Resumen Gestion del conocimiento y desarrollo Org

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Resumen Gestion del conocimiento y desarrollo Org. - MOJOLI HERNAN
GESTION DEL CONOCIMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Unidad 1: El cambio de época y su impacto en las organizaciones.
UNIDAD 1
ROBINS Y COULTER - TEXTO: ADMINISTRACIÓN
Historia de la administración
Siglo XX: se desarrollan teorías formales para que un gerente dirija una org. Los 4 enfoques principales son:
è Enfoque Clásico: (S. XX) es el estudio formal de la administración. Estudia la racionalidad de las organizaciones y como hacer q estas y los trabajadores sean más eficientes. 2 principales teorías:
1. Adm. Científica:
� Taylor: la describe como uso de métodos científicos para definir la mejor forma de realizar un trabajo.
� Buscó generar un cambio en la mentalidad de los trabajadores y gerentes para mejorar la producción
� Dividir el trabajo equitativamente entre la administración y los trabajadores
2. Teoría Gral de la adm.: analiza la adm de la org como un todo. Se centra en lo q hacen los gerentes y la buena práctica de la adm
� Fayol:
- Identifica 5 funciones de los gerentes: Planea, organiza, dirige y controla.
- Creía q la adm es una actividad común para todos (negocios, gobiernos, hogares).
� Weber:
Desarrolló las estructuras BUROCRATICAS como forma de org caracterizada por:
1. División del trabajo
2. Jerarquía de autoridad
3. Normas y reglamentos formales
4. Orientación profesional.
5. Relaciones impersonales
6. Selección formal
Similitudes entre la ADM CIENTIFICA Y LA BUROCRACIA: ambas tienen la misma ideología y enfatizan en:
- Autoritarismo
- Competencia técnica
- Impersonalidad
- Previsibilidad
- Racionalidad
Gerentes Hoy: administran según la teoría gral de la adm. Se usa la burocracia ideal de Weber en las org actuales, aunque limita al trabajador y a la org, sin embargo, es necesaria para usar los recursos con eficiencia y eficacia.
è Enfoque cuantitativo: es el uso de técnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones y la administración de la calidad total, comprometidos con la mejora continua para responder a las necesidades y expectativas del cliente.
CLIENTE, MEJORA CONTINUA, FORTALECIMIENTO DE LOS EMPLEADOS (involucrarlos en el proceso de mejora de calidad).
Gerentes hoy: contribuye a la toma de decisiones en las áreas de planeamiento y control (presupuesto).
è Enfoque conductual: analiza las acciones de la gente en el trabajo (COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL).
El CO se ocupa x la mejora condiciones laborales como una inversión inteligente. La capacitación y motivación de los empleados. Ideas orientadas a la gente más q a la adm científica. Ven las org como sistemas sociales q necesitan cooperación. Los gerentes deben comunicar y estimular a los trabajadores para lograr mayores esfuerzos.
Mayo concluyó q los factores grupales afectan el comportamiento y la productividad individual, no siendo el dinero lo determinante para esto.
Gerentes hoy: sirve como base para las teorías actuales de motivación, liderazgo, comportamiento grupal y desarrollo.
è Enfoque contemporáneo: analiza lo q ocurre fuera de la org a diferencia de los otros. Cuenta con 2 perspectivas contemporáneas de adm:
1. Teoría de sistemas: la org funciona como un sistema cooperativo
- Sistema cerrado
- Sistema abierto
Enfoque sistémico y los gerentes hoy: los gerentes coordinan el trabajo asegurándose d q todas las áreas funcionen juntas para lograr el obj de la empresa. Las decisiones y acciones de un área afectan a otras y dependen del entorno para su supervivencia.
2. Enfoque de contingencias: Plantea q las org son diferentes, enfrentan situaciones y contingencias distintas y requieren diferentes formas de dirección. Las variables grales de contingencia son:
- Tamaño de la org: a mayor tamaño más problemas de coordinación
- Tecnología para tareas rutinarias: es necesaria su implementación para lograr metas.
- Incertidumbre ambiental: es generado x los cambios ambientales e influyen en el proceso de administración.
- Diferencias individuales: los gerentes deben tener en cta las diferencias entre su personal para una correcta administración.
Gerentes hoy: sirve como base para las teorías actuales de motivación, liderazgo, comportamiento grupal y desarrollo
DRUCKER – TEXTO: LA SOCIEDAD POSCAPITALISTA
La transformación.
La sociedad se reestructura de una sociedad capitalista a una pos capitalista a través de la aplicación del saber a lo largo del tiempo.
Sociedad poscapitalista y org política poscapitalista
La sociedad capitalista estaba dominada por dos clases sociales:
1. Los capitalistas: que poseían y controlaban los medios de producción, quienes luego de la Rev. Empresarial fueron sustituidos por directores profesionales.
2. Los obreros (los proletarios de Marx): es la mano de obra que pone su fuerza laboral.
El recurso q controla todo dejó de ser el capital, el suelo o la mano de obra; ahora es el SABER.
En lugar de capitalistas y proletarios, las clases sociales poscapitalistas son:
- Los trabajadores del saber
- Los trabajadores de los servicios
Desde el capitalismo a la soc del saber
La Rev Industrial cambia el modo de producción modificando la estructura social y creando la clase capitalista y la proletaria. El capitalista pasó a ser el centro de la economía y la sociedad.
Revolución de la productividad
El saber se transformó de un bien privado a un bien público. Taylor aplica por 1ra vez el saber al estudio del trabajo. Propuso hacer q los obreros fueran más productivos a cambio de un salario decente, siendo el obrero el ppal beneficiario de la productividad y no el patrón. Exigía q el estudio del trabajo se hiciera en asociación con el obrero.
La revolución de productividad se convirtió en víctima de su propio éxito xq ahora lo que importa es la productividad de los trabajadores NO manuales (la aplicación del saber al saber)
La Revolución de la Gestión
En la rev de la gestión se aplica el saber a la innovación y pasa a ser el único recurso significativo. La gestión es el órgano genérico de la sociedad del saber.
Antes se consideraba q gestión era jerarquía y poder, y q el gerente era un jefe. Ahora un gerente es responsable de la aplicación y rendimiento del saber y para una gestión eficaz debe aplicar el saber al saber para obtener otros recursos.
TENDENCIAS QUE IMPULSAN ESTE CAMBIO DE ÉPOCA:
1. Globalización: es la consecuencia de la apertura de los mercados. La comunicación, la accesibilidad y la rapidez de los viajes aéreos y marítimos contribuyeron al fenómeno la inmediatez y al comercio digital.
2. Importancia de los activos intangibles: surgen activos intangibles q implican: Personas, Conocimiento y Marcas. Las personas, a partir de la gestión del talento, xq PERMITEN CREAR VALOR a la organización. El conocimiento es otro Activo intangible, a partir de la tendencia a transferirlo a otras personas. Por último, las marcas, son ACTIVOS INTANGIBLES porque alineados a los objetivos organizacionales garantizan ingresos futuros a la empresa.
3. Competencia entre cadenas de valor: Una cadena de valor es la sucesión de actividades que permiten a una empresa poner al servicio de su cliente el producto o servicio que ofrece. A través de alianzas con proveedores y competidores, una empresa busca lograr un servicio o producto excelente y le facilita estar presente en diferentes puntos geográficos y a tiempo.
4. Una especialización y diferenciación creciente: es enfocar los recursos en un producto único para un mercado específico. La diferenciación puede darse por calidad de servicio o por bajo costo.
5. Crecimiento del sector social: las empresas a través de sus programas de RSE ayudan al desarrollo social al mismo tiempo que contrarrestan sus impactos negativos.
6. Internet y avances tecnológicos: El acceso a Internet posibilitó repensar la forma de producir y organizar el trabajo. Hoy las empresas están implementando sus entornos laborales administrativos, la reducción de espacio físico y la práctica de home office.
UNIDAD 2: Liderando en la complejidad del cambio
ROBBINS – TEXTO: ¿QUE ES COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?
Importanciade las aptitudes interpersonales de los gerentes
El Comportamiento organizacionalse ocupa del estudio de lo que hacen las personas en una org y de cómo afecta su comportamiento al desempeño de ésta, para mejorar la efectividad de las org. Deben reflejar las condiciones de la situación o de contingencia. El CO se centra en la manera de mejorar la productividad; reducir el ausentismo, la rotación y el comportamiento no adecuado en el trabajo; así como fomentar el comportamiento ciudadano organizacional y la satisfacción en el trabajo.
Los gerentes para ser eficaces en su trabajo necesitan desarrollar sus aptitudes interpersonales.
Complementar la intuición con el estudio sistemático
El CO utiliza el estudio sistemático para hacer mejores predicciones sobre el comportamiento que las que se haría con sólo la intuición. Pero, debido a que las personas son diferentes, se necesita analizar una estructura de contingencia del CO con el empleo de variables situacionales que moderen las relaciones de causa y efecto.
