EL TRABAJO DEL DIRECTIVO

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EL TRABAJO DEL DIRECTIVO
Eco : GODOFREDO CAÑOTE
ABRIL 2015
SI SE PREGUNTA A LOS DIRECTIVOS QUÉ HACEN, PROBABLEMENTE DIRÁN QUE PLANIFICAN, ORGANIZAN, DIRIGEN, COORDINAN Y CONTROLAN.
LA DIRECCION
EL SIGLO XX PODRÍA CARACTERIZARSE COMO LA ERA DE LA DIRECCIÓN.
 FUERON LOS ESCRITORES NORTEAMERICANOS, DESDE TAYLOR HASTA DRUCKER , LOS QUE CREARON Y REFORZARON LAS IDEAS ACERCA DE LA CONTRIBUCION QUE HAN TENIDO A LOS DIRECTIVOS Y EL PROCESO DE DIRECCIÓN EN EL ÉXITO EMPRESARIAL.
LAS GRANDES APORTACIONES SISTEMÁTICAS A LA “DIRECCIÓN CIENTÍFICA” SE RECOGEN EN LA SEMINAL OBRA “PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN CIENTÍFICA” DE F. TAYLOR. 
TUVIERON COMO OBJETIVO DE SUS TRABAJOS REVISAR Y RACIONALIZAR LAS PRACTICAS DE LA DIRECCION .
LOS POSTULADOS BÁSICOS DE LA DIRECCION TAYLORIANA
 A.-EXISTE UNA “MEJOR FORMA” DE HACER LAS COSAS QUE OPTIMIZA LA PRODUCTIVIDAD, QUE REQUIERE DE PROCESOS , PROCEDIMIENTOS Y EXPERIMENTOS CIENTÍFICAMENTE DISEÑADOS POR LOS ÓRGANOS DE DIRECCIÓN.
B.- LA EFICIENCIA ESTÁ ASOCIADA A LA EXISTENCIA DE UN SISTEMA PROFESIONAL DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN.
 C.- ES IMPRESCINDIBLE QUE CADA TRABAJADOR, CONSIDERANDO SUS CAPACIDADES Y LOS REQUERIMIENTOS DEL PUESTO DE TRABAJO, ESTÉ EN LAS MEJORES CONDICIONES PARA REALIZAR LAS TAREAS QUE SE LE ENCOMIENDEN.
D.- ES NECESARIO QUE EXISTA UNA ASIGNACIÓN CLARA DE TAREAS Y RESPONSABILIDADES A CADA MIEMBRO DE LA ORGANIZACIÓN.
E.- ES IMPRESCINDIBLE UTILIZAR PRUEBAS OBJETIVAS EN LOS PROCESOS DE SELECCIÓN DEL PERSONAL LABORAL.
F.- LOS INCENTIVOS SALARIALES SON UNA PRÁCTICA FUNDAMENTAL PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD.
EFICIENTE : CUANDO ES CAPAZ DE OBTENER RESULTADOS DESEADOS MEDIANTE LA OPTIMA UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS DISPONIBLES.
PRODUCTIVIDAD:INDICADOR DE EFICIENCIA RELACION DE LA PRODUCCION CON LOS RECURSOS UTILIZADOS.
EFICAZ : CUANDO ES CAPAZ DE HACER LO NECESARIO PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DESEADOS O PROPUESTOS.
LA PREOCUPACIÓN POR LA EFICACIA Y LA EFICIENCIA ES EL EJE CENTRAL, DE LAS CORRIENTES DE PENSAMIENTO QUE HAN PRETENDIDO ESTABLECER LOS POSTULADOS DE UNA “DIRECCIÓN CIENTÍFICA” 
 
EL APLICAR “PRINCIPIOS GENERALES” DE GESTIÓN Y DIRECCIÓN PARA REGULAR EL FUNCIONAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES PRODUCTIVAS EFICIENTES Y EFICACES; HAN GENERADO CORRIENTES DE PENSAMIENTO QUE SE HAN DESARROLLADO EN EE.UU, ALEMANIA Y JAPON.
