de ingreso profesionali-
zado, fundado en trayectorias y competencias técnicas y sociales, en el marco de un proceso
equitativo y transparente. El Directorio declaraba contar con el respaldo del intendente de
la ciudad para la iniciativa y reconocía el peso que nuestra condición universitaria había te-
nido en la contratación ya que, según lo entendían, les garantizaba solvencia técnico profe-
sional y sobre todo, neutralidad política.
Otra era la visión del Sindicato. Más temprano que tarde el Gremio comenzó a manifestar su
desacuerdo respecto del requisito de acreditación de estudios secundarios completos impuesto a
22
los postulantes, por entender que impedía el ingreso de los hijos de muchos de los trabajadores.
El lazo filial dominaba en el anterior marco regulatorio derivado del estatuto de la empresa, que
establecía que en el caso de que existieran postulantes con condiciones equivalentes al ingreso
para cubrir una vacante, se favorecería a los hijos de los empleados. Como se verá más adelante,
las disidencias trajeron consecuencias en el plan global acordado. Un dato para nada menor: la
mayoría de los conductores en actividad no habían completado sus estudios secundarios y hasta
entonces ello no había sido un factor significativo en relación con el desempeño del oficio.
La lectura del Sindicato, dominante en la tradición de la empresa, priorizaba el término
“hijos”, extendía su sentido a otros parentescos (sobrinos, ahijados, yernos…) y otorgaba a
todos ellos un privilegio en el ingreso. En cambio, nuestro equipo priorizaba el término
“condiciones equivalentes”, porque consideraba que si un postulante, luego del recorrido
por el proceso de selección, quedaba en posición menos favorecida que otros, particularmente
en relación con el requisito de la experiencia previa, no era un postulante sugerido para
ocupar el puesto aunque fuera hijo de un trabajador de la empresa.
Diferíamos del Sindicato con respecto a la interpretación de las reglas fijadas por el
estatuto y también disentíamos con el Directorio cuando ponía en valor la experiencia previa
en el ejercicio de la actividad de conducir. Desde nuestra perspectiva, el privilegio para los
hijos de los empleados sólo era aplicable en el caso de postulantes equivalentes en cuanto al
cumplimiento de los requisitos establecidos.
El mecanismo de ingreso a través de la selección de personal ejecutada desde la Universidad
fue percibido por algunos trabajadores como una importante barrera de acceso para allegados
y familiares y fue suscitando resistencias entre los diferentes actores, hasta llegar a resentir
la marcha global del programa. Como es de práctica común, nuestro equipo técnico no
decidía los ingresos sino que se limitaba a elevar la nómina de candidatos con los resultados
de las evaluaciones. La empresa se encargaba de tomar la decisión final sobre la base del lis-
tado de personas aptas para el ingreso. El Directorio hubiera podido ampararse en las tradi-
ciones y priorizar en su decisión a los familiares del personal, sin embargo persistió en su
propósito de producir cambios y por eso –quizás con cierta inflexibilidad– se ajustó a los cri-
terios de acceso acordados con el equipo técnico, ratificando la concepción que esta frase re-
sume: “La empresa sólo pretende un proceso justo y transparente”. 
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Más allá de este meritorio cometido político, hoy cabría observar que en tal contexto
de presiones aquel Directorio no logró construir en forma oportuna estrategias compen-
satorias para destrabar los conflictos que iban emergiendo. Entre otras opciones, tal vez
hubiera resultado efectiva y muy bien recibida la promoción de oportunidades para que
los postulantes y los trabajadores que ya formaban parte de la empresa finalizaran los es-
tudios secundarios. 
Las tensiones quedaron expuestas y los intercambios se volvieron difíciles. Para poder
avanzar con las acciones pautadas en los tres ejes, nuestro equipo se embarcó en numerosas
tentativas de mediación entre el Sindicato –actor de gran peso dentro de la empresa– y el Di-
rectorio, sin resultados positivos. Como era de esperar, los efectos de la controversia se hi-
cieron sentir también sobre las otras unidades de trabajo.
Como se dijo, el componente central de la unidad de CyMAT consistía en una evaluación
de la calidad de los ambientes de trabajo de la empresa, con el fin de introducir mejoras ob-
jetivas en seguridad, higiene, salud laboral, premios y beneficios, etc. Lamentablemente,
a raíz del malestar desencadenado por el proceso de selección, el Sindicato decidió no acom-
pañar el relevamiento de condiciones y medio ambiente de trabajo, a pesar de haber apoyado
la iniciativa desde el comienzo y de haber convalidado las primeras acciones. 
El relevamiento había alcanzado un grado de avance de más del 70%, sin embargo, en un
intento por evitar mayores conflictos con los delegados, el Directorio decidió suspenderlo y
también pospuso algunas actividades de capacitación ya planificadas. Un retroceso, una
negociación tácita… en fin, para nosotros, un esfuerzo desaprovechado y la frustración de
una expectativa de mejora en aspectos clave para la calidad devida laboral y el desarrollo de
los trabajadores de la institución.
