1 - Pablo Roa Jorquera (1)

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Capítulo 9: Potenciación de los empleados e intervenciones interpersonales.
Potenciar al individuo.
Las grandes empresas reconocen que potenciar (empowerment) a sus empleados marca la diferencia entre el éxito y el fracaso en el largo plazo. Empoderamiento es el proceso de dar a los empleados la capacidad de tomar decisiones acerca de su trabajo. Las empresas que han transformado su reclamación a la cultura han aumentado la productividad y el número de clientes, impulsado la camaradería entre los empleados, han hecho que cada empleado sienta un sentido de pertenencia, y han aumentado los beneficios. En un sentido general, los miembros de la organización tratan de mejorar sus habilidades de comunicación interpersonal y desempeño gerencial. Si los administradores pueden aumentar su competencia interpersonal, los resultados deberían mejorar el desempeño organizacional.
Potenciar a los empleados.
Lo central para el empoderamiento es la delegación de poder y toma de decisiones en los niveles más bajos, y la promulgación de una visión compartida del futuro, con la participación de todos los empleados para que desarrollen un sentido personal de orgullo, autoestima y responsabilidad. El individuo es uno de los elementos más críticos en cualquier cambio organizacional a gran escala. El éxito de las organizaciones futuras depende de la eficacia con que se pueden integrar las necesidades de los miembros individuales con la visión y objetivos de la organización. La gente y los cambios de conducta orientada están dirigidos al funcionamiento del sistema psico-social de la organización. El sistema psicosocial incluye la red de relaciones sociales y el comportamiento de los miembros, tales como normas, roles y la comunicación. 
Un punto crucial es que el empoderamiento debe ser genuino. No es empoderamiento cuando los gerentes le dicen a los empleados que tienen autoridad y responsabilidad, pero no les permiten tomar decisiones reales y llevar a cabo acciones. Los gerentes deben no sólo "hablar el idioma"; más importante, deben "predicar con el ejemplo." Según una encuesta de 4000 administradores estadounidenses: 
•Sólo el 46 por ciento dan su mejor esfuerzo en el trabajo.
•Sólo el 36 por ciento se siente desafiado personalmente por su trabajo.
• El 52 por ciento considera que no han alcanzado sus objetivos personales.
• Más del 43 por ciento se sienten atrapados en sus puestos de trabajo.
Esto sugiere que muchas organizaciones carecen de una fuerza de trabajo plenamente involucrada. Los funcionarios de Ford creen que el empoderamiento empleado tendría relación directa y significativamentecontribuiría auna mejora enla calidad. En un año,Ford retirómás automóvilesde loconstruido, pero ahoradicen tenerla mejorcalidad de cualquierfabricante de automóviles deEE.UU.Fordcontinúa utilizandola participación del empleadoyanima a susproveedores para que creenprogramas similares.
Las organizaciones necesitan reconocerque el empoderamiento noesuna "bala mágica" que puede resolvertodos los malesde la organización.La potenciacióndelos empleadosesmásprobable que se utiliceen unprograma de DOenconjunto con otras técnicas. Desde el puntode vista dela gestión, se ve muy bienen la teoríaperoes contrario almodelo de ordentradicional. Del mismo modo,algunosno directivosaprecianla oportunidad deser escuchados yde contribuir, mientras que a otros les molestael tener responsabilidades adicionales.
Aprendizaje de laboratorio.
Los programas de aprendizaje de laboratorio (a veces llamadosgrupos de encuentro, entrenamiento desensibilidad,gruposde formación, o simplementegrupos T) evolucionaron a partir deladinámica de grupode trabajodeKurtLewin yprogramasllevados a cabo porlos Laboratorios Nacionalesde Formación (NTL) en los Estados Unidosy el Instituto Tavistock en Inglaterra. Los programas de DO ahora hacen menos uso del aprendizajede laboratoriocomouna técnica de entrenamiento, sino que utilizanalgunasformas de ellaindirectamente enotras técnicasde formaciónde DO, como la Gradilla de Gestión, trabajo en equipo, yOutwardBound.
LosObjetivos delAprendizaje de Laboratorio.
