Cómo Recursos Humanos puede ayudar a construir la organización del futuro

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Por Asmus Komm , Florian Pollner , Bill Schaninger , y Surbhi Sikka
La pandemia resaltó la urgencia de un modelo de trabajo y talento más
dinámico. Los líderes de recursos humanos pueden ayudar centrándose en
la identidad, la agilidad y la escalabilidad.
Los líderes empresariales que están viendo cómo sus organizaciones experimentan una profunda
conmoción debido a la crisis de COVID�19 pueden tener di�cultades para comprender lo que
signi�ca todo hasta que no se calmen las aguas.
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People & Organizational Performance
El nuevo posible: cómo Recursos Humanos
puede ayudar a construir la organización
del futuro
12 de marzo de 2021 | Artículo
https://www.mckinsey.com/our-people/asmus-komm
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https://www.mckinsey.com/
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Pero la pandemia aún no les ha brindado a ellos, ni a ninguno de nosotros, ese lujo. Ha creado
cambios profundos e inmediatos en la forma en que operan la sociedad y en la forma en que los
individuos interactúan y trabajan. Todos hemos sido testigos de un movimiento a gran escala hacia
el trabajo remoto, la reasignación dinámica de recursos, y la aceleración de la digitalización y la
automatización para satisfacer las cambiantes necesidades individuales y organizacionales.
En general, las organizaciones han logrado enfrentar los desafíos de este momento de crisis. Pero a
medida que avanzamos hacia imaginarnos una era post pandémica, un sistema de gestión basado
en reglas antiguas-- una jerarquía que resuelve la uniformidad, la burocracia y el control-- ya no
será e�caz. En su lugar, debería surgir un modelo que sea más �exible y receptivo, construido
alrededor de cuatro tendencias interrelacionadas: más conexión, automatización sin precedentes,
menores costos de transacción y cambios demográ�cos.
Para abrirle paso a la organización del futuro, los directores de recursos humanos (CHROs) y otros
líderes deben hacer nada menos que reinventar los principios básicos de una organización. Los
modelos emergentes son creativos, adaptables y antifrágiles.   El propósito corporativo impulsa
los movimientos empresariales audaces. "Trabajo" se convierte en "talento". Las jerarquías se
convierten en redes de equipos. Los competidores se convierten en colaboradores dentro de un
ecosistema. Y las empresas se vuelven más humanas: inspiradoras, colaborativas y empeñadas en
crear una experiencia para los trabajadores que sea signi�cativa y agradable.
Justo después de que estalló la pandemia el año pasado, nosotros hablamos con 350 líderes de
recursos humanos sobre el papel de la incertidumbre en su función. Nos dijeron que durante los
próximos dos años querían priorizar iniciativas que fortalecieran la capacidad de su organización
para impulsar cambios en el liderazgo, la cultura y la experiencia de los trabajadores.
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¿Como están ellos hoy? En este artículo analizamos las formas en que los CHROs pueden seguir
aportando al repensar los procesos en tres áreas fundamentales: identidad, agilidad y escalabilidad.
Cómo encaja RR.HH. hoy
McKinsey realizó recientemente una investigación sobre cómo las empresas pueden organizarse
mejor para el futuro. La experimentación en curso sugiere que las empresas preparadas para el
futuro comparten tres características: saben lo que son y lo que representan; operan con una
�jación por la rapidez y la sencillez; y crecen aumentando su capacidad de aprender e innovar.
RR.HH. puede ayudar a impulsar esta transformación facilitando un cambio positivo en estas tres
áreas clave, así como con nueve imperativos que se desprenden de ellas (Figura 1).