Retos y oportunidades del CO
El CO ofrece a los gerentes tanto retos como oportunidades:
1. Ofrece puntos de vista específicos para mejorar las aptitudes de un gerente para relacionarse con las personas.
2. Reconoce las diferencias y ayuda a los gerentes a percibir el valor de la fuerza de trabajo diversa y lo q es necesario cambiar cuando dirigen en otros países.
3. Mejora la calidad y la productividad de los empleados xq enseña a los gerentes a dar poder a su personal, diseñar e implementar programas de cambio, mejorar el servicio al cliente, y ayudar a los empleados a equilibrar los conflictos entre el trabajo y su vida personal.
4. Ayuda al desenvolvimiento de los gerentes en el mundo de lo temporal y a q fomenten la innovación.
5. Guía a los gerentes para crear un clima de trabajo ético.
Desarrollo de un modelo de CO: 3 niveles de análisis en el CO. Cada nivel se construye sobre el anterior.
En este análisis intervienen variables dependientes, que son aquellas que queremos predecir o explicar: Productividad, Ausentismo, Rotación, Conducta que se aparta de las normas de comportamiento en el trabajo, Comportamiento ciudadano organizacional y Satisfacción en el Trabajo e intervienen variables independientes que vienen a ser la presunta causa de cierto cambio en la variable dependiente: Variables a nivel de individuo: características biográficas, aptitudes, valores, actitudes, emociones, motivación, aprendizaje percepción, toma de decisiones individuales, a nivel de grupo: el comportamiento de las personas cuando forman parte de un grupo es diferente al que muestran cuando están solas y a nivel del sistema de la organización: Cultura org., políticas y prácticas de RRHH.
PETER SENGE. TEXTO: LA QUINTA DISCIPLINA. EL ARTE Y LA PRÁCTICA DE LA ORGANIZACIÓN ABIERTA AL APRENDIZAJE
La nueva visión del liderazgo en las organizaciones inteligentes se centra en los líderes como diseñadores, mayordomos y maestros. Responsables de construir organizaciones, de aprender.
Adoptar esta postura constituye el primer acto de liderazgo. El principio para inspirar a la visión de las organizaciones inteligentes. En ausencia, las disciplinas del aprendizaje serán medios para resolver problemas y no para crear algo genuinamente nuevo.
LIDER COMO DISEÑADOR
Tarea principal: diseño de ideas rectoras e integración de todas las disciplinas del aprendizaje (propósito, visión compartida y valores), lo cual implica la evaluación constante de necesidades y diseño de estrategias adecuadas.
LIDER COMO MAYORDOMO
Tarea principal:explicar por qué y para qué la org necesita evolucionar y busca q te identifiques con la visión org. lo cual implica ennoblecer sus esfuerzos con humildad y dar profundidad a su visión.
LIDER COMO MAESTRO
Tarea principal: alentar el aprendizaje y ayudar a desarrollar una comprensión sistémica, lo q implica un compromiso con la verdad para ayudar a la gente a ver la realidad de modo preciso y potenciador.
TENSIÓN CREATIVA
La tensión creativa del dominio personal se genera abrazando una visión sin renunciar a la realidad actual. Un líder establece el rumbo y el objetivo con su historia, su sentido del propósito, sus valores y su visión. Los líderes generan y administran esta tensión creativa en sí mismos y en toda una organización. El dominio de la tensión creativa en una organización conduce a una visión muy diferente de la realidad. La gente comienza a ver cada vez más aspectos de la realidad como cosas que se pueden modificar.
Aquellas personas que dominen las disciplinas de liderazgo, del aprendizaje e individuales (pensamiento sistémico, el dominio mental y personal, los modelos mentales, la construcción de visiones compartidas y el aprendizaje en equipo) serán los líderes naturales de las organizaciones inteligentes.
SENGE, PETER - TEXTO: LA DANZA DEL CAMBIO (CAP. I Y II)
CICLO DE VIDA DE LAS TÍPICAS INICIATIVAS DE CAMBIO
Las iniciativas de cambio en las org fracasan por no poder sostenerlas en el tiempo, estancarse o no producir los resultados esperados, sin embargo, los cambios son necesarios para no entrar en crisis.
¿Cuáles podrían ser esas limitaciones para el cambio?
- El sistema de administración: xq los administradores están comprometidos con el cambio siempre que no los afecte; solo atacando los síntomas y no a las causas sistémicas.
- Las deficientes capacidades básicas de aprendizaje: es necesario el desarrollo del pensamiento sistémico para aprender y entender las causas de los problemas de la org.
- Los partidarios de iniciativas de cambio: se concentran solo en el cambio sin dar importancia a las capacidades de aprendizaje. Es necesaria una estrategia de cambio basada en crear capacidades de aprendizaje para producir eficientes prácticas de trabajo (iniciativas de aprendizaje). Activar el compromiso, motivación y la energía de las personas en torno a los cambios es la clave del éxito.
Para sostener un proceso de cambio profundo es necesario tener en cuenta:
- Conocer las fuerzas limitantes.
- Pensarlo desde una perspectiva sistémica.
- Paciencia, urgencia y un real sentido de investigación
- Empezar localmente y ver como crece con el tiempo
- Reconocer la diversidad de los líderes q llevan adelante el cambio.
LIDERAZGO DE CAMBIO PROFUNDO
UNA VISIÓN DISTINTA DEL LIDERAZGO EJECUTIVO
Los líderes con puntos de vistas humildes sobre el poder del liderazgo ejecutivo conocen la necesidad del alto compromiso de los empleados para generar productividad. Estos directivos usan su poder para fomentar el compromiso y el cumplimiento, ya que sin esto no se podrían realizar cambios profundos.
CAMBIO, TRANSFORMACION Y CAMBIO PROFUNDO.
Cambio: lo único constante es el cambio. Existen los cambios externos (tecnología, clientes, competidores, estructura del mercado, etc.) y los cambios internos (estrategias, prácticas, etc.) que son las formas de las organizaciones de adaptarse a las variaciones del ambiente.
Transformación: algunos gerentes usan este término para describir iniciativas comprensivas de cambio organizacional.
Cambio profundo: cambio organizacional que combina modificaciones internas (valores de la gente, sus aspiraciones y conductas) con externas (procesos, estrategias, prácticas y sistemas). Este cambio implica aprendizaje y la org crea capacidad para el cambio continuo.
QUE ES LIDERAZGO Y QUIENES SON LOS LIDERES
Liderazgo según Senge: capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro y sostener los procesos de cambio. Nace de la capacidad de mantener tensión creativa en las personas y una visión. Drucker dice: el liderazgo es visión. Los líderes son personas comprometidas con el cambio profundo en ellos mismos y en su empresa; y ejercen influencia recíproca entre sí por su prestigio, capacidad y dedicación.
Partiendo de esta visión una org cuenta con varios líderes xq hay muchas personas de diferentes jerarquías que generan y sostienen una tensión creativa, lo que genera comunidades de líderes.
Interacción entre 3 tipos de líderes:
- Líderes locales de línea: tienen autoridad suficientepara realizar cambios en la organización y su área de trabajo. Ej.: gerentes de planta, jefes de equipos, o gerentes de ventas. Pueden probar en la práctica el impacto de nuevas ideas y enfoques. Su limitación es que no tienen contacto más allá de su área.
- Trabajadores de red interna, “líderes de intercomunicación” o creadores de comunidad: difunden las nuevas ideas y las practicas innovadoras en la org. Ej.: asesores internos, personal de dptos. de entrenamiento, de ventas, etc. Por su carisma pueden ayudar a los líderes locales. No tienen autoridad jerárquica lo q los hace más eficientes xq interactúan con personas realmente interesadas.
- Líderes ejecutivos: son necesarios para administrar eficientemente los cambios de largo alcance y profundos ya q son responsables del rendimiento de la org (burocracia ideal) y de crear un ambiente de innovación continua y de generar de conocimientos para el cambio profundo. Ej.: presidentes corporativos, vice, directores, etc.
La perspectiva ecológica del liderazgo según Senge surge cuando estos tipos de líderes interactúan entre sí y con su contexto diario para sostener un cambio significativo. Se ve al liderazgo como un fenómeno sistémico inseparable de su contexto.
RETOS DEL CAMBIO PROFUNDO
APRENDER CONTRA ENTRENAR Y ENSEÑAR
Organización abierta al aprendizaje: el aprendizaje es el único recurso que le brinda ventaja competitiva a la org. Todas las org aprenden adaptándose a medida que el contexto cambia. La clave para un rápido aprendizaje es verlo como inseparable del trabajo cotidiano.
Los retos o grupos de fuerzas que se oponen al cambio profundo nacen de una limitación diferente del aprendizaje y el cambio, y cualquiera de ellos basta para detener el cambio. Los innovadores deben desarrollar estrategias sistémicas para sostener el cambio profundo.
Se identificaron 10 RETOS:
Los que surgen en un grupo piloto cuando realiza tareas distintas:
1. “no tenemos tiempo para eso”: El reto de control de nuestro tiempo
2. “no tenemos ayuda”: Los retos de inadecuado entrenamiento, guía y apoyo para grupos innovadores, y desarrollar recursos internos para crear capacidad
3. “esto no es pertinente”: El reto de defender el cambio planteando los beneficios de este y mostrando xq son pertinentes para las metas comerciales.