LO QUE DIFERENCIA UNA ORGANIZACIÓN FORMAL DE UN CONJUNTO ALEATORIO DE PERSONAS ES LA PRESENCIA DE ALGÚN SISTEMA DE AUTORIDAD Y ADMINISTRACIÓN, PERSONIFICADO EN UNO O MÁS DIRECTIVOS DENTRO DE UNA JERARQUÍA PARA UNIR TODOS LOS ESFUERZOS CON LOS OBJETIVOS DE SER MAS EFICIENTES Y EFICACES.
EL TRABAJO DEL DIRECTIVO
 UNA REFLEXION QUE NUESTRAS ESCUELAS EMPRESARIALES TIENDEN A PREPARAR LICENCIADOS EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NO DIRECTIVOS, LO CUAL HA TENIDO GRAVES EFECTOS SOBRE NUESTRAS ORGANIZACIONES, SOCAVANDO TANTO SU EFICACIA SOCIAL COMO LA ECONÓMICA. 
HENRY MINTZBERG
 HENRY MINTZBERG ,  (NACIDO EN MONTREAL, 2 DE SEPTIEMBRE DE 1939)
RECONOCIDO ACADÉMICO INTERNACIONAL Y AUTOR DE OBRAS DE NEGOCIOS Y DE LA ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES . 
ES PROFESOR DE GESTIÓN EN LA FACULTAD DE ADMINISTACION DE LA UNIVERSIDAD MC GILL EN MONTREAL, CANADA , DONDE HA ESTADO ENSEÑANDO DESDE 1968.
ROLES O PAPELES GERENCIALES
EL TRABAJO DEL DIRECTIVO SE PUEDE DESCRIBIR EN FUNCIÓN DE DIVERSOS “PAPELES” O CONJUNTOS ORGANIZADOS DE COMPORTAMIENTO IDENTIFICADOS CON UNA POSICIÓN.
 LA DESCRIPCIÓN ABARCA DIEZ “PAPELES”.
SEGÚN MINTZBERG, ESTOS ROLES O COMPORTAMIENTOS, SE DIVIDEN EN TRES CATEGORÍAS: 
 INTERPERSONALES (LA GESTIÓN POR MEDIO DE PERSONAS), 
DE INFORMACIÓN (GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN),
Y DE TOMA DE DECISIONES (GESTIÓN A TRAVÉS DE LA ACCIÓN).
PRACTICA GERENCIAL Y ROLES 
FUNCIONES INTERPERSONALES.- FIGURA Y CABEZA VISIBLE , LIDER, ENLACE.
FUNCIONES DE INFORMACION.- MONITOR, DIFUSOR, INTERLOCUTOR.
FUNCIONES DE DECISION.- EMPRENDEDOR , SOLUCIONADOR DE CONFLICTOS, ASIGNADOR DE RECURSOS Y NEGOCIADOR.
PAPELES INTERPERSONALES.
CABEZA VISIBLE: EN VIRTUD DE SU POSICIÓN COMO CABEZA DE UNA UNIDAD ORGANIZATIVA, TODO DIRECTIVO TIENE QUE CUMPLIR CON ALGUNOS DEBERES DE NATURALEZA CEREMONIAL.
PUEDEN SER RUTINARIOS ALGUNAS VECES, CON POCA INFORMACIÓN SERIA Y TOMA DE DECISIONES POCO IMPORTANTES. 
NO OBSTANTE, SON IMPORTANTES.
REALIZA Y CUMPLE RESPONSABILIDADES SOCIALES Y LEGALES, AL ACTUAR COMO FIGURA SIMBÓLICA DE LA ORGANIZACION
RECIBE A LOS VISITANTES, FIRMA DOCUMENTOS LEGALES, ASISTIR A CEREMONIAS , LAS RECEPCIONES Y ACTOS SOCIALES, ETC
2. LIDER.- AL ESTAR A CARGO DE UNA UNIDAD ORGANIZATIVA, ES RESPONSABLE DEL TRABAJO DE LAS PERSONAS. 
SUS ACTIVIDADES A ESTE RESPECTO CONSTITUYEN EN EL PAPEL DE LÍDER.
