PROYECTO DE AULA

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PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRESTACION DEL SERVICIO DE INSPECCION DE LA EMPRESA INCOREDES SAS.
Cesar Andrés Rodríguez Oviedo
Fundación universitaria tecnológica de Comfenalco
Estudiante
Cesar.rodriguez.2589@gmail.com
Anthony De la rosa Cardales
Fundación universitaria tecnológica de Comfenalco
Estudiante
delaros.98@gmail.com
Gerardo Damián Camacho Torrente
Fundación universitaria tecnológica de Comfenalco
Estudiante
gerardocamachotorrente@gmail.com
Maria José Rodriguez Rodriguez
Fundación universitaria tecnológica de Comfenalco
Estudiante
Majo.2730@hotmail.com
INDICE
TITULO
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1,1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.3 JUSTIFICACION
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 OBJETIVO GENERAL
1.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
2. MARCO REFERENCIAL
2.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS 
2.2 MARCO TEORICOS 
2.3 MARCO CONCEPTUAL
2.4 MARCO LEGAL (SI APLICA)
3.  METODOLOGIA
3.1 TIPO DE INVESTIGACION
3.2 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
3.3 POBLACION Y MUESTRA
3.4 TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS
3.5 TECNICAS DE ANALISIS DE DATOS
4. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
4.1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
4.2. PRESUPUESTO
5. BIBLIOGRAFIA E INFOGRAFIA
PROPUESTA PARA LA IDENTIFICACION Y MEJORA DE LAS FALLAS DEL PROCESO DE INSPECCION DE LINEAS DE GAS COMBUSTIBLE.
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA:
INCOREDES S.A.S, empresa prestadora de servicios ubicada en el barrio el bosque Trasversal 40 # 21 – 65; con centro de operaciones en la ciudad de Cartagena y con cobertura a nivel nacional, es una organización cuyo objeto social es realizar cualquier actividad lícita comercial o civil, pero en especial relacionada con:
· Inspección y certificación de instalaciones nuevas para el suministro de gases combustible a usuarios residenciales, comerciarles e industriales.
· Inspección y certificación de instalaciones en servicio para el suministro de gases combustibles a usuarios residenciales, comerciales e industrial.
La actividad principal que ejecuta el organismo de inspección acreditado (OIA), es ANALISIS Y ENSAYOS TECNICOS, esta organización está sujeta al cumplimiento de requisitos establecidos por entes estatales como: Ministerio de Minas Y energía, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, la Superintendencia de Industria y Comercio, entre otros. La ONAC (Organismo Nacional de Acreditación) es la dependencia asignada por el gobierno para otorgar las acreditaciones que le permiten a un OIA desarrollar su operación en su zona de influencia y a nivel nacional, si cuenta con sucursales fuera de esta zona. Como toda organización esta maneja una serie de procesos que están estipulados en una red de procesos o mapa de procesos, estos son diez; de ellos el proceso de “Prestación del servicio” es considerado el más importante ya que es la razón de ser de la organización. 
Toda empresa prestadora de servicio debe velar por que cada uno de sus procesos sea evaluado y verificado para evitar inconsistencias en el proceso y quejas por no conformidades, además debe implementar planes de actualización, información y mejora de las distintas áreas y personal de la empresa para que todos trabajen sincronizados acorde con las políticas y con lo que como empresa ofrece.
Como ya antes dicho el proceso de mayor relevancia en la empresa INCOREDES SAS es el de prestación de servicio el cual se divide en inspección e instalación de redes gases combustibles siendo los principales entes de acción los INSPECTORES, quienes desarrollan la tarea teniendo en cuenta el procedimiento establecido por la empresa; estos mismos son evaluados por otro funcionario con un cargo llamado SUPERVISOR el cual se encarga de verificar el trabajo realizado por los anteriores.
Durante la visita empresarial se rrealiza una entrevista a estos dos miembros de la empresa los cuales explicaran el proceso de inspección y su aplicabilidad, mediante esta misma se pude determinar si existen irregularidades en la aplicación del proceso específicamente en seguimiento consecuente del procedimiento y en la omisión de actividades dentro de la misma por ejemplo no socializar las medidas de seguridad a los usuarios, no realizar prueba de hermeticidad a las hornillas del gasodoméstico, ni operatividad de las válvulas, no realizar las pruebas en orden como lo estipula el procedimiento, en ocasiones realizar el proceso con menores de edad; dando como resultado un 60% de las fallas por desconocimiento adecuado proceso y falla en equipos, el resto son 20% de quejas realizadas por usuarios por la manera en la que el inspector realiza el procedimiento.Cabe resaltar esta situación ya había ha de ser reportada por el supervisor a través de un cheklist evaluativo del proceso del cual emitió como resultado un 35% de las inspecciones realizadas presentan irregularidades en la aplicación del proceso, pero no se le implanta planes de mejora.
Los datos de las listas de cheque indicansi los inspectores no están aplicando el proceso según los estándares establecidos por la empresa o simplemente presentan algún desconocimiento de la metodología o evaluación de los requisitos de carácter técnico apropiados, necesarios para la inspección del servicio.
A partir de lo anterior se recomienda laimplementación de estrategias de entrenamiento, capacitación y ejecución de planes de mejora en la práctica, esto le ayudaría a INCOREDES SAS como empresa a mejorar sus procesos,mantener personal idóneo, permanecer informados y enfocados para trabajar en función de un mismo propósito empresarial, lo cual incrementaría las solicitudes de prestación de servicio, aumentaría la confiabilidad de clientes y proveedores y así mismo se vería reflejado el desarrollo económico y el crecimiento de la organización.
1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA
¿Qué planes de mejora se pueden implementar en el proceso de inspecciónde la empresa INCOREDES SAS para garantizar la calidad de la prestación del servicio?
1.3. JUSTIFICACION:
En la actualidad la competencia entre industrias es cada vez mayor por lo cual estas deben diseñar distintas estrategias que le ayuden a la promoción y verificación de sus productos y/o procesos. Las organizaciones para conquistar nuevos mercados alcanzan un alto nivel de posicionamiento comercial lo que hace necesario contar con herramientas que contribuyan al desarrollo y oportunidades que se presentan en el mercado, anticiparse a los cambios del entorno y tener una capacidad de respuesta eficiente ante ellos generando mayores ingresos y propiciando crecimiento organizacional.