4. “no cumplen lo que prometen”: El reto de la claridad y la consecuencia de la administración.
Los retos de sostener un impulso dentro del equipo cuando alcanza el éxito rápidamente:
5. “esto de aprender es...”: el reto de temo y ansiedad
6. “esto no está funcionando”: el reto de evaluación negativa del progreso
7. “nosotros lo estamos haciendo bien, ellos no nos comprenden”: el reto de aislamiento y arrogancia que aparece en los creyentes del grupo piloto
Los retos de rediseñar y repensar cuando las iniciativas de cambio se enfrentan a la estructura y prácticas internas:
8. “¿quién está encargado de esto?”: el reto de la estructura existente de gobierno, el conflicto entre los grupos pilotos y los directivos que se preocupan
9. “seguimos inventando la rueda”: el reto de difusión dificultando que se aprovechen los éxitos obtenidos
10. “¿a dónde vamos?” y “¿para qué estamos aquí?”: el reto de la estrategia y propósito org.
Retos
Los retos son interdependientes y ocurren en cualquier movimiento encaminado a producir cambios profundos en sistemas y prácticas y en las actitudes y conductas de las personas.
Las iniciativas que tuvieron éxito incluyeron:
· Apoyo del director ejecutivo (reto “cumplir lo que se promete”)
· Investigación de las barreras creadas por supuestos contradictorios (reto “verdaderos creyentes”)
· Programas para reclutar y desarrollar nuevos creyentes (reto” falta de ayuda”)
· Reducir barreras entre distintas partes de la org (difusión)
· Vincular las iniciativas con los planes de negocio (lo no pertinente)
· Metas y responsabilidad administrativa por el progreso (medición)
· Paga y promociones iguales para hombres y mujeres (gobierno)
Cuanto más fuerte es la iniciativa, más fuerte el reto pq es la reacción para mantener el equilibrio amenazado por el cambio.
5 disciplinas de aprendizaje => prácticas para crear capacidades de aprender:
· Dominio personal: generar las tensiones entre visión (resultados que desea el individuo) y realidad (estado actual de su vida). Amplia la capacidad del indiv para mejorar sus elecciones y alcanzar resultados.
· Modelos mentales: desarrolla conciencia de actitudes y percepciones q influyen en el pensamiento y la interacción. Senge refiere que para cambiar las org es necesario dar a las personas la oportunidad de cambiar su manera de pensar y de interactuar.
· Visión compartida: establece un propósito común.
· Aprendizaje en equipo: Interacción en grupo. Transformar el pensamiento colectivo y accionar para alcanzar metas comunes.
· Pensamiento sistémico: disciplina para ver totalidades y entender mejor la interdependencia y el cambio. Se basa en un circuito de retroinformación que llevan al crecimiento o estabilidad.
Senge refiere que el cambio no se puede lograr por entrenamiento ni a través de enfoque clásico de adm del mando y control.
Las org son producto de la manera como la gente piensa e interactúa.
-La práctica de aprendizaje org desarrolla actividades tangibles. Cuando se les da la oportunidad a las personas de formar parte de esas nuevas activ, los ind desarrollan capacidades perdurables de cambio.
UNIDAD II. Generación del cambio profundo
1. Organización de un grupo piloto: su éxito depende del esfuerzo continuo del líder para alimentar el sistema con entusiasmo, ideas e iniciativas. Cuando el líder pierde interés o energía o no tiene los resultados esperados la iniciativa se apaga. Si la iniciativa se inspira en el aprendizaje, produce cambios autosostenidos en forma que continuamente acelere su propio crecimiento y desarrollo.
2. El proceso de crecimiento del cambio profundo
Para el cambio profundo autosostenido se requieren procesos de refuerzo que lo apoyen.
Existen 3 procesos fundamentales:
· mejorar los resultados personales.
· desarrollar redes de personas comprometidas.
· mejorar los resultados del negocio.
INVERSION EN INICIATIVAS DEL CAMBIO
El cambio profundo requiere inversión de tiempo, energía y recursos. Mínimamente necesita un grupo piloto comprometido con los nuevos propósitos, métodos y ambiente de trabajo de la organización.
Su éxito depende de la capacidad de los participantes para repensar los procesos básicos de negocios y su propósito. Las iniciativas más eficaces crean un ambiente de aprendizaje al incorporar estas bases; Nuevas ideas guías; Innovación en infraestructura y Teorías, métodos y herramientas
DESARROLLO DE CAPACIDADES DE APRENDIZAJE
Capacidades de aprendizaje: destrezas y aptitudes que, entre individuos, equipos y comunidades más amplias, permiten a las personas mejorar constantemente su capacidad de producir resultados y son verdaderamente importantes para ellas.
Las cinco disciplinas de aprendizaje son el fundamento de toda org y fomentan muchas otras capacidades: como la aspiración, la conversación reflexiva y la comprensión de la complejidad.
Procesos de crecimiento:
R1 RESULTADOS PERSONALES
Los beneficios personales constituyen la primera fuente de energía de refuerzo para sostener el cambio profundo. El entusiasmo y la voluntad de los individuos para comprometerse aumentan cuando realizan resultados personales de una iniciativa de cambio. Los resultados personales más importantes se obtienen en los grupos firmemente dedicados a mejorar los resultados del negocio.
R2: REDES DE GENTE COMPROMETIDA
Son redes informales de intercomunicación de gerentes interesados en iniciativas de aprendizaje y calidad. Son superiores a los canales jerárquicos para difundir nueva info y generan un impulso significativo de cambio profundo. La práctica de la gerencia tradicional puede dificultar el crecimiento de las redes de intercomunicación.
R3: RESULTADOS DE NEGOCIOS
Las nuevas prácticas aumentan las capacidades de aprendizaje a mejores resultados en el negocio, eliminandolas prácticas que causan desperdicio y generan costumbre. Concentrarse en resultados prácticos es importante para aprender ofreciendo un contexto de experimentación, adaptación y retroinformación.
PONER EN MOVIMIENTO EL PROCESO DE CRECIMIENTO DEL CAMBIO PROFUNDO
Los 3 procesos operan en simultaneo generando fuerzas para sostener el crecimiento. Son interdependientes ya que los cambios de uno fortalecen los efectos de los demás.
Consideraciones básicas de liderazgo eficaz para sostener el cambio profundo:
1. Compromiso de pocas personas: buscar socios que compartan valores y pasiones.
2. Crecer poco a poco: identificar cuestiones claves y trabajar sobre ellas con sus equipos.
3. Resultados y herramientas útiles: una buena adm se genera dependiendo de la intuición y juicio de los dirigentes, pero las herramientas prácticas y un enfoque son esenciales para empezar.
4. Atender primero la crisis: analizar las cuestiones más profundas para evitar nuevas crisis.
5. Capacidad de operar los límites: entender las fuerzas que limitan el impulso de cambio.
Los retos del cambio profundo suelen ser síntomas ocultos en el sistema organizacional. Para vencerlos son necesarias estrategias comprensivas y contraintuitivas.
AUTOR: CODINA, A (2005). TEXTO: LOS LÍDERES: ¿NACEN O SE HACEN?
La teoría de los rasgos que expone que los líderes tienen una disposición genética para el liderazgo explicaría que los líderes nacen y no se hacen, pero Robbins rechaza esta idea x:
1. No tiene en cuenta las necesidades e intereses de los seguidores.
2. No separan la causa del efecto (ej. ¿líder seguro de sí mismo o su éxito fomenta su seguridad en sí mismo?)
3. Ignoran factores situacionales (un tipo de liderazgo es efectivo en unas circunstancias y en otras no)
Drucker refiere que, aunque lo lideres natos existen son escasos para las necesidades actuales, por lo tanto, el liderazgo puede y debe aprenderse. Concluye que los mejores lideres saben 4 cosas:
1. que tienen seguidores
2. que el liderazgo no es popularidad sino resultados
3. que son muy visibles y deben dar el ejemplo
4. que el liderazgo es responsabilidad
Kotter identificó los requisitos para un liderazgo efectivo:
- conocimientos del sector industrial y de la org.
- relaciones en la empresa y en el sector industrial
- reputación e historial
- potencial y habilidad
- valores personales y motivación
La mayoría de estos atributos se desarrollan en el trabajo, como partes de la carrera profesional. Goleman y otros concluye que la mayoría de las aptitudes de la inteligencia emocional que impactan positivamente en el liderazgo, son adquiridas se aprenden y se desarrollan, x lo que tmp se nace con ellas.
Inteligencia emocional: aptitud de las personas para sostener una conducta, un punto de vista y valores, teniendo en cuenta el entorno hasta en situaciones de presión. Es producto de un YO bien formado.
Hay una relación estrecha entre los conceptos: emociones, razón, conciencia y conducta.