LA AUTORIDAD FORMAL INVISTE AL DIRECTIVO CON UN GRAN PODER POTENCIAL; EL LIDERAZGO DETERMINA, EN GRAN MEDIDA, QUÉ CANTIDAD DE ÉSTE UTILIZARÁ DE HECHO.
REALIZARA TODAS LAS INTERACCIONES CON LOS SUBORDINADOS PARA INFLUENCIARLOS A HACER CORRECTAMENTE LO QUE DEBEN HACER
3. ENLACE: EL DIRECTIVO MANTIENE CONTACTOS FUERA DE SU CADENA VERTICAL DE MANDO.
 EL PAPEL DE ENLACE SE DEDICA A ESTRUCTURAR EL PROPIO SISTEMA INFORMATIVO EXTERNO DEL DIRECTIVO, INFORMAL, PRIVADO, ORAL PERO, NO OBSTANTE, EFICAZ.
MUY IMPORTANTE ES LA RED DE CONTACTOS
CONTACTOS DENTRO Y FUERA DE LA ORGANIZACIÓN.
MANTIENE CORRESPONDENCIA , , PARTICIPA EN REUNIONES CON REPRESENTANTES DE OTRAS DIVISIONES U ORGANIZACIONES, TELECONFERENCIAS, EVENTOS. 
PAPELES INFORMATIVOS. 
EN VIRTUD DE LOS CONTACTOS INTERPERSONALES, TANTO CON LOS SUBORDINADOS COMO CON LA RED DE CONTACTOS, EL DIRECTIVO SURGE COMO EL CENTRO DE LA INFORMACION DE SU UNIDAD ORGANIZATIVA.
EL PROCESADO DE LA INFORMACIÓN ES UNA PARTE CLAVE DEL TRABAJO DEL DIRECTIVO.
 EL DIRECTIVO NO DEJA LAS REUNIONES O CUELGA EL TELÉFONO PARA VOLVER AL TRABAJO, ESE ES EL TRABAJO.(TOMANDO INFORMACION )
4.COMO MONITOR, 
EL DIRECTIVO BARRE CONTINUAMENTE SU ENTORNO BUSCANDO INFORMACIÓN. UNA BUENA PARTE DE LA MISMA LE LLEGA EN FORMA ORAL.
 EN VIRTUD DE LOS CONTACTOS, EL DIRECTIVO TIENE UNA VENTAJA NATURAL PARA RECABAR ESTA INFORMACIÓN BLANDA PARA SU ORGANIZACIÓN.
SIEMPRE BUSCAR Y OBTENER INFORMACIÓN RELACIONADA CON EL TRABAJO
 IMPORTANTE LEER PRENSA ESPECIALIZADA, PUBLICACIONES PERIÓDICAS, INFORMES, ASISTIR A SEMINARIOS ; IMPORTANTE LOS CONTACTOS CON EXPERTOS .
5.-DIFUSOR.- LOS DIRECTIVOS TIENE QUE COMPARTIR Y DISTRIBUIR GRAN PARTE DE ESTA INFORMACIÓN.
 EN SU PAPEL DE DIFUSOR, LOS DIRECTIVOS PASAN PARTE DE SU INFORMACIÓN PRIVILEGIADA A SUS SUBORDINADOS, QUIENES DE OTRO MODO, NO TENDRÍAN ACCESO A ELLA.
 
COMUNICAR / DIVULGAR INFORMACIÓN A OTRAS PERSONAS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
ENVIAR MEMOS E INFORMES; INFORMAR A EMPLEADOS Y SUBORDINADOS DE DECISIONES
6. INTERLOCUTOR O PORTAVOZ.- LOS DIRECTIVOS PASAN INFORMACIÓN CON CARÁCTER DE OFICIAL Y VERDADERA, A PERSONAS FUERA DE SUS UNIDADES. 
