e103d3e4-a3f8-4ad9-9fd7-f44724d24039

Vista previa del material en texto

2 
 
 
 
¡Volvimos a la carga! 
 
El Manchester United nos ha traido muchas satisfacciones: muchos goles, 
triunfos y trofeos. Entre otras satisfcacciones nos ha dado la oportunidad 
de conocer gente de varios estados de la republica mexicana y también 
diversos países de habla hispana y anglosajones. 
 
Ha sido toda una aventura crear y administrar nuestro sitio. Alguna vez 
hicimos una revista online, un blog y sitio web, de igual forma 
participamos en el programa radial de nuestros hermanos del Rincon del 
United. Nunca pensamos que reuniríamos una comunidad de Red Devils 
de la magnitud que es ahora, siempre estaremos agradecidos con todos 
ustedes. 
 
Tras la gran aceptación y recibimiento de nuestra primer traducción de la 
autobiografía de Sir Alex Ferguson, decidimos volver a enfrascarnos en la 
traducción, ahora del libro titulado “Leading”, que salió a la venta en 2015. 
 
Este trabajo fue realizado sin fines de lucro, esperando que sea una 
aportación valiosa para todos los diablos rojos de habla hispana asi como 
también para todos los amantes del futbol. 
 
 
 
Manchester United México, 2017. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
INDICE 
 
Dedicatoria 
Introducción 
1.- Ser tú mismo 
1.1 Escuchar 
 1.2 Observar 
 1.3 Leer 
2.- Reconociendo el hambre 
 2.1 Disciplina 
2.2 Valorar el trabajo 
2.3 Vocación 
2.4 Convicción 
3.- Ensamblando las piezas 
3.1 Organización 
3.2 Preparación 
3.3 Proyección 
4.- Comprometerse 
4.1 Trabajo en equipo 
4.2 Capitanes 
5.- Establecer estándares 
5.1 Excelencia 
5.2 Inspiración 
5.3 Exceso de confianza 
6.- Evaluar a las personas 
6.1 Búsqueda de empleo 
6.2 Redes 
6.3 Despidos 
7.- Concentración 
7.1 Tiempo 
7.2 Distracciones 
7.3 Fracasos 
7.4 Críticas 
8.- Poseer el mensaje 
8.1 Hablar 
8.2 Escribir 
8.3 Responder 
9.- Liderar, no controlar 
9.1 Dueños 
9.2 Control 
9.3 Delegar 
9.4 Toma de decisiones 
10.- El punto decisivo 
10.1 Compras 
10.2 Moderación 
10.3 Remuneración 
10.4 Negociación 
10.5 Agentes 
11.- Desarrollo empresarial 
11.1 Innovación 
11.2 Sobrecarga de datos 
11.3 Confidencialidad 
12.- Relevancia de los otros 
12.1 Rivalidades 
12.2 Mercados globales 
13.- Transiciones 
13.1 Llegadas 
13.2 Salidas 
13.3 Nuevos retos 
Epílogo 
Datos 
Archivo
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
DEDICATORIA 
 
A mi familia 
 
Tuve una vida privilegiada, después de crecer en Govan, en Glasgow, en 
un área de clase social trabajadora, donde mis padres Alex y Lizzie me 
dieron los cimientos que hasta el día de hoy tengo. Mi hermano Martin 
siempre ha sido un leal gran amigo, siguiendo el mismo camino que nos 
inculcaron nuestros padres. 
Tuve la fortuna de conocer a una chica maravillosa que ha sido mi 
piedra por casi 50 años. Cathy me dio tres grandiosos hijos, quienes 
heredaron nuestra ética laboral y son nuestro orgullo. Nuestros tres 
hijos nos dieron más alegría de la pudimos imaginar, 11 nietos de entre 
5 y 21 años. 
Ha sido un viaje interesante mientras hemos visto su desarrollo a través 
del tiempo y es increíble ver nuestro rasgo familiar en ellos. Espero que 
sus futuros estén ligados al mismo éxito que yo he tenido la fortuna de 
disfrutar. Mucha suerte a todos ellos. 
 
Alex Ferguson. 
 
 
 
Para los equipos ganadores de Sequoia Capital, gracias. 
 
Michael Moritz 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
 
 
 
 
Sir Alex Ferguson en Harvard Business School. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
INTRODUCCION 
 
 Cuando dejé la preparatoria Govan a los 16 años para comenzar 
a ser fabricante de herramientas en el Remington Rand y luego comenzar 
mi vida en el futbol con el Queens Park, nunca imaginé que 55 años 
después, estaría al frente del teatro de conferencias en Harvard Business 
School, hablándole sobre mí a la clase del Master in Business 
Administration. 
 La primera clase que di fue en Octubre de 2012 estaba atascada 
de personas. Desde mi posición en la parte delantera de la sala de 
conferencias pude ver a los estudiantes esperando pacientemente en 
cada fila de asientos, cada uno con una tarjeta con su nombre, se veían 
muy estrechos los pasillos. Fue muy intimidante esa escena, pero también 
fue un homenaje a la fascinación que ejerce el Manchester United. 
Nuestro club estaba en muy buena compañía porque entre las 
organizaciones estudiadas durante el curso de marketing estratégico en 
Creative Industries en la Escuela de Negocios son: Burberry, el minorista 
de moda; Comcast, el gigante americano operador de televisión por cable; 
Marvel Enterprise, el estudio de Hollywood detrás de los cómics y 
franquicias de cine como Spider-Man y Iron Man; y, de todas las cosas, las 
actividades comerciales de superestrellas de la música como Beyoncé y 
Lady Gaga. 
 Cuando vi a todos los estudiantes reunidos en una de las salas del 
Aldrich Hall’s, lo que me llamó la atención fue su naturaleza cosmopolita, 
edad e inteligencia. Había muchas nacionalidades representadas en la sala 
casi como tantos libros de cualquier equipo de la Premier League. Los 
estudiantes estaban extremadamente estudiados, y algunos trabajaban o 
ya habían trabajado para las compañías más exitosas del mundo. Todos 
estaban en el punto en que podían esperar los mejores años de sus vidas. 
No podía dejar de pensar en que los más silenciosos, parecían estar 
absorbiendo todo, eran las personas que se convertirían en los más 
exitosos. 
 Estaba en el campus de la Universidad de Harvard en octubre del 
2012 gracias a una colisión de circunstancias. El año anterior tuve un 
 
 
7 
acercamiento con Anita Elberse, profesora de la escuela de negocios de 
Harvard. Tenía curiosidad sobre la forma en que había manejado al United 
y el éxito que el club había tenido, esto terminó en un caso de estudio de 
Harvard, Sir Alex Ferguson: Manejando al Manchester United, que fue 
escrito por Anita, quien pasó varios días siguiéndome en nuestro centro 
de entrenamiento por las mañanas y entrevistándome por las tardes. En 
ese tiempo, ella me invitó a ir y hablar a su clase en su campo, en Boston. 
Estaba intrigado, un poco intimidado pero acepté la invitación. 
 Si retrocedemos, es fácil ver que esta conferencia marcó el 
comienzo de una fase transitoria en mi carrera. Aunque no lo sabía en ese 
momento, estábamos a solo semanas de lo que podía ser mi última 
temporada a cargo en Old Trafford y había muchas cosas en mi cabeza. 
Habíamos perdido el titulo la temporada anterior por un gol de diferencia 
con nuestros rivales locales, Manchester City, pero estábamos 
determinados a volver. Empezamos la temporada fuertemente. Dos días 
antes de viajar a Boston, vencimos 3-0 en St. James Park al Newcastle 
United. Fue nuestra quinta victoria en siete juegos y nos dejó en segundo 
lugar de la Premier League, cuatro puntos debajo del Chelsea. Además 
tuvimos 100% de efectividad en inicio de nuestra campaña de Champions 
League, primer equipo de la Premier en lograrlo en el nuevo formato de 
la Copa Europea. 
 Pero por el momento, mientras estaba de pie frente a la clase en 
Harvard, puse mis campañas de Premier League y Champions League a 
un lado y me concentré en compartir algunos de los secretos detrás del 
reciente éxito del Manchester United. 
 La clase comenzó con la profesora Elberse proporcionando una 
visión general de los diferentes componentes con los que lidie como 
director técnico del Manchester United – los jugadores y staff, los fans y 
la prensa, la directiva y los dueños. Yo continué expresando a los 
estudiantes mis pensamientos sobre los principales elementos de 
liderazgo. Luego respondí a sus preguntas, esta fue la parte más 
agradable del día y seguí pensando en ello por varios días. Los estudiantes 
tenían mucha curiosidad en cómo me convertí en un líder, qué individuos 
tuvieron mayor influencia en mi vida, de qué manera lidiaba con los 
absurdamente talentososy sobre pagados jóvenes, la manera en que el 
 
 
8 
United se mantuvo una sed de excelencia y otra serie más de diversos 
temas. Es entendible que ellos también quisieran saber sobre los hábitos 
de hombres como Cristiano Ronaldo y David Beckham. 
 Me tomó un poco de tiempo adaptarme a estar frente a una 
pizarra en lugar de estar sentado en un banquillo de futbol, pero 
gradualmente comencé a darme cuenta de que la enseñanza tiene alguna 
similitudes con la gestión de futbol. Tal vez el elemento más importante 
de cada actividad es inspirar a un grupo de personas a dar lo mejor de sí 
mismas. Los mejores maestros son los héroes y heroínas anónimos de 
cualquier sociedad y ese salón de clases yo no pude pensar más que en 
Elizabeth Thomson, maestra en la escuela primaria de Broomloan Road, 
quien me animó a tomarme enserio la escuela y me ayudó a ser admitido 
en la preparatoria de Govan. 
 He pasado gran parte de mi vida tratando de sacar lo mejor de 
los jóvenes y en las aulas de Harvard se me presentó otra de esas 
oportunidades. Mientras los años pasan, he encontrado apetito, 
apreciación, y mi entusiasmo juvenil ha crecido. La gente joven siempre 
se las arreglará para producir lo imposible – no importa si es un campo 
de futbol o si es dentro de una compañía o de otra gran organización. Si 
yo estuviera dirigiendo una compañía, siempre escucharía lo que piensan 
los jóvenes más talentosos, porque ellos son las personas que están en 
contacto con la realidad del día y los prospectos del mañana. 
 
