Resumen Administracion de las Operaciones VERSION 2

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ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES 
 
UNIDAD I.- ADMINISTRACIÓN Y ESTRATEGIA DE OPERACIONES. 
 
1.1.- IMPORTANCIA, EVOLUCIÓN HISTÓRICA Y FUNCIONES BÁSICAS 
 
 A – HISTORIA DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES. 
Incluiremos una serie de hechos y precursores de los progresos en el campo de la OM1, 
comenzando con la mención de Adam Smith sobre la división del trabajo y la especialización. 
Con Charles Babbage nacen los análisis de salarios diferenciales. 
Eli Whitney, precursor de la intercambiabilidad entre las piezas, lo logra con la estandarización y 
el control de calidad. Tanto Babbage como Whitney incursionaron en estos temas alrededor de 1880. 
Frederick Taylor revolucionó los conceptos y prácticas vinculadas a la producción, siendo el 
padre de la dirección científica, destacándose entre sus contribuciones un sistema de remuneración por 
piezas, administración de oficinas, estudio de tiempos y movimientos y los mencionados principios de 
administración o dilección científica. Para Taylor los elementos de aplicación son: estudio de tiempos, 
supervisión funcional, planificación de tareas, estandarización de herramientas, incentivos de producción, 
sistema de clasificación de productos y del material usado para la manufactura, establecimiento de un 
sistema de la rutina del trabajo. 
Henry Gantt complementa a Taylor, siendo el impulsor del sistema de salarios de bonificación 
por tareas, además de adquirir relevancia por su conocido diagrama. 
Lilian y Frank Gilbreth se encargaron de estudiar de manera científica el desarrollo de un 
método, que hoy se continúa utilizando para analizar los micro movimientos y efectuar las mediciones de 
los tiempos de realización de las tareas. 
Henry Ford fue el creador de la cadena de montaje en la que se movían las piezas en vez de los 
operarios, habiéndose inspirado en el transportador aéreo existente en los mataderos. 
Taylor, Gantt, Ford y los esposos Gilbreth realizan sus aportes a fines del siglo XIX y comienzos 
del XX. Ford introdujo la línea de ensamble móvil para la fabricación de automóviles en 1930. 
Walter Shewhart, H. Dodge y H. Romig, en la década del treinta, intervinieron con la 
incorporación del control de calidad, utilizando muestreos estadísticos. 
Edwards Deming enfatizó en que la dirección debía mejorar el entorno del trabajo y los procesos 
productivos para aumentar la calidad. 
Los estudios de Hawthorne, vinculados a la motivación de los empleados, con el muestreo de 
actividades para análisis de trabajo, fueron generados por Elton Mayo en la década del treinta. 
La ingeniería industrial y la investigación operativa coadyuvaron al progreso de la OM. Con 
Erlang, nace la teoría de colas y luego de la segunda guerra mundial se extiende la aplicación de las 
 
1 O. M. (“Operations Management”): Administración, dirección o gerencia de operaciones. 
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herramientas de la investigación operativa con conocidos especialistas, tales como: Ackoff, Arnoff, 
George Neumann, Leontieff, Kendall, Harris Dupont. Fue durante las décadas del cincuenta y setenta 
donde su desarrollo tuvo un mayor impulso. 
Los conceptos de calidad de servicio y productividad, con la utilización de la herramienta de la 
producción masiva en los servicios, también fueron de la década del setenta. 
El paradigma de la estrategia de la manufactura, teniendo a la manufactura como arma 
competitiva, fueron avances de la década del ochenta. 
La producción justo a tiempo (JIT), el Control Total de Calidad (TQC o TQM) y la 
automatización de las plantas de fabricación, con herramientas como: robótica, Poka Yoke, CAD / CAM, 
el Kanban, etc., merecen destacar a Tai – Chi Ohno de Toyota, entre otros. 
La administración o gerencia de la calidad total, con las certificaciones ISO 9000 son uno de los 
más importantes avances de esta época. Edwards Deming, Joseph Jurán y Philip Crosby fueron los 
mayores hacedores en estos temas. 
La reingeniería de los procesos, con Michael Hammer como iniciador de este tema, y la gerencia 
de calidad son los logros del comienzo de la década del noventa. 
Con las incorporaciones de los nuevos descubrimientos en el campo de las ciencias exactas y de 
los sistemas de información se obtuvieron sobresalientes avances de la OM. Las herramientas más 
destacadas del concepto de la empresa electrónica fueron internet y la World wide web (WWW). 
La gestión de la cadena de aprovisionamiento, que comprende la planificación y control de la 
información, materiales y servicios desde los proveedores de los proveedores de materias primas hasta el 
cliente de los clientes o consumidor final, pasando por todos los procesos de producción, es uno de los 
recientes logros de la OM. 
 
1.2.- DISTINTOS TIPOS DE ESTRATEGIAS. 
La Estrategia de Operaciones se ocupa del diseño de políticas y planes que permitan alinear las 
operaciones con la misión y los objetivos de la organización. 
En el caso de las empresas que se encuentran en un entorno competitivo, esas políticas y planes 
deberán determinar las características del sistema operativo, que permiten crear y mantener las 
capacidades competitivas necesarias para alcanzar resultados, más allá del corto plazo. 
El administrador de operaciones debe aportar a los resultados financieros; es decir, “hace dinero”, 
pero a través de los procesos que producen bienes y servicios. 
Los responsables operativos deben definir las características clave de la escuela u hospital para 
alcanzar la misión y objetivos encomendados. 
Se trata de comprender a la Estrategia de Operaciones como el proceso fundamental que vincula 
los resultados deseados para la empresa o el negocio, con las decisiones de diseño del sistema operativo. 
 
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ESTRATEGIA EMPRESARIAL 
La estrategia empresarial es la orientación general que se le imprime a la empresa con respecto a 
su entorno, incluyendo los objetivos generales a largo plazo, las políticas o cursos de acción y la 
asignación de recursos. La estrategia empresarial determinara los negocios en los que esta o desea estar, 
la misión del negocio y la clase de organización que quiere ser nuestra empresa. 
Sin embargo, la estrategia debe tener una cierta estabilidad, no cambia todos los días, ya que debe 
facilitar no perdernos en los problemas diarias. 
Las decisiones estratégicas serán las orientadas principalmente a definir objetivos y líneas 
generales de acción, que afectan a toda la organización y por un plazo prolongado, a diferencia de las 
tácticas y operativas orientadas a los modos de actuar, el alcance a una función o sector y el corto 
horizonte temporal. 
En el nivel de la empresa, sea esta una corporación, un grupo empresario o una de pequeño 
tamaño, es clave la definición de la misión, que orientara sobre el tipo de negocios en los que 
participaremos, los mercados a atender, el tipo de productos, servicios o tecnología y las capacidades que 
utilizaremos como ventajas competitivas. 
 
ESTRATEGIA DE NEGOCIO 
La estrategia en el nivel de negocio debe determinar cómo pensamos competir en él. Este nivel es 
el de las estrategias competitivas, lo que significa determinar las ventajas o capacidades clave a 
desarrollar y mantener. 
Las estrategias competitivas genéricas se identifican por la ventaja elegida y siguiendo el clásico 
modelo de Porter son: Liderazgo en costos (o bajo costo); diferenciación (valor superior); o enfoque (ser 
el mejor para un nicho de mercado). 
El liderazgo en costos será la estrategia que sigue aquel cuyas ventajas competitivas son de 
eficiencia superior. Esta suele ser la estrategia única posible en los negocios maduros y declinantes. 
La diferenciación se basa en atender al segmento de clientes que tiene una necesidad particular y 
esta dispuesto a pagar más por satisfacerla de mejor manera. La ventaja competitiva del diferenciador será 
la de desarrollar de manera eficaz, con calidad y servicio superior “satisfactores”para las necesidades de 
los segmentos de mercado identificados. 
La estrategia de enfoque se basa en identificar un nicho de mercado que tiene necesidades 
particulares y orientarse a satisfacerlo, sin competir con los lideres de costo o los diferenciadores con 
fuerte participación en el sector. 
 
ESTRATEGIA DE OPERACIONES 
Establecidas las estrategias a nivel de la empresa y del negocio, es necesario definir las 
orientaciones que harán congruentes las funciones y los procesos. Cada función debe alinear sus objetivos 
y políticas en forma vertical, con los de la empresa y negocio a través de las estrategias funcionales de: 
operaciones, marketing, finanzas, recursos humanos y de toda otra función relevante para los resultados 
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finales. Estas diferentes estrategias funcionales deben compatibilizarse horizontalmente a través de un 
proceso que involucre a todos, de tal manera que sea opimo el resultado del conjunto. 
La estrategia de operaciones deberá incluir una definición de la misión de operaciones, 
determinando cual debe ser su aporte a las capacidades competitivas requeridas por la empresa en el 
negocio en que se encuentre. 
La nueva concepción de las operaciones considera a éstas no limitadas a la producción de bienes 
y servicios, sino responsables de la gestión integral de toda la cadena de abastecimiento, desde el 
proveedor inicial hasta la entrega al cliente. La estrategia de operaciones deberá dar una visión integral de 
la formar de crear valor en toda la cadena. 
 
