Resumen-capítulo-15 1 - Pablo Roa Jorquera

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Resumen capítulo 15: administración del cambio
Tres realidades del cambio: están presente en todas partes, es constante y su ritmo es cada vez más acelerado. Para sobrevivir, la decisión que enfrentan las empresas no es si cambiar o no, si no la de cuando y como lograr que el cambio ocurra más exitosamente.
Cambio laboral
El cambio laboral es cualquier alteración ocurrida en el entorno del trabajo.
1. Una empresa Tiende a verse afectada por un cambio en cualquiera de sus partes.
2. El cambio es un problema humano tanto como técnico.
3. Los cambios pueden dar lugar a conflictos que finalmente produzcan un estallido dentro de algún punto de la organización
Las organizaciones tienden a alcanzar un equilibrio en su estructura social, un estado de balance relativo entre fuerzas opuestas. Este equilibrio se establece cuando las personas desarrollan una serie relativamente estable de relaciones con su entorno.Aprenden a tratarse unas a otras, a desempeñar su trabajo y a esperar algo en consecuencia. En este caso existe equilibrio; los empleados se han adaptado. Sin embargo, cuando se presenta el cambio deben realizar nuevos ajustes, dado que la organización se halla en busca de un nuevo equilibrio.Cuando los empleados son incapaces de hacer los ajustes adecuados, la organización se halla en un estado de desequilibrio.
Es función de los administradores introducir cambios organizacionales continuos para lograr un mejor ajuste entre la empresa y su entorno. Su función es a este respecto proactiva: previsión de hechos, inicio de cambios y tomar la responsabilidad del destino de la organización. La función de los administradores es también restaurar y mantener el equilibrio grupal y el ajuste personal alterados por el cambio. Reactiva: respuesta a hechos, adaptación al cambio y atenuación de sus consecuencias.
Respuestas al cambio.
El cambio laboral se complica aun mas por el hecho de que no produce un ajuste directo, a diferencia del ajuste de las moléculas de aire de globo. Opera en cambio en las actitudes de cada empleado para producir una respuesta condicionada por las sensaciones frente al cambio.
Influencia de las actitudes individuales en la respuesta al cambio.
Roethlisberger explico después el nuevo patrón en la siguiente forma: cada cambio es interpretado por los individuos de acuerdo con sus actitudes. La manera en que las personas sienten un cambio es el factor que determina como responderán a el. Estas sensaciones no son productos del azar; son provocadas. Una de sus causas es la historia personal, lo que se refiere a los procesos biológicos de los individuos, sus antecedentes (familia, trabajo,estudios…) y todas sus experiencias sociales fuera del trabajo. Una segunda causa es el entorno del trabajo mismo. Esto refleja el hecho de que los trabajadores son miembros de un grupo y sus actitudes se ven influidas por códigos, patrones y normas de este. Sensaciones y lógica pertenecen a categorías distintas, lógica es un medio ineficaz para intentar modificar las sensaciones, porque no llega a ellas directamente.
Efecto Hawthorne
Este efecto significa que la sola observación de un grupo (o, mas precisamente, la percepción de ser observado y la interpretación personal de la significación de este hecho) tiende a operar cambios en el grupo. Cuando las personas son observadas (o creen que alguien se interesa en ellas), actúan de manera diferente. Estos cambios son involuntarios e inadvertibles.
Respuesta grupal al cambio.
La gente suele dar muestra su apego al grupo uniendoe a los demás miembros de este en una respuesta uniforme al cambio, como se advierte en la “respuesta real “ . Esta unformidad hace posible acciones aparentemente ilógicas como las huelgas cuando obviamente solo unas cuantas personas las desean enrealidad.
Homeostasis.
Esto es, las personas actúan para establecer una situación firme de satisfacción de sus necesidades y protegerse de la perturbación de ese equilibrio.
Costos y beneficios.