 Los libros que escribí previamente sobre mi adicción al futbol 
están llenos de detalles sobre las competencias, juegos y la composición 
de los equipos con los que jugué y dirigí. El primero, Una luz en el norte: 
Siete años con el Aberdeen, salió en 1985, dos años después de la victoria 
en la Recopa Europea. En 1999, después de que el Manchester United 
ganara el trébol – Premier League, FA Cup y UEFA Champions League 
publiqué Dirigiendo mi vida, y meses después de mi retiro en 2013, Mi 
autobiografía fue lanzada. 
 Este libro es diferente, es mi intento de resumir lo que aprendí de 
mi vida en general y mi tiempo como director técnico, primero en Escocia 
por 12 años con el East Stirlingshire, St Mirren y Aberdeen y luego al sur de 
la frontera por 26 años con el Manchester United. También incluí algunos 
 
 
9 
datos interesantes de mí tiempo como técnico y un poco de material que 
nunca sea visto antes, como manera de ilustrar un poco los temas abordados. 
Los datos y archivos pueden encontrarse al final del libro. 
 Encontrar que es lo que se necesita para ganar trofeos con una bola 
redonda difiere de los desafíos que enfrentan diversos líderes de compañías 
como BP, Marks & Spencer, Vodafone, Toyota o Apple, o las personas que 
dirigen grandes hospitales, universidades o instituciones benéficas. Sin 
embargo hay rasgos que aplican para todos los ganadores y organizaciones 
cuyos líderes inspiran a ganar. Este es mi intento de explicar cómo construir, 
lideré y gestioné al Manchester United, y el tipo de cosas que me 
funcionaron. No pretendo decir que sea fácil trasladarlas a otro entorno, pero 
espero que los lectores puedan encontrar algunas ideas o sugerencias que 
puedan ser emuladas o modificadas para su propio uso. 
 No soy experto en dirección o gurú de los negocios, tengo un 
pequeño interés en el circuito de conferencias. Así que no esperes jerga 
académica o prosa formulada. No me pidas que explique una partida de 
contabilidad, como contratar 500 personas en seis meses, los desafíos de la 
gestión matriz, la manera de producir 100,000 Smartphones al día o la mejor 
manera para el desarrollo de software. No tengo idea, esa experiencia es de 
otros porque toda mi vida estuvo alrededor del futbol. Este libro contiene 
lecciones y observaciones sobre como yo persuadí la excelencia dentro y 
fuera del campo de futbol. 
 A diferencia del gran entrenador de baloncesto John Wooden, cuya 
“Pirámide del Éxito” lo acompañó durante toda su Carrera desde 1928 hasta 
1975, yo nunca empleé una sola página de diagramas o una gran guía que 
se les daba a los jugadores al inicio de cada temporada 
 y era como un evangelio. Tampoco estoy a favor de las minuciosas 
instrucciones escritas en tarjetas de 3x5 pulgadas o copias de notas 
compiladas a través del tiempo. Mi acercamiento al liderazgo y la gestión 
evolucionó a medida del paso del tiempo. Este es mi intento de resumir lo 
que he aprendido y que lo he de ir plasmando en papel. 
 Este libro nació después de mi acercamiento con Michael Moritz, 
presidente de Sequio Capital, la empresa de inversión privada mejor 
conocida por ayudar a dar forma y organizar compañías como Apple, Cisco 
Systems, Google, PayPal, YouTube y recientemente, WhatsApp y Airbnb. La 
primera vez que hablamos sobre colaborar en un libro fue muchísimos años 
 
 
10 
antes de mi retiro, pero ese momento no era el correcto para ninguno de los 
dos. Afortunadamente, en el último par de años, tuvimos el tiempo para 
dedicar nuestra energía y poner las letras en el papel. Resulta que Michael, 
quien ha dirigido Sequoia Capital desde mediados de los 90s hasta 2012, 
siempre se había preguntado como el Manchester United se había 
mantenido a un alto nivel de resultados por tantas décadas. Mientras 
hablábamos, era obvio que el interés de Michael surgió por su deseo de 
asegurar que Sequoia Capital hiciera lo mismo. Como sabrás, Sequoia Capital 
ha sido capaz de tener más de lo que podrían desear. Michael ha contribuido 
con el epílogo del libro, lo que me hace sonrojarme, él explica con más 
detalle por qué y cómo nuestros caminos se cruzaron. 
 Líder es el resultado de muchas conversaciones entre Michael y yo, 
que cubren una amplia gama de temas de los cuales no había reflexionado 
previamente. Las conversaciones me permitieron recoger pensamientos 
sobre las cuestiones que enfrenta cualquier líder, pero que, debido a la 
presión de las obligaciones diarias, nunca tuve tiempo de reunir. Espero que 
algunas te sean útiles. 
Alex Ferguson, Manchester. 
Agosto 2015. 
 
Jock Stein, seleccionador de Escocia con su asistente Alex Ferguson en 1985. 
 
 
 
 
 
11 
1. SER TU MISMO 
 
ESCUCHAR 
 
 ¿Cómo alguien se convierte en su verdadero yo? Cuando era joven 
nunca le presté demasiada atención a ese tema, pero como jugador y 
particularmente como entrenador me volví muy interesado en este tema. Si 
diriges a personas, te ayuda a tener sentido de quienes son – las 
circunstancias en las que crecieron, las acciones que sacan lo mejor de ellos 
y los comentarios que podrían espantarlos. La única manera de descifrar esto 
es hacerlo con dos actividades infravaloradas: Escuchar y observar. 
 Mucha gente no usa sus ojos y oídos efectivamente. No son muy 
observadores y fallan en escuchar atentamente. Como resultado, se pierden 
la mitad de lo que está pasando a su alrededor. Creo que algunos 
entrenadores hablan bajo el agua y no creo que eso les ayude. Hay una razón 
por la cual dios nos dio dos oídos, dos ojos y una boca, es para escuchar y 
observar dos veces más de lo que hablas. Lo mejor de todo es que escuchar 
no cuesta nada. 
 Dos de los mejores oyentes que he conocido eran entrevistadores 
de televisión. Antes de su muerte en 2013, David Frost pasó caso cinco 
décadas entrevistando gente, incluyendo, la más famosa entrevista al ex 
presidente de los EEUU, Richard Nixon. Conocí a Frost en 2005 cuando ambos 
invertimos en una propiedad como gestores financieros. Años después 
cuando dejó la BBC, me entrevistó para Sky Sports. 
 A diferencia de la mayoría de los entrevistadores, David no sentía 
que debía probar que era más inteligente que su invitado. No movía sus 
talones, no interrumpía, pero definitivamente no era tan duro como lo 
demostró en la entrevista de 28 horas y 45 minutos que sostuvo con Richard 
Nixon en 1977.Esto era por el formato de sus shows. No estaba haciendo un 
post partido, 90 segundos de entrevista con un productor gritándole al oído 
y demandando una cita jugosa, no estaba dándole vueltas en la mente, a 
medias en la entrevista intentando obtener su próximo objetivo. David te 
miraba a los ojos se desconectaba del mundo y demostraba gran interés. 
Tenía el tiempo de su lado, 30 o 60 minutos (hoy sería una eternidad en el 
mundo de los mensajes instantáneos y twitter) para gradualmente hacer 
sentir a gusto a su invitado. 
 
 
12 
 El mayor don de David era su habilidad para hacer que los invitados se 
relajaran y siempre parecía que eso le permitía extraer más para la entrevista. 
Es una pequeña maravilla que su sobrenombre fuera “El gran inquisidor”. 
 Charlie Rose, el entrevistador americano, es similar. No conozco a 
Charlie tan bien como a David, pero hace un par de años fui invitado a su 
show. Estaba un poco preocupado por aparecer en la televisión americana, 
lo que no es familiar para mí como lo son los programas británicos de 
entrevistas. El día antes de entrar en el programa, me invitó una copa en el 
Harry Cipriani, un restaurante italiano en la quinta avenida en Nueva York. 
Charlie es un hombre grande y sus manos son del tamaño de los platos, me 
preguntaba si me iba a colgar en un tornillo. Su línea de apertura fue "Sabes 
que soy mitad escoces" y después de eso supe que todo saldría bien. Charlie 
hábilmente me había hecho sentir a gusto y nos dio algo familiar de lo que 
hablar. Al día siguiente la grabación salió muy bien, Charlie escuchando 
atentamente como David, aunque sospecho que su productor se preguntaba 
si tendría que utilizar subtítulos para hacer que mi acento escoces fuera 
comprensible para los espectadores en Mississippi y Kansas. 
 Nunca he sido presentador de televisión pero siempre he valorado 
que sepan escuchar. Eso no significa que tenía el habito de llamar a la gente 
para preguntarles que hacer en una situación particular. En general me gusta 
resolver las cosas a mi manera. Recuerdo buscar ayuda cuando, en 1984, John 
Paton me ofreció el trabajo de entrenador en el Glasgow Rangers, quien fue 
uno de los mayores accionistas del club, era la segunda vez que tenía 
propuestas del Rangers, por lo que llamé a Scot Symon, quien dirigió el club 
por 13 años y buscaba su consejo. 
 Tenía mis dudas sobre dirigir al Rangers. Si iba a dejar al Aberdeen 
no estaba seguro de irme a otro club escoces. Cuando Scot descubrió que 
yo no había hablado con la máxima autoridad del Rangers, el vicepresidente 
Willie Waddell, me instó a rechazar la oferta, sentía que era más un tanteo 
de terreno y probablemente no había sido aprobado por la directiva. Lo hice 
y nunca me he arrepentido de esa decisión. 
 Muchas personas no tienen el tiempo suficiente para escuchar, 
especialmente cuando se vuelven exitosas y toda la gente a su alrededor son 
aduladores y pretenden estar al tanto de cada una de sus palabras. Dan 
monólogos como si de pronto lo saben todo. Dejando esas megalomanías a 
un lado, siempre vale la pena escuchar a los demás, es como inscribirse en 
 