La Verificación de la eficacia de los procesos es uno de los pasos más importante dentro del funcionamiento organizacional, sin embargo, en ocasiones no se cuenta con la capacitación del personal necesaria para ofreces servicios de calidad. Para esto es de vital importancia que las empresas actualicen y evalúen su personal para conocer la idoneidad de sus funcionarios respecto a la labor que están desempeñando.
Directamente en la empresa INCOREDES SAS, se cuenta con personal técnicamente preparado para la ejecución del proceso de inspección de redes de gas, pero no se le esta brindado la capacitación o actualización de métodos y procesos para el desarrollo de sus funciones lo cual da como resultado un mal procedimiento en la práctica de campo. 
Desde lo anterior como estudiantes de control de calidad se estudió y analizo el proceso de inspección de la organización INCOREDES SAS, el cual presento inconsistencias en el proceso de inspección, lo que quiere decir que el servicio no se esta prestando conforme a los estándares establecido indicando que no posee calidad y para mitigar estas faltas se propone implementar un plan de capacitación y actualización al empleado que le permita ser evaluado.
Esta investigación proyectiva nos ayudara a la adquisición de conocimientos necesarios para el desempeño de la labor futura de un tecnólogo en control de calidad, aplicando y verificando procesos empresariales. 
1.4. OBJETIVOS
1.4.1. Objetivo general:
Proponerun plan de acción que permita a la empresa INCOREDES S.A.S realizar mejoras en su proceso de inspección en la prestación del servicio de manera óptima y que cumpla estándares de calidad establecidos.
1.4.2. Objetivos específicos:
1. Diagnosticar el proceso identificando las fallas a través de la herramienta “AMEF”.
2. Definir posibles estrategias para mitigar irregularidades en el proceso y proponer un plan acción que le brinde a la empresa diferentes alternativas para poner en práctica en su proceso de inspección.
3. Analizar las causas de las fallas en el proceso de inspección de la empresa por periodos mensuales del año 2018
4. Establecer indicadores que permitan a INCOREDES SA medir la calidad del servicio prestado.
2. MARCO REFERENCIAL.
2.2. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS.
Durante la Edad Media se comenzó a utilizar marca en los productos, la cual era generalmente el nombre del productor, esto comenzó a generar un interés muy grande por mantener una buena reputación de la marca, ya que de la misma dependía la reputación de la persona. 
La revolución industrial significa un parteaguas en la historia de la humanidad, ya que es a partir de dicha etapa que comienzan a implementarse nuevos y modernos sistemas de producción, que dieron como resultado la creación de una nueva fuerza de trabajo ms dividida y totalmente especializada. Estos cambios dieron como resultado un elevado monto de producción, pero en ocasiones la especialización en un ·rea de producción puede generar en el trabajador una pérdida de identidad con el producto. La especialización consiste en realizar una mínima parte de la producción y como resultado de este trabajosolamente se recibe un salario que está en función de la cantidad que se produjo y no de la calidad.
La solución a este problema fue inspeccionar el producto después de su fabricación, para lo cual fue necesario crear estándares de calidad de los productos, cuya inspección verificaba que se cumpliera con ellos. En el año 1924, Walter A. Shewhart, trabajador de los laboratorios Bell Telephone Company, desarrolló la técnica denominada Control de Calidad Estadística CCE, lacual consiste en marcar datos estadísticos en graficas especiales. En la misma década H.F. Dodge y H.G. Roming, también trabajadores de los laboratorios Bell TelephoneCompany, publicaron las Tablas Dodge-Roming de muestreo de inspección y muestreo doble y simple, que tienen como función brindar referencias estándares en el ·rea de muestreo de aceptación y que son utilizadas hasta la fecha. 
La técnica del CCE tardo mucho tiempo en aplicarse desde su desarrollo, ya que es hasta la Segunda Guerra Mundial que el gobierno comenzó a exigir a la industria grandes cantidades de materiales de calidad elevada. Los organismos defensa siempre han tenido una gran influencia directa e indirecta en la promulgación y uso de las técnicas de control de calidad debido a los altos volúmenes de adquisición. En todo Estados Unidos comenzaron a impartirse cursos para capacitar a las personas en la técnica del CCE. Al final de la guerra el CCE ya era un método de control aceptado y establecido en la mayoría de las industrias de Norte América. 
El avance, desarrollo y perfeccionamiento del CCE fueron realizados y publicados en su inicio por industriales y científicos en 1944 en la revista Industrial Quality Control. En 1946 se conformó la American Society for Quality Control(ASQC), que tomó a su cargo la publicación de la revista. En 1968 se cambió el nombre de la revista por el de Quality Progress y al año siguiente se inicia la publicación de un suplemento llamado Journal of Quality Technology.
Desde la Segunda Guerra Mundial muchos países han incorporado sistemas de control de calidad, iniciando su aplicación en armamentos militares para después introducirlo a la industria de manufactura de productos y servicios. Varios países publicaron su versión de estándares de calidad; la Gran Bretañapúblico el BS 4891 guía de Aseguramiento de Calidad en 1972 por parte de la Institución de estándares británica (British Standars Institución BSI). La OTAN realizó las Publicaciones de Aseguramiento de Calidad (Allied Quality Assurance Publication, AQAP) en 1968. Australia y Canadátambién realizaron sus publicaciones de estándares. Todos estos paísescubrían las mismas materias, pero ligeramente diferentes. 
La Comunidad Europea cuenta con una gran diversidad de idiomas, monedas, tecnologías y regulaciones, por ellos crearon la International Organization for Standaring ISO, que tendría como función la elaboración de normas que produjeran los mismos resultados en todos los países sin importar sus diferencias. Los trabajos de esta normatividad comenzaron en 1979, hasta su publicación en 1987 con las cinco normas sobre el aseguramiento de la calidad ISO 9000. 
La mayoría de los países han adoptado las normas ISO 9000 y han creado un equivalente nacional. En México se denominan normas NMX, la cual genera un sistema estándar de calidad que tiene aplicación en cualquier industria, sin importar complejidad o magnitud, lo cual significa que dicha normatividad puede y debe ser aplicada tanto en una tienda comercial muy pequeña como en una industria fabricante de software de computadora. 
2.3. MARCO TEORICO