Es probable que todos los cambios impliquen ciertos costos. Estos costos no son puramente económicos; también son psicológicos y sociales. Debido a los costos asociados con el cambio, las propuestas de cambio no son siempre deseables. A menos que los beneficios de los cambios sean superiores a sus costos, no hay razón para efectuarlos. En la determinación de beneficios y costos deben cansiderarse todos los tipos. Casi cualquier cambio implica cierta perdida psicológica a causa del desgaste que impone en las personas al tratar de adaptarse a el. Las personas reaccionaran en forma diferente y sumamente variada al cambio. En algunos casos los costos psíquicos del cambio pueden ser tan severos que afecten la salud psicologicay hasta física de empleados. La realidad del cambio es que frecuentemente no existe un beneficio preciso de 100% para todas las partes. Por el contrario, ofrece una serie de diferentes costos y beneficios que debe ser considerada en forma individual.
Resistencia al cambio 
La resistencia al cambio consiste en las conductas de un empleado diseñadas para desacreditar, demorar o impedir la instrumentación de un cambio laboral.
Naturaleza y efectos 
La amenaza percibida del cambio puede ser real o ficticia, deliberada o inintencionada, directa o indirecta, grande o pequeña .sin embargo los empleados intentaran protegerse de los efectos. En general todo tipo de empleado tienden a resistirse al cambio, debido a los costos psíquicos que lo acompañan.
Inseguridad y cambio son condiciones que ilustran la posibilidad de desarrollo de un efecto de reacción en cadena en el comportamiento organizacional. Un efecto de reacción en cadena es una situación en la que un cambio que afecta directamente solo a una o unas cuantas personas puede producir una reacción directa o indirecta en muchas, incluso en cientos o miles de ellas, a causa de su mutuo interés en é
Razones de la resistencia 
Existen tres grandes razones:
- La primera no les agrada la naturaleza del cambio 
-La segunda razón se desprende del método de la introducción del cambio
-La tercera razón es la inequidad que se experimenta cuando las personas sienten que se les obliga a cambiar mientras que son otros los que reciben los beneficios del cambio 
Tipos de resistencia: existen tres tipos de resistencia al cambio, los cuales operan en combinación. Estos pueden expresarse con tres usos distintos de la palabra “lógica”.
Resistencia lógica: esta se basa en el desacuerdo con los datos, análisis racional, lógica y ciencia 
Resistencia psicológica: suele basarse en emociones, sentimientos y actitudes.es internamente lógica desde la perspectiva de las actitudes y sentimientos de los empleados respecto al cambio.
Resistencia sociológica: este tipo de resistencia es lógica también cuando se le ve como un producto de un desafío a intereses, normas y valores grupales. 
Posibles beneficios de la resistencia: la resistencia puede brindar algunos beneficios .Puede alentar a la dirección a reexaminar sus propuestas de cambio, para cerciorarse de que son apropiadas. 
Si la razonable resistencia de los empleados provoca que la dirección seleccione más cuidadosamente sus propuestas de cambio, los empleados desalentaran decisiones administrativas desacertadas.
La resistencia también puede ayudar a identificar áreas específicas de problemas en las que es probable que un cambio cause dificultades, a fin de que la dirección pueda aplicar correctivas antes de que surjan problemas serios.
La resistencia también le ofrece información a la dirección sobre la intensidad de las emociones de los empleados respecto de un asunto, permite la liberación emocional de los sentimientos reprimidos de los trabajadores y puede alentar a estos a pensar y hablar más acerca de un cambio para que lo comprendan mejor.
Liderazgo transformacional y cambio: los líderes transformacionales desempeñan una función instrumental en este proceso, se trata de administradores que emprenden profundos cambios estratégicos para posicionar a la organización para su futuro. Poseen tres importanteselementos (creación de visión, exhibición de carisma y estimulación del aprendizaje)
Creación de visión: una visión es una imagen o idea cristalizada de largo plazo de lo que se puede y debe realizar.
Comunicación de carisma: el carisma es la característica del liderazgo por medio de la cual influye en los empleados para que emprendan acciones inmediatas y sostenidas.
Estimulación del aprendizaje: los líderes transformacionales reconocen que su legado no es simplemente el del cambio por sí mismo, sino el de que la organización debe seguir cambiando. Su tarea decisiva es desarrollar la capacidad de aprendizaje de los individuos con base en la experiencia del cambio. A este proceso se le conoce como aprendizaje de doble vuelta mientras que el aprendizaje de una vuelta los empleados simplemente resuelven los problemas que se les presentan en un momento dado y se adaptan ciegamente a los cambios que se les imponen.
