Unidad 4- Tema 2 - Teresa Rivas

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ADMINISTRACIÓN GENERAL
Ing. Silvana González Mejía, MCA.
DIRECCIÓN Y CONTROL
UNIDAD 4
Factores humanos y motivación, liderazgo 
TEMA 2
TEMA: 2.- Liderazgo
SUBTEMA: 1.- Definición y componentes del liderazgo
SUBTEMA: 2.- Comportamiento y estilos de liderazgo
SUBTEMA: 3.- Enfoques de rasgos de liderazgo
SUBTEMA: 4.- Liderazgo Transaccional y Transformacional
2
OBJETIVO
Demostrar cómo lograr el buen desempeño en los trabajadores aplicando
sistemas de motivación, liderazgo y comunicación efectiva y las
herramientas de control con su aplicación de acuerdo a las características
empresariales y al uso de la tecnología.
Motivación y Liderazgo.
Lluvia de ideas
Actividades de Inicio 
5
La dirección y el liderazgo a
menudo se consideran lo
mismo. Si bien es cierto que el
gerente más efectivo casi
siempre será también un líder
efectivo, y que dirigir es una
función esencial de los gerentes
La función gerencial de dirigir se 
define como el proceso de 
influir en las personas para que 
contribuyan a las metas 
organizacionales y de grupo. 
Hay más en administrar que
sólo dirigir, incluye una
planeación cuidadosa,
establecer una estructura
organizacional que ayude a las
personas a alcanzar las metas e
integrar personal lo más
competente posible en esa
estructura.
Factores humanos en la administración
Multiplicidad 
de funciones
No existen las 
personas 
promedio
La importancia 
de la dignidad 
personal
Consideración 
de la persona 
como un todo
Motivación
Teoría X y Teoría Y de McGregor
Supuestos de la teoría X Supuestos de la teoría Y Aclaración de las teorías
• Los seres humanos promedio sienten un
inherente desagrado por el trabajo y lo evitarán si
pueden.
• Por esta característica humana de desagrado por
el trabajo, habrá que obligar, controlar, dirigir y
amenazar con castigos a la mayoría de las
personas para que realicen un esfuerzo adecuado
hacia el logro de los objetivos organizacionales.
• Los seres humanos promedio prefieren que los
dirijan, desean evitar la responsabilidad, tienen
relativamente poca ambición y quieren seguridad
ante todo.
• El gasto de los esfuerzos físico y mental en el
trabajo es tan natural como el de jugar o descansar.
• El control externo y la amenaza de un castigo no
son los únicos medios para generar el esfuerzo
hacia los objetivos organizacionales. Las personas
se auto dirigirán y auto controlarán de acuerdo con
los objetivos con los que estén comprometidos.
• El grado de compromiso con los objetivos es
proporcional al tamaño de las recompensas
asociadas a su logro.
• Los supuestos de las teorías X y Y son sólo eso:
supuestos; no son prescripciones ni sugerencias
para estrategias gerenciales, sino que deben ser
probadas frente a la realidad, más aún, son
deducciones intuitivas y no se basan en
investigaciones.
• Las teorías X y Y no implican una dirección dura o
suave, el enfoque duro puede ocasionar resistencia
y antagonismo, el suave, una dirección de laissez-
faire (dejar hacer) y no es congruente con la teoría
Y. El gerente eficaz reconoce la dignidad, las
capacidades y las limitaciones de las personas y
ajusta su comportamiento a las exigencias de la
situación.
Teoría de la jerarquía de las necesidades de 
Maslow
Necesidades 
fisiológicas.
Necesidades de 
seguridad
Necesidades de 
afiliación o 
aceptación
Necesidades de 
estima
Necesidad de 
autorrealización
La teoría ERG de Alderfer
Necesidades de existencia: 
Son similares a las necesidades 
básicas de Maslow.
Necesidades de relación: 
Relativas a relacionarse con 
otros de manera satisfactoria.
Necesidades de crecimiento:
Se refieren al autodesarrollo, 
la creatividad, el crecimiento y 
la competencia.