En el marco de la tensión entre los criterios que defendían el Directorio, el Sindicato y la
Universidad, los hijos de los choferes –supuestamente interesados en ingresar a la empresa–
también expresaron su posición en la privacidad de las entrevistas de selección. En ese tipo
de entrevistas es normal que los psicólogos propiciemos un clima de verdadera confianza,
que habilita conversaciones intensas, plenas de espontaneidad y franqueza y que incluso da
lugar a sinceramientos inauditos. “El que está muy interesado en que yo agarre este laburo en realidad es
mi papá”, se oyó confesar a uno de los entrevistados. 
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En efecto, algunos jóvenes no mostraban inquietud alguna por empezar a trabajar. Ningún
interés por conducir un colectivo, ni por levantarse temprano, ni por lidiar con el tráfico… ni
siquiera a cambio de un trabajo estable, en blanco, con amplia cobertura en cuanto a beneficios
sociales. Pudimos comprobar que, aunque no lo expresaran abiertamente, no siempre los hijos
compartían el interés de sus padres ni el afán con que aquellos presionaban por su incorporación
a la empresa, avalados por el gremio. Cabe pensar que se imponían lógicas corporativas antes
que deseos o expectativas individuales, más próximas al interés de cada sujeto en particular.
En síntesis, el Directorio, el Sindicato, los consultores, los postulantes… todos a contramano.
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Mujeres al volante 
A la unidad de selección se le asignó además la singular tarea de evaluar y elegir operadoras
de trolebuses. Los trolebuses tienen puntas de línea propias, talleres propios, personal
propio, lo que determina que de hecho constituya un segmento aparte de la empresa. Aunque
los trolebuses prestan servicio en la ciudad de Córdoba desde el año 1989, pasaron a estar a
cargo de la TAMSE recién en el año 2005. Eso sí, siempre fueron conducidos por mujeres.
A pesar de que el aviso publicado solicitaba personas de sexo masculino, se habían recibido
alrededor de 1.200 currículos de mujeres interesadas en el puesto de chofer. En este caso no
era posible requerir experiencia previa, dado que en la ciudad de Córdoba la conducción de
trolebuses sólo se realiza en esta empresa. Ese condicionamiento obligó a variar los pasos y
procedimientos anteriores a la hora de trabajar con señoras y señoritas. 
Nuestro equipo clasificó primero los currículos y seleccionó a la población apta para ingresar
a una capacitación destinada a enseñarles cómo conducir unidades de trolebuses, que estaría
a cargo de operadoras con experiencia. Esa capacitación en un coche escuela constituyó la se-
gunda instancia dentro del proceso de la selección, mientras que las entrevistas individuales
se realizaron a posteriori, en un tercer y último momento. Las entrevistas realizadas fueron
sólo 19, como se ve, una cantidad mucho menor que para el caso de los varones. Esa diferencia
es sólo una de las tantas registradas en el recorrido cumplido en uno y otro proceso. 
Tanto los postulantes a conductor de ómnibus como las mujeres entrevistadas conforma-
ban una población del mismo rango de edad y con igual nivel de escolaridad. Recordemos
26
que en ambos casos la empresa había exigido el certificado de estudios secundarios comple-
tos. No obstante, notamos una diferencia importante en el comportamiento de las mujeres,
quienes durante la entrevista tuvieron un despliegue mucho más asertivo, seguro, y hasta
se podría decir, más “cómodo” que los varones, demostrando mayor adecuación a la situación
comunicativa y mayor conciencia de sus propios recursos y expectativas laborales. A su vez,
varias candidatas manifestaron que, más allá del resultado de la selección, se sentían orgu-
llosas del hecho de haber participado de la experiencia de evaluación. 
Cabe preguntar si esta singularidad debe atribuirse a una cuestión de género, o más bien
al momento en que se ubicaron las entrevistas de unos y otros dentro del proceso, o sea, a
una cuestión procedimental y técnica. En el caso de las mujeres, fue a posteriori de la capaci-
tación en el “coche-escuela”, lo que facilitó una progresiva adaptación al dispositivo imple-
mentado y una mayor comprensión del contexto y de las lógicas de funcionamiento de la
empresa. También es posible que haya influido la representación subjetiva respecto del
puesto al que unos y otros se postulaban, ya que si bien en algunas entrevistas de hombres
se expresó que conducir unidades de gran porte era una “tarea especial”, en el caso de la mayoría
de las mujeres pudo comprobarse que la tarea se percibía como poco convencional, todavía
más especial que la de manejar colectivos, diríase un oficio “excepcional”. En palabras de una
de ellas: “Refleja mi personalidad, porque es como decir: ¡Miren! No vengo en bicicleta…”.
También para nosotros, muchos aspectos del proceso tenían carácter excepcional, y sus
desvíos, aciertos, e incluso los equívocos, nos impulsaban a continuar con entusiasmo.
27
Mejorar las CyMAT: ¿son negociables las condiciones de trabajo?
Mientras se desarrollaba el proceso de selección, inició sus tareas la unidad de mejoramiento
de las CyMAT. El concepto de condiciones y medio ambiente de trabajo articula lo referido a condi-
ciones físicas con lo relativo a factores psicosociales, como por ejemplo, la forma organizativa
de los procesos de trabajo, los modos de evaluación y control, la gestión del personal, entre
otros. El conjunto de estos factores impacta sobre la salud de los trabajadores, pero a la vez
establece el ámbito en que se pueden ejercer acciones saludables.