Las tres etapas del cambio 
-Descongelamiento: las antiguas ideas y prácticas deben ser desechadas para que sea posible aprender nuevas 
-Cambio: es el paso en el que se aprenden las nuevas ideas y prácticas. Este proceso implica ayudar al empleado a pensar, razonar y desempeñarse de nuevas maneras 	
-Recongelamiento: significa la integración de lo aprendido a la práctica real .Además de aceptárseles intelectualmente, las nuevas prácticas son aceptadas emocionalmente e incorporadas al comportamiento rutinario de los empleados 
Consecución de un nuevo equilibrio
Una organización representa en todo momento un equilibrio dinámico de fuerzas que apoyan y restringen su práctica. El sistema se encuentra en un estado de relativo equilibrio de manera que las practican en uso seguirán siendo las mismas hasta que no ocurra un cambio.
El cambio se introduce en un grupo por medio de los siguientes métodos:
-Incorporación de nuevas fuerzas de apoyo
-Eliminación de fuerzas restrictivas
-Incremento de la intensidad de una fuerza de apoyo
-Decremento de la intensidad de una fuerza restrictiva
-Conversión de una fuerza restrictiva en fuerza de apoyo
Se debe adoptar al menos uno de estos métodos para cambiar el equilibrio, aunque sería mejor si se adopta más de uno. La idea es contribuir a que el cambio sea aceptado e integrado a nuevas prácticas Ej: Como fuerza de apoyo seria una instrumentación de programas para que los empleados se sientan más orgullosos de su trabajo.
Curva de aprendizaje organizacional del cambio
Esta constituye el periodo de adaptación posterior al cambio y habitualmente significa la presencia de un descenso temporal en la eficacia antes de que un grupo alcance un nuevo equilibrio. Los empleados necesitan un periodo a fin de aceptar el cambio.
Los empleados tienen que abandonar viejos hábitos (descongelamiento), aceptar nuevos métodos (cambio) y aplicar nuevas habilidades (recongelamiento)
Hay muchos problemas por resolver. Los patrones de comunicación descienden y los procedimientos se alteran .
Durante el periodo de transición en donde los individuos se adapten a un cambio es donde probablemente se desanimen a causa de problemas que aparezcan.
La manipulación y la coerción suelen hallar oposición en los empleados u sabotear el éxito a larogo plazo del programa de cambio
Uso de fuerzas grupales
El cambio no solo se concentra en las personas sino también en el grupo. El grupo es un instrumento para generar presiones en sus miembros, debido a que si el grupo cambia, cada miembro accederá al cambio después, mientras más apego tiene cada individuo hacia el grupo y más atractivo sea para este el grupo, es más fácil la influencia del grupo sobre cada integrante.
El cambio o debe trastornar el sistema social del grupo más de lo necesario o de lo contrario se generaran resistencias.
Ofrecimiento de una organización a favor del cambio
El liderazgo capaz refuerza un ambiente de apoyo psicológico al cambio. El líder presenta el cambio en base de requerimientos de la institución, más que en términos personales.
Las razones suelen ser objetivas (relacionadas con el desempeño), estas deben ser convincentes y sustanciales.
Solo un líder enérgico puede servirse de razones personales del cambio sin suscitar resistencia.. Es mas probable que el cambio tenga éxito si sus lideres tienen altas expectativas de éxito. En otras palabras, las expectativas del cambio de administradores y empleados pueden ser tan importante como la tecnología.
Sin embargo las expectativas no bastan para inducir o desalentar un cambio significativo. La expectativas tienden a traducirse en conductas administrativas específicas que incrementan o reducen la probabilidad del cambio. Al creer que el cambio funcionara, el administrador actúa en cumplimiento de esa sospecha (ofreciendo, por ej: más recursos o reforzando las nuevas conductas de los empelados)
Participación
La participación es uno de los medios para la generación de apoyo, la participación alienta a los empleados a discutir, comunicarse, hacer sugerencias e interesarse en el cambio. La participación estimula el compromiso y el compromiso implica motivación para apoyar un cambio y trabajar para garantizar su efectividad.