Teoría de la 
motivación-higiene de 
Herzberg
Teoría de la 
expectativa de la 
motivación
Teoría de Vroom y 
práctica
Modelo de motivación 
de Porter y Lawler 
Implicaciones en la 
práctica
Incluyen el logro, el
reconocimiento, el
trabajo desafiante, el
avance y el crecimiento
en el trabajo; su
existencia rendirá
sentimientos de
satisfacción o no
satisfacción (no
insatisfacción).
Indica que la
motivación de las
personas a hacer
cualquier cosa estará
determinada por el
valor que dan al
resultado de su
esfuerzo (ya sea
positivo o negativo),
multiplicado por la
confianza que tienen
en que su esfuerzo
ayudará materialmente
a alcanzar una meta.
Reconoce la
importancia de las
necesidades y
motivaciones del
individuo.
Parece más realista y
se ajusta al concepto
de armonía de
objetivos: los
individuos tienen
metas personales
distintas a las
organizacionales, pero
éstas pueden
compaginarse.
El modelo indica, la
cantidad de esfuerzo
(la fortaleza de la
motivación y la energía
Ejercida) depende del
valor de la recompensa
más la cantidad de
energía que una
persona cree que se
requiere y la
probabilidad de recibir
dicha recompensa.
Para el administrador
en ejercicio, este
modelo significa que la
motivación no es un
simple asunto de causa
y efecto, y también que
las estructuras de
recompensas deben
evaluarse con cuidado.
Modelo de motivación de Porter y Lawler
Teoría de la equidad
Teoría del establecimiento de metas de la 
motivación
Los objetivos deben ser desafiantes aunque también razonables, 
si son irreales y no pueden alcanzarse, más que motivadores son 
desalentadores
Este sistema se refiera a los 
pasos necesarios para 
establecer objetivos, acciones 
de planeación, 
instrumentación y control, y 
evaluación; también recordará 
que los términos objetivos y 
metas a menudo se utilizan de 
manera indistinta en la 
bibliografía administrativa.
Teoría de las necesidades de la motivación de 
McClelland
Necesidad de poder Necesidad de afiliación Necesidad de logro Cómo se aplica el enfoque 
de McClelland a los 
gerentes
McClelland y otros 
investigadores encontraron 
que las personas con una alta 
necesidad de poder se 
preocupan mucho por ejercer 
influencia y control
A las personas con una alta 
necesidad de afiliación por lo 
común les gusta sentirse 
amados y tienden a evitar el 
dolor de ser rechazados por 
un grupo social
Las personas con una alta 
necesidad de logro tienen el 
intenso deseo del éxito y un temor 
igual de intenso al fracaso. 
Quieren ser desafiados y se fijan 
metas moderadamente difíciles 
(más no imposibles).
McClelland encontró el patrón más claro 
de motivación por el logro en personas 
de compañías pequeñas, donde casi 
siempre el presidente tiene una 
motivación muy alta por el logro. Lo 
interesante fue que en compañías 
grandes los directores ejecutivos tienen 
sólo una motivación por el logro 
promedio, y a menudo más fuertes en 
poder y afiliación. 
Técnicas especiales de motivación
Dinero Otras consideraciones 
sobre las recompensas
Participación Calidad de la vida laboral
Nunca puede sobreestimarse al
dinero como motivador; ya sea en
la forma de salarios, trabajo por
pieza (pagado por unidades
producidas con cierto nivel de
calidad) o cualquier otro incentivo
de pago, bonos, opciones de
acciones, seguros pagados por la
compañía o cualquier cosa que
pueda darse a las personas por su
desempeño, el dinero es
importante.
Implícitas en la mayoría de las
teorías de la motivación están las
recompensas intrínsecas y
extrínsecas. Las intrínsecas
pueden incluir una sensación de
logro o hasta de autorrealización;
las extrínsecas incluyen
beneficios, reconocimiento,
símbolos de estatus y, por
supuesto, dinero.
Existe una creciente percepción y
empleo de una técnica que ha
recibido fuerte apoyo de las
teorías e investigaciones de la
motivación.
La participación también es un
medio de reconocimiento, es
atractiva para la necesidad de
afiliación y aceptación, y, ante
todo, da a las personas un sentido
de logro.