El trabajo no necesariamente enferma, pero sí pueden hacerlo las condiciones en que este se
desarrolla. La buena noticia es que las realidades laborales, por ser el producto de decisiones de
gestión y organización, resultan modificables de manera sustantiva a través de acuerdos con
los decisores o con quienes tienen el poder político de cambiarlas. Aunque en menor medida,
también los trabajadores son capaces de lograrlo en su cotidianeidad. De allí la importancia de
que los encargados de tomar decisiones cuenten con información fehaciente y detallada.
En primer lugar, se diseñó y puso en marcha un censo de todo el personal con el objetivo
principal de relevar el perfil socio demográfico de los trabajadores con que contaba la empresa
y de las condiciones laborales en que se desempeñaban. Esta información serviría de base
para un accionar más ajustado en cuanto a formación y salud laboral. 
Son escasos los antecedentes registrados de acciones de este tipo en empresas públicas,
lo que consideramos le da una trascendencia particular al relato de este aspecto de la inter-
vención. Incluso durante la etapa de relevamiento surgió la idea de detectar los riesgos labo-
28
rales más frecuentes como para implementar un tablero de mando para la gestión de las
CyMAT. Esto llevó a perfeccionar y a enriquecer los instrumentos que se desarrollaron para
el trabajo de este subequipo.
Desafortunadamente, como ya se adelantó, las diferencias entre el Gremio y la Dirección
tuvieron como consecuencia la interrupción del relevamiento en su etapa final, a pesar de
la destacada y oportuna participación del Sindicato en la etapa previa a la implementación.
Fueron precisamente los delegados quienes efectuaron aportes al equipo profesional en el
momento del diseño de los instrumentos y quienes colaboraron en la revisión minuciosa del
cuestionario para evitar posibles obstáculos en la toma.
Según la visión de los delegados, para asegurar que se llegara a un número significativo
de censados, sobre todo entre los choferes, se debían contemplar una serie de previsiones:
a) que la toma fuera obligatoria para todos los empleados de la TAMSE preservando la iden-
tidad de cada encuestado, b) que se reforzara la comunicación desde la Dirección acerca de
la importancia de conocer la opinión de todos los trabajadores y c) que se involucrara a los
inspectores en la implementación para que “abrieran la puerta” de laspuntas de línea. 
No obstante la colaboración y disposición iniciales, el malestar generado por la discre-
pancia entre las modalidades de ingreso tradicional y las nuevas que se promovían, hizo
que, hacia la mitad del relevamiento, las acciones de la unidad de CyMAT empezaran a
verse obstaculizadas y finalmente se interrumpieran.
Surgieron resistencias de distinto tipo. Entre otras, la decisión de no contar ciertas ex-
periencias laborales por temor a evaluaciones negativas y sanciones. Sabemos que el cum-
plimiento cotidiano de la tarea siempre va más allá de lo prescripto4, y eso implica muchas
veces el desarrollo de prácticas al margen de lo dispuesto, conocidas como los “trucos” del
oficio, que sólo se reconocen cuando el clima de confianza es suficiente. El contexto de crí-
ticas y tensiones en que se estaba implementando el censo desalentaba la franqueza que
hubiera permitido socializar y admitir los trucos instalados en las prácticas, protegidos por
la complicidad y el secreto, debido a su alto grado de trasgresión a las normas. Algunos em-
pleados temieron quedar expuestos e incluso ser sancionados, por lo que prefirieron callar.
En esa falta de confianza sin duda también influyó el hecho de que el censo fuera única-
mente una decisión de las autoridades, actores con rango jerárquico cuya condición transi-
29
4. Para profundizar este tema
sugerimos la lectura de textos
de Christophe Dejours. Este
autor sostiene que la organiza-
ción real del trabajo es producto
de las relaciones sociales, que
en el mundo del trabajo siempre
existe un desfasaje entre la
tarea prescripta y la actividad
real y que, por lo general, las
consignas destinadas a organi-
zar el trabajo llevan a desorgani-
zarlo e incluso vuelven imposi-
ble el logro de los objetivos si
son respetadas de manera
escrupulosa. Así, en medio de
una aparente paradoja, seguir
al pie de la letra las prescripcio-
nes, las consignas y los procedi-
mientos atentaría contra su
plena eficacia. En esta línea se
inscribe y debe interpretarse la
siguiente afirmación: “El trabajo
es la actividad coordinada desple-
gada por los hombres y las mujeres
para enfrentar lo que, en una tarea
utilitaria, no puede obtenerse
mediante estricta ejecución de la
organización”. (Dejours,1998: 44).
toria los volvía referentes poco estables, figuras provisorias, “del momento”. Ya se mencionó
que se trataba de cargos ocupados por personas elegidas por el Ejecutivo Municipal, con alta
rotación e inevitable dependencia de los ciclos políticos. 