Estrategia de operaciones en servicios.- El sector de los servicios es el que mas rápido se ha 
desarrollado en los últimos años en la mayoría de los países, aun en los industrializados, superando a la 
industria manufacturera en la creación de riqueza y empleo. Las características de los servicios, en cuanto 
a no poderse almacenar ni trasladar, los hacen no transables internacionalmente y por lo tanto han estado 
mas protegidos de la competencia, al menos de la global. Esta situación ha cambiado en los últimos años 
por el aumento de la competencia interna y externa, porque si bien no es posible importar el servicio, si se 
puede traer de otro país el sistema prestador de servicios. 
Los negocios basados en bienes, como el de supermercados o el automotor, tienen un contenido 
de servicios que influye fuertemente para la selección de compra. 
En las industrias manufactureras se requieren muchos servicios internos para que los bienes se 
produzcan, desde el mantenimiento de las maquinas hasta la comida para el personal, mas otros que se 
adquieren a proveedores. Es curioso que los principales proveedores por monto de compra de los gigantes 
de la industria automotriz, como General Motors y Ford no sean proveedores de componentes sino de 
servicios de salud. 
Se ha hecho frecuente hablar de la “industrialización de los servicios”, significando la aplicación 
de principios de organización y procesos similares a los aplicados en la normalización de los productos y 
procesos y el uso de tecnología para la automatización. 
La característica de los servicios de realizar la producción y entrega al cliente en forma 
simultanea y en la misma instalación, determina que la “servuccion”, o la producción y entrega de 
servicios, sea un tema conjunto de Marketing de Operaciones. La estrategia de Operaciones en empresas 
de servicios esta unida directamente a la estrategia del negocio y la empresarial. 
 
VARIABLES MICRO AMBIENTALES: ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO.- 
Las decisiones estratégicas de operaciones serán las que determinan las características 
importantes del sistema de transformación de insumos en productos tangibles o intangibles, las que deben 
ajustar a la situación externa e interna, el ambiente o contexto y las características actuales del sistema. 
El ingreso de un competidor con alguna ventaja competitiva podrá obligarnos a cambiar nuestro 
posicionamiento o mejorar alguna capacidad que nos permita mantener resultados aceptables. 
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La disponibilidad de nueva tecnología, la calificación de los recursos humanos disponibles para 
incorporar, las necesidades y expectativas cambiantes de los consumidores, son algunos de los aspectos 
ambientales a tener en cuenta. La mayor parte de estas características del ambiente deberán analizarse 
para ajustar la estrategia en el nivel de la empresa o del negocio a través del análisis externo. Percibir en 
forma anticipada las oportunidades y amenazas nos permitirá actuar en consecuencia. 
Las prioridades competitivas cambian en forma permanente por factores socioeconómicos, por 
que los compradores son cada vez mas expertos, o por la misma acción de los competidores. 
El perfil de capacidad actual tendrá su peso al definir la estrategia de operaciones. Las 
habilidades particulares adquiridas, que serán evaluadas en el análisis interno, facilitaran y condicionaran 
la selección de una estrategia adecuada, que provea ventajas competitivas sustentables. 
 
DESAFÍO COMPETITIVO.- 
Las características de la competencia cambiaron profundamente en las ultimas décadas. En la 
Argentina hemos pasado rápidamente de una economía cerrada a una irrestricta apertura y luego a una 
posición defensiva. Muchos no sobrevivieron a los cambios, otros lograron adaptarse (un ejemplo de 
adaptación, facilitado por ventajas competitivas, fue el del sector agrícola, que logro sobrevivir a la 
paridad con el dólar mejorando marcadamente la eficiencia). 
En la globalización ya no competimos con nuestro vecino sino con “jugadores” extendidos por 
todo el mundo y como ocurre en los negocios on line, se encuentran a un “clic” de distancia. Esto requiere 
manufactura u operaciones de categoría mundial. 
Toda empresa deberá desarrollar como capacidad clave la de identificación de las mejores 
practicas de gestión, para nuestro caso en las operaciones, procediendo a implementarlas. La estrategia de 
operaciones deberá orientar en la determinación de las claves competitivas y las decisiones que se 
requieren para asegurar ventajas sustentables en el largo plazo. 
Dependiendo de las condiciones del mercado las empresas deben lograr diferenciar sus productos, 
bienes o servicios, por el costo, la calidad o la entrega, de tal manera de que sean elegidas por algún 
cliente. A estas características diferenciales que permiten que los compradores elijan nuestra oferta, se las 
denomina ganadoras de pedido. Si una empresa en competencia no tiene alguna característica destacable 
para uno o mas segmentos del mercado o grupos de clientes, no lograra concretar ninguna venta. 
Por otro lado, para que la empresa logre que sus productos sean considerados como alternativas 
posibles de compra, debe tener un desempeño aceptable en algunas capacidades competitivas, que serán 
los calificadores de pedidos. Una empresa puede lograr costos muy bajos que le permitan precios 
competitivos, pero sino logra un nivel de calidad y entregas aceptable, ningún cliente llegará a tomar en 
consideración su oferta. Capacidades que son en un momento dado ganadoras de pedidos, pasan a ser solo 
calificadoras, cuando se convierten en el estándar del sector. Otras se incorporan como piso o condiciones 
de mínima, por ejemplo, en algunos sectores tener un sistema de gestión de calidad certificado por una 
norma internacional (como la ISO 9000) es una condición para calificar como proveedor. Estas 
capacidades deben ser revisadas con frecuencia. 
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Ante la turbulencia, las operaciones deben ser receptivas a los cambios del mercado, 
anticipándolos, por lo que la estrategia de operaciones es una interfaz eficaz al determinar el tipo de 
acciones que se requieren para aprovechar oportunidades y conjurar amenazas. 
 
1.3.- EL SUBSISTEMA DE OPERACIONES 
Podemos resumir los objetivos o resultados deseados del subsistema de operaciones con el 
siguiente cuadro: 
 
C
O
S
�
CALIDAD 
Ajuste a las especificaciones y expectativas del cliente. Lascaracterísticas de diseño del producto le permiten hacer lo 
que otros no hacen. 
ENTREGA 
La velocidad con que se efectúa la entrega a partir de un 
pedido. 
Cumplimiento de las fechas de entrega prometidas. 
FLEXIBILIDAD 
Hasta qué punto los volúmenes de producto se pueden 
ajustar a necesidades de los clientes. 
INNOVACIÓN 
La capacidad de introducir nuevos productos o modificar los 
actuales. 
 
 
C
O
S
T
O
No es posible maximizar todos los objetivos al mismo tiempo. Deberá alcanzarse un desempeño 
aceptable en varios de ellos que sean calificadores de pedidos y superior en uno, o más si es posible, que 
se comporten como ganadores de pedidos. 
Como del alcance de esos objetivos o resultados del sistema dependerá nuestro desempeño en el 
mercado, estos constituyen claves competitivas. Definida su prioridad habrá que tomar las decisiones 
adecuadas de diseño del sistema para que esas salidas se obtengan realmente. 
Las decisiones estratégicas son precisamente las que determinan las características del sistema 
operativo o productivo de la empresa. 
 
COSTOS, EFICIENCIA Y COMPETITIVIDAD 
Vender a precio bajo permite ampliar los volúmenes y la penetración en los mercados, pero sólo 
lo puede hacer, manteniendo un margen positivo, quien logre producir con bajos costos. 
El costo está relacionado con la eficiencia y la productividad de los recursos de la producción, es 
decir, la habilidad para utilizarlos de manera óptima. 
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La productividad se puede medir de diferentes maneras. La productividad técnica de un recurso 
será la relación producto / recurso en medidas físicas. Como toneladas de grano por hectárea, para medir 
la productividad del suelo, o unidades de producto por hora trabajada, para medir la productividad 
personal. 
Algunas medidas de productividad son más abstractas, como los ratios que miden los resultados 
del negocio: Ganancia / empleado, Ventas / Capital empleado, etc. 
 
ENTREGAS 
Es fácil imaginar las ventajas competitivas que puede generar la entrega rápida. 
Además de la velocidad de entrega se considera otra fuente de ventajas: poder cumplir con las 
fechas de entrega prometida. Cuando el producto no está disponible porque se fabrica para el cliente no 
se puede despachar de inmediato, pero si la programación de las operaciones es adecuada se puede 
cumplir la fecha prometida. 
Es los servicios es más complejo manejar la entrega porque no es posible mantener stock 
disponible, excepto capacidad ociosa. 
Podemos agregar a este objetivo de entrega el lanzamiento de nuevos productos, la entrega de la 
primera unidad. En los negocios con productos “de ciclo rápido”, con obsolescencia acelerada por 
cambios tecnológicos o de condiciones del mercado, identificar un segmento con necesidades particulares 
y cubrirlo primero es un capacidad competitiva clave. Esta tiene relación con la velocidad de desarrollo. 
 
MEJORA DE LA CALIDAD 
Calidad es un concepto complejo; ya que para algunos significa la satisfacción total de los 
requerimientos del cliente, para otros el cumplimiento de especificaciones, el desempeño del producto 
(duración, atención servicial) o que éste posea unas características determinadas. 
La primera suele ser conocida como la calidad de diseño, en qué medida el diseño contempla las 
funciones deseadas por el cliente. La segunda es la calidad de concordancia o consistente, con qué 
frecuencia el producto o servicio cumple con las especificaciones o no tiene defectos. 
 
FLEXIBILIDAD E INNOVACIÓN 
Los factores de mayor incidencia a los que debe adaptarse la empresa serán los cambios de 
volumen de la demanda y los relativos a diversidad en los productos tangibles o intangibles. 
Cuando se producen bienes o servicios personalizados (customizados), éstos cambian para cada 
cliente o segmento de ellos, por lo que el sistema debe ser capaz de adecuarse sencilla y rápidamente a los 
diferentes productos. 
Mencionamos arriba la flexibilidad a volumen y a producto, pero podemos nombrar otros tipos de 
flexibilidad como de procesos, de equipamiento, de escala de producción, de ruteo, etc. Para no dar un 
sentido excesivamente vago a la flexibilidad, la capacidad de adaptarse a múltiples productos con nuevos 
diseños la asociaremos con la innovación. 
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La innovación, particularmente en los negocios en aparición, cuyos estándares de los clientes 
cambian de un momento para otro, es un factor competitivo extraordinario. La velocidad para transferir a 
las operaciones las nuevas tecnologías, ideas y necesidades de los consumidores, teniendo éxito con ello, 
da cuenta de la capacidad de innovación. 
 