El liderazgo virtuoso
Posee un conocimiento experto y genera admiración y deseos de mejorar en su entorno. Debe ser reservorio de sabiduría para valorar la verdad y guiar a sus seguidores respetando sus características e identificando conductas que son necesarias corregir. Busca el desarrollo de sí mismo y de las personas generando el compromiso del colaborador.
Lecciones básicas para acercarse o atraer a seguidores usando la inteligencia emocional:
1. Humildad: puede apreciar las virtudes de los que se encuentran a su alrededor.
2. Experiencia concreta de la vida cotidiana de sus potenciales seguidores: es necesario la empatía para madurar como líder y ser aceptado.
3. Continuidad: ser un líder todo el tiempo.
4. Escucha activa: permite centrarse en los detalles y conocer a sus seguidores.
5. Confidencialidad: la base de la confianza.
6. No decir todo q si, ni todo que no: ser cuidadoso con las promesas.
7. Cuidar el lenguaje corporal: La coherencia en los actos.
El desarrollo organizacional
Tener en cuenta el desarrollo de los recursos estratégicos para el desarrollo de la organización, entre ellos el desarrollo de las personas. Se pueden prometer desarrollos futuros en cuanto a resultados, pero con empleados incentivados, capacitados y motivados a generar valor a la org. Implica una orientación, una idea de origen y destino que se estructura en el proceso de planeamiento.
El desarrollo org debe tener en cuenta aspectos importantes previos:
1. Una consciencia de lo que se hace bien y de lo orientado al negocio actual y futuro
2. Una consciencia de los recursos tangibles e intangibles vinculados a los procesos
3. Un proceso de planeamiento estructurado (misión, visión y estrategia)
Cuando la org conoce y valora sus recursos estratégicos desarrollan su máximo potencial para obtener un mejor negocio. Nadie q no se sienta parte del proceso podrá jamás aportar valor. Este concepto tiene múltiples aristas:
Humana: xq la persona no se siente parte del grupo no pudiendo dar lo mejor de sí
Orientación: las personas no se pueden desarrollar si no conocen el fin de la org.
Económica: las personas deben obtener una remuneración acorde a la eficiencia diaria de la persona o del equipo y a la eficiencia operacional
Estratégica: premiar las ideas innovadoras y fijar obj a mediano plazo.
Restricciones para el cambio hacia un desarrollo organizacional (DO)
El DO encuentra resistencia en muchos miembros de la org, personas reticentes al cambio. Debe tenerse en cuenta:
-Identificar los líderes positivos y negativos, y sus influencias.
-Identificar los seguidores.
-Trabajar sobre los líderes positivos, por un lado, y sobre los seguidores de los lideres negativos.
-Desvincular a los líderes negativos.
-Comunicar la necesidad del cambio, enfatizando el porqué de la urgencia.
-Generar y comunicar logros del corto plazo para retroalimentar el espíritu de equipo.
El desarrollo y el clima organizacional
Clima organizacional: contexto en el q el desarrollo puede tener lugar y reproducirse. Si el clima org es bueno podrá producirse el desarrollo del trabajo en equipo.
La visión sistémica y el valor del detalle
El desarrollo org es un concepto de visión sistémica y cuenta con el valor del detalle que es una forma de referirse al enorme poder que tiene aquello q parece pequeño. El trabajo de detalle exige conocimiento de la realidad de todos los colaboradores generando una base de confianza. El líder debe tener en cuenta el valor del detalle para ayudar a sus colaboradores y atraer personas capaces y de buena fe y retener a las personas importantes.
Gestión estratégica del talento y recursos de movilización e impacto
La gestión estratégica del talento implica q Recursos Humanos deba meterse en los más aspectos organizacionales operativos hasta los más globales y estratégicos, p comprender el negocio y conocer la visión y misión organizacional, los objetivos de los próximos años y las estrategias alternativas Pensar en el mediano/largo plazo, encontrando puntos de conexión entre los objetivos personales y organizacionales.
Elementos:
-Análisis situacional: recursos con los que cuenta y recursos que necesita.
-Negocio potencial: Permite la orientación del negocio.
-Objetivos y Estrategias: establecer una estrategia para cumplir con objetivos a mediano y largo plazo.
La capacitación se debe pensar en inversión para alinear los objetivos de la org con los de las personas. Es una herramienta de movilización e impacto y una necesidad estratégica para la org.
La evaluación de desempeño es otra herramienta de la gestión estratégica del talento y una fuente de información, permite a la organización diseñar una carrera individual y administrar la evolución del talento a lo largo del tiempo. Es importante utilizar la información extraída de la ED para premiar el buen desempeño. Influenciada por el planeamiento estratégico organizacional y de Recursos Humanos.
Conceptos claves que debe tener una ED:
1. La evaluación del cumplimiento de objetivos y la forma de alcanzarlos;
2. Los resultados de las capacitaciones.
Los objetivos son:medibles, alcanzables, consensuados, definidos temporalmente. Facilita el proceso de gestión del talento. Cómo alcanzarlo implica la evaluación de aspectos diversos, como podrían ser los siguientes: estilo de liderazgo, creatividad aplicada, sistematización de procesos, continuidad de la eficiencia, habilidad para volverse experto, etc.
El plan de carrera se va modificando a lo largo del tiempo, es extenso en jerarquía y tiempo, las posibilidades se multiplican, y mantener el talento a lo largo del tiempo no se transforma en una tarea sencilla. Descubrir necesidades (muchas veces no materiales sino de prestigio) permitirá profundizar la alianza organizacional con sus talentos, como estrategia de movilización e impacto.
UNIDAD N 3: Desarrollo y aprendizaje organizacional
SENGE, P. – TEXTO: LA QUINTA DISCIPLINA
CAPITULO 4: LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA
1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer: Las soluciones que desplazan los problemas a otra parte de un sistema pasan inadvertidas porque, quienes "resolvieron" el primer problema no son los mismos que heredan el nuevo.
2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema: El pensamiento sistémico habla sobre la “realimentación compensadora”, que se da cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas contraproducentes del sistema y requieren más esfuerzo para mejorar las cosas. Implica una “demora” entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. Ejemplo: uno de sus productos empieza a perder atractivo en el mercado, se aboga por un marketing más agresivo: "Siempre resultó antes, ¿verdad?" Gastan más en publicidad, y bajan el precio; estos métodos pueden recobrar clientes temporariamente pero también cuestan dinero, y la compañía debe reducir gastos para compensar.
3. La conducta mejora antes de empeorar: las intervenciones de apalancamiento dan resultados a corto plazo, pero los efectos de la realimentación compensadora llegan inevitablemente a largo plazo. Dada la rapidez con que la mayoría de la gente cambia de trabajo, habrá otro sujeto que tendrá que asumir las decisiones.
4. El camino fácil lleva al mismo lugar: La insistencia de usar soluciones conocidas mientras los problemas persisten o empeoran es un indicador de pensamiento asistémico llamado el síndrome de “aquí se necesita un martillo más grande”.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad: implica la aplicación de mejoras de corto plazo que terminan conduciendo a una dependencia de éstas a largo plazo y la reducción de aptitudes para resolver los propios problemas. Este fenómeno se llama desplazamiento de carga, donde la carga recae en la intervención y demuestra q las soluciones a largo plazo deben fortalecer al sistema para sobrellevar sus propias cargas.
6. Lo más rápido es lo más lento: los principios sistémicos contribuyen a frustrar intervenciones del pensamiento asistemático y pueden usarse de excusa para la inacción en lugar de tomar decisiones contraproducentes o que empeoren las cosas. Pero las implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan a la inacción sino a un nuevo tipo de acción con un nuevo modo de pensar. El pensamiento sistémico es más desafiante que nuestra manera habitual de abordar problemas.
7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio: hay una disparidad entre la naturaleza de los sistemas complejos y nuestros modos predominantes de pensar. Para corregir esa disparidad consiste en abandonar la noción de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio. Se entiende como efectos a los síntomas que indican la existencia de problemas (ej. merma de gcias, reducción de pedidos, etc); y como causa a la interacción del sistema subyacente responsable de generar los síntomas, el cual una vez identificado y abordado producirían mejoras duraderas.
8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias: las soluciones más obvias no funcionan. Los actos pequeños y focalizados producen mejoras relevantes y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. A esto se denomina “principio de la palanca”.
Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dónde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo llevaría a una mejora significativa y duradera. Un punto de partida consiste en aprender a ver “estructuras” subyacentes en vez de “hechos”; otro punto consiste en pensar en “procesos de cambio” y no en "instantáneas".
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias: los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son producto de un sistema estático presentados como soluciones rígidas donde se debe decidir entre “lo uno o lo otro” y no se ven como un proceso.
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños: las organizaciones poseen integridad y su carácter depende de su totalidad. Los problemas de estas requieren ver la totalidad del sistema q los genera y examinar las interacciones relevantes para el problema en cuestión.
11. No hay culpa: se suele culpar a las circunstancias externas por los problemas (competidores, la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el gobierno). El pensamiento sistémico demuestra q nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema.