ADEMÁS, TODO DIRECTIVO TIENE QUE INFORMAR Y SATISFACER A LAS PERSONAS INFLUYENTES QUE OPERAN SU UNIDAD ORGANIZATIVA.
TRANSMITIR MEMOS, INFORMES Y MATERIALES DE INFORMACIÓN, PARTICIPAR EN 
CONFERENCIAS / REUNIONES CON EL OBJETO DE REPORTAR EL PROGRESO DE SU ORGANIZACION
PAPELES DECISORIOS. LA INFORMACIÓN ES EL INPUT BÁSICO PARA TOMAR DECISIONES. EL DIRECTIVO PUEDE OBLIGAR A LA UNIDAD A NUEVOS CURSOS DE ACCIÓN, SÓLO ÉL POSEE INFORMACIÓN COMPLETA Y ACTUAL PARA TOMAR EL CONJUNTO DE DECISIONES QUE DETERMINAN LA ESTRATEGIA DE LA UNIDAD. 
CUATRO “PAPELES” DESCRIBEN AL DIRECTIVO EN LA TOMA DE DECISIONES.
7. EMPRENDEDOR O EMPRESARIO, EL DIRECTIVO BUSCA SIEMPRE MEJORAR SU UNIDAD, ADAPTARLA A LAS CONDICIONES CAMBIANTES DEL ENTORNO. DECIDIENDO QUE PROYECTOS DE MEJORA SE EMPRENDEN. 
LOS DIRECTIVOS GENERALES PARECEN MANTENER UNA ESPECIE DE INVENTARIO DE LOS PROYECTOS DE DESARROLLO, ALGUNOS EN ACTIVO Y OTROS EN EL LIMBO. A DIFERENTES INTERVALOS, PONEN EN MARCHA NUEVOS PROYECTOS Y DESECHAN LOS VIEJOS.
 
IDENTIFICA NUEVAS IDEAS PARA PONER EN MARCHA PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA
IMPLEMENTA INNOVACIONES; APRUEBA LOS PLANES PARA EL FUTURO
8. EL PAPEL DE GESTOR DE ANOMALÍAS O SOLUCIONADOR DE CONFLICTOS MUESTRAAL DIRECTIVO RESPONDIENDO INVOLUNTARIAMENTE A LAS PRESIONES.
EL CAMBIO ESTÁ FUERA DEL CONTROL DEL DIRECTIVO.
LAS ANOMALÍAS SURGEN, NO SÓLO PORQUE LOS MALOS DIRECTIVOS IGNORAN LAS SITUACIONES HASTA QUE ALCANZAN UNA PROPORCIÓN CRÍTICA, SINO TAMBIÉN PORQUE NO ES POSIBLE QUE LOS BUENOS DIRECTIVOS ANTICIPEN TODAS LAS CONSECUENCIAS DE LAS ACCIONES QUE REALIZAN.
SE OCUPA DE LAS CONTROVERSIAS O PROBLEMAS Y TOMA DE ACCIONES CORRECTIVAS
RESOLVER CONFLICTOS ENTRE SUBORDINADOS.
 ELIJE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS , PARA SUPERAR LAS SITUACIONES DE CRISIS.
9. EL TERCER PAPEL DECISORIO ES EL DE ASIGNAR RECURSOS. SOBRE EL DIRECTIVO RECAE LA RESPONSABILIDAD DE DECIDIR AL MISMO TIEMPO EL USO DELOS DIFERENTES RECURSOS .
EL RECURSO MÁS IMPORTANTE QUE EL DIRECTIVO ASIGNA ES SU PROPIO TIEMPO. 
EN SU PAPEL DE ASIGNAR RESPONSABILIDADES, EL DIRECTIVO AUTORIZA LAS DECISIONES IMPORTANTES DE LA UNIDAD ANTES DE PONERLAS EN PRÁCTICA.