PRIORIDADES Y COMPROMISO 
La estrategia de negocio orienta las prioridades competitivas. Determina cual será la ventaja 
competitiva que nos permitirá ganar pedidos. 
Habitualmente, deberemos hacer alguna transacción o compromiso (trade off) entre objetivo; por 
lo que para maximizar uno de ellos, habrá que resignar un desempeño destacado en otro, al menos 
inicialmente (ejemplo: si deseamos destacarnos en velocidad de entrega, atenderemos un pedido de un 
cliente aunque no estuviera en la programación y enviaremos un camión para la entrega sin esperar a 
completar la carga o desviándose de su ruta). 
Cuando en la misma instalación tratamos de tener dos estrategias diferentes, es normal que no se 
logre ninguna fortaleza (ver ejemplo en página 48 de “Producción y Operaciones”). 
 
OBJETIVOS Y CICLO DE VIDA 
Existe una correlación entre objetivos prioritarios y posición en el ciclo de vida del negocio en 
que estamos. Recordamos que el ciclo de vida relaciona los niveles y tendencia de la demanda a lo largo 
del tiempo. 
En los negocios en aparición, en los que hay una gran incertidumbre estratégica y tecnológica, la 
capacidad más valorada es la innovación, para anticiparnos o adaptarnos a los cambios (Ejemplo: e – 
Business y su crecimiento zigzagueante). 
En los negocios en crecimiento la clave competitiva suele ser la entrega y la flexibilidad para 
adaptarse a clientes con demandas cambiantes, otros nuevos que se incorporan, segmentos de mercado o 
tipos de consumidores con requerimientos particulares. 
En los negocios maduros se debe combinar la entrega con el costo, según el posicionamiento 
elegido. Los clientes son todos expertos, habiendo quedado en el mercado sólo los más capaces, siendo la 
rivalidad fuerte y generando bajos márgenes. Ya no hay espacio para la diferenciación, los productos se 
han transformado en commodities. 
En la declinación los productos y servicios son conocidos y no diferenciados, mantienen la 
demanda en nichos determinados siendo reemplazados en el resto del mercado por los sustitutos, 
sobreviviendo sólo aquel competidor que logre el menor costo como para apropiarse de la demanda 
remanente. 
 
POSICIÓN EN EL CICLO OBJETIVO CLAVE 
Aparición Innovación; Flexibilidad. 
Crecimiento Flexibilidad; Entrega. 
Recesión Entrega; Costo. 
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Madurez Costo; Entrega. 
Declinación Costo. 
 
 
DECISIONES ESTRATÉGICAS 
Las decisiones estratégicas de operaciones son las que determinan las características de diseño 
más importantes del sistema operativo; las que una vez implementadas no serán fáciles de cambia, las que 
tendrán impacto sobre los resultados por un plazo largo. 
Las decisiones estrategicas se dividen en: 
1.- decisiones de estructura 
2.- decisiones de superestructura 
 
DECISIONES DE ESTRUCTURA DECISIONES DE SUPERESTRUCTURA 
Productos 
Procesos 
Red Logística 
Tecnología de producto, proceso y equipo 
Capacidad 
Recursos humanos 
Integración vertical y proveedores 
Red informática y de comunicaciones 
Organización 
Sistemas de información y control 
Investigación y desarrollo 
Relación con los proveedores 
Sistema de calidad 
Gestión de RR HH 
 
Las decisiones de estructura determinan las capacidades básicas para producir un producto o 
servicio; al tratarse de aspectos tangibles son imitables por el competidor. Lasuperestructura, por el 
contrario, tiene un alto grado de intangibilidad, como por ejemplo los sistemas de planeamiento y control 
o la organización, que cuando significan ventajas competitivas son menos accesibles a la imitación y por 
lo tanto, sustentables en el tiempo. 
En las decisiones de superestructura deben definirse muchas de las características deseables del 
componente social o humano de los sistemas de producción, que son tecnosociales. 
Cada negocio tendrá sus propias prioridades estratégicas, decisiones que tiene un impacto crucial 
sobre las capacidades y los resultados. 
 
DECISIONES DE ESTRUCTURA (HARDWARE) 
Estrategia de producto (mix y concepto). La incorporación o eliminación de productos 
de la línea y el concepto o funciones, atributos y características clave de diferenciación del producto (bien 
o servicio) son decisiones estratégicas. 
Selección del proceso. La estrategia de proceso determinará el flujo adecuado según las 
características del producto, como estandarización y volumen. Esta decisión determinara la tecnología 
adecuada, el tipo de distribución física de la planta (lay out), la estructura organizacional eficaz y el perfil 
de capacidades de los RR.HH. 
Tecnología de producto y proceso. La tecnología como conocimiento aplicado, 
incorporada en los productos, en los procesos y, podemos agregar, en la gestión, nos puede dar ventajas 
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sobre los competidores. Utilizar tecnología de punta (la última desarrollada) o tecnología adecuada (la 
que mejor utiliza los factores disponibles localmente), es un ejemplo de decisión de tecnología. 
Capacidad. De acuerdo con la evolución pronosticada de la demanda, podemos 
anticiparnos a ella, ajustarnos a posteriori o una posición intermedia. El tipo de proceso y la tecnología 
determinan si el ajuste de capacidad puede ser conjunto o discreto (lo que significa poder incrementarla 
por vez, el caso de talleres; o duplicarla o más de una vez, como en las plantas procesadoras. 
Número y tamaño de centros operativos (plantas, almacenes, etc.). Tiene relación con 
las ventajas en economía de escala de grandes instalaciones versus los costos logísticos para llegar desde 
los proveedores o hasta los clientes. 
Localización y red logística. La ubicación de las plantas y los centros logísticos, así 
como su interrelación complementan la decisión anterior. 
Configuración y facilidades (planta, equipamiento, instalaciones). Se refiere al tipo de 
planta e instalaciones fijas o móviles. 
Integración vertical y proveedores. Mantener el sistema de valor del negocio dentro de 
la empresa permitirá quedarse con el margen total de la cadena de valor hacia las materias primas o hacia 
el cliente. Otra opción será el de desarrollo de proveedores para el outsourcing o tercerización; lo que 
mejorará la flexibilidad. 
Sistema informático y de comunicaciones. La tecnología informática, el desarrollo de 
las redes, los sistemas integrados de gestión, el almacenamiento y la minería de datos son algunos de los 
temas posibles de analizar en esta decisión. 
 
DECISIONES DE SOPORTE O SUPERESTRUCTURA (SOFTWARE) 
Organización. La estructura facilitará trabajar con cierto tipo de claves competitivas y 
procesos (si queremos mejorar la capacidad innovadora, probablemente se requiera una estructura 
adhocrática, aunque una burocrática puede ser eficaz en una industria madura de productos estándar, 
proceso continuo y tecnología automatizada). 
La estrategia de procesos elegida, lineal o intermitente, la tecnología seleccionada, 
automatización masiva o equipamiento flexible, requerirá una cultura organizacional funcional a cada 
sistema operativo. 
Sistema de información y control (producción, inventarios, costos, control de 
gestión). La información , como materia prima de los procesos de administración. Juega un papel 
estratégico en el desarrollo de ventajas competitivas. El adecuado diseño de software de los sistemas, 
desde el punto de vista de las interfaces de los requerimientos de gestión con la Tecnología Informática, 
es una condición básica de eficacia. 
Investigación y desarrollo. ¿Cuál es y cuál debe ser nuestra capacidad de desarrollar 
nuevos productos?, ¿cómo logramos ingresar primeros en el mercado?, ¿de qué manera motorizamos las 
capacidades creativas o innovadoras de nuestros recursos humanos?, ¿cómo orientamos las capacidades 
tecnológicas hacia objetivos de negocio sin frustrar a nuestros expertos?. Estos son algunos interrogantes 
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que esta decisión estratégica debe contestar cuando la dimensión de I&D es relevante en el negocio en 
que actuamos. 
Relación con proveedores. Si optamos por no integrarnos verticalmente, entrar en el 
negocio de los proveedores, deberemos convivir con ellos y tener relaciones productivas. 
Definir el perfil de nuestros proveedores y el tipo de relación a desarrollar es parte de esta 
estrategia, en los extremos: ¿solo de fuerza para imponer o de asociación para cooperar mutuamente?. 
Sistema de calidad. Calidad parece un concepto simple pero puede significar cosas 
totalmente diferentes. Podemos referirnos a lograr un desempeño elevado de un producto o servicio, 
satisfaciendo todas las necesidades de un cliente. O podemos referirnos a lograr una calidad consistente, 
aceptable en todos los productos que hacemos. Cada significado de calidad, como prioridad a alcanzar, 
requiere diferentes sistemas de gestión de la calidad, con características propias según el negocio en que 
actuamos y el posiciona// en él. 
Gestión de RR.HH. No es un tema ajeno a las operaciones aunque exista un área 
especializada. El sistema de producción es tecnosocial, es decir que toda solución tecnológica esta 
mediatizada por el hombre en sus diferentes roles, sus capacidades, actitudes y comportamiento tendrán 
un impacto enorme sobre la eficacia con que opere y por lo tanto sobre su capacidad de lograr resultados 
apropiados. 
Existe una fuerte relación entre tipos de producto, proceso, tecnología, organización y las 
competencias requeridas en los RR.HH.. En general, se requiere más calificaciones cuando los productos 
son personalizados, los procesos son de flujo discontinuo, la tecnología es más compleja, la organización 
es menos burocrática. 
 