 
13 
una educación libre y continua, con la ventaja de que no hay exámenes y 
siempre puedes descartar los comentarios inservibles. Se me vienen a la 
mente algunos ejemplos: 
 Hace años alguien me dio un par de cintas que contienen 
conversaciones con Bill Shankly, el técnico del Liverpool entre 1959 y 1974. 
Eran recuerdos y no estaban diseñados para su difusión, pero los escuché 
muchas veces mientras conducía. Contenían todo tipo de anécdotas, pero la 
verdad ineludible de esas cintas era el grado de completa obsesión con el 
futbol de Shankly, que debe haber estado en su medula ósea. Incluso si 
Shankly rayaba en lo extremista, me reforzó la dedicación que se requiere 
para tener éxito. 
 En otra ocasión, después de un juego contra el Leeds United en 
1992, estaba en el baño con los jugadores (lo que era muy inusual para mí) 
escuchando sus análisis del partido. Steve Bruce y Gary Pallister estaban 
delirando por Eric Cantona, el delantero francés que el Leeds había fichado 
del Nimes. Steve Bruce, quien era el capitán, estaba halagando las 
habilidades de Cantona. De alguna manera, esos comentarios se quedaron 
en mi cabeza y poco después nos condujo a la compra de Cantona. 
 Incluso cuando fichamos a Eric Cantona, pedí el consejo de gente en 
la que confiaba. Hablé con Gerard Houllier, el entrenador francés y con el 
periodista francés, Erik Bielderman, en un intento por entender al jugador 
que estaba comprando. También hablé con Michel Platini y me dijo "Deberías 
ficharlo, su carácter esta subestimado, necesita un poco de entendimiento" 
Todos los consejos me proporcionaron una mejor manera de manejar a Eric, 
que llegó al United con una reputación (que era injusta) por ser intratable. Se 
demostró que fue una decisión fundamental para el United en esa 
temporada y puede decirse que durante toda la década. En los seis juegos 
que jugamos antes de que arribara de Eric, habíamos anotado cuatro goles, 
en los seis juegos después de su llegada, anotamos 14. 
 El comentario que nos llevó a Cantona era inusual pero puse en 
práctica la habilidad de escuchar con atención como los jugadores pueden 
predecir las probables alineaciones del nuestros oponentes. Siempre fue un 
juego de adivinanzas hasta que se nos entregaba la ficha técnica y la 
alineación de nuestros rivales podía tener una gran influencia en nuestra 
táctica. Durante la semana antes del juego, los jugadores a menudo hablaban 
con sus amigos de la Liga, particularmente sus ex compañeros, así que a 
 
 
14 
veces obtenían pistas de que jugadores podrían enfrentar en el túnel. 
Solíamos tener algunas competencias para ver si podíamos adivinar la 
alineación. No importaba lo mucho que escuchara, nunca pude adivinar 
totalmente a los 11 que nos enfrentaríamos. A medida que las escuadras se 
expandían, se volvió más difícil hacerlo. Inevitablemente después de tener la 
información, la alineación difería de lo que había esperado y los jugadores 
se burlaban de mí diciendo "Otra vez le atinó, Jefe" 
 Después de que el United fue vencido en Norwich en Noviembre de 
2012, tuve que dar la cara en su sala de directores. Chris Hughton estaba 
demasiado amable, pero la habitación estaba llena de gente celebrando la 
victoria. No quería mostrar ninguna debilidad, por lo que puse una buena 
cara y escuché lo que tenía que decir (particularmente sobre los jugadores 
que estaban alabando). Recuerdo todos sus nombres e hice una nota mental 
de poner a todos en la mira. 
 En retrospectiva, recuerdo otro pedazo de consejo. En 1983, cuando 
el Aberdeen (equipo que dirigí entre 1978 y 1986) iba a jugar contra el Real 
Madrid en la Recopa Europea en Gotemburgo, invité a Jock Stein a 
acompañarnos. Jock era uno de mis héroes y era el primer entrenador 
británico en ganar la Copa de Europa en 1967 cuando venció al Milán. Jock 
me dijo dos cosas que nunca olvidaré. Primero me dijo: "Asegúrate de ser el 
segundo equipo en entrenar en el campo el día antes del juego porque tus 
oponentes pensaran que los están mirando mientras trabajan." También me 
aconsejó llevarle una botella de whisky Macallan al entrenador del Real 
Madrid, el gran Alfredo Di Stefano. Cuando le di la botella a Di Stefano, 
estaba realmente sorprendido. Eso le hizo pensar que lo admirábamos (que 
era un mito y que el pequeño Aberdeen se sentía ya vencido). Estoy contento 
por haber escuchado a Jock, porque esos dos consejos ayudaron. 
 Más tarde, cuando trabajé con Jock como auxiliar técnico de la 
selección de Escocia, solía acribillarlo con preguntas sobre tácticas y como 
hacer frente a los problemas de dirección. Era lo más cercano a un mentor 
que alguna vez tuve y absorbía casi todo lo que tenía que decir. Jock solía 
aconsejarme a nunca perder mi temperamento conlos jugadores justo 
después del partido. Siempre me decía: " Espera hasta el lunes, cuando las 
cosas se hayan calmado." Era un buen consejo aunque no se adaptaba a mi 
estilo. No obstante, no es coincidencia que en mi oficina en Wilmslow, la 
fotografía más grande sea de la pared sea una mía y de Jock, antes del 
 
 
15 
partido entre Gales y Escocia el 10 de septiembre de 1985, la noche en que 
murió. 
 Hay un último ejemplo que me viene a la mente: Jimmy Sirrel, quien 
fue entrenador del Notts County e instructor en un curso de coaching al que 
asistí en 1973 en Lilleshall, uno de los centros nacionales de deporte del 
Reino Unido, me enseñó una lección crucial. Me dijo que nunca dejara que 
expiraran todos los contratos de los jugadores en la misma época porque 
eso les permite confabular contra el entrenador y el club. Nunca había 
pensando en eso antes de que Jimmy lo mencionara, pero después puse 
mucha atención en asegurarme de modular los contratos. Apuesto a que los 
consejos de Jimmy le tomaba menos de un minuto transmitirlos, pero el 
beneficio de escucharlo me duró para toda la vida. Esto demuestra que el 
asesoramiento a menudo viene cuando menos lo esperas y que escuchar, no 
cuesta nada, es una de las cosas más valiosas que puedes hacer. 
 
 
 
OBSERVAR 
 
 Observar es otra de las actividades sobrevaloradas y otra vez, no 
cuesta nada. Para mi hay dos formas de observación: la primera esta en los 
detalles y la segunda es mirar el panorama. Hasta que dirigí al Aberdeen y 
contraté a Archie Knox como mi asistente, no apreciaba la diferencia entre 
observar las pequeñas cosas mientras también tratas de entender el amplio 
panorama. Brevemente después de su llegada al Aberdeen, Archie me sentó 
y me preguntó porque lo había contratado. La pregunta me dejó perplejo, 
hasta que me explicó que él no tenía nada que hacer hasta que yo insistí en 
que hiciera todo. Era muy insistente y estaba muy motivado por Teddy Scott, 
el factótum del Aberdeen, quien estaba de acuerdo con él. Archie me dijo 
que yo no debería estar a cargo de las sesiones de entrenamiento, que en su 
lugar debería estar al margen observando y supervisando. No estaba seguro 
de que debía seguir su consejo porque yo pensé que obstaculizaría mi 
control sobre las sesiones. Pero cuando le dije a Archie que quería reflexionar 
sobre su consejo, siguió insistiendo. Así que un poco a regañadientes, me 
postré ante sus deseos y me tomó un poco de tiempo entender que se puede 
ver más cuando no estás en el meollo de la cuestión, fue la decisión más 
 
 
16 
importante que he hecho sobre la manera en como dirigir y liderar. Cuando 
estas un poco alejado de la lucha, puedes ver cosas que vienen como 
sorpresas (es importante permitirte ser sorprendido) si te encuentras en 
medio de la sesión de entrenamiento con un silbato en tu boca, estas 
completamente centrado en el balón. Cuando dio un paso atrás y miraba 
desde el costado, mi visión de campo se amplió y podía absorber toda la 
sesión, así como ver los estados de ánimo de los jugadores, su energía y 
hábitos. Esta fue una de las lecciones más valiosas de mi carrera y estoy 
contento de haberla recibido hace más de 30 años. La observación de Archie 
la provocó. 
 Como jugador traté de hacer ambas cosas, prestar atención al balón 
en mis pies mientras que estaba consciente de lo que estaba pasando en 
otros lugares del campo. Pero realmente no lo había entendido hasta que 
Archie me mostró un dedo acusador. Estaba en peligro de perderme los 
detalles. Solo me tomó un par de días para comprender el punto de Archie y 
desde ese momento siempre estaba en la posición de ser capaz de ver los 
detalles y ver la imagen completa. 
 Como entrenador siempre tienes que estar viendo las cosas 
particulares. Podrías estar monitorizando a un jugador en los entrenamientos 
para ver si se ha recuperado de una lesión en el muslo, evaluar a una promesa 
que tiene 12 años en la cantera, buscar un prospecto en un juego en algún 
estadio de Alemania, examinar el comportamiento de un jugador o un 
entrenador en la mesa del almuerzo. También podría ser la búsqueda de 
patrones y pistas en un análisis de video, el lenguaje corporal durante una 
negociación, la longitud del césped. Entonces, los sábados por la tarde o los 
miércoles por la noche, podría existir la necesidad y mientras más amplia sea 
la lente, más capaces seremos de captar toda la imagen. 
 Suena simple decir que debes de creer en lo que tus ojos te dicen, 
pero es muy difícil de hacerlo. Es sorprendente la cantidad de prejuicios e 
ideas preconcebidas llevamos, y estas influyen en lo que vemos, o, más 
precisamente, en lo que pensamos que vemos. Si me dijera un cazatalentos 
que un jugador tiene un buen pie izquierdo, me seria difícil olvidar esa 
observación cuando fuera a verlo en acción y al hacerlo, seria fácil pasar por 
alto otra cualidad, o algo más doloroso como seria ignorar un fallo mayor. 
Sin duda estaba interesado en lo que otras personas tenían que decir, pero 
 