 LA FRAGMENTACIÓN DE ESTE PODER FOMENTA LA TOMA DE DECISIONES DISCONTINUAS Y UNA ESTRATEGIA DESARTICULADA.
10.EL PAPEL DECISORIO ÚLTIMO ES EL DE NEGOCIADOR. LOS DIRECTIVOS PASAN UN TIEMPO CONSIDERABLE EN NEGOCIACIONES. LAS MISMAS, SON DEBERES EN EL TRABAJO DEL DIRECTIVO; 
FORMAN PARTE INTEGRANTE DEL TRABAJO, YA QUE SÓLO EL DIRECTIVO POSEE LA AUTORIDAD PARA CONSIGNAR LOS RECURSOS ORGANIZATIVOS EN “TIEMPO REAL” Y SÓLO ÉL POSEE LA INFORMACIÓN DEL CENTRO NERVIOSO QUE REQUIEREN LAS NEGOCIACIONES IMPORTANTES.
PARADIGMAS QUE CONTRADICEN LOS HECHOS EN EL TRABAJO DEL DIRECTIVO
PARADIGMA: EL DIRECTIVO ES UN PLANIFICADOR REFLEXIVO Y SISTEMÁTICO.
HECHOS: UN ESTUDIO TRAS OTRO HA DEMOSTRADO QUE LOS DIRECTIVOS TRABAJAN A UN RITMO INCESANTE, QUE SUS ACTIVIDADES SE CARACTERIZAN POR LA BREVEDAD, VARIEDAD Y DISCONTINUIDAD, QUE ESTÁ FUERTEMENTE ORIENTADOS HACIA LA ACCIÓN Y QUE NO LES GUSTAN LAS ACTIVIDADES REFLEXIVAS.
EL TRABAJO DE DIRECCIÓN NO ENGENDRA PLANIFICADORES REFLEXIVOS; 
EL DIRECTIVO TIENE QUE RESPONDER A LOS ESTÍMULOS EN TIEMPO REAL, ES UN INDIVIDUO QUE ESTÁ CONDICIONADO POR SU TRABAJO A PREFERIR LA ACCIÓN VIVA A LA DEMORADA.
2. PARADIGMA: EL DIRECTIVO EFICAZ NO TIENE QUE REALIZAR OBLIGACIONES CON REGULARIDAD.
HECHOS: ADEMÁS DE TRATAR LAS EXCEPCIONES, EL TRABAJO DE DIRECCIÓN IMPLICA LA EJECUCIÓN DE VARIAS OBLIGACIONES REGULARES, INCLUYENDO LOS RITUALES Y CEREMONIAS, NEGOCIACIONES Y PROCESAR INFORMACIÓN “BLANDA” QUE ENLAZA LA ORGANIZACIÓN CON SU ENTORNO.
3. PARADIGMA: EL ALTO DIRECTIVO NECESITA QUE LA INFORMACIÓN ESTÉ RESUMIDA, LO QUE SE CONSIGUE MEJOR, MEDIANTE UN SISTEMA FORMAL DE INFORMACIÓN PARA LA DIRECCIÓN.
HECHOS: LOS DIRECTIVOS PREFIEREN LOS MEDIOS ORALES, ES DECIR, LLAMADAS TELEFÓNICAS Y REUNIONES.
EL ÉNFASIS QUE PONE EL DIRECTIVO EN LOS MEDIOS ORALES HACE QUE SURJAN DOS PUNTOS IMPORTANTES:
 PRIMERO, LA INFORMACIÓN ORAL SE ALMACENA EN EL CEREBRO DE LAS PERSONAS. ASÍ, EL BANCO DE DATOS ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN SE ENCUENTRA EN LAS MENTES DE SUS DIRECTIVOS; 
SEGUNDO, EL USO EXTENSO QUE HACEN LOS DIRECTIVOS DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN ORALES SIRVE PARA EXPLICAR PORQUÉ SON RETICENTES A DELEGAR LAS TAREAS. DECIRLE A ALGUIEN TODO LO QUE SABEN DEL TEMA PUEDE LLEVAR TANTO TIEMPO QUE LES RESULTA MÁS FÁCIL REALIZAR LA TAREA ELLOS MISMOS.