1.4.- MANUFACTURA DE CATEGORÍA MUNDIAL. 
Los avances logrados en transformar la Producción en las industrias manufactureras en fuente de 
ventajas competitivas, particularmente con el aporte de la industria japonesa en la década de los ochenta, 
a través del Just in Time o la Producción Racionalizada (Lean Production), la Calidad Total (TQM) y 
otras técnicas de soporte, conformaron una serie de principios que se constituyen en la Manufactura de 
Categoría Mundial. 
En un momento en que la competencia comenzó a tener escala planetaria quienes no tenían un 
perfil de capacidades mínimo no llegaban a ser calificados para continuar en el negocio. Estas 
características ya no son diferenciadoras, generadoras de ventajas competitivas o “ganadoras de pedidos”, 
sino meros “calificadores de pedidos” o condiciones de mínima para la permanencia. 
 
OPERACIONES EN LA NUEVA ECONOMÍA. 
La nueva era digital ha creado una nueva generación de empresas y ha obligado a otras a 
modificar profundamente su forma de hacer negocios. 
Existe un valor creciente del conocimiento y la información, difíciles de medir, en desmedro de 
los activos físicos como factor clave para tener éxito. 
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La orientación a procesos, en que el flujo transversal de información y bienes esta dirigido al 
cliente y no a la dirección, implica estructuras orgánicas horizontales, chatas, muy dinámicas, con 
integrantes que participan sucesivamente de diferentes equipos de proyectos. Los organigramas duran 
poco tiempo, adecuándose constantemente a la realidad cambiante. Si se requiere estudiar un resultado a 
lograr hay que analizar o definir el proceso, más que las áreas que deben actuar. 
La forma de competirserá en la cadena de suministros integrada o en el sistema de valor que 
comparte con proveedores y distribuidores. Las ventajas competitivas estarán cada vez más en toda la 
cadena, en la que será necesario innovar en conjunto. 
Se requiere diseñar e implementar de punta a punta de la cadena, un sistema operativo que integre 
el valor de todas las partes, modificado ahora por la presencia de internet. Internet tiene un impacto 
tremendo en la forma de hacer negocios y de realizar las operaciones. Con sólo tener en cuenta la 
facilidad y bajo costo con que podemos hacer llegar información al otro lado del mundo o la vuelta de la 
esquina, a nuestro cliente, proveedor, socio, transportista o el que se encuentra antes o después en el 
proceso o en la cadena de valor, reconoceremos el cambio producido. 
La competencia será cada vez más intensa en tanto que los negocios a través de internet uno está, 
para el cliente, “a un clic de distancia” del competidor, con toda la información disponible. 
Las operaciones en la nueva economía tendrán que resolver problemas reales de empresas 
virtuales, que comparten información, decisiones y actividades generadoras de valor. 
 
UNIDAD II.- PLANIFICACIÓN DEL PRODUCTO 
 
2.1.- DISTINTOS FINES DEL DISEÑO 
El objetivo básico de cualquier empresa es proporcionar a sus clientes bienes y servicios. Por esta 
razón, las empresas pueden alcanzar cierta ventaja competitiva sobre la base de la innovación, la calidad, 
el costo y la rapidez de respuesta, a través de diseños que cumplan con varios objetivos: 
- rápida introducción en el mercado 
- mejor satisfacción de las necesidades de los clientes 
- generar beneficios para la empresa 
- atractivos para el mercado 
- fáciles de fabricar, utilizar y reparar 
Para alcanzar estos objetivos surge el denominado diseño para la excelencia (DFE) cuyo 
objetivo es gestionar la calidad, el coste y el tiempo de entrega del nuevo producto. 
 
DISEÑO PARA LA EXCELENCIA 
Todo producto tiene que satisfacer varios objetivos: funcionar tratando de satisfacer los deseos 
del cliente, ser fácil de ensamblar, reparar, probar y de usar. 
Las empresas deben considerar todos estos objetivos desde las primeras etapas de diseño. El DFE 
comprende las siguientes técnicas: 
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a) Diseño para el ensamblaje (DFA): se centra en simplificar el proceso de fabricación 
y ensamblaje, diseñando los componentes de forma tal que solo puedan ser ensamblados de un modo, 
buscando evitar o reducir al máximo posibles errores en el proceso, posibilitando reducir el ciclo de 
fabricación y mejorar la calidad del producto. 
b) Diseño para el medio ambiente (DFE): pretende integrar factores 
medioambientales en el proceso de diseño de nuevos productos. Algunos factores ambientales son los 
siguientes: uso de materiales, consumo de energía, prevención de la contaminación y residuos sólidos. 
Apunta a que cuando termine la vida útil del producto, los desechos sean no contaminantes o 
reusables. 
c) Diseño para la internacionalización (DFI): tiene por objetivo gestionar el proceso 
de diseño de modo que el producto resultante pueda ser adaptado con facilidad a las características de 
cada país o región donde vaya a ser introducido. 
d) Diseño para la fabricación (DFM): trata de facilitar el proceso de fabricación, 
simplificando el diseño del nuevo producto por medio de una reducción de los componentes que lo 
integran. Los aspectos a tener presente en el diseño para la fabricación son: 
Simplificación: intenta reducir el numero de partes y componentes del producto y q dichas partes 
sean compatibles. 
Estandarización: es la homogeneidad de cada una de las partes constituyentes de un producto. 
Permite el intercambio de partes entre productos; ya que si no existiera estandarización no habría 
posibilidad de recambios y la producción de cualquier pieza seria única. 
Diseño modular: consiste en desarrollar una serie de componentes básicos (módulos) que 
posibilite tener una variedad de productos relativamente alta y al mismo tiempo, una variedad de 
componentes baja. 
e) Diseño para las operaciones (DFO): trata de tener en cuenta desde las primeras 
etapas del proceso de diseño las necesidades de los operadores y usuarios del producto. Así, si el producto 
tiene un costo elevado, los potenciales usuarios del mismo perderán interés. Del mismo modo, si el 
producto es difícil de utilizar o dicha utilización entraña algún peligro, el producto perderá valor para el 
usuario. 
Para evitar estas situaciones, el producto debe tener un costo de operación razonable y un 
adecuado valor agregado. Para ayudar a conseguir estos objetivos el DFO utiliza otras metodologías de 
diseño entre las que cabe destacar el despliegue de la función de calidad (QFD). 
 f) Diseño para el servicio (DFS): permite tener en cuenta en el diseño del producto 
aquellos factores que facilitan la prestación de los servicios asociados al uso del producto. Los clientes 
demandan productos que se averíen lo menos posible y en el caso de avería, que la reparación sea lo mas 
rápida posible (por ejemplo ofrecer a los clientes productos fáciles de mantener y reparar; brindar años de 
garantía). 
 14 
 g) Diseño para las pruebas (DFT): se centra en diseñar un producto de forma que las 
pruebas a las que va a ser sometido antes de su lanzamiento y fabricación masiva, puedan realizarse 
fácilmente y en el menor tiempo. 
 
DISEÑO DE SERVICIOS 
En los sistemas de alto contacto el cliente puede afectar el tiempo de demanda, la naturaleza 
del servicio y su calidad, dado que el mismo participa en el proceso de diseño. Cada decisión de 
diseño se ve afectada por la presencia o ausencia del cliente durante la entrega del servicio. 
El diseño de servicios especifica que: 
- objetos físicos o facilitadores 
- beneficios sensoriales o explícitos (beneficios directos) 
- beneficios psicológicos o implícitos (beneficios indirectos), 
recibirá el cliente. Para diseñar los productos de servicio, debe suministrarse una combinación 
apropiada de los tres componentes. 
 
METODOLOGÍAS PARA EL DISEÑO 
Existen una serie de metodologías ampliamente utilizadas como guía a través de las diferentes 
etapas del proceso de diseño. Entre ellas: 
 a) Despliegue de la función de calidad (QFD).- En una metodología que tiene una doble función: 
- Conocer perfectamente que desea el cliente y como debe actuar el suministrador, para satisfacer 
las expectativas del cliente 
- Definir perfectamente las características o prestaciones del producto conforme a los deseos del 
cliente 
Este método exige la colaboración y concurrencia de todos los departamentos implicados en el 
proceso, y el establecimiento de acuerdos y resoluciones consensuadas que faciliten la tarea de diseño y 
desarrollo. 
El uso de este método permite: 
- agilizar el proceso productivo 
- mejorar continuamente la calidad y la productividad 
- maximizar las posibilidades de satisfacer los requerimientos del cliente 
- adecuar el producto a las necesidades del cliente 
 b) Metodología de la teoría de la solución inventiva de problemas (TRIZ).- Es un método 
basado en tecnología, comprende un grupo de principios, algoritmos y herramientas; no dependiendo de 
factores psicológicos. 
Es un programa de computación que plantea diferentes problemas y para cada uno de ellos, dá sus 
respectivas soluciones. 
Es un método confiable en sus soluciones ya que han sido probadas anteriormente y contempla un 
variado espacio de soluciones. 
 15 
Sin embargo, no es un método creativo desde el punto de vista psicológico ya que si un 
problema no figura en el programa, no encontraré la solución. 
c) Método iterativo.- En este método, el diseñador realiza primero un bosquejo tentativo 
del producto, y luego corrige sus aspectos o componentes más débiles hasta lograr el diseño 
deseado. 
Una vez realizado el diseño preliminar, se ejecutan una serie de pasos, como sedescriben a 
continuación, hasta que se encuentra una solución óptima: 
- Especificar la insuficiencia de la propuesta tentativa 
- Crear una solución mejorada 
- Evaluar si la nueva alternativa es mejor que la anterior 
Este método tendrá su mejor aplicabilidad cuando el producto se encuentre en las fases finales del 
diseño, es decir cuando se ha creado por lo menos una solución potencial y el diseñador considera que 
aún se puede mejorar. 
d) Diseño con investigación.- Esta metodología utiliza la combinación de los roles del diseñador 
y del investigador, es decir, que antes de comenzar la actividad de diseño, el diseñador realiza algunas 
tareas de investigación. 
 