 
17 
siempre quería ver con mis propios ojos sin que mi juicio se viera influido por 
los otros. 
 He aquí una observación de la que me he beneficiado durante 
décadas. En 1969, Alemania Occidental estaba entrenando en el Rugby Park 
en Kilmarnock y le pedí a Karl-Heinz Heddergot, de la federación alemana, si 
me permitía observar la práctica. Las únicas personas que estaban en el 
campo eran los jugadores alemanes y staff, pocos jardineros y yo. Observe la 
práctica por alrededor de una hora y media. La escuadra alemana jugó sin 
porteros y solo se concentró en la posesión del balón, lo que era inusual en 
ese periodo cuando los entrenadores se enfatizaban en sesiones de 
entrenamiento de carreras de larga distancia. Ese encuentro me impresionó 
demasiado y después de eso empecé a hacer hincapié en la importancia de 
la posesión. Tan pronto como llegué a ser entrenador del St Mirren, comencé 
a hacer "cajas", donde poníamos cuatro jugadores contra dos en una 
cantidad limitada de espacio. Comenzamos con cajas que eran de 25x25 
yardas, lo que obligó a los jugadores a trabajar en espacios reducidos y a 
mejorar sus habilidades con el balón. A medida que mejoraban sus 
habilidades, reducíamos el tamaño del espacio. Les ayudó en muchos 
aspectos: conciencia, ángulos, toque de balón y eventualmente llegaron a ser 
capaces de jugar a un toque. Era una técnica de entrenamiento que usé hasta 
mi último entrenamiento en el United, el 18 de mayo de 2013. Observar esa 
práctica por 90 minutos en Kilmarnock en 1969 me proporcionó una lección 
que usé durante medio siglo. 
 La observación (dimensiona a los demás y mide las situaciones) es 
una parte esencial de la preparación y en el United, teníamos el habito de 
observar cuidadosamente a los rivales antes de salir contra ellos en partidos 
importantes. Esto es aún más importante en la era previa al análisis 
sofisticado de video, cuando lo mejor que podías hacer era avanzar o 
retroceder rápidamente en una cinta de video. Un ejemplo de esto fue en la 
Recopa de 1991 contra el Barcelona. Fue la primera final europea jugada por 
un equipo inglés después del veto en competencias europeas luego de la 
tragedia de Heysel en 1985. Asistí a la semifinal de ida del Barcelona contra 
la Juventus con Steve Archibald, ex jugador del Aberdeen, durante la cual su 
principal delantero, Hristo Stoichkov, estuvo impresionante y marcó dos 
goles. En el partido de vuelta en Turín sufrió una lesión en el muslo que lo 
dejó fuera de la final, he hizo estragos en su formación normal. Durante la 
 
 
18 
final utilizaron a Michael Laudrup como su arma de ataque, yendo hacia al 
frente desde el medio campo, lo que gracias a que vi al Barcelona 
previamente, ya habíamos anticipado. Ajustamos nuestras tácticas, 
categóricamente paramos a Laudrup de hacer sus labores hacia adelante y 
eventualmente ganamos2-1. 
 Hubo también un montón de veces en que vi a un jugador de reojo 
que fueron una completa pero agradable sorpresa. En 2003 fui a ver jugar en 
Francia a un joven Petr Cech. Didier Drogba, de quien no había oído hablar, 
estaba jugando en el mismo partido. Era dinamita, era fuerte, un delantero 
explosivo con verdadero instinto de gol, a pesar de que en última instancia 
se me escapó de las manos. Eso no sucedió con Ji-sung Park. Yo había ido a 
ver a Michael Essien con el PSV Eindhoven en los cuartos de final de la UCL 
en 2005 y vimos ese paquete incesante de energía sobre el campo como un 
cocker spaniel. Era Ji-sung Park. A la semana siguiente envié a mi hermano, 
Martin, quien era cazatalentos del United, a ver qué le decían sus ojos. Le 
dijeron lo mismo que a mí y lo fichamos. Ji-sung fue uno de esos raros 
jugadores que siempre creaban espacios para sí mismo. 
 Fueron momentos muy especiales, siempre disfruté de tropezar con 
nuevo talento cuando menos lo esperaba. Muy raras veces ves algo tan 
sorprendente que sientes que llegó de otro mundo (Eric Cantona, en su 
mejor momento, pudo haberme hecho eso). Esos momentos y jugadores son 
la recompensa por una vida de cuidadosa observación. Ninguno de ellos 
cayó de repente en nuestro regazo; fueron el resultado de mantener nuestro 
radar operando las 24 horas del día. 
 
 
 
LEER 
 
 He aprendido mucho por la gran cantidad de libros que he leído en 
los últimos años. De niño, decepcioné a mis padres por no trabajar lo 
suficientemente duro en la escuela (en gran parte porque estaba atontado 
por el futbol), por lo que mi educación formal terminó cuanto tenía 16. Pero 
siempre me gustó leer. De hecho estaba en una librería de Glasgow el 6 de 
febrero de 1958 cuando me enteré sobre el accidente aéreo de Múnich. He 
estado suscrito por muchos años al Daily Express durante la semana, al 
 
 
19 
Scottish Sunday Mail, Sunday Post, Sunday Express e Independiente los fines 
de semana. También he sido partidario del Racing Post, que me mantiene 
informado de las carreras de caballos. Pero, más importante, siempre me han 
gustado los libros. 
 Mi interés por los libros va más allá del futbol. Uno de los 
entrenadores sobre los que leí, viene de un deporte del cual no sé nada. Fue 
el gran entrenador de baloncesto de UCLA John Wooden, que llevó a su 
equipo a ganar diez campeonatos nacionales en 12 temporadas. Era 
probablemente más fuerte como entrenador insipiracional que como 
maestro de tácticas, pero no había ningún malentendido sobre quién era el 
jefe. Él no toleraría ningún capricho o personas que se desviaran de la ruta 
que trazó. También leí sobre Vince Lombardi, fue un hombre muy conocido 
en los EEUU durante su tiempo como entrenador de los Green Bay Packers. 
Estaba obsesionado con el futbol americano de la misma manera que yo lo 
estaba con el futbol inglés. Me fue fácil identificarme y amo su frase: "No 
perdimos el juego, solo se nos acabó el tiempo." 
 Me he sumergido en libros sobre gestión y liderazgo pero, quizás 
porque siempre estuve preocupado por mi propio trabajo, nunca encontré 
uno que me llegara. Lo mismo ocurre con los libros de deporte y biográficas 
de jugadores. En su mayor parte, la autobiografía de un jugador del United 
era una narración, de un ángulo diferente, de algo que ya conocía. Prefería 
la lectura de libros que tenían poco que ver con mi trabajo diario. De vez en 
cuando me topé con otros libros de futbol, como la novela de David Peace, 
"The Damned United", un relato ficticio de los 44 días de Brian Clough como 
entrenador del Leeds United en 1974, no puedo decir que me pareció 
fascinante. Sin embargo, prefiero "Farewell but not Goodbye", la 
autobiografía de Bobby Robson, un hombre a quien yo admiraba 
enormemente, quien comenzó su vida en una mina de carbón y que, después 
de estar a un paso de la final de la copa del mundo de 1990 fue despedido, 
y mostró gran coraje al levantarse e irse a Holanda a dirigir al PSV Eindhoven, 
después al Porto, Barcelona para luego regresar a su ciudad natal, Newcastle. 
De las autobiografías de jugadores, la que yo destacaría es "Red" de Gary 
Neville, que fue publicada en 2011. Es un libro reflexivo y ayuda al lector a 
comprender la presión sobre los jugadores y su necesidad de tener éxito. 
 No quiero exagerar, pero he encontrado algunas observaciones en 
los libros sobre historia militar que son relevantes para el fútbol. Cada general 
 
 
20 
tiene que aprender el mejor momento para atacar y cuándo es mejor ser 
conservador. Curiosamente, este fue reiterado en un curso de entrenamiento 
al que asistí del Servicio Especial Aéreo (SAS), que explican cómo se montan 
los ataques de flanquear al enemigo y desviar a uno y otro lado y luego lanzar 
un asalto mortal a la mitad. Un año, llevamos un par de días durante un 
descanso en la temporada, a toda la plantilla del United a los campos de 
entrenamiento del SAS en Herefordshire. Nos dieron una probada de todo - 
descensos desde helicópteros, el campo de tiro, y simulacros de divisiones 
en situaciones de rehenes. Les encantó a los jugadores. Una lección que 
aprendí del SAS fue la eficacia de una formación de batalla, donde las tropas 
de que atacan por las bandas debilitan a las defensas centrales. Llevé esa 
lección a la cancha de entrenamiento, donde se trabajó en ello durante la 
semana antes de un partido de Liverpool. Tenía atacantes en el segundo y 
primer palo y luego Gary Pallister venía desde justo fuera del centro del área 
para marcar. De hecho Pallister anotó dos veces usando exactamente la 
misma estratagema. Podría haber sido una recreación de un plan de batalla, 
excepto que ninguno de los comentaristas de televisión vio eso. 
 Siempre he estado interesado en la historia americana tanto militar 
como política y he leído bastante sobre Abraham Lincoln y John F. Kennedy, 
en especial sobre el valor de tomarse su tiempo antes de tomar decisiones. 
Encontré el libro de Doris Kearns Goodwin "Equipo de rivales": el genio 
político de Abraham Lincoln absorbiendo, mientras JFK se acercaba 
cuidadosamente durante la Crisis de los Misiles de 1962, es tan bien un 
ejemplo de la toma de decisiones deliberada, como podrás ver. Desde luego, 
encontré más virtud en la paciencia hacia la toma decisión correcta medida 
que crecía. En mis primeros días como un director podría ser impetuoso, 
siempre tenía prisa para hacer las cosas y era mi sello de autoridad en una 
situación. Hay que tener valor para decir, 'Déjame pensar en ello." Cuando 
uno es joven desea volar a la luna y quiere regresar rápidamente. Es por lo 
general el entusiasmo lo que provoca esto. A medida que se envejece se 
modera su entusiasmo con la experiencia. 
 Soy consciente de que nos vamos formando por un montón de otras 
fuerzas más allá de simplemente observar, escuchar y leer. Todos somos 
víctimas accidentales del ADN de nuestros padres; somos moldeados por la 
suerte del sorteo, las circunstancias en las que crecimos y la educación que 
recibimos. Pero todos tenemos dos juegos de herramientas muy poderosos 
 
 
21 
que controlamos por completo: nuestros ojos y nuestros oídos. Ver a los 
demás, escuchar sus consejos y leer acerca de las personas, son tres de las 
mejores cosas que he hecho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
David Beckham, joven jugador de las reservas del Manchester United, 
febrero de 1992. 
 