Uno de los enfoques más
interesantes de la motivación es el
programa de la Calidad de Vida
Laboral (CVL), que es un enfoque
sistémico al diseño del puesto y un
desarrollo prometedor en el
panorama general de la
ampliación de las
responsabilidades laborales,
combinado con un fundamento en
el enfoquede los sistemas socio
técnicos de la administración.
Enriquecimiento del puesto Limitaciones del 
enriquecimiento del puesto
Hacer efectivo el 
enriquecimiento del puesto
Enfoque sistémico y 
contingente de la motivación
1. Dar a los trabajadores mayor libertad
de decidir sobre aspectos como
métodos de trabajo, secuencias y
ritmos, o la aceptación o rechazo de
materiales.
2. Fomentar la participación de los
subordinados y la interacción entre los
trabajadores.
3. Dar a los trabajadores la sensación de
responsabilidad personal en sus
actividades.
4. Hacer lo necesario para asegurar que
los trabajadores puedan ver cómo sus
actividades contribuyen a un producto
terminado y al bienestar de la
empresa.
5. Dar a las personas realimentación
sobre su desempeño en el puesto, de
preferencia antes de que sus
supervisores la obtengan.
Hasta los más firmes defensores del
enriquecimiento del puesto admiten
con facilidad que hay limitantes a su
aplicación, una de éstas es la
tecnología: con maquinaria
especializada y técnicas de línea de
ensamblaje quizá no sea posible hacer
a todas las actividades muy
significativas; otra limitante son los
costos.
1. Las organizaciones necesitan
comprender mejor lo que las
personas quieren. La investigación
ha demostrado que los trabajadores
con pocas habilidades quieren
factores como seguridad en el
empleo, pago, beneficios, reglas
menos restrictivas y supervisores
más amables y comprensivos.
2. A las personas les gusta participar,
que se les consulte y se les dé la
oportunidad de ofrecer sugerencias,
es decir, les gusta que las
consideren como personas: en una
planta de misiles aeroespaciales se
logró mejorar la moral y la
productividad
Dada la complejidad que tiene motivar
a la gente con personalidades
individuales y en diferentes situaciones,
existe riesgo de fracaso cuando
cualquier motivador único, o grupo de
motivadores, se aplica sin tomar en
cuenta estas variables.
El liderazgo
Liderazgo Componentes del liderazgo Enfoques en las características del 
liderazgo
Liderazgo se define como “influencia”, es
decir, el arte o proceso de influir en las
personas para que participen con
disposición y entusiasmo hacia el logro de
los objetivos del grupo. En teoría, no sólo
se debe alentar a las personas a que
desarrollen disposición a trabajar, sino a
que lo hagan con fervor y confianza.
1. La capacidad de utilizar el poder con
eficacia y de manera responsable.
2. La capacidad de comprender que los
seres humanos tienen diferentes
fuerzas motivadoras en distintos
momentos y en diferentes situaciones.
3. La capacidad de inspirar.
4. La capacidad de actuar para
desarrollar un clima propicio,
despertar motivaciones y hacer que
respondan a ellas.
En general el estudio de las características
de los líderes no ha sido un enfoque muy
fructífero para explicar el liderazgo: no
todos ellos poseen todas las características
y muchos que no lo son pueden tener la
mayoría o todas; además, este enfoque no
ofrece un lineamiento respecto de la
cantidad de cualquier característica que
debería tener una persona.
Enfoque en el liderazgo carismático Comportamiento y estilos de liderazgo 
Indica que los líderes carismáticos pueden tener ciertos
rasgos, como confianza en sí, convicciones fuertes,
capacidad de expresar una visión e iniciar el cambio y
comunicar altas expectativas, necesidad de influir en los
seguidores y apoyarlos, entusiasmo y emoción, y estar
en contacto con la realidad.
1. El liderazgo basado en el uso de la autoridad.
2. La cuadrícula gerencial.
3. El liderazgo que incluye diversos estilos que van
desde un uso máximo hasta un mínimo del poder y
la influencia.