Los gerenteshan utilizadoel aprendizajede laboratoriopara aumentarsus habilidadesinterpersonales enel liderazgo,situaciones de grupoy la organización. Suelen incluir de 10 a 12participantesque por lo generalno se conocen el uno al otro y uno o dos instructores con experiencia. Las sesiones de grupo normalmente duran una o dos semanas, aunque algunos duran tres días o menos. Se llevan a cabo generalmente en un lugar alejado del lugar de trabajo. Laatención se centra enlo que sucede en el grupo y en la dinámica interpersonalentrelos miembros del grupo. Elaprendizajeno es estructuradoenel sentido de queno hay un líderdesignadoy ningúntema asignado.El objetivoes que los participantesdesarrollanla auto-comprensión, con una mayor sensibilidada su efecto sobrelos demás,y paratomar conciencia de suspuntos ciegos yzonas ocultas. El laboratorioofreceun climaseguro lejos del trabajo, donde los participantes pueden probarnuevos comportamientosy recibirretroalimentación sincerade los demás sobrela eficacia deesos comportamientos.Luego, los participantespueden regresar a trabajarcon las nuevasformas de comportarsey trabajar con otros.
Eluso delAprendizaje de Laboratorioenlos programasde DO.
Sin unambiente de apoyo enel lugar de trabajopara reforzarlosnuevos comportamientos, elaprendizajede laboratoriose degradaráen el trabajo. El laboratoriode aprendizajellevado a cabocomo parte deun programa deDOproporcionamás apoyoa los participantes que realizarlo de manera aislada.
Los resultados delAprendizaje de Laboratorio.
Varios estudios han encontradoque el laboratorio de aprendizaje esuna delas más efectivas intervenciones en Do al proporcionar a los empleadosmejoras en lasatisfacción en el trabajoyautodesarrollo.El aprendizaje de laboratoriomejora laproductividad de la organizacióncon la misma eficacia quelas intervenciones técnicasy estructurales.
Estilo interpersonal: El modelo de la ventana de Johari.
Si la organización utiliza las comunicaciones formales, líneas de autoridad y toma de decisiones centralizada, la mayor parte de la comunicación entre los miembros no puede ser auténtica. La gente va a decir lo que creen que los demás quieren oír. La comunicación esuna dimensión críticaen la determinación delaeficacia de las organizaciones. 
El modelo de la ventana de Johari, concebido por JoeLufty HarryIngram(el nombre
Joharise formatomando una porcióndecada uno desusnombres), esuna técnicapara la identificación deestilo de comunicacióninterpersonal. El modelomideestilo interpersonalen términos de concienciade comunicaciónmediante la presentación deuna figurade dos dimensiones ycuatro celdasbasado enla interacción de dosfuentes de información: uno mismo yotros.Cada celda representaun área específicade conocimiento sobreuno mismo ymuestra la calidad del proceso decomunicación interpersonal.
Área pública: esta área incluye los comportamientos, pensamientos y sentimientos que tanto la persona como los demás conocen. Esta es el área de nuestra imagen pública y de la interacción que implica la percepción mutuamente compartida (nos ven los demás como nos vemos a nosotros mismos). Un supuesto subyacente del modelo de la ventana de Joharies que la eficacia interpersonal está directamente relacionada con la cantidad de información mutuamente compartida. Cuanto mayor sea esta área, tanto más efectiva la comunicación será.
Área cerrada: conductas, pensamientos y sentimientos conocidos por uno mismo pero no por los demás. Constituye una fachada protectora de la autoimagen y el yo. 
Área desconocida: incluye conductas, pensamientos y sentimientos inaccesibles para uno mismo y los otros. Se podría decir que son los aspectos inconscientes de la personalidad. 
Para agrandar el área pública verticalmente, una persona debe achicar su área cerrada. Este proceso se llama Revelación. 
Para agrandar el área pública horizontalmente, una persona debe achicar su área ciega; este proceso es el feedback. El áreaciega se puede reducir simplemente con la cooperación de otros, que sí pueden ver esas características. 
La ventana JOHARI es una técnica para mejorar los procesos comunicacionales. También se usa en entrenamiento de laboratorio (o grupos t). 
El análisis transaccional: 
El AT es un modelo práctico de relaciones interpersonales que algunos practicantes de DO usan en procesos de cambio organizacional. 
· Análisis estructural: de acuerdo con este análisis, todas las personas tienen tres fuentes de conducta llamadas Estados del Ego, que son transversales para todos y no se relacionan con la edad:
El padre: conductas del tipo partenalista, como la sobreprotección y la crítica. 
El adulto: es un estado de conductas, pensamientos y sentimientos independientes; es racional.
El niño: conductas y sentimientos derivados de la propia infancia. 