A los fines de abordar los procesos emergentes de resistencia al censo por parte de
algunos trabajadores, se realizó una reunión con los delegados gremiales en la que se ex-
plicitó nuevamente la metodología y el propósito del relevamiento, se dio a conocer el
cuestionario que sería utilizado y se registraron las inquietudes y expectativas. Los dele-
gados capitalizaron el encuentro para aclarar que en verdad no tenían problemas con las
acciones de la unidad de CyMAT, pero que sí “había muchos problemas con los nuevos ingresos de
personal”. Con todo, admitieron la racionalidad de los procedimientos propuestos por el
equipo de la Universidad. 
Análisis posteriores nos llevaron a concluir que la oposición al censo fue un desplazamiento
de la resistencia al cambio en las modalidades de reclutamiento y selección, aun cuando el
motivo de este rechazo –la pérdida de privilegios– no podía sostenerse razonadamente en el
actual contexto. 
Intervenir en organizaciones en etapas de cambio implica crear continuamente los canales
y dispositivos para generar la información que permita encaminar y reencaminar continua-
mente la intervención. No es una regla, pero sí un principio general comprobado. Los equipos
profesionales nos proponemos comprender por qué sucede lo que sucede en cada caso, to-
mando como unidad de análisis lo singular, a partir de la lectura de ciertas dimensiones y
de ciertos dispositivos analizadores de los fenómenos. 
Ahora bien, en las situaciones concretas, cada sector de la organización se relaciona con
el resto, conformando una compleja red de interacciones en donde cualquier decisión afecta
a cada una de las otras de manera amplificada e impredecible, por lo que permanentemente
debemos leer entrelíneas las señales del sistema, las que con frecuencia escapan a dimen-
siones de análisis previstas. Esto supone la necesidad de un continuo análisis del complejo
cruce de instancias históricas, políticas y sociales que atraviesan la realidad en la que inter-
venimos y también el análisis de la propia tarea e implicación como operadores.
Más allá de los inconvenientes, en el caso de CyMAT los cuestionarios fueron aplicados
a un número significativo de trabajadores, de modo tal que las apreciaciones de quienes
30
respondieron bien podrían generalizarse. Nuestro plan consistía en presentar los resultados
por área, primero a la Dirección de la empresa para lograr algún nivel de voluntad política
de cambio y posteriormente, a las distintas secciones involucradas. Habíamos detectado
problemáticas de diferente tenor; muchas de las cuestiones a modificar implicaban deci-
siones de inversión que debían resolverse a nivel del Directorio de la empresa, pero otras,
la gran mayoría, eran solucionables directamente entre los trabajadores y sus superiores
inmediatos a través de acciones de sensibilización y prevención. 
Lamentablemente los resultados sólo llegaron a ser conocidos por la Dirección de la em-
presa, que no acompañó las acciones de esta unidad con la misma vehemencia con la que
apoyó la selección de choferes. Con posterioridad, un miembro del Directorio nos dijo con
respecto al censo: “el Sindicato y los trabajadores no percibían que podía haber ventajas ahí. Pero ya en ese
momento no importaba...”
31
El malestar en su contexto: ¿qué esconde el enojo?
Corría el mes de septiembre de 2009 y promediaba el primer año de la experiencia. El Área de
Recursos Humanos convocó a una reunión con delegados para que nuestro equipo diera cuenta
de la intervención realizada desde la UNC. La iniciativa nos pareció acertada porque considerá-
bamos estratégico interactuar con el Sindicato y establecer alianzas, siempre que se mantuviera
la coincidencia en cuanto al rumbo y al objetivo de velar por el bienestar los trabajadores. Tení-
amos muy presente que en un encuentro anterior en el que habíamos discutido aspectos técnicos
del censo de condiciones de trabajo, sus aportes nos habían enriquecido. Tal vez en forma apre-
surada y hasta si se quiere, ingenua, ese antecedente nos llevó a anticipar un desenlace positivo. 
Pero, desde el comienzo, en la reunión se respiraba una atmósfera tensa. Luego de las presen-
taciones fuimos rápidamente increpados: “¿cómo es que ya no se siguen receptando currículos en la Universi-
dad?” A ese tipo de intervenciones le siguieron otras en el mismo tono y contenido descalificador.
Fueron criticados los criterios y procedimientos usados para la selección de personal, en un clima
de descreimiento que ponía en duda nuestro accionar profesional y la calidad del dispositivo téc-
nico aplicado. La interacción discurría por canales para nada provechosos y costaba establecer las
bases para una verdadera conversación. Nuestros interlocutores se negaban a escuchar argu-
mentos y razones. Cuando intentamos ofrecer explicaciones, nos interrumpieron diciendo en
tono desafiante y teñido de sospechas:“¿Cómo armaron el perfil del puesto? Si es que lo hicieron…”
Por nuestra parte, más calmos, uno a uno, conservando el rol profesional y sin perder
de vista la institución a la que representábamos en ese acto, expusimos las razones que
32
respaldaban lo hecho hasta ese momento. Cada uno de nosotros fundamentó en forma
pausada los porqué, los cómo, los criterios y métodos seleccionados, la modalidad de re-
cepción de los currículos, el tratamiento dispuesto en el caso de los hijos de choferes, la
construcción del perfil del chofer de transporte urbano, los criterios y técnicas empleados
en las entrevistas,la participación de la empresa en el proceso…
Para los delegados nada resultaba suficiente y volvían a la carga sin suavizar la intensidad
ni el tenor de los reclamos. Objetaban todo, cuestionaban la utilidad de nuestro aporte, pe-
dían que nos retiráramos porque, según su punto de vista, ocasionábamos malestar. La es-
cena anterior volvió a repetirse: por turnos, nosotros reiteramos las explicaciones, reforzando
los argumentos ya expuestos. 