2.2 - PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS 
Frente a los rápidos cambios de la tecnología, la competencia y los clientes que cada día 
demandan nuevos y mejores productos, una empresa no puede confiar únicamente en los productos que 
tiene, por lo que, necesita del diseño y desarrollo de nuevos productos. Este proceso es uno de los 
recursos que tienen las empresas para conseguir mejorar su posición en el mercado y lograr ser más 
competitivas. 
Este proceso conlleva la realización de un conjunto de actividades, en las que deben intervenir la 
mayoría de las áreas funcionales de la organización. Generalmente se suele dividir en las siguientes 
etapas: 1- concepción y desarrollo de la idea 
2- evaluación y selección 
3- desarrollo e ingeniería del producto y del proceso 
4- evaluación y pruebas del diseño 
5- producción del producto 
 
1.- CONCEPCIÓN Y DESARROLLO DE LA IDEA 
Durante esta etapa se obtiene información sobre los requisitos que tendrán los productos de 
acuerdo a las necesidades de los clientes y del mercado, identificando: 
- oportunidades = necesidades del mercado que actualmente están insatisfechas o se 
puede mejorar su satisfacción 
- posibles movimientos de la competencia 
 - posibilidades técnicas y los requerimientos de fabricación. 
 16 
Con esta información se realiza la planificación del diseño del nuevo producto, se selecciona el 
mercado objetivo, se identifican los requisitos legales, los recursos necesarios y el previsible impacto 
financiero del nuevo producto. 
A partir de toda esta información, se deben generar el mayor número de ideas. Entre las 
principales fuentes de ideas utilizadas en el proceso se pueden mencionar: 
- Consumidores: la empresa debe contar con la tecnología (Ej. Internet) para que el 
consumidor pueda aportar ideas 
- Competencia: algunos de los nuevos productos salen de ideas de la competencia. 
- Investigación y desarrollo ( I+D) 
- Ingeniería inversa: procedimiento de desmontar e inspeccionar un producto para 
descubrir características de diseño del producto de la competencia 
- Empleados: son los que mejor conocen los procesos productivos y los productos 
fabricados en la empresa lo cual puede generar ideas. 
- Distribuidores y proveedores: los vendedores al estar cerca del cliente pueden dar 
información sobre los problemas de los consumidores y posibilidades de nuevos productos. Los 
proveedores pueden hablar a la empresa de las nuevas técnicas conceptos y materiales utilizables en los 
desarrollos de nuevos productos. 
- Otras fuentes: publicaciones, seminarios comerciales, agencias de publicidad, empresas 
de investigación de mercados, entre otras. 
Algunas de las técnicas para estimular la creatividad son las siguientes: 
 - Relación de atributos: requiere enumerar los atributos del producto existente y después 
modificar cada uno buscando un producto mejorado. 
- Analogías: consiste en establecer comparaciones de productos o situaciones con otras 
equivalentes en la vida real. 
- Tormenta de ideas : se conforma un grupo de 5 y 10 personas, que se reúnen con el fin de 
estimular la creatividad para generar nuevas ideas. 
- Tormenta de ideas silenciosas: taller de lluvia de ideas silenciosa, donde se distribuyen 
papeles al equipo para que las ideas que generan, expresadas en texto o dibujo, sean ubicadas en una pizarra 
posibilitando que se agreguen alternativas. 
- Sinectica: se promueve inicialmente el torbellino de ideas y posteriormente la maduración de 
éstas. 
 
2.- EVALUACIÓN DE LA IDEA Y SELECCIÓN DEL PRODUCTO 
El propósito de la evaluación de las ideas (generadas en la etapa anterior) y de la selección del 
producto es tratar de identificar cuáles son las mejores ideas y no llegar a una decisión definitiva de producción 
y comercialización de un producto. 
Comprende dos sub-etapas: 
 17 
a) Evaluación de la idea: no todas las ideas generadas pueden convertirse en nuevos 
productos, por lo que se seleccionaran aquellas ideas que presentan mayores posibilidades de éxito; para lo cual 
se realizara un proceso de evaluación que implica un análisis de: 
Viabilidad comercial: analizar si existe un mercado potencial para ese producto. 
Viabilidad económica / financiera: calculo de un rendimiento aproximado sobre la inversión. 
Viabilidad técnica: comprobar que la empresa cuanta con la capacidad técnica y la tecnología adecuada 
para la fabricación en serie del producto. 
Reacción de la competencia: valorar la posible reacción de la competencia ante el lanzamiento del 
producto. 
Ajuste a los objetivos de la organización: los nuevos productos deben respetar la estrategia de la 
organización, contribuyendo a alcanzar los objetivos establecidos. 
 
b) Selección del producto: el propósito es identificar cuales son las mejores ideas y no el de 
llegar a una decisión definitiva de fabricación de un producto. 
Para una cuidadosa selección del producto es necesario realizar los siguientes pasos: 
1-Definir criterios de selección: ayudan a tomar mejores decisiones y permiten que 
la empresa defina sus prioridades. Principales criterios: 
Margen de utilidad o costos directos: se evalúan los productos en función del margen de utilidad o 
costos directos de fabricación. Al aplicar este criterio se debe definir si se evaluarán los productos en función 
del menor margen, buscando que el proceso de diseño ayude a crear oportunidades para aumentarlo (criterio 
maxi-min); o en función de un nivel mayor de costos de fabricación buscando reducir y lograr beneficios en 
términos económicos (criterio mini-max) 
Nivel de calidad: se comparan los productos en función de su nivel de calidad 
Comportamiento de las ventas: evaluación de los productos en función del comportamiento de las 
ventas 
Factibilidad tecnológica: en función de la factibilidad tecnológica que puede ser vista desde el punto de 
vista de complejidad del producto y duración del ciclo de vida del producto 
Otros criterios: impacto sobre el medio ambiente, ventajas sobre la competencia, capacidad 
organizacional, recursos económicos y tecnológicos. 
2- Realizar la selección del producto: se utiliza la matriz de calificación mediante 
las características del producto. 
Otra forma de realizar la selección es mediante la matriz de selección. Una vez que se obtienen los 
criterios establecidos y se han evaluado cada uno de los productos se realiza la elección mediante la matriz de 
selección, en la cual en cada fila se colocan los productos evaluados y en cada columna los criterios de 
valuación y se completa la matriz ordenando/ priorizando los productos en función de la calificación total. 
 
3.- DESARROLLO E INGENIERÍA DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO 
 18 
Esta etapa se relaciona con el desarrollo del mejor diseño para la idea del nuevo producto. Para ello 
comienzo por un diseño preliminar identificando por completo al producto y, una vez aprobado, se realiza el 
diseño detallado, lo cual implica la ejecución de una serie de actividades para cada una de las partes y el total 
del producto como: selección definitiva de materiales, realización de una lista de componentes, elaboración de 
planos y dibujos, preparación de especificaciones técnicas para materiales y producción, entre otros. 
Finalmentese puede construir un prototipo para someterlo a pruebas adicionales y análisis. El resultado 
debe ser un diseño de producto que resulte competitivo en el mercado y que pueda producir el área de 
operaciones 
 
4.- EVALUACIÓN Y PRUEBAS DE DISEÑOS 
En esta etapa se realizan las evaluaciones a los diseños resultantes de la etapa anterior, se procede a la 
fabricación de prototipos, las pruebas correspondientes, y en algunos casos, a la simulación del proceso de 
fabricación, tratando de detectar posibles deficiencias tanto del nuevo producto como de su proceso de 
fabricación. 
La evaluación del diseño consta de las siguientes fases: 
1.- Presentar bosquejos y hacer prototipos: el método de presentación es importante cuando 
los diseñadores muestran sus propuestas a personas que no están familiarizadas con el producto, pudiendo hacer 
mas fácil de entender un concepto si hay una presentación realista o un modelo físico que se pueda ver. La 
presentación puede ser mediante: descripciones verbales, diagramas de flujo, modelos matemáticos, diseños 
realistas, maquetas, prototipos virtuales. 
Finalmente un prototipo puede ser sometido a prueba en entornos reales. Es el único modo eficiente de 
evaluar las características, la interfaz de usuario del producto o los factores ergonómicos en su uso 
2.- Evaluar la propuesta de diseño: el primer evaluador es el diseñador mismo. Sin embargo 
no puede saber todas las situaciones en que se usara el futuro producto, por lo que deben pedirse sugerencias a 
las personas de producción, futuros usuarios del producto o al personal de comercialización. 
3.- Pruebas: una vez evaluadas las propuestas de diseño y finalizada la construcción de 
prototipos se realizan las pruebas correspondientes, que buscan verificar el desempeño comercial y técnico del 
producto en situaciones normales o anómalas. 
 