Para la aplicación de correctivos las empresas inicialmente aplican el ciclo Deming el cual se basa en planear, hacer, verificar y aplicar, con los resultados de este ciclo podemos afirmar si que estamos realizando seguimiento y verificando procesos de calidad siendo calidad expresada que según Humberto Gutiérrez (1997, pág. 9) se trata sobre "La calidad es ante todo satisfacción del cliente. La satisfacción está ligada a las expectativas que el cliente tiene sobre el producto o servicio, expectativas generadas de acuerdo con las necesidades, los antecedentes, el precio, la publicidad, la tecnología, etcétera".
Por definición se puede llamar sistema de calidad total a una estructura detrabajo operativa acordada en toda la compañía y en toda la planta, documentada con procedimientos integrados técnicos y administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las máquinas y la información de la compañía y la planta de las formas mejores y más prácticas para asegurar la satisfacción del cliente sobre la calidad y costos económicos de calidad. (Feigenbaum, 1986, pág. 110). 
Existen siete principios para la implementación del sistema de gestión de la calidad: 
1.Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).
2.Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio, pero no un fin). 
3.Total compromiso de la dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. Debe hacerse énfasis en que este compromiso se extienda dentro de toda la organización. 
4.Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una gestión de calidad total. 
5.Involucración del proveedor en el sistema de calidad total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la calidad en la empresa. 
6.Identificación y gestión de los procesosclave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. 
7.Toma de decisiones de gestión basada endatos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información. 
Según Feigenbaum (1986, p.p. 109-110) "La calidad debe diseñarse y construirse dentro de un producto; no puede ser puesta ahí por convencimiento o inspección"
Calidad en el servicio.
Existen dos clases de servicios, sea la empresa de servicios o de bienes: los internos, en los que le cliente que los recibe pertenece a la propia empresa, y los externos, que son aquello que se prestan a clientes ajenos la organización. Los primeros pueden presentar, máso menos, características similares en ambos casos, sea cual sea el tipo de empresa. Los segundos se suelen diferenciar sensiblemente. (Gestión 2000, pág. 55). 
Las diferencias entre las organizaciones de manufactura y de servicio generan desafíos específicos para administrar la calidad. Sin embargo, la mayor parte de están basados en alguna analogía respecto a la manufactura, y por lo tanto están más orientados al producto que al servicio. Los estándares para las características de la calidad son difíciles de establecer. A menudo deben definirse de manera subjetiva y después ver si alcanzan niveles de satisfacción. Dado el desempeño y comportamiento de los empleados, así como la rapidez de las transacciones de servicio, son los determinantes percibidos más poderosos respecto a la calidad del servicio, los componentes claves de la calidad del sistema de servicio son los empleados y la tecnología de la información. Evans, J., y Lindsay W. (2000, pág. 53). 
Mejora Continua en todos los procesos, de acuerdo con la metodología PDCA (rueda de Deming). La metodología PDCA comprende los cuatro pasos siguientes:
Plan (Planificar): Diseño de los servicios a entregar, de los procesoscorrespondientes y establecimiento de los objetivos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos y las expectativas del usuario y las políticas de la Organización.
Do (Hacer): Implantar y ejecutarlos procesos diseñados para la entrega delos servicios.
Check (Verificar): Realizar el seguimiento y la mediciónde los procesos y los servicios entregados al usuario y su comprobación respecto al diseño de estos y los objetivos establecidos, e informar de los resultados obtenidos.
Act (Actuar): De acuerdo con los resultados obtenidos en el proceso deseguimiento y medición de los procesos tomar las acciones necesarias para mejorar continuamente el desempeño de los procesos y los serviciosentregados a los usuarios.Se trata de aplicar principios y métodos de Gestión de la Calidad al proceso completo descrito de diseño, implantación y entrega de servicios a los usuarios de los mismos.
El objetivo a alcanzar es la realización de una gestión centrada en los Resultados de los procesos –el servicio proporcionado que da valor añadido al usuario que lo “consume”- (Gestión por Procesos), dentro de una estrategia de mejora continua, entendida ésta como el incremento continuo y cuantificable de la satisfacción del usuario, en base a unaactividad constante de aplicación de pequeños pasos de mejora, integrada en el ciclo anual de planificación de las actividades de la Organización.
En la actualidad con el poder de información, la empresa debe ser más competitiva y sus productos deben optimizar su calidad, compartiendo en esta investigación el criterio de Cuesta, A. (1997), quien considera que los trabajadores estén mejor calificados profesionalmente y familiarizados con las diversas tecnologías, así como demostrar competencias laborales y de desarrollo personal, Según Tablón, S. (2004), la competencia laboral ha ido surgiendo como un marco de referencia para la administración y desarrollo del personal, es por ello que la formación, calificación y mejoramiento en general de la fuerza de trabajo desde diferentes latitudes conduce a la atención de las competencias laborales. 
En el contexto nacional al decir de la investigadora los estudios sobre las competencias laborales de los recursos humanos están asociados a propuestas de sistemas de capacitación y superación para mejorar las competencias de los trabajadores en diferentes sectores. Se destacan en estos estudios: El Método de Formación por Competencias Profesionales para Especialidades Químicas de Nivel Técnico Medio Cejas, E. (2000), la formación por competencias profesionales: una experiencia cubana, Cejas, E. y Castaño, R. (2003), Modelo de Gestión Territorial de la Educación de Posgrado para el Sector Empresarial Lastre, G. (2003) y Gestión de competencias y su impacto en la mejora continua del desempeño laboral Santos, M. (2012). Asumir las competencias laborales en la capacitación de los trabajadores, a juicio de la investigadora, demanda una integración de los componentes de la empresa para lograr la necesaria flexibilidad laboral que promueve el desempeño alternativo de varias ocupaciones. 
Estas exigencias implican el incremento y la mejora continua de los sistemas o planes de capacitación que aporten todos los conocimientos, habilidades y destrezas a los recursos humanos para que estos sean capaces de dar óptimas soluciones a los problemas que se presentan en diversas esferas de actuación, como pueden ser en áreas tecnológicas, de servicio, productivas y también en nuevas modalidades de ejecución del trabajo, todas en constante cambio, Cruz, P. y Vegas, G. (2001). 