De pronto, una integrante del equipo, que hasta ese momento se había limitado a registrar
la reunión, soltó la lapicera para dirigirse al delegado más locuaz. Demostró su ofuscamiento,
de hecho, perdió también ella la calma y le recriminó su desconocimiento respecto de lo que
se venía discutiendo. Se trató de un error táctico que sólo consiguió avivar el fuego. Los re-
presentantes del gremio redoblaron sus críticas, más empeñados que nunca en invalidar
nuestra tarea. El acaloramiento se extendió por varios minutos y el tono de la discusión se
elevó hasta convertir la escena en un griterío. 
Después sobrevino otra rueda de argumentos y explicaciones hasta que apareció una bre-
cha por donde encontrar cierto grado de racionalidad, desatar el nudo, echar luz sobre el
malestar. ¿Cuál fue el disparador que permitió pasar a un intercambio respetuoso y aceptable?
¿Cuándo cesó la polémica? Cuando reconocieron que estaban enojados con la empresa y no
con nosotros, porque los criterios de selección los había fijado el Directorio desconociendo
incluso nuestras discrepancias expresas. Después de tan intenso enfrentamiento, cayeron
en la cuenta de que teníamos más motivos para aliarnos que para rivalizar. 
Leer qué esconden las señales, reconstruir la trama de sentidos que da lugar a las acciones
y que está en la base de las mutuas representaciones de los actores que participan de un con-
flicto, es tarea de psicólogos organizacionales, claro está, y hubo que hacerlo atravesando
en TAMSE una dura prueba. 
Pero en las instituciones suele suceder que las partes cambien de opinión y las posiciones
enfrentadas se dinamicen hasta casi diluirse. En esa línea, si cabe la broma, más de una vez
33
las negociaciones entre el Directorio de la TAMSE y el Sindicato se metieron “en contramano por
la General Paz”. Luego de un tiempo, supimos que los delegados habían propuesto una nego-
ciación a la Dirección que consistía en permitir el relevamiento de condiciones de trabajo ya
iniciado, a cambio del cese de las selecciones de personal. Se trató sin dudas de un acuerdo,
insólito pero real: finalmente, en la práctica, como el Directorio no cedió con los criterios de
selección, el Sindicato impidió la continuidad del relevamiento. Desde el Directorio y sin
vueltas nos hicieron saber que “Dadas las complicaciones políticas y las posibles consecuencias de este
proceso, será mejor que no se lleve adelante.”
Si bien el análisis institucional no es el objeto de este relato, revisar lo acontecido desde
esa perspectiva aporta elementos para comprender la emergencia de obstáculos en la ejecu-
ción del plan de trabajo previsto. Entendemos que la conflictividad que marcó las relaciones
entre el Directorio y el Gremio y que signó todo el proceso de intervención, derivaba de la
tensión entre dos actores institucionales, cada uno de ellos “a contramano” de la historia. 
Por una parte, un Sindicato con dificultades para pensar la acción colectiva de modo tal
que, además de la defensa de los derechos y las conquistas del sector, incluyera iniciativas
ligadas a otras dimensiones del trabajo asociadas al desarrollo (salud, formación, condiciones
y medio ambiente de trabajo, profesionalización), que dieran cuenta de una agenda renovada
de la acción gremial. 
Por otra parte, una empresa en crisis conducida por un Directorio sin posición homogénea
respecto de las estrategias de cambio, pero inclinado a pensar que la modernización se vin-
culaba estrechamente con la introducción de las claves del éxito del managment del sector pri-
vado en el ámbito público, lo que, a juicio de este equipo, evidenciaba también ciertas difi-
cultades para renunciar a paradigmas que ya se habían demostrado enteramente ineficaces
para resolver los problemas de modernización del sector público5.
En síntesis, el debate acerca de cómo modernizar una empresa pública a partir de la con-
sideración de estrategias propias del ámbito de las políticas y la administración públicas,
incluye el análisis del rol de los trabajadores en dichos procesos y su representación sindical,
es decir, la consideración de prácticas de acción colectiva que instalen un circuito virtuoso
entre una administración eficiente de lo público, calidad de servicios para los usuarios y ca-
lidad de empleo para los trabajadores. 
34
5. Pueden verse otros ejemplos
que van en esta dirección en
Motta Méndez, J. La lógica del
sector público: ¿reforma al ser-
vicio de qué modelo?, en IX
Jornadas de Investigación de la
Facultad de Ciencias Sociales.
UdelaR. Montevideo. 2010.