 
 
22 
 
2. RECONOCIENDO EL HAMBRE 
 
DISCIPLINA 
 
 Me inculcaron la disciplina desde una edad temprana, mi padre era 
un verdadero disciplinado. Trabajó en construcción naval, era un negocio 
duro y cruel. Él no hablaba mucho, podía ser terco y era hombre de pocas 
palabras pero era muy inteligente. Era autodidacta, dejó la escuela a los 14 
años pero leía todo el tiempo. Quería que mi hermano y yo nos entrenáramos 
en una embarcación y se negaba a dejarme ser futbolistaprofesional hasta 
después de haber terminado mi aprendizaje como fabricante de 
herramientas. Nos inculcó la disciplina desde pequeños, en días de escuela 
siempre me levantaba a las 6am. Salía de casa a las 6:45am porque le gustaba 
estar en el patio cuando las puertas se abrían. Quizás por eso, unas décadas 
después como entrenador, tenía ese hábito de llegar al trabajo antes de que 
llegara el lechero. Después de que me comenzaron a pagar en el futbol, solía 
salir los sábados por la noche y eso no le gustaba a mi padre, pensaba que 
estaba viviendo la vida muy bien. Me pasé seis meses sin hablar con él. Los 
dos éramos demasiado parecidos. 
 Cuando tenía 14 empecé a jugar para el Drumchapel Amateurs, que 
era el más grande equipo amateur escoces. Estaba dirigido por Douglas 
Smith, un hombre relativamente rico cuya familia tenía un patio de desagüe 
con buques. Tenía un acuerdo con Reid Tea Rooms en el centro de Glasgow 
para que los chicos comieran gratis. Dirigió cinco equipos, sub18, sub17, 
sub16, sub15 y sub14. Cada fin de semana nos llevaba a su finca en 
Dunbartonshire, a las afueras de Glasgow, caminábamos en su pocilga y 
luego nos hacía jugar en equipos de cinco en su campo. Se tensaba cuando 
uno de los equipos perdía y empezaba a sudar y a enojarse. Tenía gran 
sentido de la disciplina y un profundo deseo de ganar. 
 La disciplina fue un problema desde el primer día en el St Mirren, el 
cual dirigí entre 1974 y 1978. Cuando llegué, un periódico local, el Paisley 
Daily Express, mandó a un fotógrafo a tomar fotos del equipo con el nuevo 
entrenador. La mañana siguiente vi la fotografía con Ian Reid, jugador que 
era el capitán del equipo, estaba detrás de mí, con sus dedos estaba haciendo 
unas orejas de conejo. Después de que perdimos el primer juego con el 
 
 
23 
Cowdenbeath, llamé a Reid a mi oficina en la mañana del lunes. Me dijo que 
era solo una broma y le dije: "Ese no es el tipo de broma que me gusta" John 
Mowat era bueno, un joven jugador que comenzó a protestar cuando le daba 
instrucciones durante un juego. Los puse a ambos en mi libro negro. Había 
otro jugador que me dijo que no podía asistir al entrenamiento porque él y 
su novia tenían boletos para un concierto pop. Le pregunté si había un 
concierto cada noche del año. Cuando dijo que no era el caso, yo le respondí: 
"Si quieres ir al concierto, está bien, pero no vuelvas aquí." Solo quería dejar 
en claro a todos los jugadores que yo no era alguien con quien jugar. 
Entendieron el mensaje. 
 Cuando me convertí en entrenador, uno de mis deberes era inculcar 
la disciplina. En el St Mirren, el equipo estaba compuesto de jugadores de 
medio tiempo, no obstante, todos viajábamos en el mismo autobús a los 
partidos como visitantes. Un jugador decidió manejar solo hasta East Fife un 
sábado. Lo regañé antes del juego por tener los pies hinchados para ponerse 
sus zapatos y le dije que no sería parte del equipo ese día. Después me di 
cuenta que no tenía un remplazo y por eso la disciplina se fue por la ventana. 
 Cuando llegué al Aberdeen, que era un lugar más tranquilo que 
Glasgow, me di cuenta que iba a necesitar inyectarles un poco de ferocidad 
y disciplina al equipo. No escatimé, era agresivo y exigente y sospecho que 
no todos disfrutaban eso, pero hice que mis jugadores se convirtieran en 
hombres y que aumentaran sus perfiles. 
 En Aberdeen había tres jugadores que, en mi opinión, eran una 
molestia. No tomaban en serio el entrenamiento, así que los hacia entrenador 
otra vez por las tardes y los envié a las reservas y los mandé a jugar a lugares 
congelantes como Peterhead los martes y miércoles por la noche. 
Eventualmente, me deshice de ellos. 
 La disciplina también se infundía, hace décadas, por el hecho de que 
los equipos rara vez parecían cambiar. Es difícil de creer (especialmente 
cuando ves los siete suplentes sentados durante los partidos de Premier 
League) que los sustitutos se permitieron a mediados de los 60s. Cuando yo 
era un muchacho un equipo rara vez cambiaba en toda la temporada e 
incluso ahora puedo nombrar el equipo de Raith Rovers de los 50s. También 
había un gran elemento de necesidad económica sobre tener el mismo 
equipo para asegurarte de obtener la prima. 
 
 
24 
 De vez en cuando, en mi juventud, yo era demasiado disciplinado e 
hice cosas que lamenté. Por ejemplo, después de que el Aberdeen regresó 
de Suecia, con la Recopa de Europa de 1983, tuvimos un desfile en nuestro 
estadio, Pittodrie, que estaba lleno hasta el tope. Todos los fans querían ver 
a los jugadores levantando el trofeo alrededor del campo y Mark McGhee, 
delantero centro, estaba ansioso por mostrarles el trofeo. Sin embargo, 
pensé que había estado celebrando demasiado y lo regañé y le prohibí llevar 
el trofeo. Entonces llegó su madre al vestuario y, por supuesto, que me hizo 
sentir mal. A la mañana siguiente me llamó por teléfono y me disculpé con 
McGhee y le pedí que me acompañara hasta el puerto, donde él y le mostró 
el trofeo a los aficionados que habían viajado en barco de vuelta de 
Gotemburgo. Yo no tenía ganas de repetir incidentes como ese. 
 El tema de la disciplina me ha acompañado a lo largo de toda mi 
carrera. En las conversaciones que tuve con Martin Edwards antes de aceptar 
la oferta del Manchester United para unirme a ellos en noviembre de 1986, 
me señaló la costumbre que tenían algunos de los jugadores por beber 
demasiado. Mencionó que una de las razones por las que el United se había 
interesado en mí era porque me había construido una reputación como un 
director que era conocido por mantener la disciplina y no tolerar el mal 
comportamiento. 
 Cuando llegué al United había una actitud de flojera hacia un 
montón de cosas, incluyendo la ropa que los jugadores llevaban al viajar para 
los juegos de visita. Ellos solían llevar los chándales de cualquier empresa de 
ropa que los patrocinaba - Reebok, Puma, Adidas. Era un desastre real. Insistí 
inmediatamente que viajaran en traje, la chaqueta del club y corbata. Cuando 
Fabien Barthez se unió a nosotros en 2000 proveniente de Mónaco, tuvo que 
adaptarse a nuestro régimen de ropa, se cambiaba de ropa en el autobús en 
camino a los juegos. Después del juego le regresaba su chaqueta, pantalón, 
camisa y corbata a Albert Morgan, nuestro utilero, que se hacía cargo de ellos 
hasta que Fabien estaba obligado a aparecer de nuevo como representante 
de nuestro club. Eric Cantona violó el código de vestimenta en una ocasión 
cuando había una gran recepción civil en el pasillo para el equipo y parecía 
que llevaba una chaqueta que tenía largos flecos y una imagen de un jefe 
indio americano en la parte posterior. Al día siguiente me juró- y le creí - que 
había pensado que iba a ser una ocasión informal, que es la forma en que lo 
habrían tomado en Francia. 
 
 
25 
 Los jugadores dan al entrenador de un montón de oportunidades 
para mostrar el látigo, por lo que es mejor escoger y elegir los momentos. 
No tienes que aplicar castigos muy a menudo a todo el mundo para 
transmitir el mensaje. Por ejemplo, nunca pensé que fuera útil sancionar a 
los jugadores si llegaban tarde al entrenamiento. Alrededor de Manchester, 
especialmente en el invierno, las carreteras se obstruyen rápidamente si hay 
un accidente o mantenimiento de obras. Los jugadores a veces se atascan y 
llegar tarde. Si hubiera sucedido una o dos veces no me importaba. Sin 
embargo, si alguien llegaba tarde repetidamente, sugería que saliera de su 
casa diez minutos antes y recordarle que, el llegar tarde, era defraudar a sus 
compañeros. Ningún jugador del equipo quiere hacer eso. Sólo recuerdo que 
multé una vez a un jugador por llegar tarde al campo de entrenamiento y fue 
el portero, Mark Bosnich, que llegó varias veces tarde. 
 No tenía miedo de meterme en lo que algunos de los jugadores 
podrían haber considerado su territorio privado- peinados y joyas. Nunca 
entendí porque los jugadores querían tener el pelo largo cuando dedican 
tanto esfuerzo a tratar estar en forma y ser los más rápidos. Cualquier cosa, 
incluso utilizaban algunos mechones adicionales de cabello, simplemente no 
me parece sensato. Tuve mi primer problema en este tema con un jugador, 
cuando Karel Poborský llegó a Manchester desde Slavia Praga en 1996, 
parecía como que iba a jugar por Led Zeppelin en lugar de jugar para el 
United. Me las arreglé para convencerlo de recortar su cabello, pero, aun así, 
siempre estuvo demasiado largo para mi gusto. Hubo otros jugadores que 
usaban collares con cruces que parecían más pesados que las que llevan los 
peregrinos hasta la Vía Dolorosa en Jerusalén. Prohibí todo eso. Sin embargo, 
no había mucho que pudiera hacer en cuanto a los tatuajes, ya que era difícil, 
incluso para mí, argumentando que añaden peso. Eric Cantona comenzó una 
locura particular, cuando llegó una mañana con la cabeza de un jefe indio 
americano sobre su pecho izquierdo. Eric era venerado por sus compañeros 
de equipo y otros jugadores siguieron el ejemplo. Siempre me llamó la 
atención el hecho de que Cristiano Ronaldo nunca optó por desfigurar su 
cuerpo. Eso dice mucho de su auto-disciplina. 
 Los líderes también pueden dictar diferentes frases. Sin experiencia, 
o inseguros, los líderes a menudo están tentados a hacer cualquier infracción. 
Eso está bien excepto, una vez que te agarras a la persona, todo se te puede 
ir entre las manos. Empecé a comprender gradualmente la sabiduría detrás 
 