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Figura 1
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Aprendizaje
 Recapacitar y dar nuevas 
 capacidades al talento; creando 
 una cultura de aprendizaje
Plataforma
 Construir una plataforma de 
 recursos humanos digital y ágil
Ecosistema
 Colaborar con los jugadores de 
 tecnología de recursos humanos y
 otros en el ecosistema de recursos 
 humanos más amplio
Toma de decisiones
 Captura de velocidad en la toma de
 decisiones en operaciones de crisis
 (p. ej., era COVID-19)
Estructura
 Adoptar nuevos modelos; 
 simplificando la organización
 Flexibilizar la fuerza laboral; 
 reduciendo el costo de los trabajadores
Talento
 Impulsar la planificación estratégica
 de la fuerza laboral y el magnetismo 
 del talento
Propósito
 Establecer e irradiar el propósito 
 de la organización 
Cultura
 Llevar la experiencia de los 
 trabajadores (incluidos sus 
 espacios de trabajo) al siguiente nivel
 Impulsar el liderazgo y la cultura 
Valor
 Reequilibrar los recursos de talento;
 mapeo del talento en torno al valor
Nueve imperativos que pueden ayudar a los líderes de recursos humanos a 
preparar sus organizaciones para el futuro
Propósito
Toma de 
decisiones 
Plataforma
Talento
Ecosistema Aprendizaje 
Estructura 
Valor Cultura
Quiénes somos 
Tener claro el "por qué", el "qué" y 
el "cómo" de la organización: por 
qué existe, qué hace y cómo 
funciona
Cómo operamos
Aplanar la organización con 
equipos que toman decisiones 
rápidas y tratan a las personas 
como el capital más escaso
Cómo crecemos
Avanzar y permanecer allí 
superando en aprendizaje a los 
demás, cosechando valor de los 
datos y utilizando el ecosistema 
para impulsar la creación de valor
Impulsado 
por RR.HH
Facilitado 
por RR.HH
 Introducir la gestión del desempeño
 de próxima generación
Identidad: RR.HH. puede aclarar el significado de
propósito, valor y cultura
Las empresas que ejecutan con propósito tienen mayores probabilidades de crear una generación
signi�cativa de valor a largo plazo, lo que puede conducir a un rendimiento �nanciero más sólido,
un mayor compromiso de los trabajadores y una mayor con�anza del cliente.
Centrarse en el propósito de la organización
¿Cuál es la principal razón de ser de su empresa y dónde puede tener un impacto positivo único en
la sociedad? Ahora más que nunca, necesita buenas respuestas a esas preguntas; el propósito no
es una elección sino una necesidad.
Los CHROs juegan un papel vital en asegurar que la organización esté cumpliendo su propósito y
sus valores. RR.HH. puede articular y modelar las mentalidades y comportamientos individuales
deseados vinculados al propósito identi�cando los "momentos que importan" en la cultura de la
empresa y traduciendo el propósito en un conjunto de normas y comportamientos para el liderazgo
y los trabajadores.
Por ejemplo, el fabricante de vehículos comerciales Scania celebra un "Día del Clima" anual, durante
el cual la empresa detiene las operaciones durante una hora para realizar una capacitación en
sostenibilidad, en línea con su propósito de "impulsar el cambio hacia un sistema de transporte
sostenible.”
RR.HH. también puede garantizar que se realicen cambios claros en los procesos de contratación y
desarrollo de capacidades determinando las características de un trabajador "impulsado por un
propósito" e incorporando estos atributos en la plani�cación de la contratación, el desarrollo y la
sucesión.
RR.HH. también puede incorporar métricas basadas en el propósito en las decisiones de
compensación y desempeño. Las empresas de todos los sectores se han embarcado en estas
métricas últimamente. Por ejemplo, Seventh Generation, un fabricante de productos de limpieza y
cuidado personal, recientemente incorporó a su sistema de incentivos objetivos de sostenibilidad
para toda la fuerza laboral de la empresa, en servicio de su objetivo de ser una empresa sin
desperdicio para 2025. Shell tiene planes de establecer objetivos de emisiones de carbono a corto
plazo y vincular la compensación de los ejecutivos con el desempeño frente a ellos.