“Que la empresa ande” o cómo capacitar para la gestión compartida 
De las tareas planificadas en el proyecto de intervención tal vez la realización de una capaci-
tación orientada a gerentes y mandos medios, sea la que mejor describe algunas de las difi-
cultades que enfrentaba la empresa en su funcionamiento cotidiano. Con el objetivo de
acompañar procesos de mejora en la organización interna, se propusieron actividades for-
mativas orientadas al desarrollo de habilidades de gestión, de modo tal de optimizar la con-
ducción de equipos de trabajo y las coordinaciones entre las distintas áreas. 
La mayoría de los participantes sostuvo que esta experiencia era la primera instancia de
formación en capacidades de gestión que se desarrollaba para todo este grupo de trabajadores
(personal de mandos medios y gerentes). Contrariamente a lo sucedido ante iniciativas in-
novadoras en las otras unidades de trabajo, la capacitación fue aceptada de inmediato. En
la recepción positiva se advirtió que la oferta de un espacio de estas características venía a
cubrir una necesidad quizás no expresada hasta entonces, o no detectada debido a la atención
constante de las urgencias cotidianas.
Además de los resultados específicos del proceso de capacitación en sí, esta instancia ge-
neró otro tipo de efectos no previstos, pero igualmente favorables. Concretamente contribuyó
a la integración de los trabajadores y provocó una incipiente concientización acerca del lugar
propio en la organización global. Cabe preguntarse por qué. 
La dimensión espacial jugó un rol central en el proceso. El asentamiento físico de la em-
presa se reparte en varios locales y edificios en diversos sitios de la ciudad, pero la capacitación
35
se desarrollaba en un solo lugar, la punta de línea de los coches diferenciales, lo que obligó
a los empleados a desplazarse desde sus áreas habituales de trabajo hacia esta zona clave.
De ese modo, la capacitación se convirtió para algunos empleados en la primera ocasión de
conocer la sede e, incluso, de conocer a sus compañeros. Por primera vez, algunas personas
de áreas que interactuaban con frecuencia por teléfono o por correo electrónico tomaban
contacto personal entre ellas; en muchos casos desconocían los nombres, la función y las
responsabilidades que cumplían. 
La historia de la empresa explica que se haya configurado con el rasgo de la dispersión
como nota singular llevando a que las distintas áreas de trabajo funcionaran de un modo
muy cerrado, casi como “feudos” de distintos propietarios. Eso, sumado a la distribución
geográfica de los locales, provocaba dificultades en la articulación y coordinación de activi-
dades entre las distintas áreas, por lo que finalmente cada sector desarrollaba su tarea en
función de lo que creía apropiado, diluyéndose así el trabajo conjunto e integral de los dife-
rentes actores en pos de un objetivo o política organizacional.
Hubo un hecho notable: en el momento de las presentaciones, todos los participantes se
esmeraron en exponer susactividades como si fueran centrales e imprescindibles para el
funcionamiento general del ente. El Área Contable destacaba que sin dinero la empresa se
paralizaría; el Área de Tráfico decía que sin coches en circulación no habría empresa; el Área
de Recursos Humanos enfatizaba que sin personas ocupadas en que la empresa marchara (o
sea, ellos mismos), nada marcharía… Cada quien defendía su territorio.
El funcionamiento compartimentado y poco coordinado los llevaba a pensar que el área de
trabajo de cada uno era central. Como agravante, las posibilidades de articulación efectiva se
veían dificultadas porque las comunicaciones se referían a las actividades concretas realizadas
en diferentes escenarios, cada una con sus demandas, necesidades y motivos predominantes.
En otras palabras, convivían distintos modos de pensar, dependientes del contexto de actividad
en el que cada trabajador se desarrollaba, y sin conocimiento de los otros ámbitos y tareas.
Por ejemplo, el encargado de taller estaba claramente orientado a la acción concreta, y
hablaba sin cesar de la organización de su día de trabajo según las tareas planteadas, las
dificultades para enfrentar los imprevistos y la falta de aprovisionamiento de los insumos
necesarios, (básicamente, repuestos) en donde ubicaba su mayor problema. El encargado
36
de tráfico, por su parte, ponía énfasis en las cuestiones de liderazgo, ya que su actividad co-
tidiana lo llevaba a estar en contacto permanente con los conductores de las unidades,
plantel más numeroso que el de otras áreas y con mayor nivel de conflictividad. A su vez, el
personal de contaduría insistía en mostrar el vínculo de la empresa con la Municipalidad,
ya que gran parte de los fondos que permitían el funcionamiento global provenían de allí.
En síntesis, un panorama de visiones acotadas.
El espacio de capacitación, organizado en la modalidad de taller, promovió una fuerte
implicación de los participantes y resultó revelador de los distintos modos de pensar, de-
pendientes del contexto de actividad en el que un individuo se desarrolla. Lo contabilizamos
entre los aciertos de la experiencia como una de las acciones más satisfactorias. Al finalizar
la capacitación, recogimos manifestaciones positivas que contrastaron fuertemente con las
impresiones iniciales, ya que para ese entonces los trabajadores comenzaban a comprender
y desde luego, aceptar, la idea del necesario encadenamiento de las tareas de todas las áreas
para asegurar el funcionamiento general. Se oyó decir con convicción: “es responsabilidad de
todos que la empresa ande”. 