5.- PRODUCCIÓN DEL PRODUCTO 
Durante esta etapa se desarrollan dibujos y especificaciones definitivas del producto. Como resultado 
de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al diseño definitivo. Cuando se hacen 
cambios el producto se somete a pruebas adicionales para asegurar el desempeño del producto final. 
La planificación del proceso implica instrucciones para la fabricación del mismo, la selección del 
equipo, decidir que componentes serán elaborados dentro de la empresa y cuales serán adquiridos a proveedores 
externos, determinar el orden de las operaciones y programar las maquinas automatizadas. 
Una vez completada la planificación del proceso, las especificaciones de fabricación permiten 
programar la producción del nuevo producto. 
 19 
Una vez realizado el nuevo producto se produce el lanzamiento al mercado del mismo, su distribución 
inicial y las operaciones de apoyo al mismo. 
 
2.3 – APLICACIÓN DE LAS NUEVAS TECNOLOGIAS DE DISEÑO Y DESARROLLO 
Para un mejor desempeño en el diseño y desarrollo de productos, las empresas deben buscar la 
adecuada aplicación y administración de las tecnologías de diseño y desarrollo de productos. Estas 
proporcionan herramientas para reducir tiempos, aumentar la productividad, mejorar la calidad del 
proceso y del producto, asegurar la fiabilidad del producto en el menor tiempo posible. 
 
INGENIERÍA CONCURRENTE O SIMULTÁNEA.- Es el conjunto de técnicas destinadas a 
reducir el tiempo de desarrollo de los proyectos, incorporando la voz del cliente y garantizando la calidad 
del producto durante todo su ciclo de vida, mediante la realización de actividades y el trabajo en equipos 
multidisciplinarlos. 
El objetivo básico es la disminución del tiempo total transcurrido desde la detección de una 
necesidad hasta la comercialización del producto. Esto constituye una ventaja competitiva que supone 
alcanzar el mercado antes que los competidores, consiguiendo así un mejor pocisionamiento. 
Este objetivo básico viene acompañado de otros objetivos secundarios como son la reducción de 
los costos de diseño y fabricación, el aumento de la calidad y fiabilidad del producto, el incremento del 
valor agregado, la integración de las áreas y el trabajo en equipo 
La ingeniería concurrente necesita la creación de un entorno de diseño basado en las tecnologías 
innovadoras, la cooperación e integración interdisciplinaria de equipos implicados en la planificación 
organización dirección y control de todas las actividades relacionadas con productos y procesos, desde la 
generación de la idea hasta la terminación del producto. 
Esta metodología busca un desarrollo integrado del producto que contemple las necesidades de 
los clientes y refuerce los valores de trabajo en equipo, de manera que la toma de decisiones durante el 
trabajo en paralelo de las distintas áreas, se produzca de forma sincronizada asegurando el intercambio 
constante de información. 
Beneficios: brinda mejoras en la comunicación, calidad, procesos de producción, etc. Al 
reducirse los tiempos y al haber un esfuerzo conjunto de las áreas involucradas, los productos son mas 
fáciles de fabricar, de mayor calidad y con mejor servicio. 
Dificultades: presenta algunos problemas como es el hecho que la integración muchas veces no 
resulta fácil al ponerse en contacto culturas o intereses diferentes, así como la necesidad de gestionar el 
incremento de riesgo resultante de mayores niveles e incertidumbre. 
Generalmente se buscan objetivos que pueden ser contradictorios, por lo tanto se necesita 
habilidad para tratar información incierta e incompleta y aun así tomar decisiones correctas. Para ello 
deben adaptarse a dicha necesidad todos los procesos de diseño y desarrollo del propio producto. 
 
 20 
TECNOLOGÍAS DE DISEÑO Y FABRICACIÓN.- Los recientes avances en las tecnologías de 
la información han hecho posible la aparición de aplicaciones informáticas que facilitan las operaciones 
de diseño y desarrollo del producto. 
Descripción de algunas tecnologías: 
- Diseño asistido por ordenador (CAD): permite ampliar las posibilidades de los 
sistemas tradicionales de dibujo y cuya principal ventaja radica en la rapidez con que permite efectuar 
modificaciones en el diseño. Permite alcanzar: mejoras en la presentación gráfica del objeto diseñado, 
mejora del proceso de diseño y mejorar para los usuarios. 
- Ingeniería asistida por ordenador (CAE): es el conjunto de aplicaciones informáticas 
que permiten analizar como se comporta la pieza diseñada por el sistema CAD ante cambios de 
temperatura, esfuerzos de compresión, tracción, vibraciones etc. Esto permite seleccionar el material mas 
adecuado para la pieza y poder efectuar las modificaciones necesarias para mejorar el rendimiento de la 
misma. 
- Fabricación asistida por ordenador (CAM): una vez que se ha concluido el diseño de 
la pieza y se han realizado las simulaciones sobre su comportamiento, se procede a su fabricación. Entra 
en acción el CAM creando los dispositivos de control numérico (CN) que controlaran el trabajo de 
diferentes maquinas de forma que el resultado coincida exactamente con el diseño realizado. 
 - Manufactura integrada por ordenador (CIM): integra todos los aspectos de la 
producción en un solo sistema automatizado. Pueden existir funciones automatizadas para el diseño, la 
verificación, la fabricación, el montaje, la inspección, y el manejo de materiales. 
- Tecnología de grupos y manufactura celular (TG): es utilizada para simplificar la 
recuperación de diseños similares. Para ello se agrupan los diseños en familias sobre la base de su 
similitud geométrica o en cuanto a requerimientos de fabricación. Disponiendo de varios diseños 
similares resulta más fácil realizar a partir de ellos, nuevos productos. 
Con un diseño de TG es posible acelerar el flujo de materiales y hacer que mas funciones de 
manejo de materiales entre las maquinas queden bajo el control de la computadora, acelerando el proceso 
de fabricación; el resultado se denomina sistema de manufactura flexible (FMS)Beneficios de las tecnologías de diseño y desarrollo: 
- La adecuada integración y la capacidades productivas de las tecnologías permiten 
reducir el tiempo entre diseño y la obtención de la pieza física, consiguiéndose un lanzamiento de 
producto al mercado mucho mas rápido y en consecuencia un incremento de la porción del mercado 
- Las tecnologías de diseño permiten reducir costes debido a que posibilitan reducir el 
ciclo de prueba-error del proceso de desarrollo de producto, de modo que reducen los cambios, 
inspecciones, desperdicios y errores. 
- Permiten reproducir modelos prácticamente idénticos al diseño original garantizando 
resultados fiables, lo q lleva a un aumento de la calidad y mayor atención al cliente. 
 - Posibilita maximizar la eficiencia de la operación y producir información e control de 
gestión. 
 21 
Tecnología en las empresas de servicios.- La tecnología ha permitido la transferencia de 
servicios suministrados en instalaciones a servicios suministrados en el campo. Es decir, permite que la 
producción y el consumo del servicio se realicen en el ambiente del cliente. 
La tecnología tiene gran variedad de aplicación en las empresas de servicios: 
- Equipos de diagnósticos en un taller de reparación de automóviles 
- Tarjetas para el acceso a las habitaciones de un hotel 
- Cabinas automáticas de peaje en las autopistas 
- Telecomunicaciones p/ el trabajo, conferencia y educación a distancia 
Esta aplicación de las tecnologías a los servicios brindan a las empresas beneficios como: 
reducción del papeleo y del costo de funciones administrativas, ahorro de tiempo, mejora en la efectividad 
de los gerentes e incrementos de productividad. 
 
2.4- ANALISIS DEL VALOR 
El análisis de valor, también denominado análisis funcional, es una técnica que conduce a 
mejorar la utilidad del bien o servicio en relación con su costo. Esto se lleva a cabo tratando de reducir o 
eliminar todo aquello que origine costos y no contribuya al valor, tratando de optimizar tanto el diseño del 
bien como del proceso, buscando satisfacer las necesidades del cliente. 
Existe una diferencia entre costo y valor: el costo mide los recursos que se utilizan para crear un 
producto; el valor es la percepción que tiene el cliente con respecto a la utilidad del bien o servicio con su 
costo (es decir lo que el cliente esta dispuesto a pagar por un producto, teniendo este valor dos fuentes: 
valor de uso, y valor de estima). 
 Las técnicas de análisis de valor parten de las siguientes definiciones: 
Valor: relación entre una función y su costo. Permite analizar si tiene sentido incluir 
una nueva funcionalidad. 
Función básica: efecto de los elementos componentes de un producto sobre la 
satisfacción de alguna necesidad. Si se elimina esta función el producto deja de tener utilidad. 
Función secundaria: son de apoyo a la función básica. Pueden ser eliminadas. 
En el análisis de valor se deberá tener presente las funciones, no los productos, ni las formas o 
procesos. La función principal es lo que el producto o proceso hace, es lo que alguien quiso lograr al 
crearlo. 
 El análisis de valor debe dirigirse a la función principal, porque puede ser que las funciones 
secundarias cambien o se eliminen. Se pueden elegir diferentes funciones secundarias para realizar la 
función principal. Ejemplo: función principal: abrir latas, función secundaria: cortar la tapa. 
Es necesario recordar que todo aquello que no contribuye a la función principal, no agrega valor y 
por lo tanto debe ser eliminado 
Para iniciar el proceso de análisis, es necesario investigar el costo de cada función básica y 
secundaria. 
Además de la mejora en reducción de costos, el análisis de valor puede producir otros beneficios: 
 22 
- Reducción de la complejidad del producto. 
- Estandarización de los componentes. 
- Mejora de los aspectos funcionales de los productos. 
- Mejora en el diseño del producto y del proceso y en la prestación de servicios. 
- Mejora de la seguridad del trabajo. 
- Mejora en el mantenimiento del producto. 
 