Cuando la participación aumenta, la resistencia tiende a decrecer, la resistencia tiende a decrecer porque los empleados tienen menos causas para ella.
Los empleados deben participar en la planeación del cambio antes que este ocurra, no después. Cuando se les involucra desde el principio se sienten protegidos contra sorpresas y que sus ideas son apreciadas
Retribuciones compartidas
Otro medio para generar apoyo al cambio es cerciorarse de que la situación de cambio traerá a los empleados suficientes retribuciones 
Por medio de las retribuciones se les hace saber a los empleados que importan y que el cambio los beneficiara tanto como a la dirección. Las retribuciones les dan la sensación a los empleados de que el cambio está acompañado de un progreso. Tanto las retribuciones económicas como psicológicas son útiles por ejemplo el aumento de salario o el apoyo emocional.
Es deseable que el cambio ofrezca rendimientos lo más directa y rápidamente posible.
Seguridad de los empleados
Además de las retribuciones compartidas, también las prestaciones vigentes de los empleados deben protegerse. La seguridad durante un cambio es esencial. Muchos empleadores garantizan la protección de sus empleados contra un descenso en sus ingresos cuando se introducen nuevos métodos y tecnología. Otros ofrecen reeducación y posponen la instalación de equipo en sustitución de fuerza de trabajo hasta que la rotación laboral normal pueda absorber a los trabajadores desplazados.
Los derechos de antigüedad, las oportunidades de avance y otros beneficios deben salvaguardarse al efectuar un cambio.
Comunicación y educación
La comunicación es esencial para obtener apoyo al cambio, aunque un cambio afecte únicamente a una o dos personas de un grupo de trabajo de diez, todas ellas deben ser informadas del cambio a fin de que se sientan seguras y de que sea posible mantener la cooperación grupal. La dirección pasa por alto el hecho de que las actividades que contribuyen la aceptación del cambio como la comunicación y la educación, se ven comúnmente entorpecidas en momentos de cambio.
¿Qué deben hacer los administradores para ejercer un cambio en sus organizaciones según Douglas Smith?
· Reconocer que el principal propósito del cambio es mejorar los resultados de desempeño
· Hacer responsables a los individuos de su propio cambio
· Alentar la improvisación, el desempeño en equipo e iniciativas coordinadas
· Cerciorarse de que los individuos sepan qué lugar ocupan en el programa organizacional general
· Alentar el aprendizaje a partir de hechos y ofrecer capacitación justo a tiempo a favor de un mejor desempeño
· Usar energía positiva, un lenguaje significativo y un liderazgo valiente para dirigir incansablemente el cambio
Estimulación de la buena disposición de los empleados
Este enfoque se basa en la premisa de que es más probable que el cambio sea aceptado si las personas afectadasadvierten su necesidad antes de que ocurra.
Esta conciencia puede darse naturalmente, como cuando ocurre una crisis, o puede ser inducida por la dirección mediante la difusión entre los empleados de información de operación. Sin embargo, una de las modalidades más poderosas es la de que los trabajadores descubran por si mismos que una situación requiere de mejoras.
Operacion con el sistema total: la resistencia al cambio puede reducirse mediante una comprensión más amplia de las actitudes de los empleados y de las reacciones naturales al cambio.
Desarrollo organizacional: es la aplicación sistematica de los conocimientos de las ciencia de la conducta en varios niveles para la efectiva realizacion del cambio.
fundamentos de D.O. : 
ORIENTACION A SISTEMAS: todas las partes de una organización deben trabajar juntos con el fin de resolver problemas.
CAUSALIDAD: existen variables causales (estructura, organización ,etc.); variables intervinientes (actitudes, percepciones) y varibles de resultado (mayor productividad, mayores ventas).
SUPUESTOS BASICOS DEL D.O :supuestos individuales, grupos y organización.
VALORES HUMANISTICOS: potencia y deseo de crecimiento de los empleados.
USO DE AGENTES DE CAMBIO: la función e estimular, facilitar y coordinar el cambio.
RESOLUCION DE PROBLEMAS: capacita a los participantes para que sean capaces de identificar y resolver sus problemas más importantes.