 Para ello se hace relevante entonces comprender los desempeños o realizaciones de una persona a través de todos los elementos que participan en la misma, siendo la tendencia según García, A. (2006), analizar lo que el sujeto realmente hace, elevándose la importancia de conocer las estrategias que utiliza cuando trata o logra solucionar un problema, el conocimiento que utiliza para desempeñarse en una situación particular, poniendo en evidencia la necesidad de entender el contexto en que se realiza la actividad, compartiendo plenamente con este autor. 
Las estrategias de capacitación para desarrollar habilidades en los trabajadores según López. A. (2007), constituyen herramientas necesarias que garantizan el desarrollo eficiente de los recursos humanos en las empresas, consideraciones que asume la autora en la investigación para la elaboración de la estrategia propuesta. 
No existe una definición oficial por parte de algún organismo nacional o internacional, sólo algunas referencias que los describen como: “Herramientas para clarificar y definir, de forma más precisa, objetivos e impactos (...) son medidas verificables de cambio o resultado (...) diseñadas para contar con un estándar contra elcual evaluar, estimar o demostrar el progreso (...) con respecto a metas establecidas, facilitan el reparto de insumos, produciendo (...) productos y alcanzando objetivos”.
Una de las definiciones más utilizadas por diferentes organismos y autores es la que Bauer dio en 1966: “Los indicadores sociales (...) son estadísticas, serie estadística o cualquier forma de indicación quenos facilita estudiar dónde estamosy hacia dónde nos dirigimos conrespecto a determinados objetivosy metas, así como evaluar programasespecíficos y determinar su impacto”
Según Angelica Mondragón Pérez (2012; pág. 2) los indicadores tienen ciertas características; por ejemplo: 
Estar inscrito en un marco teórico o conceptual, que le permita asociarse firmemente con el evento al que el investigador pretende dar forma. De ser posible, debe establecerse una estructura que lo ubique en un marco explicativo, como es el caso del modelo presión-estado- respuesta (PER) que utiliza la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) para el trabajo con indicadores de medio ambiente, que los organiza para referenciar situaciones de presión, de estado o de respuesta en torno al tema. Ser específicos, es decir, estar vinculados con los fenómenos económicos, sociales, culturales o de otra naturaleza sobre los que se pretende actuar; por lo anterior, se debe contar conobjetivos y metas claros, parapoder evaluar qué tan cerca o lejos nos encontramos de los mismos y proceder a la toma de decisiones pertinentes. 
Deben mostrarse especificando la meta u objetivo a que se vinculan y/o ala política a la que se pretende dar seguimiento; para cumplirlas se recomienda que los indicadores sean pocos. Ser explícitos, de tal forma que su nombre sea suficiente paraentender si se trata de un valor absoluto o relativo, de una tasa, una razón, un índice, etc., así como a qué grupo de población, sector económico o producto se refieren y si la información es global o está desagregada por sexo, edad, años o región geográfica.
2.4. MARCO CONCEPTUAL.
Cliente:Es la persona o empresa que compra de forma voluntaria un producto o servicio para comercializarlo a otra persona o empresa, o para satisfacer su propia necesidad, en algunos casos el cliente puede ser también consumidor final.
Revisión: Sometimiento de una cosa a un nuevo examen para corregirla, repararla o comprobar su funcionamiento y validez
Verificación:LA verificación suele ser el proceso que se realiza para revisar si una determinada cosa está cumpliendo con los requisitos y normas previstos.
Proceso: Un proceso es una secuencia de pasos dispuesta con algún tipo de lógica que se enfoca en lograr algún resultado específico. Los procesos son mecanismos de comportamiento que diseñan los hombres para mejorar la productividad de algo, para establecer un orden o eliminar algún tipo de problema.
Inspección: El objetivo de una inspección es hallar características físicas significativas para determinar cuáles son normales y distinguirlas de aquellas características anormales. En este sentido, es posible desarrollar inspecciones de empresas o comercios para verificar que cumplan la ley.
Redes de gas: Término usado para la red de transmisión de gas y de tuberías de distribución en una región o país, a través de las cuales se transporta el gas hasta los usuarios industriales, comerciales y domésticos.
Plan de acción:
Un plan de acción es un tipo de plan que prioriza las iniciativas más importantes para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, un plan de acción se constituye como una especie de guía que brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a cabo un proyecto.
2.5. MARCO LEGAL
La familia de normas mencionadas a continuación fueelaborada para ayudar a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de Sistemas de Gestión de la Calidad eficaces y prestación del servicio:
ISO 9000: 2015 – Describe los términos fundamentales y las definiciones utilizadas en las normas.
ISO 9001: 2015 – Valora la capacidad de cumplir con los requisitos del cliente.
ISO 9004: 2009 – Considera la eficacia y la eficiencia de un Sistema de Gestión de la Calidad y por lo tanto el potencial de mejora del desempeño de la organización. (Mejora Continua).
Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de Sistemas de Gestión de la Calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional e internacional.
Existen algunos otros estándares como:
OHSAS 18001: 2007 – Es el estándar aplicable en las áreas de seguridad industrial y salud ocupacional. Por sus siglas, Occupational Health and Safety Management Systems (Sistemas de Salud Ocupacional y Administración de la Seguridad)
3. METODOLOGIA
3.1. TIPO DE INVESTIGACION
Este proyecto fue creado bajo una investigación de tipo proyectivo que según Hurtado (2000), “consiste en la elaboración de una propuesta o de un modelo, como solución a un problema o necesidad de tipo práctico, ya sea de un grupo social, o de una institución, en un área particular del conocimiento, a partir de un diagnóstico preciso de las necesidades del momento, los procesos explicativos o generadores involucrados y las tendencias futuras”. (p.325) 
3.2. DISEÑO DE INVESTIGACION.
Actualmente la empresa cuenta con personal capacitado para llevar a cabo las labores ofrecidas por el proceso misional que desempeña la organización, sin embargo, se requieren de planes que permitan a los inspectores ser más asertivos en la realización de la evaluación de los servicios.
Para la realización de esta investigación se tomaron las siguientes acciones:
1. Inicialmente se realiza una visita a la empresa en la cual se observan cada uno de los procesos desde su entrada hasta su salida, se verifican los formatos empleados en cada una de las actividades o procesos misionales de la empresa. 
2. Se realiza observación de la realización y verificación de los procesos por el personal encargado de la empresa.
3. Se entrevistan a los empleados y se realiza una serie de preguntas sobre la metodología aplicada en los procesos y cuáles son las mayores inconformidades expresadas por los clientes yellos como funcionarios.
4. Se realiza un análisis a través de un diagrama de Pareto e AMEF lo observado y la información suministrada por la empresa lo cual permite establecer que se necesita mayor seguimiento a la aplicación o metodología apropiada implementada en las instalaciones e inspecciones de redes.
5. Se indaga sobre estrategias que permitan mantener al personal actualizado e informado de las técnicas o metodología apropiada para el desarrollo del proceso de inspección de la empresa INCOREDES SAS.
6. Se presentan propuestas de mejora y se establecen indicadores de calidad que permitan medir el proceso.
OBJETIVOS
1. Diagnosticar el proceso identificando las fallas a través de la herramienta “AMEF”.
Se realizará el análisis de los datos recolectados mediante las entrevistas y documentos de revisión empresarial mediante AMEF.
2. Analizar las causas de las fallas en el proceso de inspección de la empresa por periodos mensuales del año 2018.
Recolectar la información necesaria del proceso y las revisiones evaluativas realizadas durante el 2018.
3. Definir posibles estrategias para mitigar irregularidades en el proceso y proponer un plan acción que le brinde a la empresa diferentes alternativas para poner en práctica en su proceso de inspección
Se investigarán las estrategias expuestas por diferentes autores y las utilizadas por las grandes y medianas empresas para evaluación del proceso de inspección que realiza un organismo de inspección certificado.
4. Establecer indicadores que permitan a INCOREDES SA medir la calidad del servicio prestado.
Para esta investigación se utilizarán las alternativas ya indagadas se elegirán las que más se amolden a las necesidades de la empresa INCOREDES SAS y se modifican de acuerdo con el servicio que esta ofrece como organización.
3.3. POBLACION Y MUESTRA.
La población y muestra del presente proyecto hace referencia a todo el personal involucrado en el Sistema de Gestión de Calidad o empleados de la empresa INCOREDES S.A.S. y a personas naturales a quienes se realizó una encuesta para determinar el principal problema de la investigación.
3.4. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS
Para la realización de este proyecto se utilizaron diferentes técnicas e instrumentos de recolección de datos los cualesse mencionarán a continuación teniendo en cuenta cada uno de los objetivos trazados y su aplicabilidad.
1. Diagnosticar el proceso identificando las fallas a través de la herramienta “AMEF”.
Se tomo información del proceso de inspección de la empresa (bases de datos) y de la encuesta para diagnosticar cuales son las fallas especificas presentadas en el servicio.
2. Analizar las causas de las fallas en el proceso de inspección de la empresa por periodos mensuales del año 2018.
Interpretación de datos estadísticos.
3. Definir posibles estrategias para mitigar irregularidades en el proceso y proponer un plan acción que le brinde a la empresa diferentes alternativas para poner en práctica en su proceso de inspección.
Se realizo una investigación exhaustiva en libros e internet para definir, comparar y proponer. Se destacan en estos estudios: El Método de Formación por Competencias Profesionales para Especialidades Químicas de Nivel Técnico Medio Cejas, E. (2000), la formación por competencias profesionales: una experiencia cubana, Cejas, E. y Castaño, R. (2003), Modelo de Gestión Territorial de la Educación de Posgrado para el Sector Empresarial Lastre, G. (2003) y Gestión de competencias y su impacto en la mejora continua del desempeño laboral Santos, M. (2012)
4. Establecer indicadores que permitan a INCOREDES SA medir la calidad del servicio prestado.
· Observación directa: Proceso de atención, recopilación, registro de información, selección en las cuales el investigador se apoya. Se realizo visita empresarial con recorrido y observación de los instrumentos de verificación y se realizó explicacióndel proceso que la empresa brinda y como esta misma verifica la veracidad o excelencia de la materialización de sus procesos.
· Listas de chequeo:es la herramienta más fácil de implementar y una de las más efectivas para el control de los procesos. La empresa hizo entrega de ejemplares de verificación de las revisiones de las instalaciones por lo cual se realizó una lista de chequeo que el supervisor diligencio en la cual se verifico la incidencia de inconformidades en la aplicación del servicio.
· Encuesta:Una encuesta es una técnica o método de recolección de información en donde se interroga de manera verbal o escrita a un grupo de personas con el fin de obtener determinada información necesaria para una investigación.
3.5. TECNICAS DE ANALISIS DE DATOS
Para el debido análisis de los datos recolectados se emplearon las siguientes técnicas:
1. Diagnosticar el proceso identificando las fallas a través de la herramienta “AMEF”.
Amef: El Análisis de modos y efectos de fallas potenciales, AMEF, es un proceso sistemático para la identificación de las fallas potenciales del diseño de un producto o de un proceso antes de que éstas ocurran, con el propósito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas
Por lo tanto, el AMEF puede ser considerado como un método analítico estandarizado para detectar y eliminar problemas de forma sistemática y total, cuyos objetivos principales son:
· Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas asociadas con el diseño y manufactura de un producto.
· Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeño del sistema.
· Identificar las acciones que podrán eliminar o reducir la oportunidad de que ocurra lafalla potencial.
· Analizar la confiabilidad del sistema.
· Documentar el proceso.
2. Analizar las causas de las fallas en el proceso de inspección de la empresa por periodos mensuales del año 2018.
Pareto: El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que permite discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales), y las que lo son menos.
3. Definir posibles estrategias para mitigar irregularidades en el proceso y proponer un plan acción que le brinde a la empresa diferentes alternativas para poner en práctica en su proceso de inspección.
Dofa: Es una importante herramienta de formulación de estrategias que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA5. Las letras F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una firma con el objeto de aprovechar las oportunidades externas.