Pensar el talento a profundidad
Las organizaciones que pueden reasignar talento de acuerdo con sus planes estratégicos tienen
más del doble de probabilidadesde superar a sus pares. Para vincular el talento con el valor, el
mejor talento debe trasladarse a roles críticos de creación de valor. Eso signi�ca alejarse de un
enfoque tradicional, en el que los roles críticos y el talento son intercambiables y se basan en la
jerarquía.
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Lograr que las mejores personas ocupen los roles más importantes requiere una mirada
disciplinada sobre dónde la organización realmente crea valor y cómo contribuyen sus mejores
talentos. Considere el esfuerzo de Tesla por crear una cultura de innovación de rápido movimiento o
el enfoque obsesivo de Apple en la experiencia del usuario. Estas prioridades culturales están en el
centro de las agendas de valor de estas empresas. Los roles necesarios para convertir tales
prioridades en valor a menudo están relacionados con la I + D y están llenos de personas creativas
y talentosas.
Para habilitar este cambio, RR.HH. debe gestionar el talento de forma rigurosa creando capacidad
analítica para extraer datos necesarios para contratar, desarrollar y retener a los mejores
trabajadores. Los socios empresariales de RR.HH., quienes comunican estas necesidades de
personal al equipo de dirección ejecutiva, deben considerarse a sí mismos proveedores de servicios
internos que garantizan altos rendimientos de las inversiones en capital humano. Por ejemplo, para
involucrar a los líderes empresariales en una revisión periódica del talento, pueden desarrollar
paneles de datos semi-automatizados que rastrean las métricas más importantes para los roles
críticos.
Crear la mejor experiencia posible para los
trabajadores
Las empresas saben que una mejor experiencia para los trabajadores signi�ca un mejor resultado
�nal. Las organizaciones exitosas trabajan junto con su gente para crear experiencias
personalizadas, auténticas y motivadoras que cumplen con el propósito de fortalecer el desempeño
individual, del equipo y de la empresa.
El equipo de recursos humanos juega un rol crucial en la formación de la experiencia de los
trabajadores. Las organizaciones en las que RR.HH. facilitan una experiencia positiva para los
trabajadores tienen 1,3 veces más probabilidades de reportar un desempeño superior en la
organización, según ha demostrado la investigación de McKinsey. Esto se ha vuelto aún más
importante a lo largo de la pandemia, a medida que las organizaciones trabajan para desarrollar la
moral del equipo y una mentalidad positiva.
RR.HH. debe facilitar y coordinar la experiencia de los trabajadores. Las organizaciones pueden
apoyar esto ayudando a RR.HH. a evolucionar, fortaleciendo la capacidad de la función para que se
convierta en el arquitecto de la experiencia del trabajador. Airbnb, por ejemplo, renombró el rol de
CHRO como jefe global de experiencia del trabajador. PayPal se centró en la capacidad y los
procesos de RR.HH. para crear una mejor experiencia para los trabajadores, incluido el
asesoramiento a los profesionales de RR.HH. para medir y comprender esa experiencia, y utilizar la
tecnología de forma más e�caz.
Fortalecer el liderazgo y desarrollar la capacidad de
cambio
La cultura es la base sobre la que se construye un desempeño �nanciero excepcional. Las
empresas con culturas del cuartil superior (según la medición del Índice de Salud Organizacional de
McKinsey) registran un rendimiento para los accionistas un 60% más alto que las empresas
medianas y un 200% más alto que las del cuartil inferior.
El cambio de cultura debe estar impulsado por las empresas, con un liderazgo claro y muy visible
desde la cima, y la ejecución debe ser rigurosa y coherente. Las empresas tienen más de cinco
veces más probabilidades de tener una transformación exitosa cuando los líderes han modelado los
cambios de comportamiento que pedían a sus empleados que hicieran.
Para fortalecer la identidad de una organización, RR.HH. debe hacer las siguientes preguntas:
¿Cómo podemos desarrollar un sentido de propósito energizante que tenga un impacto
tangible en nuestras elecciones estratégicas y formas de trabajar?