UNIDAD III.- PLANIFICACIÓN DEL PROCESO 
 
Al desarrollar la Panificación Industrial se deben decidir los siguientes aspectos: 
� El producto a elaborar o el servicio a prestar 
� El lugar geográfico donde se instalará la organización operativa, el proceso de 
fabricación/prestación y el método de trabajo que se utilizara, la estructura física integral (lay-out) y el 
edificio destinado al funcionamiento del ente. 
Es importante destacar el significado y alcance de los siguientes términos: 
Selección de procesos: es la decisión estratégica que determina el tipo de proceso a diseñar, 
establecer y utilizar en la planta fabril o en la organización prestadora de un servicio. 
Ingeniería de procesos: es la decisión de índole táctica que resulta del análisis y diseño del 
proceso operativamente concebido, es decir, es la decisión sobre los métodos de trabajo. 
A su vez, se entiende por: 
Proceso: conjunto de actividades que siempre se llevan a cabo hacia delante. 
Método: forma o modo de hacer (o decir) algo. 
Procedimiento: detalle analítico de la manera en que cada actividad se lleva a cabo. 
Actividades: conjunto de tareas que deben ejecutarse para producir/prestar un servicio, siguiendo 
un método determinado. 
 
3.1.- DISTINTOS TIPOS DE PROCESO 
Clasificación según la clase de operaciones realizadas: 
La siguiente clasificación esta fundamentada en los diferentes aspectos tecnológicos involucrados 
en la operatoria fabril. Así tenemos: 
a) De conversión: son los procesos productivos que logran cambiar el aspecto, las 
propiedades naturales o características de las materias primas. Ej. El capullo de algodón convertido en 
hilo. 
b) De fabricación: son los procesos que transforman materias primas en productos finales, 
mediante el uso de maquinarias y otros bienes del activo fijo. Ej. La tela se transforma en un aprenda de 
vestir. 
c) De ensamblaje (montaje): se produce armando un producto final con diferentes partes o 
piezas. Ej. La fabricación de automotores. 
 23 
d) Procesos de Prueba: son los que verifican, por ejemplo, la calidad en ciertas etapas del 
proceso de fabricación. Ej. En Coca-Cola se verifica el estado de los envases retornables observando los 
mismos contra una pantalla iluminada. El censor es el ojo del operario. 
Los tres primeros tipos descriptos corresponden a procesos de fabricación, es decir implican la 
existencia de un gran número de operaciones de transformación. El último sirve para controlar diferentes 
aspectos del proceso de elaboración. 
Clasificación según las clases de productos a obtener y el flujo de producción correspondiente: 
a) Producto/Servicio diseñado para satisfacer a un cliente en particular, quien expresa su 
necesidad de obtención del mismo presentando a la empresa, las especificaciones técnicas que requiere. 
Son los denominados: 
Proyectos: si estamos en presencia de la producción de bienes que tienen características muy 
especiales. Ej. construcción de viviendas. 
Servicios profesionales: se prestan atendiendo a las necesidades particulares de los beneficiarios-
clientes. Ej. servicios de Salud, de todo tipo. 
Bienes personalizados: bienes cuyos diseños y procesos de fabricación son más sencillos que 
aquellos correspondientes a los proyectos. Son los bienes obtenidos “a pedido” o “por orden de 
fabricación”. Ej. Mueble a medida, pollera a una modista. 
Los procesos de fabricación servucción son por proyecto, o bien, por órdenes. 
b) Producto/Servicio diseñado para satisfacer masivamente a los consumidores. 
Las especificaciones técnicas y el diseño son determinados por la organización, originando 
productos/servicios altamente estandarizados. 
Los procesos de producción/servucción son de tipo continuo. 
Ej. Elaboración de azúcar, fabricación de cemento, servicio de energía eléctrica en áreas 
residenciales. 
Generalmente se tratade empresas que venden un solo producto en grandes cantidades. 
Lo anteriormente descripto corresponde a los extremos del espectro de posibles tipos y clases de 
procesos-productos. 
La gama completa estará integrada también por: 
c) Productos/Servicios diseñados por la organización para satisfacer a distintos consumidores 
masivos. Esto implica la creación de variados diseños de un mismo producto/servicio. 
La producción es continua por bloques (lotes) o diseños. 
Ej. Producción de calzados, producción de prendas de vestir, servicios bancarios y servicios de 
seguros. 
d) Productos/Servicios solicitados por los clientes, cuyos diseños finales se conciben y 
determinan sobre la base de diseños básicos muy esenciales y simples. El cliente agrega a los mismos 
especificaciones diferenciales destinadas a adecuarlos a sus gustos y necesidades, obteniéndose un 
producto/servicio de diseño sencillo pero particular. 
La producción corresponde al tipo taller de trabajo. 
 24 
Clasificación basada en el flujo de proceso: 
a) Producción de flujo discreto: es la que obtiene productos en unidades físicas dimensionales, 
independientes unas de otras. 
Corresponden a la siguiente los siguientes tipos: 
� Procesos de talleres de trabajo. 
� Producción continua por bloques (lotes) o diseños. 
� Producción continua por líneas de ensamblado. 
� Producción por proyectos. 
b) Producción de flujo continuo-continuo o puramente continuo: es la que obtiene productos de 
características merceológicas constantes, en grandes volúmenes totales que no pueden dimensionarse 
individualmente. 
Ej. Producción de azúcar, producción de cemento. 
Es la correspondiente a uno de los extremos del espectro antes mencionado. 
 
3.2.- ESTRATEGIA DE PROCESOS MANUFACTUREROS 
En función de los productos a fabricar, los analistas de proceso deben decidir el enfoque general 
que tendrá la planta transformadora de materias primas. Esto significa decidir la tecnología a incorporar, 
las maquinarias y equipos a utilizar, el método de trabajo que se usará, la distribución interna de la planta 
(lay-out) a determinar, la logística interna o de producción o de aprovisionamiento a establecer, es perfil y 
el entrenamiento de los RR.HH. a incorporar y los procedimientos de trabajo de planta que se fijarán. 
Existen cuatro enfoques alternativos entre los cuales se decidirá el que posibilite el logro de 
objetivos empresariales. Estos son: 
a) De proceso. 
b) De proceso repetitivo. 
c) De producto. 
d) De personalización a gran escala. 
 
a) El enfoque de proceso 
Significa que el diseño de planta para la futura fábrica se realizan sobre la base del proceso 
productivo requerido, según la clase de productos a elaborar. 
Características: 
� Las maquinarias, equipos e instalaciones se determinan según la tecnología exigida por el 
proceso de transformación bajo análisis. 
� Estos bienes del activo fijo se disponen en un lay-out que sigue los pasos o etapas del 
proceso productivo. 
� Se conoce y acepta la existencia de una posible capacidad instalada ociosa, en algún 
tiempo futuro. 
 25 
� Los costos fijos representados por las depreciaciones de los bienes del activo fijo se 
distribuyen entre todos los diferentes productos de la misma clase, pero de diseños y funciones variados. 
� Se deben controlar exhaustivamente los costos variables y tratar que el volumen de 
producción sea el mas alto posible. 
� Los diseños actuales facilitan la utilización de diferentes herramientas, el cambio de las 
mismas y los movimientos de piezas y partes trabajadas en dichas máquinas. También se facilita el 
movimiento entre los diferentes puestos del proceso respectivo. 
b) El enfoque de proceso repetitivo 
Significa planificación industrial y diseño de planta realizados mediante la combinación de los 
enfoques de proceso y de producto. 
Esto es así, por cuanto la variedad de diseños es amplia y los productos son de mandados por una 
gran cantidad de clientes. Por lo tanto, el enfoque es de proceso, en lo que respecta a diseños variados 
fabricados mediante procesos similares, pero al mismo tiempo, es de producto, porque la cantidad de 
productos de igual diseño es considerable. 
Estos tipos de procesos utilizan el sistema modular de diseño y fabricación de productos. 
También la línea de montaje es característica del proceso y método de producción. 
Ej. un restaurante de comidas rápidas tipo Mc Donald´s. 
c) El enfoque de producto 
Significa que el planeamiento industrial y en particular la planta fabril, son pensados para la 
producción de un determinado producto, tecnológica y merceológicamente definido. 
Es el correspondiente al flujo continuo y puramente continuo, y los ej. característicos son: la 
producción de vidrio, de papel, de cemento, la elaboración de vinos, de azúcar. 
Características: 
� El volumen de producción es elevado 
� Las maquinarias, equipos e instalaciones son altamente tecnificados. 
� Los costos fijos son elevados. 
� Los costos variables son relativamente bajos. 
� La elevada utilización del capital fijo de planta hace a la disminución del costo fijo 
unitario. 
d) El enfoque de personalización a gran escala 
La personalización a gran escala se ajusta a la idea de economía de alcance. Los conceptos 
implican, por una parte, confiabilidad en los productos ya que sus diseños se ajustan a las variadas 
necesidades de los consumidores y su funcionalidad es la adecuada; pero además las empresas garantizan 
la entrega en el “momento” en que son requeridos. 
Este enfoque reúne las características, tanto del enfoque de procesos como del de productos. 
Procesos: porque se produce una gran variedad de productos con diseños diferentes, aplicando 
procesos similares o iguales desde el punto de vista tecnológico. 
 26 
Productos: por que los diseños son estandarizados, el volumen de producción es elevado y, así, se 
posibilita el logro de costos reducidos de fabricación. 
El flujo de producción es discreto y se tiene gran confianza en el diseño modular. Se debe operar 
contando con la garantí de una estudiada y bien implementada cadena de suministros. Se recomienda la 
utilización del sistema J.I.T. para administrar la Logística de Abastecimiento: Compras y Proveedores. 
 