4. Establecer indicadores que permitan a INCOREDES SA medir la calidad del servicio prestado.
RESULTADOS.
A partir del análisis realizado a los resultados obtenidos a partir de encuestas y consultas podemos exponer las siguientes consideraciones:
Después de verificar, evaluar y comparar los resultados obtenidos de la encuesta, checklist y de la base de datos de la organización se pudo establecer que en el proceso de inspección la irregularidad se encuentra en la desinformación del procedimiento para aplicar el servicio donde se pudo evidenciar que:
· Solo el 60% de las inspecciones se realiza una retroalimentación al cliente.
· De todos los inspectores solo el 10% conocía a cabalidad el procedimiento establecido.
· Según la verificación del SUPERVISOR el 35% de las revisiones mensuales presenta irregularidades.
· No se están aplicando actividades o planes de mejora que ayuden a mitigar los errores.
· Se realizan auditorias trimestrales al proceso.
1. Diagnosticar el proceso identificando las fallas a través de la herramienta “AMEF”.
El Análisis del Modo y Efecto de Fallas, también conocido como AMEF o FMEA por sus siglas en inglés (Failure Mode Effect Analysis), nació en Estados Unidos a finales de la década del 40. Esta metodología desarrollada por la NASA, se creó con el propósito de evaluar la confiabilidad de los equipos, en la medida en que determina los efectos de las fallas de los mismos.
Mediante la herramienta estadística AMEF pudimos analizar las fallas y de la siguiente manera ubicarlos en orden de prioridad:
1. Poca supervisión de las actividades realizadas en campo (Alta complejidad): la poca revisión del trabajo de campo no le permite a la empresa enterarse de lo que el inspector esta desarrollando al momento de prestar el servicio lo cual generara un gran porcentaje de inspecciones fuera de control.
2. Poca evidencia objetiva del proceso de inspección (fotografías o videos) /(Compleja): Genera poca trazabilidad, soporte del proceso de inspección y su efectividad.
3. Desconocimiento de procedimiento de los procesos estipulados por la organización: poco entrenamiento y capacitación del personal operativo.
2. Analizar las causas de las fallas en el proceso de inspección de la empresa por periodos mensuales del año 2018.
Luego de obtener los resultados se comparan con los resultados mes a mes:
ENERO-FEBRERO: se realizó supervisión solo al 15% de las inspecciones.
FEBRERO-MARZO: Se realizo supervisión al 42% de las Inspecciones.
MARZO-ABRIL: Se realizo supervisión al 27% de las inspecciones.
La parte del proceso que mas se ve afectada es la evidencia objetiva de las inspecciones, seguido de detección de fugas.
No se han realizado capacitaciones, ni se han aplicado planes de acción por lo tanto aun siguen existiendo irregularidades en el proceso y quejas por parte de los clientes.
3. Definir posibles estrategias para mitigar irregularidades en el proceso y proponer un plan acción que le brinde a la empresa diferentes alternativas para poner en práctica en su proceso de inspección.
Como estrategia o plan de acción que permita darle soluciona las irregularidades que se tomaron de diferentes fuentes investigativas es: Plan de Capacitación, entrenamiento y evaluación. Que le permita al inspector estar actualizado, conocer de primera mano el procedimiento del proceso y su efectividad. 
Según Maida Luisa Almaguer Modeja se deben seguir los siguientes pasos: 
· Elaborar el diagnóstico del estado actual del proceso de capacitación y entrenamiento con el fin de ajustar la propuesta de intervención a la realidad de la organización.
· Desarrollar un plan de formación y entrenamiento práctico en gerencia de la capacitación a los responsables de los procesos de entrenamiento, capacitación y desarrollo.
· Diseñar, de manera conjunta, un plan de trabajo de mediano plazo que permita operacionalizar los conceptos trabajados con los participantes en el proceso y establecer mecanismos de seguimiento y evaluación al plan formulado.
Posibles estrategias: 
· Extensión de material educativo o publicidad; donde el cliente pueda estar al tanto del servicio que se está ofreciendo, precauciones y preguntas frecuentes, de esta misma manera el inspector no obviara información importante a los clientes.
· Capacitación del personal como recordatorio a sus actividades diarias: En pro de incentivar, informar y recordar, se proponen realizar reuniones semanales donde los funcionarios puedan compartir experiencias, proponer mejoras y exponer situaciones problémicas del periodo, así mismo. Se realizará retroalimentación y actualización del proceso.
· Taller de formación y capacitación: Todo el personal de inspección y verificación debe desarrollar el taller, presentar actividades y exámenes escritos.
· Evaluación: Se verificará el conocimiento del funcionario mediante entrevistas o test trimestrales acerca del procedimiento que desarrolla y las generalidades normativas.
· Actualización: Divulgación de información preliminar, nueva o de primera mano sobre los avances, cambios o actualización de la información pertinente a los gases combustibles, normatividad y proceso.
4. Establecer indicadores que permitan a INCOREDES SA medir la calidad del servicio prestado.
Se establecerán indicadores que midan la eficacia del proceso de inspección para brindar un mejor servicio al cliente y generarun proceso de calidad.
Los indicadores medirán la efectividad del inspector a la hora de aplicar el proceso, además medirán asertividad del proceso.
Indicador 1:
Numero de supervisiones realizadas
______________________________ X 100
Número de inspecciones mensuales.
Este indicador debe aplicarse mensualmente.
Indicador 2:
Numero de Capacitaciones realizadas
___________________________________ X 100
Numero de Capacitaciones programadas.
Este indicador se debe aplicar trimestralmente con el fin de dar tiempo a que se realicen las capacitaciones establecidas por el plan de acción.
Indicador 3:
Número de QUEJAS recibidas.
______________________________ X 100
Número de inspecciones mensuales.
Este indicador debe aplicarse mensualmente.
Anexos
MATRIZ DOFA. GRAFICA 1. Partes internas y externas.
ANEXOS. Herramienta AMEF Grafica 2.
Figura 1. Diagrama Pareto correspondiente a los meses Enero, Febrero, Marzo y abril donde muestra el paso mas inconforme del proceso.
Figura 2. Descripción de fallas entre el mes de Enero y Febrero.
Figura 3. Descripción de fallas de Febrero a Marzo.
Figura 4. Descripción de fallas de Marzo – Abril.
PLAN DE ACCION
Responsable: Gestión Administrativa.
	Proceso
	Estrategia
	Actividad
	Fecha
	Resultados
	% cumplimiento
	Inspección
	Capacitación
		En pro de incentivar, informar y recordar, se proponen realizar reuniones semanales donde los funcionarios puedan compartir experiencias, proponer mejoras y exponer situaciones problémicas del periodo, así mismo. Se realizará retroalimentación y actualización del proceso.
	