Estilos basados en el uso de la autoridad
Algunas de las primeras explicaciones para
los estilos de liderazgo los clasificaban con
base en cómo los líderes emplean su
autoridad. Se consideraba que éstos
aplicaban tres estilos básicos: el líder
autocrático ordena y espera cumplimiento,
es dogmático y positivo, y dirige mediante
su capacidad para negar u otorgar
recompensas y castigos; el líder
democrático, o participativo, consulta con
sus subordinados sobre las acciones y
decisiones propuestas y fomenta su
participación.
¿Lideran las mujeres de modo distinto?
Un estudio encontró que ellas ven al 
liderazgo como un medio para cambiar 
el interés, digamos egoísta, de los 
seguidores por uno que incluya a toda 
la empresa al utilizar habilidades 
interpersonales y características 
personales para motivar a los 
subordinados.
Este estilo de liderazgo interactivo 
supone compartir información y poder, 
inspirar la participación y hacerle saber 
a la gente que es importante. 
Cuadrícula gerencial Dimensiones de la cuadrícula Los cuatro estilos extremos
Con base en investigaciones previas que
mostraron la importancia de que los gerentes
se interesen en la producción y las personas,
Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso
dispositivo para representar este interés. Esta
cuadrícula se ha utilizado en todo el mundo
como un medio para capacitar a los gerentes
e identificar varias combinaciones de estilos
de liderazgo.
La cuadrícula tiene dos dimensiones: interés
por la gente e interés por la producción.
El interés por la producción incluye la actitud
de un supervisor hacia una amplia variedad
de temas: calidad en las decisiones de
política, procedimientos y procesos,
creatividad de la investigación, calidad del
servicio, eficiencia en el trabajo y volumen de
la producción; el interés por las personas
también se interpreta de forma amplia e
incluye: el grado de compromiso personal
para la consecución de metas, el
mantenimiento de la autoestima de los
trabajadores
En el estilo 1.1 los gerentes se interesan muy
poco por las personas o la producción.
Al otro extremo están los gerentes 9.9, que
muestran en sus acciones el mayor interés
posible por personas y producción.
Al otro extremo están los administradores 9.1
que sólo se interesan en desarrollar una
operación eficiente.
Los administradores 5.5 se interesan
medianamente por la producción y las
personas: logran una moral y producción
adecuadas, pero no sobresalientes
Cuadricula gerencial
Liderazgo como un continuo Enfoque situacional o de 
contingencia del liderazgo
Enfoque de contingencia para 
el liderazgo de Fiedler
Dimensiones clave de la 
situación de liderazgo
1. Las fuerzas que operan en la
personalidad del
administrador, las cuales
incluyen su sistema de
valores, confianza en los
subordinados, inclinación
hacia los estilos de liderazgo
y sentimientos de seguridad
en situaciones inciertas.
2. Las fuerzas en los
subordinados (como su
disposición a asumir
responsabilidades, sus
conocimientos y
experiencia, y su tolerancia
a la ambigüedad) que
afectarán el
comportamiento del
administrador.
Los enfoques situacionales o de
contingencia obviamente
tienen mucho significado para
la teoría y práctica gerencial;
también se vinculan al sistema
de motivación y son
importantes para los gerentes
en ejercicio, quienes deben
considerar la situación cuando
diseñan un ambiente para el
desempeño.
Sostiene que los individuos se
convierten en líderes no sólo
por los atributos de sus
personalidades, sino también
por varios factores
situacionales e interacciones
entre ellos y los miembros del
grupo.
1. Posición de poder. Éste es el
grado al cual el poder de un
puesto, distinto de otras
fuentes de poder, como la
personalidad o la
experiencia, permite a un
líder hacer que los
miembros del grupo
cumplan sus instrucciones
2. Estructura de las tareas. En
este caso Fiedler tiene en
mente el grado al cual
pueden establecerse con
claridad las tareas y se hace
a las personas responsables
de éstas.
3. Relaciones líder-miembros.
Fiedler considera esta
dimensión como la más
importante desde el punto
de vista de un líder, ya que
el poder del cargo y la
estructura de las tareas
pueden estar bajo el control
de una empresa.
Estilos de liderazgo Investigación y administración de Fiedler
Calificaciones en una escala del compañero de trabajo menos
preferido(CTMP), que son calificaciones hechas por las
personas de un grupo respecto a aquel con quien menos les
gustaría trabajar.
