Ciclo-de-caja

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 Cualquiera sea su formato, representa una 
herramienta vital para la gestión. 
Histórico: sirve para medir donde se gana y 
donde se pierde. 
 Proyectado: sirve para asignar recursos 
entre distintas actividades 
 Ya sea en su versión histórica o proyectada se 
distinguen en el Estado de Resultados dos 
factores de generación de beneficios: 
 Gestión operativa. 
 Gestión financiera 
 Es la parte superior del estado de resultado. 
Formada por los resultados antes de 
amortizaciones, intereses e impuestos. 
(BAIT) 
 Su gestión se atribuye a la Dirección 
Comercial, Dirección de Producción 
 Estas áreas son los responsables de los 
valores alcanzados por el margen de 
contribución y los costos fijos 
 
 
 La parte inferior del Estado de resultado se 
concentran los resultados financieros. 
 Estos se generan por: 
 Stock de deuda 
 Activos financieros que posee la empresa 
 Su gestión es responsabilidad de la Dirección 
Financiera 
 
 La gestión operativa en la cuenta de 
resultados, es decir el beneficio antes de 
amortizaciones (BAIT) se encuentra separada 
del rubro “intereses”. 
 Estos se encuentran generados 
principalmente por los stock de deuda y 
activos financieros que posee la empresa y 
que son administrados por la dirección 
financiera. 
 
 Su estructura no reconoce una relación 
explicita entre los resultados de la gestión 
operativa (margen de contribución, costos 
fijos y amortización) y los resultados 
financieros. 
 Téngase en cuenta que ambos tipos de 
resultado (operativo y financiero) se 
diferencian en su naturaleza. Mientras que 
los operativos son devengados, los 
financieros son percibidos. 
 
 Cuando las tasas de interés y/o inflación son 
altas, la diferencia entre devengado y 
percibido se torna crítica. 
De nada sirve devengar beneficios positivos si 
la percepción de los mismos implica incurrir 
en costos financieros que los anulan o 
tornan negativos. 
 Los cambios en la gestión operativa de la 
empresa tienen repercusión directa en la 
situación financiera. 
Momento 
de la 
compra 
Momento 
del pago 
Momento 
de la venta 
Momento 
del cobro 
Mantenimiento de stock 
Plazo de cobro 
Plazo de Pago 
Periodo de necesidad de 
capital de trabajo 
MOMENTO DE LA 
COMPRA 
MOMENTO DEL PAGO 
MOMENTO DE LA VENTA 
MOMENTO DEL COBRO 
 
 
Mant de 
stock 
Plazo de 
cobro 
Plazo de 
pago 
Necesidad 
de capital 
 El período entre la compra y el cobro se 
puede dividir en dos periodos 
 Mantenimiento de stock (dif entre compra y vta) 
 Plazo de cobro (dif entre vta y cobro) 
 
 
 También puede dividirse este periodo en: 
 Plazo de pago (dif entre compra y pago) 
 Necesidad de capital de trabajo (dif entre pago y 
cobro) 
 
 La misma puede determinarse por: 
 Mantenimiento de stock + Plazo de cobro – 
Plazo de pago 
 
 En la medida que el plazo de pago sea inferior a 
la suma de tiempo entre el periodo de stock y el 
plazo de cobro, se requerirá financiamiento 
adicional 
 
 Esta cobertura deberá ser provista por una 
disminución de activos financieros o por un 
aumento de la deuda financiera de corto plazo. 
 En contextos de altos costos financieros la 
presentación tradicional presenta 
información parcializada al desvincular los 
resultados operativos de los resultados 
financieros. 
 
 EL nivel de actividad junto con las 
condiciones de cobro y pago y permanencia 
de stock son variables que determinaran el 
tamaño que alcanza los activos y pasivos 
operativos de una empresa. 
 Si los activos y pasivos operativos no están 
compensados se deberán generar activos y 
pasivos financieros para lograr el equilibro 
entre ellos. 
 Esta situación dará lugar a un deficit o 
superavit financiero que es atribuible a la 
gestion operativa. 
 El periodo durante el cual el flujo operativo 
mantiene la dimensión de stock requiere una 
contrapartida financiera y esta tiene un 
precio. 
Tradicional Intereses No tradicional 
Ventas 140,000 -3,970 136,030 
Costo variable -95,000 299 -94,701 
Margen 45,000 -3671 41,329 
Costo fijo -25000 16 -24,984 
Beneficio 
operativo 
20,000 3655 16,345 
Intereses 8,000 -4345 
Beneficio 12,000 12,000 
Con la información no tradicional se observa el resultado de la 
gestión operativa neto del efecto financiero que generó y se puede 
observar también el resultado de la gestión financiera neto de la 
financiación generada por la gestión operativa 
 Se modifican las mediciones de rentabilidad 
atribuibles a cada una de las áreas de la 
empresa. 
 Aparecen nuevas responsabilidades 
 Se delimita cual es el componente atribuible 
a la gestión operativa y financiera.