	
	Cada 6 meses
	# de capacitaciones realizadas/ # de capacitaciones * 100
	100%
	Inspección
	Evaluación
	Se verificará el conocimiento del funcionario mediante entrevistas o test trimestrales acerca del procedimiento que desarrolla y las generalidades normativas.
	Cada 3 meses.
	Calificación cuantitativa.
	100%
	Inspección
	Supervisión
	Se realizará la supervisión y evaluación de desempeño en campo de cada inspector y el proceso que está llevando a cabo.
	Mensualmente.
	# de inspecciones/ # de supervisiones mensuales
	70%
5. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
a. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.
	ACTIVIDADES
	MES 1
	MES 2
	MES 3
	
	SEM 1
	SEM2
	SEM3
	SEM4
	SEM1
	SEM2
	SEM3
	SEM4
	SEM1
	SEM2
	SEM3
	SEM 4
	Visita empresarial
	 
	 
	x
	 
	 
	 
	x
	x
	 
	 
	 
	 
	Encuesta
	 
	 
	 
	x
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
5.1. PRESUPUESTO
	RUBROS
	GASTOS EXTRERNOS
	GASTOS PROPIOS
	PRESUPUESTO
	TOTAL GASTADO
	VISITA EMPRESARIAL
	N/A
	X
	150.000
	261.000
	SERVICIO DE INTERNET
	N/A
	X
	20.000
	22.000
	PAPELERIA.
	N/A
	X
	15.000
	34.000
	 
	 
	TOTAL
	185.000
	317.000
	VISITA DE CAMPO
	Descripción
	Fuente
	Cantidad
	Unidad
	Costo unitario
	Costo Total
	
	Gastos Externos
	Gastos Propios
	
	
	
	
	Transporte
	N/A
	x
	3
	5 
	2.300
	69000
	Refrigerio
	N/A
	x
	3
	5
	4000
	64000
	Almuerzo
	N/A
	x
	1
	5
	8000
	128000
	
	
	
	
	
	14.100
	26100
	
	
	
	
	
	
	
	SERVICIO DE INTERNET
	Descripción
	Fuente
	Cantidad
	Unidad
	Costo unitario
	Costo Total
	
	Gastos Externos
	Gastos Propios
	
	
	
	
	Tiempo de navegación
	N/A
	x
	4
	2 horas
	1.500
	6000
	otros
	N/A
	x
	4
	2 horas
	4000
	16000
	 
	 
	 
	 
	 
	13.500
	22.000
	
	
	
	
	
	
	
	PAPELERIA
	Descripción
	Fuente
	Cantidad
	Unidad
	Costo unitario
	Costo Total
	
	Gastos Externos
	Gastos Propios
	
	
	
	
	Impresión
	N/A
	x
	54
	unidades
	300
	16200
	Carpetas
	N/A
	x
	4
	unidades
	700
	2800
	Fotocopias
	N/A
	x
	25
	copias
	150
	15000
	
	
	
	
	