Calificaciones en una escala sobre la similitud asumida entre
opuestos (SAP), que se basan en el grado al cual los líderes
ven a los miembros del grupo como ellos mismos, en el
supuesto de que las personas sentirán más agrado y
trabajarán mejor con aquellos que consideren más parecidos
a ellas.
Una vez en la deseada función de líderes, los administradores
que aplican sus conocimientos a las realidades del grupo que
les reporta, bien harán en identificar que practican un arte;
pero al hacerlo necesariamente deberán considerar las
motivaciones a las que responderán los miembros de su
grupo y su capacidad de satisfacerlas para alcanzar las metas
de la empresa.
Enfoque ruta-meta para la eficacia del liderazgo
La teoría propone que deben 
considerarse los factores 
situacionales que contribuyen al 
liderazgo eficaz, entre ellos:
• Las características de los subordinados: sus necesidades, confianza en sí mismos y habilidades.
• El ambiente de trabajo, que incluye componentes como la tarea, el sistema de recompensas y la 
relación con los compañeros.
La teoría cataloga el 
comportamiento del 
líder en cuatro 
grupos:
• El liderazgo de apoyo considera las necesidades de los subordinados, se preocupa por su bienestar y crea un 
clima organizacional agradable. Tiene el mayor efecto en el desempeño de los subordinados cuando éstos 
están frustrados e insatisfechos.
• El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores, lo cual puede 
aumentar la motivación.
• El liderazgo instrumental proporciona a los subordinados lineamientos específicos y aclara lo que se espera de 
ellos. Incluye aspectos de planeación, organización, coordinación y control por parte del líder.
• El liderazgo orientado al logro supone el establecimiento de metas desafiantes, busca la mejora del 
desempeño y confía en que los subordinados alcanzarán metas elevadas.
El comportamiento del 
líder eleva el esfuerzo de 
los subordinados, es 
decir, es motivador, 
siempre que:
• Este comportamiento haga que la satisfacción de las necesidades de los 
subordinados dependa del desempeño efectivo.
• El comportamiento fortalezca el ambiente de los subordinados mediante la 
asesoría, la dirección, el apoyo y las recompensas.
Liderazgo transaccional y transformacional
Los líderes transaccionales identifican qué
necesitan hacer los subordinados para
alcanzar los objetivos, lo que incluye
aclarar las funciones y las tareas
organizacionales, establecer una
estructura organizacional, recompensar el
desempeño y aportar a las necesidades
sociales de sus seguidores. Tales líderes
trabajan duro y tratan de operar la
organización con efectividad y eficiencia.
Los líderes transformacionales expresan
claramente una visión e inspiran a sus
seguidores; también tienen la capacidad
de motivar, conformar la cultura de la
organización y crear un clima favorable
para el cambio organizacional.
27
ACTIVIDADES DE CONSOLIDACIÓN
Objetivo: consolidar el tema tratado en clases y
reforzar cualquier duda sobre la misma.
Caso pág. 433 Perfiles de dos visionarios: Bill Gates y
Steve Jobs.
28
Comentarios sobre dudas de la clase e inducción sobre el tema que se tratará en la 
siguiente clase.
Trabajo autónomo :
https://www.youtube.com/watch?v=XwVIftTTW14
Leer información pág. 437 a 451 libro de ADMINISTRACION 14ed Harold Koontz
CIERRE
https://www.youtube.com/watch?v=XwVIftTTW14
BIBLIOGRAFÍA
1. KOONTZ, HAROLD, WEIHRICH, HEINZ Y CANNICE, MARK. 
(2014). ADMINISTRACIÓN UNA PERSPECTIVA GLOBAL Y 
EMPRESARIAL. MÉXICO: MC GRAW HILL (1 Ejemplar disponible 
en Biblioteca)
2. ROBBINS, STEPHEN P.. (2009). FUNDAMENTOS DE 
ADMINISTRACIÓN. NAUCALPAN DE JUAREZ: PEARSON 
EDUCACIÓN, (4 Ejemplares disponibles en Biblioteca)