· Teoría transaccional: cada interacción entre las personas corresponde a una transacción entre sus estados del ego, así, una persona se dirige a otra desde un estado del ego, y la otra persona recibe el mensaje desde cualquier o todos sus estados. Las transacciones pueden ser:
Abiertas o complementarias: sucede cuando los estados de ego en que se envía y se recibe el mensaje son complementarias o adecuadas (ambos distintos y recíprocos)
Cruzadas: el mensaje desde un estado de ego recibe una respuesta desde un estado inapropiado o inesperado.
Oculta o ulterior: involucra dos estados de ego simultáneamente, el estado que dice el contenido explícito del mensaje y el que comunica el contenido implícito. 
Caricias (1313): 
O Stroke, es cualquier forma de reconocimiento dado de un superior a un empleado, y funciona como un condicionante para las buenas conductas o las deseables. 
Pueden ser:
Caricias positivas: felicitaciones
Caricias negativas: regaños
Caricia torcida: es similar a una transacción ulterior. 
Posiciones psicológicas: 
Estas posiciones están basadas en experiencias anteriores de las personas. Estas son:
Estoy bien, tú estás bien. 
No Estoy bien, tú estás bien. 
Estoy bien, tú no estás bien. 
No Estoy bien, tú no estás bien. 
Comunicaciones y relaciones auténticas: es el real objetivo del análisis transaccional dentro de las empresas, donde se considera que quienes pueden ser auténticos con sus colegas son los ganadores. 
Intervenciones de planificación de vida en carrera
El DO desea cambiar el clima organizacional para constituir una mayor integración entre las metas de la organización y las del individuo. Y es que el desarrollo de la carrera administrativa es un proceso de constante cambio en actividades, posiciones y valores, donde los trabajadores generalmente se llegan a sentir atrapados dentro de las exigencias organizacionales, sintiendo que sus metas personales se pierden en ellas. Estos problemas individuales son síntomas de problemas organizacionales, donde existe un sistema burocrático rígido, conflicto intergrupal, o recortes de personal. Además, cabe señalar que últimamente las personas se han vuelto más leales a sus carreras personales que a las de su organización, puesto que las empresas –al menos en USA- gastan alrededor de 5 años por trabajador. También, se tiene una nueva noción de las empresas y las personas intentan, por sus propios medios, ascender en sus carreras. 
Las carreras son definidas como un proceso continuo en el cual una persona se involucra en una secuencia de tareas de desarrollo para su crecimiento personal en la vida ocupacional. El plan de vida en carrera es el proceso de elegir un patrón ocupacional, organizacional y de carrera. Se utiliza la idea de instituir metas y lograr la motivación para obtener mayor control en el desarrollo del futuro de la carrera, lo cual es una responsabilidad de los individuos. Los programas de DO ayudan a los miembros a entender en qué son buenos y cuáles son sus metas de trabajo. 
Pasos en un típico programa de planeación de vida en carrera.
Paso 1
Cada participante prepara una lista de metas de vida –carrera, profesión, personal, relaciones-. (Lista 1)
Paso 2
Trabajar a la par con el participante. El practicante lee su lista testeando si las metas son realistas, ayudando a establecer prioridades y buscando conflicto entre las metas. 
Paso 3
Cada participante hace una lista de logros o experiencias importantes, incluyendo sus experiencias más fuertes y satisfacciones (lista 2)
Paso 4
El practicante trabaja en una lista de comparación entre las metas de los individuos y sus logros, buscando conflictos o incongruencias entre ambas listas
 Paso 5
El participante prepara detalladamente planes o acciones especificando cómo llegar a ellas y desde donde.
Este proceso ayuda a que puedan tomar mejores decisiones de carrera, ya que las metas necesitan ser determinadas constantemente, puesto que los objetivos y oportunidades de un individuo cambian con el tiempo. 
Resultados del plan de vida en la carrera. 
Hay poco evidencias sobre ellos. Un estudio encontró que quienes están más comprometidos con sus carreras y organizaciones tienen más satisfacción laboral y de carrera, además de sentirse más empoderados. Las empresas están intentando mantener a los trabajadores, otorgando un ambiente en el que las personas pueden desarrollarse, y las personas a su vez se están encargando de desarrollar sus propias habilidades. 
Manejo de estrés y burnout
Cada vez los niveles e intensidad del estrés han aumentado. Esto conlleva a mayor violencia en el trabajo, además de causar ausentismo, menor productividad, costos médicos y legales, pérdida de talentos, como también causas de muerte por enfermedades cardíacas, cáncer, problemas al pulmón, accidentes y suicidio. 
El estrés es una interacción entre el individuo y el entorno, caracterizado por la presión que afecta la condición física y mental de la persona. También se refiere a la reacción a situaciones, y no a la situación por si misma. Es un patrón de reacciones fisiológicas y emocionales como respuesta a las demandas de recursos internos y externos. 