APRENDIZAJE VIVENCIAL: se aprende mediante las experiencias en condiciones de capacitación del tipo de problema humano que enfrentan en el trabajo.
INTERVENCIONES EN MUCHOS NIVELES: la meta es crear organizaciones más eficaces.
ORIENTACION A CONTINGENCIAS: se adopta acciones de acuerdo a las necesidades requeridas. 
Resolución de problemas 
El do se enfatiza el proceso de resolución de problemas en donde se supone la capacitación de los participantes para que sean capaces de identificar y resolver sus problemas más importantes, el método de uso más común para mejorar las habilidades de la resolución de problemas del sistema consiste en hacer que los empleados identifiquen el problema, reúnan los datos emprendan acciones correctivas evalúen sus progresos y realicen ajustes permanentes, que se denomina investigación para la acción o ciencia de acción
Aprendizaje vivencial
Cuando los participantes ya han aprendido mediante las experiencias de capacitación del tipo de problemas que enfrentan en el trabajo el proceso pasa a llamarse aprendizaje vivencial, en donde pueden tener instancias para discutir y analizar las experiencias inmediatas y aprender de ellas, por lo cual puede producir más cambios de conducta y la teoría impartida mediante este medio y métodos es necesaria y deseable.
Intervenciones en muchos niveles 
La meta general del desarrollo organizacional es crear organizaciones más eficaces, por lo tanto el DO cumple una meta partiendo del reconocimiento de que pueden ocurrir problemas en los niveles individuales, interpersonal, grupal, intergrupal u organizacional, posterior se debe generar una estrategia general con una o más intervenciones, con actividades estructuradas y diseñadas para contribuir a que los individuos o grupos eleven su eficacia laboral, clasificándose por su énfasis en individuos o grupos, también ver si se centra en la persona o en la manera como hacen .
Orientación a las contingencias
El DO se describe comúnmente como orientado a contingencias y el diagnostico desempeña un importante papel en la determinación de cómo proceder y por lo general se dé una discusión abierta de varias útiles opciones tratando de llegar a una solución ideal.
Proceso de desarrollo organizacional
El Do es un proceso complejo, que puede durar un año o más y que por el mismo se intenta hacer pasar la organización de la situación en la que se encuentra en un momento dado a la situación que debería hallarse incluyendo varios pasos:
1 diagnostico inicial el consultor se reúne con la alta dirección para determinar la naturaleza de los problemas de la empresa y desarrollar a los métodos de DO con probabilidad de éxito y garantizar el plan de apoyo
2 recolección de datos pueden hacerse encuesta para determinar el ambiente organizacional y los problemas de comportamiento el consultor suele reunirse con grupos fuera de las horas de trabajo en su recolección de datos se pueden identificar varios vacios de desempeño e información de línea base 
3 retroalimentación y confrontación de datos que se le encarga a los grupos de trabajo la revisión de datos recolectados para mediar las partes en desacuerdo
4 planeación de acciones y resolución de problemas los grupos se sirven de los datos para desarrollar propuestas específicas de cambio centrándose en los problemas reales de la empresa
5 uso de intervenciones una vez finalizada la planeación de acciones el consultor ayuda a los participantes a seleccionar y utilizar las intervenciones del DO adecuadas
6 evaluación y seguimiento el consultor ayuda a la organización a evaluar los resultados y sus esfuerzos de DO 
Beneficios y limitaciones del DO
Constituye una útil intervención organizacional, además su mayor ventaja es que persigue el manejo de cambios de la organización completa o una gran unidad de esta produciendo mejoras más amplias, aumentando también la motivación , productividad, calidad de trabajo, satisfacción laboral, trabajo en equipo y la resolución de conflictos, reduciendo los factores negativos, pero también como ocurre en programas complejos un DO también puede tener problemas y limitaciones, ya que puede ser lento y de alto costo, pero al ser prolongado en periodos puede tener beneficios a largo plazo, siempre y cuando se adapten al cambio, además se ha visto que una limitación es que es mas compatible con valores humanísticos en estados unidos , el campo del DO también se beneficia pues puede también abarcar bastantes perspectivas para ayudar a las organizaciones a adaptarse y afinarse a las transformaciones y entornos cambiantes.