En una entrevista reciente, un ex miembro de aquel Directorio opinó que la capacitación
a mandos medios había sido el aspecto más provechoso del convenio y que debería haber
continuado, porque allí los participantes lograban incorporar efectivas herramientas para
trabajar. Pero agregó que eso no había sido posible porque la complejidad de la selección
había absorbido recursos y tiempo más allá de lo planificado.
37
Asistencia técnica sin transferencia: cuando el aprendizaje “se bloquea”
Cuando la asistencia técnica no desemboca en procesos de transferencia de saberes a la con-
traparte, se experimenta la convicción de un proceso inacabado y de bajo impacto. Este es
uno de esos casos. 
Desde el momento del diseño del proyecto y atentos a las inquietudes de un Directorio in-
teresado en modernizar la gestión, sostuvimos que el Área de Recursos Humanos debía for-
malizarse y apropiarse de manera progresiva de los procesos, procedimientos y resultados
de la experiencia, participando activamente en las actividades desarrolladas por el equipo
técnico. En virtud de ello, concebimos un estilo de intervención con unidades operativas
que implicaban a actores de la contraparte, como un modo de trabajo codo a codo que favo-
reciera aprendizajes compartidos. Las diferentes tareas, además, lo posibilitaban.
Así, se describieron los principales puestos de trabajo, se definieron criterios de desem-
peño, se elaboraron los procedimientos para llevar adelante la selección de personal, desde
la convocatoria a entrevistas hasta la incorporación al puesto de trabajo. En la misma línea,
se produjeron informes e instructivos y se propiciaron reuniones de trabajo conjunto. En lo
fáctico, se completaron legajos y se ordenaron en ficheros de acuerdo con los criterios vali-
dados en reuniones con el Directorio. Cada legajo en una carpeta colgante donde se incluían
además los resultados y documentación de las pruebas de selección tomadas.
Se consiguieron los ficheros y se los colocó en la sede de la calle General Paz, donde fun-
cionaba en aquel entonces el Área de Recursos Humanos, justamente con el propósito de
38
que el personal del área, más allá de los sucesivos cambios de directorio, tuviera la informa-
ción física disponible para una gestión adecuada. Sin embargo, los procesos de apropiación
de saberes por parte de la organización nunca pudieron concretarse. 
En la lógica institucional que venimos describiendo, la imposibilidad de concretar un
proceso de difusión de conocimientos en la empresa obedeció principalmente a la dinámica
de conflictividad gremial que marcó la experiencia: a medida que se intensificaba la resis-
tencia gremial a la profesionalización del proceso de selección, la voluntad política del Di-
rectorio de modernizar la gestión de recursos humanos disminuía y se mostraba en retirada
y con ello, el interés por que la Universidad implantara en TAMSE los criterios, procedi-
mientos y herramientas generadas en la intervención6. Los incansables esfuerzos del líder
de proyecto que tenía bajo su responsabilidad promover los procesos de transferencia nunca
dieron sus frutos. A esta situación se sumaron otros elementos significativos. 
El responsable de Recursos Humanos de la empresa había ingresado recientemente en el
marco de una decisión política del Directorio y sin contar con experiencia de trabajo en el
ámbito público, lo que lo situaba en una posición de doble fragilidad: política, en tanto era
un funcionario ajeno al plantel de “estables”, y técnica, en tanto sus decisiones no se ajus-
taban a la cultura de la empresa y por lo tanto no lograban legitimidad. En línea comple-
mentaria, el Área de Personal –que sería eventualmente reconfigurada como un Área de Re-
cursos Humanos– no contaba con un plantel profesionalizado y, dada la cultura
organizacional, menos aún interesado en apropiarse de las innovaciones generadas por la
Universidad. 
Vale aquí un ejemplo: varios meses después de concluida la intervención, nos comunica-
mos con personal de la sede de la calle General Paz para devolver unos teléfonos celulares
que nos habían consignado para las tareas de convocatoria a las entrevistas de selección.
Cuando nos contactamos por teléfono para hacer esta gestión, nos atendió amablemente
una persona que trabajaba en esa sede. Nos recordaba bien; preguntó por cada uno de nos-
otros, se interesó por nuestras vidas personales, y nos dijo que nos esperaría con mucho
gusto para saludarnos cuando nos hiciéramos presentes para devolver esos celulares de la
empresa. Eso sí, casi sobre el final de la charla telefónica preguntó: “¿Y si cuando vienen
aprovechan y se llevan estos ficheros y estas carpetas que se dejaron acá?”
39
6. En lo referido a las iniciativas
de capacitación y de mejora de
las condiciones de trabajo se
observó idéntico comporta-
miento que en el caso de la
selección de personal.
Sin palabras…. y “más embotellamientos”. Así como pensábamos que la mayor parte de
los trabajadores sólo visibilizaban nuestras acciones en selección de choferes y no las de
otras unidades, estuvo claro con este hecho que tampoco se visibilizaba la complejidad y el
alcance de las acciones de la unidad de selección y cuánto de lo realizado era potencialmente
aprovechable por la empresa.