Los estresores son las causas del estrés. Son eventos externos al individuo que crean un estado de desequilibrio dentro de él. Las respuestas del individuo al estrés pueden ser positivas, como cuando son desafiados al realizar tareas simples, o negativas, cuando alguien se preocupa tanto en hacer un buen trabajo que falla en ello o, peor que eso, tienen una reacción como el ataque al corazón. 
En resumen, se podría decir que el estrés requiere dos eventos simultáneos: Un evento externo (estresor), y una reacción física o emocional al estresor. 
Mayores fuentes de estrés
Las fuentes de estrés pueden ser externas al trabajo, pero como las personas no pueden separar su trabajo de sus vidas personales, la forma en que las personas reaccionan y manejan el estrés en el trabajo es un tema complejo. Cabe mencionar, sin embargo, que la presión laboral puede ser un factor de riesgo para hipertensión y cambios estructurales en el corazón. Los trabajos que están más relacionados a ello son los de niveles más bajos, donde existen altas demandas psicológicas, teniendo muy poco control de su trabajo y muy poco uso de habilidades. Por ello se necesita que los trabajos aumenten el uso de habilidades, y exista más participación en la toma de decisiones por parte de los trabajadores. 
Los factores que conllevan a actividades de trabajo estresantes son: 
Cambio tecnológico: Muchas veces se implementan avances tecnológicos sin buscar aportes e involucramiento de las personas que se verán afectadas por el cambio. 
Recortes de personal: El miedo de perder el trabajo y la dificultad de manejar el aumento de responsabilidades en el trabajo. 
Reorganizaciones rápidas y cambios inesperados en horarios de trabajo: Los cambios de estructura en la organización y la forma en que los individuos interactúan entre sí. Las nuevas estructuras pueden quebrar ciertos lazos. 
Competición: El cupo limitado de posiciones de asenso causan que las personas compitan demasiado, sobretodo quienes tienen posiciones medias, ya que tienen menos posibilidadesde asenso. 
Poca participación en la toma de decisiones: Los administradores tradicionalmente no involucran a los subordinados en la toma de decisiones. Consecuentemente, los empleados típicamente sienten que tienen como control en el ambiente laboral. 
Empoderamiento: Generalmente ofrece ventajas a la organización y sus empleados. Algunos aprecian tener más responsabilidad y autoridad en la toma de decisiones. Pero otros no tienen ese interés, y la responsabilidad se puede experimentar mayores niveles de estrés. 
Conflictos con otras personas: Debido al trabajo en equipos, las personas se vuelven dependientes a otros. Esto ofrece más oportunidades de conflicto entre empleados.
Supervisión inmediata: El liderazgo, y especialmente el liderazgo del supervisor de la persona tiene una influencia penetrante en la vida organizacional. El liderazgo inepto puede llevar a insubordinación, sabotaje industrial, etc, además de crear pérdidas enormes por la baja de productividad. El 75% de los trabajadores dicen que lo más estresante de sus trabajos es su supervisor inmediato. 
No tener tiempo suficiente para hacer los labores esperados: Los recortes de personal y despidos pueden causar el miedo de perder el trabajo. Los requerimientos de los empleados que se quedan en la organización aumentan, al hacer más trabajo con menos gente. 
Violencia en el lugar de trabajo: Actos de violencia entre empleados y/o clientes pueden ser la causa y el resultado de estrés. El homicidio es la segunda causa fatal de lesiones laborales, y en mujeres es la primera. La mayor violencia ocurre durante robos u otros crímenes cometidos por clientes o no-trabajadores. 
Burnout laboral
Se refiere al agotamiento emocional, despersonalización, y bajo cumplimiento experimentado por los individuos que trabajan. Es una respuesta a la presión emocional crónica de lidiar con otras personas, especialmente cuando están aproblemados. Es reconocido como un problema mayor en el estrés. Es más común en quienes deben trabajar exclusivamente con otras personas. Pareciera que quienes lo experimentan tienes ciertas características en común; tienden a experimentar mucho estrés porque tienen varios estresores laborales, son perfeccionistas y motivados a logros, buscando alcanzar metas irrealistas. 
Bajo el burnout, las personas no pueden seguir lidiando con las demandas laborales, y cada vez tienen menos ganas de intentarlo. Los costos en la organización y en quien lo sufre pueden ser muy altos.