 EL DIRECTIVO ESTÁ CONDENADO POR SU PROPIO SISTEMA INFORMATIVO A UN “DILEMA DE DELEGACIÓN”, TENER QUE HACER DEMASIADO UNO MISMO O DELEGAR EN SUBORDINADOS CON INFORMACIÓN INADECUADA.
CARACTERISTICAS DEL TRABAJO GERENCIAL SEGÚN MINTZBERG
RITMO IMPLACABLE DEL TRABAJO NO ES ORDENADO,CONTINUO , NI UNIFORME , NI HOMOGÉNEO, ES FRAGMENTADO, NO REFLEXIVO E IRREGULAR, ENTRECORTADO CAMBIANTE  Y  VARIABLE. CARACTERIZADO POR REUNIONES NO PLANEADAS Y COMUNICACIONES CARA A CARA ORIENTADO A LA ACCION EN UNA SERIE ININTERRUMPIDA DE REACCIONES A TODA CLASE DE REQUERIMIENTOS DEL ENTORNO, YA SEA EXTERNO O INTERNO .
COMUNICACIÓN ORAL. PREFIERE EL CONTACTO CARA A CARA PREFIEREN LA PALABRA HABLADA A LA ESCRITA.LA PRODUCCION DEL GERENTE SE MIDE POR LA INFORMACION QUE TRASMITE POR LA PALABRA , CORREO , O TELEFONO. SE CONSIDERA QUE LA CONVERSACION ES LA TECNOLOGIA DEL LIDERAZGO
PREFIERE INFORMACION BLANDA A LA INFORMACION DURA
PASA MAS DE DOS TERCIOS DE SU TIEMPO EN COMUNICACIÓN VERBAL, EN CONVERSACIONES CARA A CARA, REUNIONES Y LLAMADAS TELEFÓNICAS.
NUNCA TRATA UN SOLO  PROBLEMA, ES UNA ESPECIE DE PUNTO FOCAL, CONEXIÓN O CONVERGENCIA ENTRE LOS DIFERENTES PARTICIPANTES EN LA VIDA DE LA ORGANIZACIÓN.
 VIVE PERMANENTEMENTE EN UN DESORDEN O CAOS CONTROLADO
 LAS HABILIDADES PARA TRABAJO DIRECTIVO
ROBERT KATZ (1974) IDENTIFICÓ CUATRO HABILIDADES BÁSICAS QUE EMPLEAN LOS DIRECTIVOS EN LA BÚSQUEDA DE SUS LOGROS. 
UNA HABILIDAD ES UNA CAPACIDAD INNATA O ADQUIRIDA, PARA TRATAR CON ÉXITO PROBLEMAS QUE SE PUEDEN REPETIR EN EL TIEMPO. 
ASÍ, LA HABILIDAD ADQUIRIDA DE MONTAR EN BICICLETA SE APRENDE CON EL TIEMPO Y LA PRÁCTICA Y SE PUEDE REPETIR INCLUSO AÑOS MÁS TARDE
 
HABILIDADES TECNICAS
 
Técnicas: Habilidades desarrolladas para crear competencias en una tarea determinada, por ejemplo finanzas o producción.
HABILIDADES DESARROLLADAS PARA CREAR COMPETENCIAS EN UNA TAREA DETERMINADA.
 LOS GERENTES PARTICIPAN EN ASPECTOS TÉCNICOS DE LAS OPERACIONES DE LA ORGANIZACIÓN. COMPRENDEN LOS ORGANOS DE LA EMPRESA LA ADMINISTRACION , LA INFORMATICA, EL PLANEAMIENTO LA CONTABILIDAD , MARKETING.
.