Finalmente, al término de nuestra intervención, el Directorio no había logrado la consti-
tución de un Área de Recursos Humanos o una estructura interna que asegurara la conti-nuidad de las instancias de desarrollo habilitadas. Y aun cuando desde el inicio habíamos
pactado las actividades de transferencia, finalizando el convenio, el Directorio decidió que
para las necesidades futuras de selección de personal y de capacitación se contrataría nue-
vamente a la Universidad.
A veces las decepciones ayudan a detenerse en el camino para revisar de dónde se viene y
hacia dónde se va. Quizá uno de nuestros aprendizajes más importantes en esta experiencia
haya sido constatar que no siempre nuestras acciones pueden ser significadas por la institu-
ción con la que trabajamos, e incluso si eso sucede, tampoco basta para que los conocimientos
se difundan y se apropien completando un circuito virtuoso de vinculación entre la Univer-
sidad y las instituciones. En este sentido, si bien sabemos que en las intervenciones debemos
fortalecer los dispositivos que permiten comprender el alcance, la proyección y la direccio-
nalidad de las acciones extensionistas, la cuestión de los procesos de transferencia –cómo
lograrlos y bajo qué condiciones– sigue constituyendo un gran interrogante en nuestras
prácticas. 
40
Final de recorrido
El horizonte de la intervención que llevamos a cabo desde el Programa de Calidad de Empleo
(PCE) implicaba el inicio de una nueva tradición en la empresa TAMSE en materia de gestión
de recursos humanos. No se produjeron hitos significativos en materia de aprendizaje orga-
nizacional, sin embargo, en lo referido a los procesos de selección, la intervención posibilitó
la recuperación de una instancia pública de acceso al empleo a la vez que se ajustaron los
mecanismos para evitar que la incorporación de personas se realizara de manera arbitraria,
con fuerte injerencia de los diferentes estamentos corporativos: Sindicato, cuadros técnicos
en jefaturas, punteros políticos y clanes familiares, entre otros. 
En línea con lo dicho, no es posible saber cuánto de lo construido en la etapa de interven-
ción puede haberse incorporado en las rutinas de la empresa por la propia iniciativa de los
actores. La decisión de prescindir de las actividades de transferencia alteró claramente el
sentido de nuestra intervención y advertimos que nuestras acciones perdían contenido y
perfil extensionista, a la vez que se minimizaba la importancia del compromiso social que
implicaba el convenio con una empresa del Estado, para dar respuesta a un objetivo de
menor alcance, limitado a la prestación de un servicio. Así, finalizando las actividades pac-
tadas, se consideró oportuno no renovar el vínculo de trabajo a través de un nuevo convenio.
Es muy probable que nuestra intervención haya dejado a los trabajadores alguna clase de
saldo favorable y acaso más de una resonancia y efecto se hagan sentir hasta la fecha. Cree-
mos que si la presunción se confirmara debería relacionarse con la metodología de trabajo
41
participativo aplicada que permitió revisar algunas rutinas de la organización y construir
alternativas junto con los actores. Si se instalaron nuevos modos de hacer a partir de ese en-
tonces en la vida cotidiana de los trabajadores de la empresa, es porque para ellos tuvieron
tanto sentido como para nosotros, porque colaboraron en las definiciones, porque evaluaron
los impactos, porque a veces cuestionaron nuestro trabajo pero también nos dieron la posi-
bilidad de explicarnos y de amalgamar nuestros aportes con los saberes que generaban al re-
solver sus tareas diarias.
Tras haber analizado la experiencia y con la perspectiva que otorgan la distancia crítica y
la autoevaluación grupal, arriesgamos que, más allá de los objetivos incumplidos, de lo que
quedó incompleto o no fue previsto, de lo que sí se realizó pero seguramente hoy ejecutaríamos
de otra manera, el proceso registró logros que merecían ser relatados y compartidos. Son los
que construimos juntos, con los trabajadores, con los delegados, y con aquel Directorio que
tuvo la iniciativa de vincularse con la Universidad para transformar una realidad concreta. 
42
43
7. Para acceder a las produccio-
nes asociadas a esta experien-
cia, escribir a: 
empleoydesarrollo@psyche.unc.edu.ar 
Producción asociada a esta experiencia7
Producción académica
• Bartolini, N.; Gutiérrez, M. I.; Olivera Rubia, M. E. y Terrera, A. Una experiencia de asistencia
técnica y transferencia de procesos de desarrollo ocupacional entre la Facultad de Psicología de la Universidad
Nacional de Córdoba y una empresa de transporte de buses y trolebuses de la ciudad de Córdoba. 5to. Foro de
Psicología Organizacional. Universidad Nacional de Córdoba. Facultad de Psicología. Pu-
blicado en actas. Córdoba. 2010.
Producción técnica
• Modelo de encuesta para el relevamiento de calidad de la comunicación interna
• Manual de inducción para choferes
• Mapa funcional del rol de comunicador interno
• Mapa funcional del rol de chofer de transporte público de pasajeros 
• Mapa funcional del rol de operador(a) o chofer de trolebús
• Prueba de conocimientos y capacidades para la evaluación de postulantes al puesto de
chofer de transporte público de pasajeros
• Grillas de evaluación utilizadas en el proceso (adaptadas a las condiciones de la empresa)
• Pruebas situacionales para la selección de choferes de transporte urbano de pasajeros
Bibliografía 
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