CAPITULO 9: DOMINIO PERSONAL
Dominio personal: disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal. La gente con alto nivel de dominio personal expande continuamente su aptitud para crear resultados y de su búsqueda de aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente.
El dominio personal trasciende las competencias y habilidades, implica abordar la vida como una tarea creativa y vivirla desde esa perspectiva.
La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas.
TENSION CREATIVA: es una fuerza para unir nuestra visión con la realidad actual, causada x la tendencia natural de la tensión a buscar resolución. La brecha entre la visión y a realidad es una fuente de energía, ya q sin ella no habría necesidad de acción hacia la visión, por lo q la brecha es fuente de energía creativa. Esta brecha se llama TENSION CREATIVA.
SOSTENER LA TENSIÓN CRETIVA: Hay dos modos de resolver la tensión creativa: impulsar la realidad hacia la visión o impulsar la visión hacia la realidad; esto dependerá de nuestra adherencia a la visión.
APRENDIZAJE GENERATIVO: en este contexto aprendizaje significa expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos. Es necesario que en todos los niveles haya personas dispuestas a practicar este tipo de aprendizaje para construir organizaciones inteligentes.
LA DISCIPLINA DEL DOMINIO PERSONAL: El desarrollo del dominio personal comienza x abordarlo como una disciplina, una serie de prácticas y ppios q deben aplicarse para ser útiles:
-VISION PERSONAL
La capacidad de concentrarse en metas intrínsecas relevantes, no solo en metas secundarias, es un rasgo del dominio personal. Una visión real no se puede comprender al margen de la idea de propósito, siendo este último el motivo x el q una persona cree q está viva. La visión es un destino específico y la imagen del futuro deseado. El propósito es abstracto en cambio la visión es concreta. (ej: propósito: mejorar la capacidad del hombre para explorar los cielos; visión: un hombre en la luna para fin de los años 60).
Nada ocurre sin una visión y una visión sin propósito es solo una buena idea. La visión es intrínseca y no relativa, es algo q deseamos x su valor intrínseco y no x su posición de relación con otras cosas. El dominio personal debe ser una disciplina, un proceso de focalizarse continuamente, en lo q uno desea de verdad, en nuestras visiones.
La visión es multifacética: facetas materiales ($, donde queremos vivir), personales (libertad, salud), de servicio (ayudar a otros, mejorar el conocimiento en una especialidad). Clarificar la visión es el aspecto más fácil deldominio personal y enfrentar la realidad es el más dificultoso.
EL DOMINIO PERSONAL Y LA QUINTA DISCIPLINA
A medida que los individuos practican la disciplina del dominio personal se aclaran las estructuras q lo caracterizan como disciplina (tensión creativa, emocional y conflicto estructural), la persistencia sistémica ilumina aspectos del dominio personal (integrar la razón e intuición) y se intensifica nuestra conexión con el mundo (compromiso, compasión).
Integración de razón e intuición
Las líderes o gerentes con altos niveles de dominio personal consiguen naturalmente integrar la razón con la intuición usando los recursos con los q disponen. El pensamiento sistémico es clave para dicha integración.
A medida que los directivos dominan el pensamiento sistémico como lenguaje alternativo, descubren que muchas de sus intuiciones son explicables, y al reintegrar la razón con intuición se convierte en uno de los principales aportes del pensamiento sistémico.
Ver nuestra conexión con el mundo
La dimensión del crecimiento personal consiste en descubrir continuamente fuerzas aparentemente externas que están interrelacionadas con nuestros propios actos. Este se detiene tempranamente en nuestra vida ya q disminuyen nuestros descubrimientos. Esta experiencia de conectividad creciente es uno de los aspectos del dominio personal derivado de la perspectiva sistémica.
Compasión
Se piensa en la compasión como un estado emocional basado en la preocupación mutua, pero tmb se basa en un nivel de conciencia. A medida q la gente entiende los sistemas donde opera y las presiones operantes, desarrolla naturalmente compasión y empatía. Esto es una de las características de individuos con altos niveles de dominio personal y conduce naturalmente a una visión más amplia del mundo, sin egocentrismo.
Los individuos comprometidos con una visión que trasciende el interés egoísta descubren una voluntad comprometida con un propósito más amplio.
ALENTANDO EL DOMINIO PERSONAL EN UNA ORGANIZACIÓN
El crecimiento personal es una cuestión de elección ya q no se puede obligar a desarrollar el dominio personal, lo cual es contraproducente para las org. Por esto es necesario q la org cree un clima donde los principios del dominio personal se practiquen en la vida cotidiana, donde sea seguro crear visiones, indagar y comprometerse con la verdad y desafiar al status quo.
Este clima empresarial fortalece al dominio personal de dos maneras:
1. Refuerza la idea de q el crecimiento personal es valorado
2. En la medida en q los individuos responden a lo q se ofrece, brinda un adiestramiento laboral vital para desarrollar un dominio personal.
El desarrollo del dominio personal debe transformarse en un proceso continuo con un ámbito que respalde el crecimiento personal del individuo.
Muchas de las prácticas productivas para desarrollar el dominio personal forman parte de las disciplinas para construir organizaciones inteligentes (org q aprenden):
· Desarrollo de una perspectiva sistémica
· Aprender a reflexionar sobre supuestos tácitos
· Expresar nuestra visión y escuchar la visión de otros
· Indagar conjuntamente la visión de diversas personas sobre la realidad actual
CAPITULO 10: MODELOS MENTALES
Por qué fracasan las mejores ideas
Las ideas fracasan xq los MM profundamente arraigados en los directivos desechan políticas exitosas.
La disciplina de manejar los MM (descubrir, verificar y perfeccionar nuestras imágenes internas) promete ser una decisiva innovación en la construcción de organizaciones inteligentes. Nuestros modelos mentales determinan el modo de interpretar el mundo y el modo de actuar.
El problema de los MM surge cuando son tácitos y no se es consciente de estos, por esto no se los examina por lo que permanecen intactos y al cambiar el mundo, se hace cada vez más grande la brecha con la realidad, conduciendo a actos cada vez más contraproducentes.
El no dar importancia a los MM va en contra del pensamiento sistémico y en consecuencia reprimir sus mejores conceptos e impedir el aprendizaje.
La disciplina de los modelos mentales
Supone aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación de innovaciones institucionales que contribuyen a llevar a la práctica estas aptitudes.
1. llevar a la superficie supuestos básicos acerca de importantes cuestiones de negocios. De lo contrario se limita el radio de acción de una org. a lo que es conocido y confortable.
2. Desarrollar aptitudes de aprendizaje “cara a cara”. Es preciso que los managers sean habilidosos con los MM.
Dos aspectos cruciales de la disciplina: Aptitudes empresariales y cuestiones interpersonales.
La “planificación como aprendizaje” y los directorios internos: administrando los modelos mentales en una organización
Para guiar a los directorios locales dentro de la cía. Hanover redacto principios operativos para trabajar con MM:
1. La eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus MM.
2. No imponer un MM predilecto. Los MM deben conducir a decisiones autónomas para funcionar mejor.
3. Las decisiones autónomas producen convicciones más profundas y una implementación más efectiva.
4. Los mejores MM capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes.
5. El papel de los miembros del directorio es ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento de su MM.
6. Los MM múltiples introducen perspectivas múltiples.
7. Los gpos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual.
8. El objetivo no es la congruencia dentro de gpo
9. Cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia.
10. La valía de los líderes se mide por su aporte a los MM de otros.
Los modelos mentales y la quinta disciplina
El pensamiento sistémico y la disciplina de los MM van de la mano pq una intenta exponer supuestos ocultos y la otra intenta reestructurar supuestos para revelar la causa de problemas cruciales.
CAPITULO 11: Visión compartida
Un interés común
La visión compartida son imágenes que lleva la gente de una organización, crean sensación de vínculo común que atraviesa la organización y brinda coherencia a actividades dispares.
La VC es vital para la org inteligente pq brinda concentración para el aprendizaje. Tmb despierta el compromiso de la gente pq refleja su visión personal.
Por qué importan las visiones compartidas
Una VC extrínseca, se concentra en lograr algo relacionado con un factor externo, como un competidor. Estas pueden debilitar a la org a largo plazo.
La VC intrínseca (descubrir propias pautas internas de la org) eleva las aspiraciones de la gente.
No hay una org inteligente sin VC, esta fija una meta abarcativa q induce nuevos modos de pensar y actuar. Alienta la experimentación, el deseo de correr riesgos, renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer los defectos de una persona u org.
La VC genera un compromiso con el largo plazo xq la gente lo hace xq quiere y no xq debe.
LA VISION COMPARTIDA y LA QUINTA DISCIPLINA:
Por qué las visiones mueren prematuramente
El proceso visionario inicia con una visión compartida, el cual genera entusiasmo en la gente y cada vez más adhesión a ella. Como consecuencia de esto, la visión entra en conflicto debido a las diferentes perspectivas que la gente tiene de ella, por lo que es necesaria la aptitud de indagar la diversidad de las visiones e infundir armonía (polarización) con el fin de llegar a la nitidez de la visión compartida.