HABILIDADES HUMANAS
 HABILIDADES SOCIALES Y RELACIONADAS, QUE AYUDAN AL DIRECTIVO A RELACIONARSE DE FORMA EFECTIVA CON OTRAS PERSONAS,
EL GERENTE DEBE TENER LA CAPACIDAD DE TRABAJAR BIEN CON OTRAS PERSONAS, TANTO EN LO INDIVIDUAL COMO EN GRUPO. 
LOS GERENTES CON BUENAS HABILIDADES HUMANAS PUEDEN OBTENER MÁS DE SU GENTE,AL SABER COMO COMUNICAR, MOTIVAR E INSPIRAR CONFIANZA.
HABILIDADES CONCEPTUALES
LOS GERENTES DEBEN TENER LA CAPACIDAD PARA PENSAR Y CONCEPTUALIZAR SOBRE SITUACIONES ABSTRACTAS.
 LA HABILIDAD PARA EVALUAR, HOLÍSTICA Y SISTEMÁTICAMENTE, LOS PROBLEMAS INTERNOS Y EXTERNOS DE UNA ORGANIZACIÓN, PERCIBIR INTERRELACIONES Y EVALUAR LA CUENTA DE RESULTADOS.
DEBEN SER CAPACES DE VER LA ORGANIZACIÓN COMO UN TODO Y LAS RELACIONES ENTRE SUS DIVERSAS SUBUNIDADES, Y VISUALIZAR COMO LA ORGANIZACIÓN SE VA ADAPTANDO A SU ENTORNO MÁS AMPLIO. 
 
HABILIDADES PARA LA TOMA DE DECISIONES
INTUICIÓN: MODO DE CONOCER O RAZONAR BASADO EN LA EXPERIENCIA, EN CUYO CASO LA EVIDENCIA SE PONDERA Y SE EQUILIBRA, AUTOMÁTICAMENTE, EN FORMA INCONSCIENTE.
INTELIGENCIA EMOCIONAL: CAPACIDAD PARA INTERACTUAR CON LAS PERSONAS Y COMPRENDER SUS PROPIAS EMOCIONES, SENTIR EMPATÍA POR LOS DEMÁS Y CONTROLAR LAS EMOCIONES PARA MEJORAR LA FORMA DE VIDA.
INTELIGENCIA COGNOSCITIVA: TIPO DE INTELIGENCIA QUE SE USA PARA RESOLVER PROBLEMAS DIFÍCILES Y OBTENER BUENOS RESULTADOS.GRADO EN EL QUE UNA PERSONA ELIGE UNA OPCIÓN, EN POCO TIEMPO Y CON PRUDENCIA, Y ACERTIVIDAD.
CALIDAD DE LA INFORMACIÓN Y POSIBILIDAD DE ACCEDER A ELLA: LA CAPACIDAD DE ACCEDER A LA INFORMACIÓN ES CON FRECUENCIA MÁS IMPORTANTE QUE LA CALIDAD DE LA INFORMACIÓN, 
JOHN KOTTER : LOS GERENTES ALTAMENTE EFECTIVOS
EL COMPORTAMIENTO DIARIO DE LOS GERENTES GENERALES (GG) SE AJUSTA AL SIGUIENTE ESQUEMA:
1) PASAN LA MAYOR PARTE DEL TIEMPO CON OTRAS PERSONAS. MENOS DEL 25% DEL TIEMPO PASAN SIN COMPAÑÍA. 
2) USUALMENTE SE SALTAN LAS CADENAS FORMALES DE COMANDO Y ATIENDEN AL PARECER INDIVIDUOS SIN IMPORTANCIA.
3) LA VARIEDAD DE TÓPICOS DE LAS DISCUSIONES ES EXTREMADAMENTE AMPLIA, NO LIMITAN SU ÁMBITO A “PREOCUPACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN SUPERIOR”
4) FORMULAN MUCHAS PREGUNTAS 
5) RARA VEZ PARECEN TOMAR “GRANDES DECISIONES”
6) ESTAS DISCUSIONES INCLUYEN GRAN CANTIDAD DE BROMAS Y ALUSIONES DE HUMOR A TEMAS NO RELACIONADOS CON EL TRABAJO.