¿Cómo podemos identi�car los roles clave del talento y enfocarlos en la creación de valor?
¿Cómo podemos construir una comprensión sistémica basada en datos de la salud de
nuestra organización?
Agilidad: el papel de RR.HH. en aplanar la
organización
La agilidad organizacional mejora tanto el desempeño de la empresa como la satisfacción de los
trabajadores. RR.HH. puede ser decisivo a la hora de cambiar una organización de una jerarquía
tradicional a un “lugar de mercado” que proporciona talento y recursos a una colección de equipos
pequeños empoderados, ayudándolos a lograr sus misiones y actuando como una estrella guía
común.
Adoptar nuevos modelos organizacionales
Por ejemplo, como parte de una transformación ágil de varios años, un gran banco europeo trabajó
para establecer una academia ágil interna dirigida conjuntamente por coaches y la función de
recursos humanos para impulsar el desarrollo de capacidades para la transformación.
Para tener éxito, una transformación debe tocar todas las facetas de una organización: personas,
procesos, estrategia, estructura y tecnología. RR.HH. puede ayudar a crear un enfoque iterativo
desarrollando elementos centrales del proceso de gestión de personas, incluidas nuevas
trayectorias profesionales para equipos ágiles, gestión del desempeño renovada, y desarrollo de
capacidades. También debe liderar con el ejemplo, cambiando a grupos ágiles de “�ow to work” en
los que las personas se asignan a tareas priorizadas.
Crear una fuerza de trabajo flexible y magnética
Debido a que muchos roles se están volviendo desagregados y �uidos, el trabajo se de�nirá cada
vez más en términos de habilidades. El ritmo acelerado del cambio tecnológico está ampliando las
brechas de habilidades, haciéndolas más comunes y más rápidas de desarrollar. Para sobrevivir y
cumplir con sus objetivos estratégicos, todas las organizaciones deberán volver a capacitar y dar
nuevas capacidades una parte signi�cativa de su fuerza laboral durante los próximos diez años.
Según una encuesta de McKinsey de 2018, el 66% de los ejecutivos dijo que "abordar las posibles
brechas de habilidades relacionadas con la automatización / digitalización" dentro de su fuerza
laboral era al menos una de las "diez principales prioridades". RR.HH. debería ayudar a priorizar
estos cambios de talento.
En una encuesta más reciente que McKinsey realizó con ejecutivos globales sobre la fuerza laboral
post pandémica, más de un tercio de los encuestados dijeron que sus organizaciones no estaban
preparadas para abordar las brechas de habilidades exacerbadas por la automatización y la
digitalización. El cambio a la digitalización se ha acelerado durante la pandemia: el 85% de las
empresas ha acelerado el ritmo de su digitalización (incluido un aumento del 48% en la
digitalización de los canales de los clientes). A la luz de estas tendencias y la necesidad de cambiar
las habilidades, existe una razón comercial clara detrás de la estrategia y plani�cación de la fuerza
laboral.
RR.HH. debe ser un socio estratégico para el negocio en este sentido, asegurando que se cuente
con el talento adecuado para cumplir con los objetivos centrales de la empresa. RR.HH. también
puede impulsar la plani�cación de la fuerza laboral revisando cómo las tendencias disruptivas
afectan a los trabajadores, identi�cando las capacidades centrales futuras y evaluando cómo la
oferta y la demanda aplican a las brechas de habilidades futuras.
Pasar a un enfoque de habilidades también requiere un abastecimiento innovador para satisfacer
las necesidades especí�cas de la actividad laboral (p.ej., la “gig-economy” y la automatización), y
determinar cuáles son los roles que las empresas deben contratar con puestos tradicionales
equivalentes a tiempo completo y cuáles pueden ser realizados por trabajadores temporales o
contratistas. En la encuesta con ejecutivos globales, alrededor del 70% dijo que dentro de dos
años esperan utilizar más trabajadores y contratistastemporales que antes de la crisis del COVID-
19.