En conclusión: una buena elaboración del enfoque de procesos adecuado para la planta fabril 
debe estar basada en: 
� El tipo (o clase) de producto a fabricar. 
� La variedad planificada; es decir, los diferentes diseños ideados y a desarrollar. 
� El volumen de productos (cantidad) que habrá de producirse. 
 
FÁBRICA VIRTUAL 
Este sistema utiliza redes de comunicaciones por tierra y satelitales, incorporando la tecnología de 
la informática actual. 
Las empresas desarrollan procesos productivos que no están concentrados en una única planta 
fabril. Aprovechando las ventajas comparativas derivadas de bajos costos de producción, economías de 
escala y creatividad existentes en diferentes plantas, ya operando, o bien, en regiones-países donde 
pueden localizarse otras nuevas, se crean estas empresas desconcentradas, multiregionales y 
transnacionales. 
Algunas partes se fabrican en ciertas plantas, localizadas en determinados territorios y el resto del 
diseño integral se completa en otras fábricas del grupo económico. La coordinación se logra mediante 
comunicación informática, o bien utilizando teléfono y fax con la última tecnología incorporada. 
 
SELECCIÓN DEL EQUIPAMIENTO NECESARIO PARA IMPLEMENTAR EL PROCESO 
La decisión estratégica sobre el proceso implica, al mismo tiempo, determinar el conjunto de 
maquinarias, equipos e instalaciones que serán necesarios para la implementación de tal proceso. 
Las variables de decisión a tener en cuenta son: 
a) Inversión inicial: costo total de la inversión, posible valor de reventa, vida útil, eficacia del 
capital fijo a incorporar, requerimiento de instalaciones adicionales y especiales, capacitación y 
entrenamientode la mano de obra. 
b) Operatividad: facilidad y seguridad en el manejo y/o uso de las máquinas/equipos, impacto en 
el comportamiento y hábitos de los RR.HH. 
c) Logística de mantenimiento: grado de dificultad para desarrollar mantenimiento preventivo, 
predictivo y, en su caso, correctivo. 
d) Vida económicamente útil: estado de la tecnología, periodo de obsolencia, adaptabilidad a 
otros usos posteriores, facilidad de reemplazo. 
 
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3.3.- ELECCIÓN ENTRE PROCESOS Y EQUIPOS ALTERNATIVOS 
Si se pueden establecer los parámetros de las funciones de costo para diferentes equipamientos y 
niveles futuros de producción, el análisis del punto de equilibrio es una herramienta adecuada para marcar 
tendencias. 
Ver gráfico pag. 136 
 
PROCESO A: corresponde a una producción de bajo volumen y alta variedad de diseños. 
PROCESO B: corresponde a una producción repetitiva; es decir, volumen medio y cierta variedad 
de diseños. 
PROCESO C: corresponde a una producción de muy alto volumen y baja variedad (en ocasiones: 
producto único). 
 
Si el volumen de producción es inferior a V1, el proceso A es el que implica menor costo. 
Entre V1 y V2, el proceso B es el de menor costo. 
Para volúmenes superiores a V2, el proceso C es el de menor costo. 
 
3.4.- ESTRATEGIA DE SERVUCCIÓN 
Para determinar el proceso de prestación de un servicio se debe conocer la clase de actividad que 
se desarrollará; es decir, las necesidades a satisfacer. El diseño conjunto servicio-servucción es 
imprescindible. 
Existen también servicios clasificados en: 
� Servicios personalizados. 
� Servicios altamente estandarizados. 
Entre estos extremos, la gama se complementa con: servicios prestados sobre la base de módulos 
básicos que sirven de soporte para actividades desarrolladas de una forma más personal, de acuerdo con 
las características-necesidades del cliente individual. 
La estrategia se fija considerando tanto el diseño del servicio como las prioridades de desempeño 
personal, todo esto en el marco de las instalaciones físicas y de los bienes facilitadores o coadyuvantes. 
Las prioridades pueden listarse así: 
� Trato amistoso, diligente y cuidadoso del prestador hacia el beneficiario. 
� Conocimientos, habilidades, experiencia, el Know-how del prestador. 
� Rapidez y conveniencia de la prestación. 
� Precio fijado. 
� Amplia gama de servicios. 
� Calidad en las instalaciones físicas y en los bienes facilitadores. 
Ver gráfico pág. 137 
Contacto entre proveedor del servicio y el cliente: a mayor contacto, mayor posibilidad de influir 
en la venta y menor productividad de los recursos humanos. 
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SELECCIÓN DEL PROCESO 
Significa determinar cual será el tipo de proceso, tanto de transformación de materias primas en 
producto final como de servucción que la empresa u organización implementará para alcanzar el objetivo 
de su existencia. 
En el caso de la producción de bienes, la decisión deberá basarse en los siguientes elementos: 
 - Clase o tipo de producto. 
- Variedad de diseños diferentes, para satisfacer los gustos y preferencias de los consumidores. 
- Volumen de producción basado en la demanda esperada. 
- Disponibilidad de fondos financieros p/ edificios, maquinarias, equipos, instalaciones especiales 
y herramientas. 
En el caso de la servucción, la decisión deberá basarse en los siguientes elementos: 
- Clase o tipo de servicio a prestar. 
- La posible variedad de servicios a prestar y sus respectivas características. 
- El volumen previsto de actividad. 
- Implicancias económico-financieras derivadas de la necesidad de contar con capital para 
incorporar edificios, instalaciones y diferentes equipos requeridos para implementar el sistema. 
 
UNIDAD IV.- GESTIÓN DE LA CALIDAD 
4.1.- CONCEPTO DE CALIDAD 
La gestión de calidad se basa en: 
- Clara identificación de la demanda insatisfecha (cliente). 
- Definir con claridad si se trata de un producto final o insumo industrial. 
- Establecer con claridad quien define las pautas de calidad (especificaciones). 
- Desarrollar metodologías para el proa de pautas y acuerdos, previas a la definición de un 
bien o servicios, entre el cliente y el proveedor. 
- Definir con claridad las posibilidades del proveedor. 
 
La primera definición general de concepto de calidad corresponde a la de satisfacer los 
requerimientos del cliente sobre la base de las posibilidades del proveedor. Se debe comprender entonces 
que es lo que el cliente requiere tal como: 
- Especificaciones de lo demandado 
- Precio 
- Plazos de entrega 
- Condiciones comerciales (plazos de pago) 
- Flexibilidad en el abastecimiento 
 
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 Concepto de calidad: es cumplir con todas las condiciones contractuales fijadas con el cliente, 
respetando los procedimientos establecidos y cumpliendo con los controles de gestión de la calidad 
fijados. 
Las normas ISO serie 9000 definen con mucha claridad las etapas obligatorias a ser cumplidas 
para satisfacer los requerimientos de los clientes. 
Los principales conceptos a ser gestionados cuando queremos cumplir con las expectativas de 
calidad son: 
- Sistema de gestión de la calidad 
- Responsabilidad de la dirección 
- Gestión de los recursos 
- Realización del productos/servicios 
- Medición, análisis y mejoras 
 
4.2.- ELEMENTOS DE LOS QUE DEPENDE LA CALIDAD 
La generación de un proceso productivo tiene como objetivo final poder realizar la provisión de 
un bien o un producto que servirá como insumo en un proceso productivo posterior. 
A efectos de poder visualizar y entendiendo que la provisión de todo bien tiene pautas 
económicas, que son un balance del precio de adquisición pretendido por el cliente y la posibilidad de 
rentabilidad del proveedor, debemos llegar a un equilibrio que lo llamamos precio acordado de la 
operación. 
En todos los casos el proveedor deberá conocer que y cuanto le solicitan, y para cuando, sabiendo 
esto el mismo deberá analizar la metodología de trabajo, los requerimientos de materiales y el nivel de 
capital de trabajo que dicha solicitud genera. Cuando los requerimientos no pueden ser satisfechos 
totalmente, se genera un proceso de acuerdo de pautas con el cliente, del cual definirá la aceptación o no 
de las alternativas propuestas. 
En toda operación comercial tenemos dos áreas claramente diferenciadas: por un lado el producto, 
que para tener sentido de existencia requiere un demandante = cliente y por el otro esta quien lo provee = 
proveedor. 
Podemos decir que el cliente es la demanda y el proveedor, la oferta. 
Ambas áreas tienen un objetivo común: maximizar su beneficio e intereses que no siempre es 
posible satisfacer (necesidades vs. posibilidades), vemos que para poder definir el valor de un producto o 
servicio, debemos encontrar un equilibrio suficiente entre lo que requiere el cliente y las posibilidades 
económicas y financieras del proveedor. 
Cuando conseguimos un balance que satisfaga los requerimientos del cliente y los mismos 
coinciden con las posibilidades del proveedor, empieza lo que llamamos el nacimiento de un producto 
con pautas muy claras y establecidas sobre la calidad acordada. 
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La condición ideal es aquella en la cual el 100% de los requerimientos del cliente pueden 
encontrarse con que el 100% de las posibilidades del proveedor pueden satisfacerlo y que para ambos, ese 
precio sea satisfactorio. 
Como ejemplo de algunas de las definiciones a ser realizadas tenemos: formas del producto, 
colores, materiales, especificaciones de calidad, tipo de embalaje, presentación, etc. Su definición es 
previa a la de la operación productiva. 
También tenemos requerimientos legales: como los aspectos contractuales de la operación, plazos, 
penalidades o cualquier otro, que los mismo contengan. 
Cubierta esta etapa, tenemos las bases del escenario de trabajo, en el cual se desarrollara nuestro 
plan. Es decir, partimos de un producto ideal en su concepción,