 
26 
de la frase: "Que el castigo se ajuste al crimen' y, como juez, jurado y verdugo, 
tenía un montón de frases a mi disposición. Algo simple pero mortal era el 
silencio, y yo lo utilizó a menudo. No se requiere de ninguna humillación 
pública o reprimenda, porque a todo el mundo le gusta ser reconocido, el 
receptor de mi silencio sabía que estaba en la leñera. Repartí un montón de 
multas a los jugadores como una forma de tratar de mantenerlos enfocados 
en el equipo. Por lo general, las repartía después de tarjetas amarillas o más 
tarjetas rojas recibidas por comportamiento estúpido, como muestra a la 
disidencia hacia el árbitro o una entrada salvaje o un comportamiento 
inadecuado fuera de la cancha. Estos números crecieron más en 
consecuencia de los pagos que se dispararon en la Premier League, pero la 
naturaleza de las multas - una semana o dos de salarios - se mantuvo 
constante. Después de una fiesta de Navidad desastrosa en 2007, multé al 
primer equipo y a las reservas con los salarios de una semana. 
 Para los jóvenes que esperaban entrar al equipo, podría hacer que 
perdieran la cabeza simplemente negándome a dejarlos viajar con el primer 
equipo. Para los miembros de la escuadra había un par de maneras que 
utilizaba para cobrar el precio de las infracciones. Una era la de dejar a un 
jugador fuera del equipo, pero el más grave era que se sentaran en las gradas 
vestidos con ropa informal. Esto era el equivalente a un futbolista en 
linchamiento público. Nadie es inmune a esto. 
 Por último, hubo penas más severas desde una suspensión hasta una 
transferencia. Se podría pensar que lo segundo era lo más difícil, pero esa no 
era la forma en que lo veía. Una vez que habíamos decidido que un jugador 
seria transferido, se debía a que ya no encajaba en lo que necesitábamos en 
el United o, en algunos casos, como Cristiano Ronaldo, que estábamos 
honrando las promesas. Desde mi punto de vista, la suspensión era lejos la 
más dolorosa porque la pena era asumida tanto por el jugador como por el 
club. Eso ocurrió en enero de 1995 cuando Eric Cantona fue suspendido por 
los últimos cuatro meses de la temporada por el United y otros cuatro meses 
por la FA. 
 A ningún jugador le gustaba ser excluido del primer equipo, y ese 
sentido de decepción sólo crece con la edad y empiezan a luchar por el hecho 
de que sus mejores días como jugador ya pasaron. Sin embargo, nunca dejé 
que el sentimiento interfiera con mis selección del equipo y era algo 
particularmente cierto para los partidos importantes. En 1994 dejé fuera del 
 
 
27 
equipo a Bryan Robson de cara a la final de la FA Cup. Bryan estaba al final 
de su distinguida estancia de 13 años en el United y yo había subestimado 
lo importante que era para él para tener una mancha al ganar su cuarta 
medalla de FA Cup. En retrospectiva, lo habría dejado jugar y tal vez habría 
jugado la última parte del juego. 
 A pesar de que, mis jugadores lo sabían muy bien, yo tenía una 
tendencia a estallar, mi temperamento por lo general no tiene un efecto 
destructivo. Ese no era el caso para los jugadores que abandonaron su 
autocontrol y autodisciplina en el campo. Si tenían una cadena de tarjetas 
amarillas o, peor aún, una tarjeta roja como resultado de alguna calentura, 
podría tener consecuencias amargas para el equipo. No sólo teníamos que 
jugar con diez hombres, también perdíamos los servicios del jugador, 
mientras estaba suspendido. Peter Schmeichel, Paul Ince, Bryan Robson, Roy 
Keane, Mark Hughes y Eric Cantona todos podrían iniciar una pelea. Eso no 
ayudaba a nuestra causa ni un poco, y no era ningún secreto mi disgusto 
cuando alguno era expulsado del campo por algún acto de locura. 
 Hay algunas personas que parecen ser inmunes a la disciplina. Juan 
Sebastián Verón, el centrocampista argentino, era así. Por mucho que lo 
intenté, no pude conseguir que encajara en nuestro sistema. Era un jugador 
fantástico con una enorme capacidad, pero no era más que un comodín. Si 
jugaba el centro del campo terminaría como volante. Si le colocaba por 
derecha, terminaba por izquierda. Simplemente no tenía la autodisciplina 
necesaria y así lo terminamos cediendo al cabo de dos años y 82 apariciones. 
No se puede construir un equipo con espíritus libres. 
 También hay algunos jugadores que siguen instrucciones al pie de 
la letra. Ji-sung Park, nuestro centrocampista de Corea del Sur, era uno de 
esos. Si le daba una instrucción era como un perro con un hueso, él 
simplemente no lo soltaba. Cuando nos enfrentamos el AC Milán en la Liga 
de Campeones en 2010, le pregunté a Ji-Sung Park si podía marcar a Andrea 
Pirlo, su centrocampista y su fuerza creativa. Pirlo era quien orquestaba al 
Milán, pero Ji-sung efectivamente lo sofocó. 
 Puse la disciplina por encima de todo y puede ser que nos haya 
costado varios títulos. Si tuviera que repetir las cosas, me gustaría hacer 
exactamente lo mismo, porque una vez que haces le dices adiós a la 
disciplina, le dices adiós al éxito y preparas el terreno para la anarquía. Poco 
después de Navidad en 2011, descubrí que tres jugadores del United habían 
 
 
28 
salido fuera de la ciudad en el Boxing Day y venían muy desgastados para el 
entrenamiento de la mañana siguiente. Así que les ordené tener 
entrenamiento adicional, y fueron apartados del equipo que alineó para el 
siguiente partido contra el Blackburn Rovers. Ya teníamos un gran número 
de lesiones, y aunque esta decisión nos debilitó aún más, me pareció que era 
lo correcto. Perdimos el partido en Blackburn 3-2, que nos costó unos 
preciosos tres puntos, y, finalmente, perdimos la Liga con el Manchester City 
por diferencia de goles. Muchos años antes, en 1995, nuestra decisión de 
suspender Eric Cantona para el resto de la temporada, después de su pelea 
con un fanático y su expulsión del campo en Crystal Palace, nos costó tanto 
la Liga y la Copa FA. En el momento en que se suspendió Eric (una suspensión 
que, posteriormente, se hizo aún más grave por la FA) estábamos a un punto 
de la parte superior de la tabla y, si hubiera jugado el resto de la temporada, 
estoy seguro de que habríamos ganado por cerca de diez puntos, en lugar 
de ser superados por un punto por el Blackburn Rovers. A la larga, los 
principios son más importantes que la conveniencia. 
 Si puedes montarun equipo de 11 jugadores con talento que 
puedan concentrarse intensamente durante las sesiones de entrenamiento, 
cuidar su dieta, dormir lo suficiente y llegar a tiempo, entonces estas casi a 
medio camino de ganar un trofeo. Siempre es sorprendente cuántos clubes 
son incapaces de hacer esto. 
 Antes de que le ganáramos a Liverpool por 1-0 en la final de la Copa 
1996, sentí que íbamos a ganar el juego por la forma en que nuestros 
oponentes aparecieron en el terreno de juego para su inspección previa al 
partido. Todo el equipo de Liverpool, con la excepción del entrenador y su 
asistente, apareció en trajes blancos suministrados por un diseñador de 
moda. Para mí fue una señal de una ruptura de la disciplina y demostró que 
el equipo se distrajo con un espectáculo frívolo. Se lo comenté a mi utilero, 
Norman Davies, y el pronóstico resultó ser correcto cuando Eric Cantona 
anotó a un par de minutos antes del pitido final. Un ejemplo diferente ocurrió 
años antes, cuando en septiembre de 1985 Aberdeen venció a Rangers por 
3-0 en Ibrox Park después de que dos de nuestros oponentes fueron 
expulsados del campo durante la primera mitad. Rangers trataban de 
intimidar y, con la multitud volviéndose loca, perdieron el control de sus 
sentidos. Era el caos completo y tuvimos que obstaculizar los vestuarios por 
seguridad durante la segunda mitad, mientras que la policía despejó el 
 
 
29 
terreno de juego de aficionados merodeadores. Este fue uno de esos casos 
clásicos donde nuestros oponentes se destruyeron a sí mismos. 
 Siempre sentí que nuestros triunfos eran una expresión de la 
aplicación coherente de la disciplina. Puede sorprender a algunos, saber que 
gran parte del éxito se debe a que no se dejen arrastrar o tratar de hacer lo 
imposible y tomar demasiados riesgos. Tenía la costumbre de sentarme en 
enero y mirando los partidos del resto de la temporada para ambos, United 
y nuestros principales oponentes, y hacia cuentas de los puntos que pensé 
que cada club obtendría. Nunca fui demasiado lejos y el ejercicio me ayudó 
a descubrir lo importante que era oprimir los resultados 1-0 poco agradables. 
Durante este tipo de juegos, nos concentraríamos en el mantenimiento de 
un centro del campo compacto y no ceder nada. Un juego en particular que 
sigue en mi mente: marzo del 2007 fuimos a Middlesbrough, cuando tuvimos 
al delantero sueco, Henrik Larsson, durante un período de tres meses, cedido 
por el Helsingborgs. Yo no podría haber pedido más de él cuando, bajo una 
presión real, abandonó su posición de ataque y cayó de nuevo en el centro 
del campo sólo para ayudar a terminar. Cuando Henrik apareció en el 
vestuario al final del juego, todos los jugadores y el cuerpo técnico se puso 
de pie y espontáneamente rompieron en un aplauso para el inmenso 
esfuerzo que había hecho en un papel desacostumbrado. Al final de la 
temporada solicitamos una medalla extra de la Premier League para Henrik, 
a pesar de que no había jugado los diez partidos que en el momento se 
requería para obtener el premio. 
 