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Otro motivo para que las visiones se debiliten es el desaliento de la gente por no llegar a concretar la visión, creando incertidumbre y desmotivando el entusiasmo.
El factor limitativo es la capacidad de la gente para "sostener" la tensión creativa, ppio central del dominio personal. Las organizaciones que no alientan esto, dificultan el compromiso sostenido con una visión elevada.
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Las visiones emergentes también pueden morir porque la gente se siente abrumada por las exigencias de la realidad actual y pierde de vista la visión. El factor limitativo reside en el tiempo y la energía consagrados a una visión.
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Otra forma en la q la visión puedemorir se da xq la gente olvida sus conexiones recíprocas. Por eso es tan importante enfocar las visiones como una indagación conjunta para indagar las visiones ajenas, lo cual permite que la visión evolucione y se vuelva más "amplia" que la individual.
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La sinergia faltante: la visión compartida y el pensamiento sistémico.
La visión es la imagen de lo que deseamos crear. El pensamiento sistémico revela cómo hemos creado lo que tenemos ahora.
La mayoría de las organizaciones están dominadas por el pensamiento lineal, no por el pensamiento sistémico. Esto consiste en reaccionar ante el cambio, no en generar cambio. La gente debe entender que las mismas orgs. crean la realidad mediante sus políticas y acciones.
CAPITULO 12: Aprendizaje en equipo
LA CAPACIDAD DE UN EQUIPO
"Alineamiento", es un fenómeno que ocurre cuando un grupo de personas funciona como una totalidad. En la mayoría de los equipos, la energía de cada miembro se encauza en diversas direcciones. Cuando un equipo logra alineamiento surge un propósito común, la disciplina de visión compartida, que permite complementar los esfuerzos y el dominio personal, este proceso se llama aprendizaje en equipo.
Dentro de las organizaciones, el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas:
1° La necesidad de pensar en conjunto los problemas complejos para explotar el potencial del equipo.
2° La necesidad de una acción innovadora y coordinada. Todos deben complementarse.
3° El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Un equipo que aprende inculca el aprendizaje a otros equipos.
La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar el dialogo y la discusión. El dominio del aprendizaje en equipo será un paso crítico en la construcción de organizaciones inteligentes.
UNIDAD 4: CAPITAL INTANGIBLE Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
NONAKA, I. (2007) LA EMPRESA CREADORA DE CONOCIMIENTO.
En una economía de incertidumbre la única ventaja competitiva duradera es el conocimiento. Las empresas creadoras de conocimiento son aquellas q lo crean, comparten y lo incorporan en sus productos y tecnologías para la innovación continua.
El éxito de las empresas orientales radica en su manera única de gestionar la creación de conocimiento. El enfoque japonés crea nuevo conocimiento aprovechando las ideas de todos los empleados poniéndolas a disposición de toda la empresa. Para esto es necesario el compromiso e identificación de los empleados con la empresa y su misión. Otro enfoque japonés global del conocimiento se basa en ver a la empresa tenga un sentido colectivo de identidad y de propósito fundamental. Este tipo de empresa fomenta la innovación, en un proceso ininterrumpido de autorrenovación personal y organizacional. La estrategia de RRHH pone como enfoque la creación de conocimiento.
LA ESPIRAL DE CONOCIMIENTO
La act principal de una empresa creadora de conocimiento es poner el conocimiento personal a disposición de otros.
Dos tipos de conocimientos:
1. Conocimiento explícito: es formal y sistemático, se puede compartir y comunicar fácilmente (ej. especificaciones de un producto)
2. Conocimiento tácito: es personal, difícil de formalizar y de comunicarlo a otros. No se puede expresar los ppios científicos o técnicos de lo q se sabe y tiene una dimensión cognitiva (modelos mentales, creencias y perspectivas arraigadas)
Patrones básicos para crear el conocimiento en las org.:
1. De tácito a tácito (socialización): una persona comparte conocimiento tácito directo con otra. Ej: observación y práctica. La creación de conocimiento es limitada xq nunca se vuelve explícito y la org no puede aprovecharlo fácilmente.
2. De tácito a explícito (articulación): cuando una persona aprende un conocimiento tácito, sistematizándolo y compartiéndolo con la org lo convierte en explícito. (armado de procedimientos).
3. De explícito a explícito (combinación): cuando una persona combina partes de info explícita para crear un nuevo conocimiento. (ej. el gordo)
4. De explícito a tácito (internalización): al compartir un nuevo conocimiento explícito a la org, otros empleados lo usan para ampliar su propio conocimiento tácito. (ej. nuevos empleados)
La espiral del conocimiento consiste en la interacción dinámica de estos 4 patrones y el compromiso personal, de este modo la base de conocimiento de una org se amplía cada vez más.
DE LA METAFORA AL MODELO
La metáfora es una herramienta para expresar lo q las personas saben, pero no pueden decir aún o no pueden explicitar. Es eficaz en las primeras etapas de creación de conocimiento. Es necesario conciliar las ideas contradictorias de la metáfora para convertir el conocimiento tácito en explícito elaborando un modelo y poniéndolo a disposición del resto de la empresa.
El autor plantea la fuerza que posee la metáfora para combinar una, dos cosas en un mismo argumento. Esto ayuda mucho a la comunicación y ejemplificación, colaborando en el pasaje de Tácito a Explicito.
La analogía es el paso siguiente en este ejemplo y permite mejorar el proceso creativo. Es llevar un tema a otro.
Por último, el autor dice que para crear conocimiento "la elaboración de un modelo" es el paso final. Permite pasar del plano abstracto al plano lógico. A ver el conocimiento en un producto terminado. Son tres estadios que pueden ser similares, pero que ayudan a generar el conocimiento en una organización. De hecho, algunas técnicas como el "pensamiento de diseño o design thinking" tienen esta lógica, aunque en esta técnica lo llaman "prototipo".
DEL CAOS AL CONCEPTO: COMO GESTIONAR LA EMPRESA CREADORA DE CONOCIMIENTO
El proceso de hacer explicito un conocimiento tácito para crear conocimiento ayuda a la empresa a diseñar su organización, definir responsabilidades y papeles ejecutivos. Define el cómo de la empresa creadora de conocimiento.
El ppio fundamental del diseño org de empresas japonesas es la redundancia siendo el primer paso para gestionar una empresa creadora de conocimiento. Es importante xq estimula el dialogo y la comunicación, facilita la transferencia de conocimiento tácito y disemina nuevos conocimientos explícitos en la org.
Una forma de crear redundancia es gestionar el desarrollo de un producto a través de un proceso superpuesto en q diferentes divisiones colaboran en una división compartida del trabajo. Escuchara los empleados
Otra forma es mediante la rotación estratégica que ayuda a los empleados a entender la empresa desde diferentes perspectivas, haciendo q el conocimiento organizacional sea más fluido y fácil de implementar. El acceso libre a la info de la empresa tmb ayuda a crear la redundancia.
La ppal tarea de los ejecutivos de una empresa creadora de conocimientos es orientar la crisis hacia una creación de conocimiento q tenga un propósito. Otra tarea estratégica es decidir q esfuerzos apoyar y desarrollar fijando estándares para justificar el valor del conocimiento desarrollado. Lo mejor es q los altos ejecutivos promuevan los equipos o grupos auto-organizados.
Los verdaderos ingenieros de los conocimientos son los ejecutivos medios xq sintetizan el conocimiento tácito de los empleados y de los ejecutivos, lo explicitan para incorporarlo a las nuevas tecnologías.
Planificación de la transferencia del conocimiento
La gestión del conocimiento implica liderar a las personas que tienen el conocimiento de manera tal que quieran contribuir generosamente con la organización para transmitir al resto de los colaboradores su conocimiento, a través de los sistemas de información.
En este proceso, se debe tener en cuenta algunos aspectos importantes:
-La organización del trabajo: la nueva org debe ser abierta xq todos los involucrados en el proceso de cambio deben tener acceso a la misma información para gestionarlo y así facilitar el proceso de trasferencia de conocimiento.
-El grado de desarrollo organizacional: primero evaluar la predisposición al cambio de las personas q tienen mayor cantidad de conocimiento. Luego verificar si existen aspectos negativos de la cultura org a resolver y priorizarlos para un correcto proceso de transferenciadel conocimiento. (insatisfacción, reclamos no escuchados).
-La cultura organizacional:siempre un cambio impacta en esta. Puede que los cambios no sean bien aceptados o criticados, entonces tendremos que trabajar en aspectos tales como:
1. La dirección debe estar comprometida con la visión de una org. abierta al aprendizaje.
2. Debe favorecer la innovación para crear un entorno de creación del conocimiento para compartirlo en equipo.
3. Detectar a aquellas personas en contra del cambio (no sirve trabajara sobre ellas)
4. Detectar a las personas con miedo de dar a conocer su conocimiento y darles confianza. El desarrollo org debe empezar por el desarrollo personal.