	1.150
	34000
6.BIBLIOGRAFIA E INFOGRAFIA
1. DESARROLLO HISTÓRICO DE LA CALIDAD EN EL MUNDO Y EN MÉXICO  Diversos enfoques de calidad. Los maestros de la calidad. 
2. [Instituto Centroamericano de Tecnología Industrial – Comisión Panamericana de Normas Técnicas – Organización Internacional de Normalización ICAITI-COPANT-ISO 8402, 1995]
3. Revista Sistemas y calidad total, Historia y definición, mayo de 2011.
4. González, Hugo - Revista Calidad y gestión- Herramientas para la mejora continua - 2012.
5. NTC GP 1000:2009,3. Términos y Definiciones – Pág. 9
6. J. Duque, Revisión del concepto de calidad del servicio y sus modelos de medición, INNOVAR (2005), pp. 64-80
7. A. Ghobadian, S. Speller, J. Matthew, Service quality — Concepts and models, The International Journal of Quality & Realibility Management, 11 (1994), p. 43.
8. 15 Etapas para la Implementación y Desarrollo de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2008.
9. Hurtado. Gestión del servicio de calidad, 2008. Pag 459.
10. Diego Monferrer Tirado - ISBN: 978-84-695-7093-7 18 Fundamentos de marketing - UJI - DOI:
11. Hoffman D. John E. (2003). Fundamentos de Marketing de Servicios: Conceptos, Estrategias y Casos. (2ª. Ed). México: Paraninfo.
12. Kotler P. (2001). Dirección de Marketing. (10ma. Ed). México: Milenio. 
13. Kotler &Armostrong. (2008). Fundamentos de Marketing. (8va. Ed). México: Pearson educación.
14. CATERING REVISTA. “Legislación” Fecha de consulta: (9 de Junio de 2012). 
15. “Los 7 Instrumentos de la Calidad Total”. Alberto Galgano. Edit. Díaz de Santos (1995).
16. “Gestión por procesos. Reingeniería y mejora de los procesos de empresa” José Antonio Pérez-Fernández de Velasco. ESIC Editorial (1996).
17. Almaguer Mojena Maida Luisa. (2014, mayo 23). Estrategia de capacitación para desarrollar competencias laborales.
MATRIZ DOFA PARA EL ANALISIS DEL CONTEXTO2018/05/20 V2
• Poco personal operativo.
• Alcance limitado en 
acreditación.
• Recursos limitados para la 
operación.
FO
• Con personal competente explorar 
el desarrollo de nuevos mercados.
• La capacidad de adaptarnos al 
mercado genera la aparición de 
nuevas unidades de negocios y una 
mayor demanda en el servicio.
• El personal competente ha llevado 
al reconocimiento a nivel nacional.
• La alianza con nuevas filiales a 
llevado a la obtención de 
infraestructura y equipos.
DO
• Una mayor demanda del servicio 
requiere mayor personal operativo.
• Legislación que demande aumento en 
los costos disminuye las actividades del 
personal operativo.
• El alcance limitado de la acreditación 
(Industria) genera el fortalecimiento de 
la competencia.
• Disponer de recursos para la 
operacion se refelja en la disminucion 
de los incumplimiento de requisitos 
normativos
FADA
• Legislación que demande aumento en 
los costos.
• Cambio de los requisitos tecnicos y 
normativos
• Incumplimiento de los requisitos 
normativos.
FORTALEZAS
• Personal competente.
• Acreditación del OIA.
• Infraestructura y equipos.
• Capacidad de adaptarnos a 
las exigencias del mercado.
DEBILIDADES
•Desarrollo de nuevas mercados.
• Alianzas con nuevas filiales.
• Reconocimiento a nivel nacional
• Desarrollo de nuevas unidades de 
negocio. 
AMENAZASOPORTUNIDADES
ANALISIS EXTERNO
ANALISIS INTERNO
• Mantener al personal competente 
actualizado para evitar el 
incumplimiento de los requisitos 
normativos.
• No mantener la acreditación lleva al 
fortalecimiento de la competencia 
directa. • Si la legislación de manda 
aumento en los costos de operación, 
esto afecta la adquisición de una 
buena infraestructura y equipos. 
 • El aumento en los costos de operación 
influye en la reducción del personal 
operativo. • Los recursos limitados en la 
operación contribuye al fortalecimiento 
de la competencia. • La legislación 
favorece a las partes dominantes y 
reduce y entorpecen los procesos de 
acreditación de los OIA.
FECHA ELABORACIÓN:
21/04/2018
Actividad (proceso o 
procedimiento)
Modo de falla
Efecto de la falla
Causa de la falla
Controles existentes
Severidad
Ocurrencia
Detectabilidad
NPR
Inspeccion de instalaciones de gas 
combustible
Desconocimiento de procedimientos 
estipulado por la organización
LOCAL: Valoracion errada 
de las lineas individuales 
para suministro de gas 
combustible. 
SUBSECUENTES: 
Desviaciones en proceso de 
supervicion y 
materializacion de no 
conformes. FINAL: 
Generacion de quejas y 
reclamos
Poco entrenamiento y 
capacitacion del personal 
operativo
Supervision de campo, 
resultados de auditoriasinternas, Analisis en los 
comites de calidad.
3
4
3
36
Inspeccion de instalaciones de gas 
combustible
Lectura errada de los equipos de 
medicion.
Valoracion errada de las 
posibles fugas detectadas 
en las lineas de gas 
combustibles.
Faltade mantenimiento de los 
equipos de medicion.
Programa de calibración de 
los Equipos de 
medición,hoja de vida de 
equipos de medición, 
Determinación de intervalos 
de calibración y verificación, 
7.1 Plan de control 
metrológico.
5
3
2
30
Inspeccion de instalaciones de gas 
combustible
Poca evidencia objetiva del proceso de 
inspeccion (fotografias o videos)
Genera poca trazabilidad y 
soporte del proceso de 
inspeccion.
Los inspectoes no cuentan con 
los equipos recomendados para 
desempeñar esta labor.
Lista de solicitudes de 
inspeccion.
5
4
3
60
Inspeccion de instalaciones de gas 
combustible
Poca supervision de las actividades 
realizadas en campo.
Inspecciones fuera de 
control.
Poco personal para la ejecucion 
de la actividad.
N/A
5
5
4
100
ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLAS - AMEF
FECHA ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN:
23/04/2018
PROCESO/PROCEDIMIENTO:
RESPONSABLE:
Acciones preventivas
Responsable 
Fecha 
máxima
Seguimiento
¿Acciones 
eficaces?
Justificación eficacia
Fecha de cierre
Supervision de campo, aspectos por 
mejorar de los resultados de 
auditorias internas, Analisis en los 
comites de calidad.
Supervisor de 
campo/ Director 
tecnico
Continua
Lista de chequeo de supervision.
No 
No son eficaces las acciones de 
seguimiento ya que se siguen 
presentando las fallas detectadas.
Continua
Verificacion de equipos de medicion 
por parte del inspector, 
Director tecnico.
Quincenal
Lista de chequeo del estado de los 
equipos de medición.
Si
A la fecha los equipos de medicion 
se encuentran cumpliendo el 
programa de calibracion y estan 
operando de manera confiable.
Continua.
Socializacion del CEA 103, Registro de 
evidencia objetiva.
Director tecnico.
Continua.
Registro fotografico por ciudad.
No 
No son eficaces las acciones de 
seguimiento ya que se siguen 
presentando las fallas detectadas, 
estan estan reflejadas en las no 
conformidades de auditorias 
externas.
Diario.
N/A
Supervisor de 
campo/ Director 
tecnico
N/A
N/A
No 
No se realiza supervision de campo.
Inspeccion de instalaciones de gas combustible.