7) MUCHAS VECES EL TEMA CENTRAL DE LA DISCUSIÓN ES DE POCA IMPORTANCIA RELATIVA PARA LA ORGANIZACIÓN.
8) RARA VEZ “DICEN” A LA GENTE LO QUE DEBE HACER.
9) FRECUENTEMENTE ESTÁN ENVUELTOS EN INTENTOS DE INFLUENCIAR A OTROS.
10) REACCIONAN A LAS INICIATIVAS DE LOS DEMÁS, DESTINANDO BASTANTE TIEMPO A INICIATIVAS QUE NO ESTABAN EN AGENDA PARA ESE DÍA.
11) LA MAYOR PARTE DEL TIEMPO CON OTROS, LOPASAN EN CONVERSACIONES CORTAS Y NO RELACIONADAS.
12) TRABAJAN POR MUCHAS HORAS
DEL COMPORTAMIENTO COTIDIANO, SE LLEGARÁ A DOS CONCLUSIONES:
1.- LA PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN QUE ESTAS PERSONAS HACEN, NO ES SISTEMÁTICA. ESUNA CONSTANTE PRUEBA Y ERROR.
2.- MUCHAS DE LAS ACCIONES NO PUEDEN SER CALIFICADAS. EL ENSAYO CONSTANTE DE ALTERNATIVAS ES COMO LA PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN SE MANIFIESTAN EN LOS EJECUTIVOS. 
COMO ENFOCAN SU TRABAJO LOS EJECUTIVOS EFECTIVOS :LOS PRINCIPALES RETOS Y DILEMAS QUE LOS GG ENCUENTRAN EN SU TRABAJO SON:
1) IMAGINAR QUE HACER , A PESAR DE LA INCERTIDUMBRE , DIVERSIDAD Y GRAN CANTIDAD DE INFORMACIÓN.
2) LOGRAR QUE LAS COSAS SE HAGAN,CON GRAN CANTIDAD DE PERSONAS Y POCO CONTROLDIRECTO
AL ANALIZAR LAS FUNCIONES, SE DEBE TENER EN CUENTA LA INCERTIDUMBRE EXISTENTE, LA DIVERSIDAD EN EL VOLUMEN DE LA INFORMACIÓN Y EL DIFÍCIL MEDIO HUMANO. 
LOS GG EFECTIVOS LOGRAN MANEJAR ESTO PRINCIPALMENTE POR ESTABLECER UNA AGENDA CORRECTAMENTE Y LOGRAR UNA RED DE COOPERACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.
ESTABLECIMIENTO DE LA AGENDA
FORMADAS EN METAS NO RELACIONADAS Y PLANES CONECTADOS CON SUS RESPONSABILIDADES DE CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO. LAS AGENDAS SE DIRIGEN A UNA AMPLIA GAMA DE TÓPICOS, SIEMPRE INCLUYEN METAS, PRIORIDADES, ESTRATEGIAS Y PLANES, QUE NO ESTÁN EN ESTOS DOCUMENTOS. 
CONSTRUCCIÓN DE REDES DE COOPERACIÓN
LA ATENCIÓN ESTÁ EL USO DE UNA RED PARA MEJORAR Y MANTENER ACTUALIZADA LA AGENDA. LOS GG DESARROLLAN RELACIONES DE COOPERACIÓN CON Y ENTRE SUBALTERNOS DE IGUAL NIVEL, SUPERIORES Y SUBALTERNOS DE LOS SUBALTERNOS. 
CADA RELACIÓN EN UNA RED ES DIFERENTE PORQUE TIENE UNA HISTORIA DISTINTA.
TRATAN DE CREAR UN “MEDIO” ENTRE PERSONAS DE VARIAS PARTES DE LA MISMA RED. LOS EJECUTIVOS EXCELENTES CREAN REDES CON MUCHO TALENTO Y FUERTES LAZOS HACIA Y ENTRE LOS SUBALTERNOS.