-La tecnología digital: el proceso de transferencia del conocimiento debe incluir cambios tecnológicos q permitan acceder fácilmente a la información y continuar alimentándola.
GESTION DEL CONOCIMIENTO
Para una adecuada gestión del conocimiento se diferenciarán 3 conceptos:
- Medición: los criterios para medir un determinado conocimiento son subjetivos y su valor será asignado x la org. (reducción de costos, generar competencia).
Activo intangible: satisfacción de personal. Las formas medirlo indican que si una persona cuenta una visión compartida de la org se siente parte del todo mejorando la satisfacción personal lo q influye en el clima org. Se mide a través de encuestas.
- Herramientas: el conocimiento puede encontrarse en las personas y en sist de info y se obtiene a través de: experiencias, capacitación, observación directa, explicaciones y práctica. Para esto contamos con: material escrito, videos, entrevistas y encuestas. Por último, el conocimiento se transfiere a través reuniones presenciales, chats, videoconferencias, correos, etc.
- Modelos: las características de las iniciativas de un proceso exitoso de gestión del conocimiento son: acceso al conocimiento según demanda; democratización y explicitación del conocimiento.
Los modelos de gestión del conocimiento más conocidos son:
1. Círculos de perfeccionamiento continuo (o círculos de calidad): surgen de la necesidad de pensar y repensar los procesos según las necesidades del cliente y las mejoras tecnológicas. Tiene como función crear equipos de trabajos interdisciplinarios con personas de diferentes sectores para buscar mejorar los procesos. Cuenta con un líder coordinador que guía al equipo para que puedan dar lo mejor de sí y se encarga de difundir lo logrado (diagnóstico del problema, objetivos y los caminos para alcanzarlos) a la dirección para q ésta lo implemente o solicite más info.
2. Lección aprendida: busca q las personas q participan en el proceso de gestión del conocimiento aporten sus experiencias para exteriorizar su conocimiento, a largo plazo. El método se convierte en fuente de conocimiento sobre el know how de los procesos.
3. Peer Assist: aplica el conocimiento tácito de una persona para hacerlo explícito. Surge de la necesidad de una unidad que no cuenta con un conocimiento determinado por lo que acude a otros sectores de la org por ayuda. La persona q brinda ayuda contará con un reconocimiento org y en el mediano plazo, un crecimiento.
4. Equipos de diseño de Activos del conocimiento.: existen un responsable de un área de activos del conocimiento que estudia los puestos de trabajo para proveerles el conocimiento necesario. Estos se pueden dar a través de capacitaciones, cursos, de otras personas de la org o del mismo responsable. El receptor debe hacer explícito el conocimiento recibido para q el responsable del diseño de activos del forme una fuente de conocimiento explícito y detecte nuevas necesidades de capacitación.
5. Mejores prácticas: consiste en establecer el mejor proceso pensado hasta el momento. El responsable de administrar el sist de mejores prácticas debe recibir el aporte, clasificarlo y difundirlo a toda la org para que lo que quieran puedan poner en práctica esta mejora. Forma parte de la ev. de desempeño y del desarrollo dentro de la org.
6. Foros: plataforma web donde se hacen preguntas y respuestas que quedan archivadas, el mismo se va enriqueciendo con su uso.
Desarrollo y sustentabilidad a través de la gestión del conocimiento.
El desarrollo de la org se dará cuando la org descubra su capital intangible (bienes, activos o capitales) para poder gestionarlos correctamente y adaptarse al cambio. La gestión del conocimiento implica liderazgo ya q el conocimiento comienza en el ser humano y lo transfiere a la org. Este proceso de transferencia será lo q posibilite a la org la sustentabilidad de su desarrollo. El Liderazgo del conocimiento implica un líder humilde que fomenta la confianza para que sus colaboradores le brinden su conocimiento personal y así construir el conocimiento org.
GORE, E. - CONOCIMIENTO COLECTIVO
Hacia una teoría de la enseñanza en las organizaciones
Los aprendizajes individuales son aprendizajes colectivos que luego se internalizan. Estos producen coordinaciones que No necesariamente se van a reflejar en la organización como un todo sino en los grupos para luego trascender.
Los actuales procedimientos de capacitación dejaron de verse como requerimientos técnicos e institucionales a verse como necesidad de conocimiento como poder para construir un sentido y confianza utilizando la interrelación y la comprensión.
En los Manuales clásicos de capacitación todo se reduce a cambiar conductas y a poder hacer un seguimiento de las instrucciones que se le dieran a cada persona. Si no se modifican o no se alcanzó un resultado puede deberse a que las personas se resisten al cambio o el problema no es de capacitación.
El proceso de crear conocimiento organizativo implica elementos técnicos (que hacer) y también institucionales (cómo se decide que hacer), incluyendo la capacitación. Mecanismo por el cual la organización se modifica a sí misma.
Los supuestos de la gestión del conocimiento y su análisis:
1. El conocimiento es a menudo tácito y se crea en el contexto en el que se desarrolla la educación.
Cambiar la idea del conocimiento organizacional preexistente y explícito, a una en la que se crea en el lugar y es tácito, requiere cambiar la idea de organización.
Según Boekstra la organización es una red de conversaciones que puede ser analizada en tres niveles. En todos ellos hay conocimiento tácito ligado con el contexto:
a. Las reglas tácitas más importantes regulan las acciones e interacciones de los actores.
b. La dinámica de interacción entre los actores en todas sus perspectivas: verbal, no verbal, con los sistemas, etc
c. El conocimiento explícito y tácito.Según Nonaka, el conocimiento tácito está relacionado a la acción individual y la experiencia, de los ideales, los valores y emociones de los individuos, lo que lo vuelve subjetivo y ligado al contexto.
Gardner decía que el conocimiento puede ser explícito, pero en gran parte, es tácito x lo q no siempre lo podamos expresar y compartir. Conocimiento explícito puede ser inerte o frágil y no reconoce los contextos en los que se aplica, se contrapone con el conocimiento tácito para poder expresarlo.
El conocimiento es preexistente a la actividad: la organización es una máquina y la capacitación instrucciones para operarla y resolver problemas internos y externos. También para resolver problemas derivados de resoluciones anteriores.
Es el producto de una red de interacciones basadas en patrones profundos e intangibles y en una gramática de reglas no siempre explícitas.
2. Las personas no hacen las cosas porque necesitan coordinarse con otros para hacerlas.
En las organizaciones las personas aprenden en su lugar de trabajo. Por lo general, no pueden aprender algo, es probable que esa habilidad específica no sea lo único que está faltando.
Por lo general las capacitaciones comunes están pensadas para los contextos en los que hay poca incorporación de conocimiento pendiente. Pero lo que busca son aprendizajes relacionados con la coordinación de conductas y con la formación de redes que permiten el desarrollo de estas en la organización. La persona basa su accionar enel contrato psicológico.
Los modelos de aprendizaje limitado explican los problemas de aprendizaje organizacional, no desafían los supuestos del pensamiento y reemplazan el razonamiento productivo por el razonamiento defensivo. Estos están centrados en la eficiencia e inhiben el aprendizaje que cuestiona el contexto.
El aprendizaje colectivo genera la identidad, lo cual es la interiorización de los procesos sociales a través de los cuales las personas interactúan.La mente colectiva es más desarrollada y más capaz de acción inteligente que la individual.
La organización existe y se justifica en tanto la tarea es realizada por un colectivo, una red de individuos coordinados para un desempeño. La presencia aprendizaje individual no alcanza para que un conocimiento pueda ser transferido, es necesario que aprenda el colectivo.
3. Las redes crean conocimiento del mismo modo que el conocimiento crea redes.
La organización crea conocimiento, sentido, redes e identidad en forma consistente e ininterrumpida. Las interacciones entre las personas influyen sobre la creación de conocimiento, en consecuencia, las capacidades colectivas dependerán de la calidad de esas interacciones que se dan dentro y fuera de la org.
La transferencia del conocimiento a la acción implica poseer el conocimiento y también la creencia de que la acción tiene sentido en ese contexto.
3 niveles de construcción de sentido más allá del nivel individual:
· Intersubjetivo: transformar el YO, en nosotros para crear un inter-sujeto o sujeto fusionado.
· Estructuras sociales, de subjetividad genérica: aparece una identidad genérica y se actúa en consecuencia. (RSE, politicas organizacionales)
· Cultural, extra-subjetividad: es un marco de referencia abstracto que deriva de las interacciones anteriores.
Toda incorporación de nuevas capacidades colectivas implica un cambio institucional.
Al construir capacidades colectivas se crean nuevas redes q permiten a las personas de esa red operar con un sentido conjunto. El programa de capacitación es uno de los productos de este proceso.
En la división horizontal del trabajo y vertical de las decisiones, se deben incorporar actores en la red para contar con su visión del problema, construir sentido en forma conjunta y convertir los diálogos en nuevas coordinaciones de conductas (Ej: para fijar nvas pautas de producción, los gerentes deben incluir personal de prod)
Consecuencias teóricas
15 proposiciones relativas a la generación de capacidades colectivas y el papel de la capacitación en ese proceso.