Intervenciones en manejo de estrés
Son actividades o programas que tratan de reducir las causas de estrés relacionado al trabajo, o ayuda a los individuos a manejar los resultados negativos de la exposición al estrés. Los programas de DO por si mismos son intervenciones de manejo de estrés en los que el DO trata de crear una organización con menos estresores dañinos. 
La desventaja de enseñar a los individuos cómo manejar el estrés no reduce la fuente de estrés. No se debe dar toda la responsabilidad a los trabajadores, ya que es algo compartido con la organización, que debe administrarlo. Teniendo en cuenta esto, hay cosas que pueden ayudar a los individuos a manejar los efectos de vivir con estrés. Los métodos utilizados son:
Programas de bienestar:
Fueron inicialmente limitados a fitness física, pero recientemente ha llegado a incluir la consejería nutricional, y técnicas para dejar de fumar. 
Algunas compañías invierten en construir gimnasios u otras instalaciones de entrenamiento físico y programas de fitness para atraer empleados. En compañías más pequeñas u organizaciones sin fines de lucro poseen programas de bajo costo usando instalaciones exteriores a ellas.
Técnicas de relajación: las más utilizadas son el biofeedfack y la meditación.
1) Biofeedback: un curso suele tomar desde varias semanas hasta 3 o 4 meses. Se lleva a cabo en una clínica, con un técnico entrenado, y comienza analizando los aspectos estresantes en la vida de la persona. Se pueden medir las ondas cerebrales, actividad cardiaca o muscular y/o temperatura, en relación a sus reacciones ante el estrés. Se le enseña a la persona a controlar su sistema nervioso autonómico.
2) Meditación: se repite en la mente un “mantra” específico por 2 sesiones de 20 minutos al día. También pueden utilizarse técnicas de yoga. Los usuarios de meditación reportan mayor energía, mayor productividad, altos niveles de actividad y mejores relaciones interpersonales.
Planeamiento de la Carrera:
Sesiones individuales o de grupo, que pueden reducir el estrés.
Entrenamiento para manejar el estrés: instrucción en el manejo del tiempo, fijación de metas, delegación, consejería a subordinados, técnicas de relajación, resolución de conflictos e identificación de situaciones y síntomas de estrés. La mejoría depende del tiempo que dure el entrenamiento, sólo desde 5 a 17 meses se ve una mejoría de 2,5 años.
Seminarios en Burnout Laboral: ayudan a que los empleados comprendan la naturaleza y los síntomas de los problemas laborales.
Resultados de Intervenciones para el Manejo del Estrés:
	Investigación médica muestra un efecto positivo de la realización de ejercicio y la habilidad de individuos saludables de soportar altos niveles de estrés. Se encuentra evidencia de una fuerte correlación entre empleados saludables y un incremento de la productividad, mayor moral, menor ausentismo, menores accidentes en el trabajo y bajos costos en salud del empleado. También, quienes participan en estos programas se sienten más útiles en la empresa.
	Los entrenamientos para manejar el estrés, la meditación y el biofeedback disminuyen las respuestas físicas del estrés. Programas combinados son aún más efectivos.
Resumen:
1) Intervenciones: el interventor y el cliente deben examinar múltiples factores (ej: objetivo, ventajas y desventajas) para decidir por una intervención en particular.
2) Aprendizaje de Laboratorio: aunque estos arrojaron resultados mixtos, hay evidencia que sugiere que esta técnica puede influenciar el comportamiento administrativo.
3) Johari Window: propone 2 formas de conocer y entender a otros y a uno mismo: autorrevelación y feedback.
4) Análisis Transaccional: técnica para cambiar la cultura de una organización, haciendo que las personas piensen en sus relaciones con otros y brindando un marco para que mejoren su estilo administrativo.
5) Planeamiento de Carrera: propone actividades que ayudan a los individuos a reestablecer sus metas laborales y redireccionar sus esfuerzos hacia nuevas metas.
6) Estrés: algunos programas para manejarlo son biofeedback, meditación, planeamiento de carrera, entrenamiento para el manejo del estrés, programas de bienestar, y seminarios de burnout laboral.
7) Elección: es una importante noción acerca del cambio conductual. Muchas veces se realizan actos que se consideran efectivos antes de medir las consecuencias. Estos son automáticos y no opcionales. Se brinda una opción cuando se da feedback de tus puntos ciegos y de cómo otros reaccionan ante tu conducta. Se puede elegir entre seguir actuando de la misma forma o cambiar el comportamiento.
8) Eficiencia Organizacional: las intervenciones interpersonales tienen el objetivo de mejorarla, aumentando la motivación, la competencia y el involucramiento individual.