 
 
VALORAR EL TRABAJO 
 
Mis padres siempre trabajaron. Mi padre trabajaba en los astilleros de 
Glasgow mientras que mi madre trabajaba, primero en una fábrica de 
alambre y luego en una fábrica que hacia piezas para aviones. A menudo mi 
padre trabajaba 60 horas a la semana y era una dura, fría, y peligrosa 
existencia. Glasgow esta aproximadamente a la misma latitud que Moscú, 
por lo que cuando los vientos de invierno arrastrados por el rio Clyde, los 
astilleros eran lugares brutales. Él tomaría generalmente dos semanas de 
vacaciones al año. En 1955 trabajó 64 horas a la semana por un salario de £ 
 
 
30 
7 - 15 chelines, o alrededor de £ 189 en dinero de hoy. Después de que murió 
de cáncer en 1979, mi madre limpiaba casas. La devoción de mis padres al 
trabajo probablemente se acentúa por el hecho de que no había una red de 
seguridad social. Las normas de seguridad eran de horror, los beneficios para 
la salud eran insignificantes, y la industria de los abogados se especializaba 
en la fabricación de afirmaciones ridículas que no existían. Nunca supe de un 
momento en que mis padres no estuvieran trabajando. En vacaciones de 
verano solíamos tomar un autobús a Saltcoats, donde todo lo que mi 
hermano y yo hicimos era jugar al fútbol o ajedrez. 
 Dado que mis padres trabajaban sus dedos hasta los huesos, de 
alguna manera simplemente absorbí la idea de que la única manera en que 
podía mejorar mi vida era trabajar muy duro. Está en mi médula. Yo era 
incapaz de flojear y siempre me han irritado las personas que malgastan sus 
talentos naturales porque no estaban preparados para ponerse las pilas. Hay 
una gran cantidad de satisfacción al saber que estás haciendo lo mejor 
posible, y hay aún más cuando empieza a dar sus frutos. Supongo que eso 
explica por qué he jugado en el día en que me casé y en el día que nació mi 
primer hijo. Sólo me he perdió tres juegos de los1.500 con el United, el 
primero por estar Glasgow con mi hermano después de la muerte de su 
esposa en 1998, la boda de mi hijo mayor en Sudáfrica en 2000 y finalmente 
cuando fuimos a ver a David de Gea en 2010. 
 En St Mirren y Aberdeen solía ver tantos partidos a la semana como 
fuese posible. Yo solía hacer esto con Archie Knox, era mi asistente. Los 
padres de Archie eran agricultores y se crío en una granja en Dundee. Por lo 
que siempre había trabajado horas de los agricultores y compartía mi clase 
de ética por el trabajo. Los dos viajábamos a los juegos juntos y, si íbamos a 
Glasgow, Archie conducía allí y me volvería a dormir, y en el camino de vuelta 
me gustaba conducir y Archie volvía roncando. La ida y vuelta podría tomar 
seis horas. Cada vez que éramos tentados a saltarnos un juego y tener la 
noche libre, siempre nos decíamos el uno al otro, 'Si nos perdemos un partido 
en Glasgow, nos perderemos dos.' 
 En la mayoría de los clubes de fútbol, los técnicos trabajan mucho 
más duro de lo que la gente se imagina. Dentro de la Premier League hay 
una presión implacable, y fuera de la Premier League no hay suficiente dinero 
para que los DTs empleen gran personal. Eso era cierto, cuando yo estaba 
empezando. En St Mirren tuve un equipo de cuatro personas, que incluía el 
 
 
31 
asistente de dirección, un entrenador del equipo filial, el fisio y un utilero a 
tiempo parcial. En Aberdeen Teddy Scott era el utilero, el entrenador de las 
reservas y el engrasador general de todas las ruedas chirriantes. También 
planchaba toda la ropa y los kits. De vez en cuando se dormía sobre la mesa 
de billar, ya que se había perdido el último autobús. Incluso en el United, 
cuando empecé, sólo tenía una plantilla de ocho. 
 Algunas veces en Aberdeen todo el personal, los aprendices e 
incluso el presidente se despertaba a las seis en punto de la mañana para ir 
y limpiar la nieve del suelo. En marzo de 1980 comenzamos nuestra carrera 
hacia mi primer campeonato de la Liga en un día en que habíamos limpiado 
siete u ocho pulgadas de nieve fuera de la cancha. Le ganamos 1-0 a Morton. 
Fue el único juego que se jugó ese día en Escocia. 
 Todos los altos directivos, Carlo Ancelotti, José Mourinho y Arsène 
Wenger tienen una ética de trabajo formidable. Pero los héroes anónimos 
que siempre admiré, más del tipo de técnicos que nunca se dieron por 
vencidos, a pesar de que la vida y la suerte no les había dado uno de los 
mejores equipos. En Escocia, a cualquier maldito lugar al que iban, siempre 
estaba detrás de Alex Smith y Jim McLean, incluso en noches cuando la lluvia 
era terrible y que habría sido mucho mejor estar sentado frente a la 
televisión. Alex dirigió a clubes norte de la frontera durante casi 40 años, y 
Jim fue el técnico del Dundee United durante 22 temporadas. Lennie 
Lawrence y John Rudge son dos hombres cuyos nombres probablemente la 
gente que no sabe de futbol ni siquieralos conoce, pero Lennie es una de las 
pocas personas que ha logrado más de 1.000 juegos de clubes como el 
Charlton Athletic, Bradford City, Luton Town y Grimsby Town, mientras que 
John dirigió a Port Vale durante 16 temporadas antes de pasar otros 14 años 
más o menos como el director de fútbol en el Stoke City. Ninguno de los dos 
se rindió. El fútbol los consumió. Seguido los veíamos viendo a nuestro 
equipo de reserva de jugar frente a un puñado de aficionados. 
 La perseverancia incansable de estos hombres estaba acompañada 
por algunos jugadores sobre el terreno de juego. Tres de los cuales he 
desarrollado una gran admiración: Tony Adams, del Arsenal, Gianfranco Zola 
cuando jugaba en el Chelsea y Jamie Carragher del Liverpool. Siempre pensé 
que Adams era un jugador del United con la camisa equivocada. El alcohol 
ha arruinado las vidas y carreras de muchos futbolistas, y en el United el 
triste legado de George Best siempre ocupará un lugar preponderante en 
 
 
32 
nuestra memoria colectiva, la valiente confrontación de Tony con sus 
demonios al final de la década de 1990 fue, en sí mismo, extraordinaria. Pero 
fue lo que hizo en el campo que capturó mi atención. Lo que le faltaba de 
talento y ritmo, era más que compensado con actitud. Él era un jugador 
promedio que se transformó en un líder destacado a través de trabajo duro 
y la aplicación. Siempre tuvo una actitud ganadora, y fue generosamente 
pagado con la fe que Arsène Wenger tenía en él. 
 Creo que Zola era un ejemplo fantástico de la mano de obra. Él 
siempre nos dio problemas, simplemente nunca se rindió. A pesar de que es 
un hombre pequeño, podría más que salirse con la suya con defensores que 
eran ocho o diez pulgadas más altos y más fuertes. Estaba lleno de astucia, 
extraordinariamente creativo y completamente implacable. Su visión del 
juego encajaba con la mía. Jamie Carragher entrenó con el United de joven. 
Cuando estaba con nosotros era un centrocampista y uno corriente, un 
jugador promedio. Después fichó por el Liverpool, que de alguna manera lo 
transformó en el corazón y el alma del equipo y su fuerza de control. En mi 
última temporada entró como sustituto en un partido que controlamos y le 
dije al oído: "Sólo una pequeña cosita, deje de patear a nuestros chicos." Él 
respondió: "Voy a patear cada uno de ellos. ' he pasado algún tiempo con él 
desde que me retiré y me ha impresionado. No me sorprendería que se 
convirtiera en director técnico del Liverpool en algún momento en el futuro, 
pero primero tiene que decidir si quiere dejar el estudio de televisión y volver 
a un papel más desafiante en el fútbol. 
 En el United hemos sido bendecidos con muchos jugadores que 
tienen este tipo de actitud ganadora. Cuando el ganar se convierte en una 
forma de vida, los verdaderos ganadores son implacables. Por cursi que 
parezca, los mejores futbolistas estaban compitiendo contra sí mismos para 
llegar a ser los mejores. No fue casualidad que jugadores como Ronaldo, 
Beckham, los hermanos Neville, Cantona, Scholes, Giggs y Rooney, todos 
tenían que ser arrastrados fuera del campo de entrenamiento. Todos ellos 
tenían un deseo incorporado por sobresalir y mejorar. Gary Neville, por 
ejemplo, se trabajó más duro porque sabía que él no poseía el talento natural 
de algunos de sus compañeros de equipo. Nunca solía preocuparse de lo 
que haría el viernes por la noche, ya que, sin duda, en sus años más jóvenes, 
que siempre estaría en la cama a 09:30pm. David Beckham también fue 
extraordinario. Cuando llegó a nosotros vivía puliéndose, no sólo entrenaba 
 
 
33 
por las mañanas y tardes, también aparecía en la noche para entrenar con 
los colegiales. Cuando, al comienzo de la temporada, enviamos a los 
jugadores que en Inglaterra se llama la "prueba bleep ', para tener una idea 
de su nivel de condición física aeróbica, Beckham siempre estuvo fuera de las 
escalas. Lo mismo ocurrió con Ronaldo. Tenía el deseo de convertirse en el 
mejor jugador del mundo y estaba decidido a hacerlo. También pagó una 
enorme atención a la nutrición, que es anterior a su traslado a Inglaterra. En 
estos días es religioso acerca de tomar baños de hielo después de cada 
partido para que pueda seguir desempeñando al nivel que exige de sí mismo. 
Él no toca el alcohol, y se mantiene a sí mismo en unos tres kilogramos por 
debajo de su peso natural porque, ahora de a sus treinta, ha encontrado que 
esto ayuda a mantener su ritmo. 
 En un mundo perfecto, habría llenado todos los equipos de la ficha 
técnica con 11 hombres que tuvieran la misma determinación que talento. 
Pero la vida no es así, y si tuviera que elegir entre alguien que tenía un gran 
talento, pero no tenía tanta hambre y deseo, y el otro jugador que estaba 
bien, pero tenía una gran determinación y control, siempre preferiría este 
último. El primero puede funcionar bien durante un breve período, pero 
nunca tienen la capacidad de resistencia que le da una gran estabilidad y 
consistencia del club. La ética de trabajo que acabo de describir de un 
puñado de directivos y jugadores es cierto de los mejores atletas en cualquier 
deporte. Tienen un formidable apetito para el trabajo y extraordinaria 
autodisciplina. Mira A. P. McCoy, el jinete que ganó más de 4.000 carreras y 
que, a lo largo de su carrera, se rompió cada costilla y otros huesos. Su peso 
natural es de unos 75 kg, pero por cerca de 25 años se ha mantenido a sí 
mismo en alrededor de 63 kg. Cuando anunció su retiro, su esposa dijo que 
finalmente tendría que aprender a cocinar las patatas. Novak Djokovic, el 
tenista que es un amigo del ex defensa del United, Nemanja Vidic, tiene una 
intensidad similar. Sólo se puede admirar cuando te enteras de su rutina de 
ejercicios y su régimen dietético. Los mejores futbolistas del mundo son tan 
disciplinados, a pesar de que siempre que ves la fotografía ocasional de ellos 
tomando el sol en Dubai o en un club nocturno con una joven puede sugerir 
lo contrario. Tienen que trabajar sin descanso, no sólo porque es lo que se 
requiere para llegar a la cima, sino porque siempre hay alguien con ganas de 
tomar su lugar en el equipo. También explica por qué casi todos los 
jugadores de fútbol tienen raíces de la clase trabajadora. 
 