1- Frente a cambios en el ambiente que volvían ineficaces rutinas probadas, los actores entraron en acción generando nuevas rutinas, mapas y conversaciones.
2- Para que el conocimiento organizativo funcione, es necesario que el conocimiento de las personas coincida para coordinar conductas.
3- Las redes que brindan asistencia, información o confianza, construyen identidad y son productos de una identidad.
4- Algunas redes construyen un sentido y quehacer en conjunto para establecer una expectativa de desempeño de sus miembros.
5- Un colectivo es capaz de aprender como tal, en tanto sus agentes mejoran sus contribuciones, sus representaciones y su subordinación al conjunto.
6- Los actores desarrollan en conjunto contribuciones (capacidades colectivas), que no podrían desempeñar en forma individual.
7- Las redes, generan capacidades colectivas y son para los individuos, contextos de enseñanza, tanto para la preservación como para el cambio.
8- Los significados compartidos q crean las redes implican el cuestionamiento de instituciones a nivel org, funcional, jerárquico, grupal o individual.
9- Los modelos de aprendizaje limitados y los temas “indiscutibles” limitan la calidad de interrelación y el desarrollo de nuevos conocimientos en forma conjunta.
10- La organización es un ambiente semántico. El lenguaje juega un rol fundamental en la construcción de la identidad de los individuos, de los colectivos y de la organización.
11- El conocimiento organizativo debe estar contextualizado y no debe ser tomado como un “objeto” y aplicado en cualquier circunstancia.
12- La generación de capacidades colectivas requiere de la coordinación de conductas y formación de redes que permitan el desarrollo de esas conductas en la organización.
13- Hay procesos de capacidades colectivas que se gestan antes, o al mismo tiempo, que se diseñan los programas de capacitación.
14- La generación de nuevas capacidades colectivas depende la calidad de los procesos de interrelación y de formación de redes dentro y fuera de la organización.
15- La capacitación ayuda a formar nuevas redes que transfieren construcciones de sentido a las org., lo cual está condicionado por la red de programa que la sustenta. Las nuevas creaciones permiten la interacción de redes y la constitución de una nueva red conjunta.
CONSECUENCIAS PRACTICAS
10 indicaciones para la elaboración de las capacitaciones:
1. Manejar marcos temporales amplios: los plazos de la generación de capacidades colectivas comienzan antes que la capacitación y es necesario comprender que necesidades abarcar con la capacitación a largo plazo. Hace falta tiempo para conformar una red de programa y se conecten a los distintos colectivos involucrados.
2. Preguntarse por la génesis del programa: cuestionar quienes, como fue generado el programa y como se construyó el problema, permite generar capacidades colectivas para conocer el proceso global y analizarlo en contexto organizacional.
3. Considerar el macro diseño de la act como una acción participativa y como parte del proceso de generación de las capacidades colectivas q se pretenden: hacer partícipe a la línea, del diseño del programa de capacitación y de las actividades de team building es parte importante en el proceso de aprendizaje.
4. Preguntarse por las coaliciones y los grupos: saber que deben aprender los miembros de una org y q necesitan para realizar una cierta tarea de una determinada forma. Es necesario involucrar a los constituyentes a la red de programa para la validación del diseño y el seguimiento del proceso.
5. Preguntarse por los aprendizajes colectivos: toda capacitación requiere identificar la rutina y el colectivo q debe desempeñarla, para luego modificarla. Todos estos elementos son conocimientos tácitos q deben ser explicitados para ponerlos en discusión, lo cual es un objetivo de la capacitación.
6. Ampliar el papel de los expertos: los consultores asumen diferentes papeles (coaches, instructores, asesores, etc.)
7. Asegurar una estrecha relación entre actividades, contenidos, objetivos y retroalimentación en el micro diseño: brindar calidad en el micro diseño de la capacitación.
8. Discutir y explicitar los criterios de evaluación, acordar los indicadores de seguimiento: el esquema más común para evaluar procesos de capacitación es el de Kirckpatrick, quien distingue 4 niveles: reacción, aprendizajes, conductas y resultados. Se evalúan las opiniones de los participantes sobre el curso, lo aprendido y su uso, y el impacto en la org.
La elección de indicadores de desempeño es un aspecto clave en el proceso, lo cuales deben ser grales, significativos y mesurables.
La capacitación y el proceso de evaluación generan capacidades organizativas; y los indicadores, su medición y evaluación son necesarias en todo el proceso, ya q los resultados afectan a los actores y constituyen una guía para la acción.
La explicitación y discusión de indicadores compartidos en el grupo y con otros grupos es parte del proceso de construcción de los conocimientos para operarlos.
9. Utilizar este enfoque independientemente de las tecnologías. Cuestionar el lugar institucional de la gestión de conocimientos en las org: las org deberían tratar al conocimiento y a la capacidad de conocer como dos factores diferentes y mutuamente potenciadores, ya q el conocimiento es una herramienta para conocer. Actualmente, la gestión del conocimiento se enfoca en la tecnología y tiende a tratar al conocimiento como algo tangible, xq sus resultados sonel traspaso del conocimiento tácito en conocimiento explícito.
10. Llevar las redes de aprendizaje más allá de los límites de la org.: proveedores, clientes org no gubernamentales, entidades de investigación, etc.
Un 3
El capital humano: refiere a los conocimientos que poseen las personas que trabajan en la organización, con todas sus experiencias, formas de ser, relación con los clientes y proveedores, conocimientos específicos. Son capital en cuanto agregan valor a la organización, contribuye a la obtención de resultados, e indirectamente, es un socio estratégico.
Se considera capital intelectual a la sumatoria de “intangibles del conocimiento”.
Elementos:
· El primero de ellos es el personal, con el conocimiento que está en su ser.
· El segundo gran elemento es el capital de la estructura de sistemas de información organizacional. Los sistemas de información van creando bases de datos que pueden ser realmente poderosas, y que permiten obtener más conocimiento. Esta estructura de sistemas de información organizacional permite también flexibilizar y democratizar el acceso a la información relativa a procesos productivos y rutinas de trabajo.
· Por último, el capital intelectual también incluye a un capital de mercado, que hace referencia a toda la experiencia de la organización con su entorno. Por ejemplo, la histórica relación con un cliente, o con un proveedor.
El capital intangible agrega valor a la organización. Incluye al capital humano y el capital intelectual. El capital intangible es una sumatoria de todos aquellos bienes que no se pueden tocar y que agregan valor, estén o no contabilizados. El valor agregado se materializa en resultados económicos concretos. El capital intangible podría incluir contratos de confidencialidad, marcas autogeneradas, tecnologías desarrolladas, conocimiento del mercado y conocimiento procesos y experiencias concretas. El conocimiento de las personas y de los grupos, y el conocimiento del comportamiento organizacional.
La creatividad es la habilidad para pensar de forma original y constructivamente. Sistemáticamente, las organizaciones pueden favorecerla.
Las innovaciones es la aplicación económica de una idea creativa que agrega valor a un proceso productivo. Facilitan el crecimiento de la organización, y estando ese crecimiento de acuerdo a la misión y visión organizacional, se podría pensar entonces como fuente del desarrollo organizacional.
El conocimiento nace en las personas a raíz de su experiencia o su formación intelectual, y se aplica y transmite a las organizaciones. Las organizaciones por su parte pueden desarrollar estos procesos y estar abiertas al aprendizaje, intentando a la vez transferir y acumular el conocimiento de las personas en los sistemas de información. El conocimiento genera sinergia. Es decir, cuanto más se desarrolla y facilita su uso, más se genera.
Se genera en escenarios de satisfacción personal, de concordancia con los objetivos organizacionales, de desarrollo personal y reconocimiento, de delegación de responsabilidad, de participación justa en la estrategia y objetivos, de remuneración relativa a la generación de valor. No se genera en situaciones de tensión, de discordia, de autoritarismo, de control inadecuado, de explotación laboral.
El aprendizaje de un nuevo conocimiento tiene etapas:
En primer lugar, nace, se crea, y siempre es de forma tácita (socialización). En segundo lugar, es necesario consolidar ese conocimiento explicitándolo (externalización o articulación). Este proceso puede darse a través de plataformas, de manuales, etc. El tercer lugar, el conocimiento explícito, puesto en palabras, puede ser distribuido (internalización). Por último, ese conocimiento se combina con otros preexistentes, y dará lugar a un nuevo conocimiento tácito. (sistematización o combinación).
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La velocidad del cambio implica un ejercicio adicional de adaptación consciente y permanente. En este contexto, las organizaciones le importancia a la gestión del conocimiento.
La capacidad de generar y gestionar el conocimiento será la clave para generar ventajas competitivas entre las organizaciones. La gestión del conocimiento permitirá mejorar procesos, evitar repetir errores, reducir costos, generar más y mejor conocimiento. Es la única gestión de la organización, para ofrecer una seguridad y estabilidad en el largo plazo a la comunidad, empleados, socios y los demás grupos de interés.