 
34 
 Es comprensible que los padres de clase media quieren asegurarse 
de que sus hijos vayan a la universidad o que adquirieran habilidades que 
significa el fútbol nunca se le pone tanta atención en los hogares. En todo el 
mundo, el fútbol atrae a los niños para los cuales la educación es poco 
probable y que no tienen más remedio que trabajar muy duro para adquirir 
y mejorar sus habilidades futbolísticas como el camino hacia una vida mejor. 
Hoy en día la frase "clase trabajadora" no tiene las mismas connotaciones 
que tenía hace décadas, pero la mayoría de los jugadores de United vienen 
de lo que hoy en día se llaman 'hogares de menores ingresos'. No quiero 
sonar como un viejo chapado a la antigua, pero el aumento general en el 
nivel de vida significa que los jugadores de hoy crecieron con agua caliente, 
televisión, teléfonos, computadoras, aerolíneas y automoviles de bajo coste 
y, el entorno físico que es mucho más cómodo que aquellos en los que crecí. 
Yo he tenido durante mucho tiempo una debilidad por la gente de un fondo 
de la clase obrera, porque creo que los prepara para la dureza de la vida. Para 
casi todos los jugadores británicos que jugaron para mí, el fútbol era su 
boleto para salir de las circunstancias miserables. Ryan Giggs tuvo un 
comienzo difícil. Nació en Cardiff, su madre tenía sólo 17 años y, debido a su 
abuelo paterno era de Sierra Leona, Ryan tuvo que lidiar con las burlas 
raciales de niño. Como un niño pequeño se le desarraigó de Gales cuando su 
padre, Danny Wilson, dejó el rugby amateur para convertirse en un jugador 
profesional de la liga de rugby en el norte de Inglaterra. Su padreabandonó 
el hogar familiar, y Ryan fue criado por su madre, Lynne Giggs, en Salford, 
donde desarrolló su toque futbolístico. Lynne tenía dos trabajos-como 
camarera y auxiliar de enfermería, aunque como madre soltera no tenía 
dinero suficiente para ser capaz de permitirse el lujo de comprar las mejores 
botas de Ryan; pero ella le inculcó la capacidad para el trabajo duro. Ella es 
una verdadera santa, y Ryan rindió homenaje perpetuo a ella cuando él 
cambió su apellido a Giggs. 
 David Beckham vino de una pequeña casa en el este de Londres y su 
padre trabajaba como ingeniero de calefacción. Paul Scholes se crió en una 
casa de protección en Langley y Nicky Butt procedía de Gorton-ambos 
lugares en los que no verá en un Bentley estacionado en la calle. Wayne 
Rooney viene de un barrio duro en Liverpool y pensó seriamente a 
convertirse en un boxeador profesional. Danny Welbeck y Wes Brown ambos 
crecieron en Longsight, un barrio de Manchester conocido por la violencia 
 
 
35 
de bandas. El padre de Bryan Robson era un conductor de camión. Rio 
Ferdinand creció en Peckham, una de las zonas más pobres de Londres. La 
lista es interminable. 
 Con los años me hice mejor en juzgar la influencia de los 
antecedentes sobre un jugador británico, porque nos gustaba conocer los 
antecedentes familiares y las escuelas a las que asistieron a los chicos. Fue 
más difícil de juzgar ese tipo de matices, y el carácter de un jugador, cuando 
comenzamos el reclutamiento de Sudamérica o Europa del Este. Hasta 
alrededor de mediados de la década de 1990, los jóvenes también 
comprendían su lugar en el orden jerárquico en el club. Serían responsables 
de quitar el barro de las botas, la limpieza de los vestuarios y recogiendo las 
camisas que los jugadores dejaban caer en el campo de entrenamiento. Los 
muchachos entendían que el vestuario del primer equipo estaba 
estrictamente fuera de los límites. Ese tipo de rituales probablemente sólo 
hacían anhelar el éxito aún más. En mi última década como un manager, me 
encontré a menudo los rasgos que había encontrado previamente en los 
jugadores británicos visibles en los niños que habían crecido en el extranjero. 
Cristiano Ronaldo ciertamente sabía lo que era luchar. Se crió en un pueblo 
de Madeira, en una familia que tenía muy poco dinero y fue criado por su 
madre. Tim Howard, que hizo 77 apariciones en la portería del United, lo crió 
una madre soltera en Nueva Jersey que había emigrado a los Estados Unidos 
de Hungría, y que tenía dos trabajos porque el padre de Tim la abandonó. 
Los gemelos Da Silva fueron otro caso. Habían crecido en Petrópolis en Brasil, 
y tenía una ética de trabajo impresionante. Rafael salía hasta nuestras 
sesiones de entrenamiento en los días más fríos Manchester con una camisa 
y unos pantalones cortos de manga corta, mientras que todos los demás, 
incluido yo, estaba envuelto en capas. Al final de una temporada le dije a 
ambos que se aseguraran de descansar durante el verano, y descubrí que su 
padre construyó una cancha de tamaño completo en su ciudad de origen 
para que pudieran jugar todos los días con sus amigos. 
 La mayoría de los jugadores extranjeros también hicieron del fútbol 
su billete para el futuro. Lo mejor es que tiene una capacidad profundamente 
arraigada para la industria, e intuitivamente comprender que si se puede 
conectar el talento y el trabajo, se puede lograr mucho. Yo venía de una 
época en que mi padre hizo mis juguetes de Navidad, y sospecho que 
algunos de los jugadores extranjeros se identifican con eso. Muchos de los 
 
 
36 
jugadores que firmamos vinieron de circunstancias igual de sombrías, tal vez 
más sombrío, que sus compañeros de equipo británico, Adnan Januzaj, que 
se firmó a los 16 años de edad en marzo de 2011, nacido en Bélgica, después 
de que sus padres huyeron de la brutalidad de la antigua Yugoslavia. El 
ecuatoriano Antonio Valencia viene de un fondo muy pobre, al igual que el 
brasileño, Anderson. Andrei Kanchelskis, que jugó para nosotros en la década 
de 1990, creció en la Unión Soviética. Carlos Tévez venia del barrio desolado 
y plagado de drogas, 'Fuerte Apache', en Buenos Aires. Quinton Fortune fue 
criado en un municipio de segregación racial en Sudáfrica. 
 Por desgracia, hay ejemplos de jugadores que tienen antecedentes 
similares a Giggs o Cristiano Ronaldo, que, a pesar del enorme talento 
natural, simplemente no son emocionalmente o mentalmente lo 
suficientemente fuertes como para superar las heridas de su infancia y sus 
demonios internos. Ravel Morrison podría ser el caso más triste. Poseía tanto 
talento natural como cualquier joven, pero siempre se mantuvo en 
problemas. Fue muy doloroso venderlo al West Ham en 2012, ya que podría 
haber sido un jugador fantástico. Sin embargo, durante un período de años, 
los problemas fuera de la cancha fueron en aumento y no tuvimos otra 
opción que cortar el cordón. Ha habido poca evidencia de que Ravel ha 
madurado y su contrato fue cancelado por el West Ham en 2015. 
 Tengo una creencia perdurable sobre las virtudes de aprovechar el 
hambre y la energía que se pueden encontrar en personas que han tenido 
educaciones difíciles. Cada vez que teníamos un revés en el United y todos 
necesitamos un poco de impulso, que siempre terminábamos en 
conversaciones antes de un partido recordando a los jugadores que todos 
ellos provenían de la clase trabajadora, donde la gente no tenía mucho. Les 
diría que es casi seguro que sus abuelos o alguien en su familia solían ser de 
la clase trabajadora y trabajaron duro todos los días para sobrevivir mientras 
que todo lo que tenían que hacer era un trabajo duro durante 90 minutos 
por lo que me pagan mucho dinero. En retrospectiva, la frase "clase 
trabajadora" no podría haber significado mucho para algunos, especialmente 
los jugadores extranjeros, pero creo que todos sabían las personas que 
habían pasado por tiempos difíciles. Todos nos sentimos nosotros mismos 
extraños en algunos aspectos, y las personas que se sienten como extraños 
deben hacer una de dos cosas: si siente rechazado, carga un chip en su 
hombro y se queja de que la vida es injusta, o que utilice esa sensación de 
 
 
37 
aislamiento para empujarse sí mismo y trabajar como troyano. Siempre solía 
decirles a los jugadores, "En el momento en que no se trabaja más duro que 
el otro equipo, dejamos de ser el Manchester United". 
 
 
 
VOCACION 
 
Durante años he tratado de entender por qué algunas personas poseen una 
mayor vocación que otros. No estoy seguro de que estoy más cerca de 
resolver ese acertijo hoy de lo que estaba hace 30 años, pero yo aprendo 
cómo aprovechar ese poder y como ya he dicho, sé que si tuviera que elegir 
la vocación o el talento como el más potente combustible, sería la primera. 
Para mí, la vocación es una combinación de una voluntad de trabajar duro, 
fortaleza emocional, un enorme poder de concentración y la negativa a 
admitir la derrota. En United, hubo muchos jugadores que personificaban la 
vocación requerida para alcanzar el éxito. A la vanguardia eran de la talla de 
Bryan Robson, Roy Keane, Steve Bruce, Mark Hughes, Brian McClair y Patrice 
Evra. La vocación del jugador puede tener un enorme efecto en un equipo - 
la vocación ganadora es como una poción mágica que puede transmitirse de 
una persona a otra. Bryan Robson era un extranjero al peligro. Él vino de 
Chester-le-Street, County Durham, una zona de minas de carbón en el norte 
de Inglaterra, y le entraba a situaciones que otros evitarían. Que dio lugar a 
que pasara gran tiempo en la lista de lesionados, pero también le hizo un 
líder de un valor incalculable. A pesar de dislocarse el hombro varias veces 
durante su carrera, llevaba a cabo regularmente en un régimen diario de mil 
flexiones. Yo solía mostrar a los jugadores una fotografía de Robson 
defendiendo un tiro de esquina. Tenía los ojos casi