Durante la pandemia, hemos visto cómo las organizaciones se unieron para utilizar el talento con
habilidades transferibles. Por ejemplo, McKinsey ha apoyado Talent Exchange, una plataforma que
utiliza inteligencia arti�cial para ayudar a los trabajadores desplazados por la crisis.
Tomar mejores decisiones, más rápido
Las empresas que toman decisiones en el nivel organizativo correcto y que tienen menos niveles de
reporte tienen más probabilidades de ofrecer resultados consistentes en calidad, velocidad y
desempeño y, por lo tanto, superar a sus pares de la industria. La pandemia ha centrado la atención
en el poder de la toma de decisiones rápida, ya que muchas organizaciones han tenido que
moverse mucho más rápido de lo que habían previsto originalmente. Por ejemplo, un minorista tenía
un plan para la entrega en la acera que tardaría 18 meses en implementarse; una vez que golpeó la
crisis del COVID�19, el plan entró en funcionamiento en solo dos días.
RR.HH. puede ayudar hacia una sólida toma de decisiones al empoderar a los trabajadores para
que asuman riesgos en una cultura que los recompensa por hacerlo. La investigación de McKinsey
reveló que los trabajadores que están empoderados para tomar decisiones y que reciben su�ciente
coaching de los líderes tenían tres veces más probabilidades de decir que las decisiones delegadas
de sus empresas eran rápidas y de alta calidad.
Introducir la gestión del desempeño de próxima
generación
Las empresas están experimentando con una amplia variedad de enfoques para mejorar la forma
en que gestionan el desempeño. Según una encuesta global de McKinsey, la mitad de los
encuestados dijo que la gestión del desempeño no había tenido un efecto positivo en el
desempeño de los trabajadores o de la organización. Dos tercios informaron de la implementación
de al menos una modi�cación signi�cativa a sus sistemas de gestión del desempeño.
Identi�camos tres prácticas (coaching de gerentes, vinculación de los objetivos de los trabajadores
con las prioridades empresariales y compensación diferenciada) que aumentan las posibilidades de
que un sistema de gestión del desempeño afecte positivamente el desempeño de los trabajadores.
RR.HH. juega un papel importante en la incorporación de estas prácticas en la gestión del
desempeño al respaldar el proceso de establecimiento de objetivos, desvinculando la discusión
compensación-desarrollo, invirtiendo en el desarrollo de capacidades de los gerentes, e
incorporando tecnología y analítica para simpli�car el proceso de gestión del desempeño.
Para fortalecer la agilidad de una organización, RR.HH. debe hacer las siguientes preguntas:
¿Podemos permitir una toma de decisiones más e�caz llevando las decisiones a los límites
de la organización, creando seguridad psicológica que empodere a las personas, y
desarrollando capacidades?
¿Cómo aceleramos el cambio hacia una base de talentos más diversa y profundamente
motivada, que cuente con el apoyo de una cultura centrada en el ser humano que permita un
desempeño y una experiencia superior?
¿Qué áreas organizacionales, o corrientes de creación de valor de extremo-a- extremo, se
bene�ciarían más de un cambio hacia nuevas formas de trabajar y organizarse?
Escalabilidad: cómo RR.HH. puede impulsar la
creación de valor
La nueva normalidad de las grandes y recurrentes brechas de habilidades signi�ca que los
esfuerzos de re-capacitación deben ser transformadores, no como de costumbre o parciales.
Crear en una cultura de aprendizaje mediante la re-
capacitación y las competencias nuevas
La re-capacitación y el aprendizaje de nuevas competencias requerirá que los empleados se
embarquen en un recorrido de aprendizaje combinado que incluya el aprendizaje tradicional
(capacitación, cursos digitales, ayudas laborales) con métodos no tradicionales (coaching entre
pares mejorado, redes de aprendizaje, la personalización masiva del cambio, técnicas de
"empujoncito") .
Por ejemplo, Microsoft pasó de un espíritu de "saberlo todo" a uno de "aprenderlo todo",
incorporando jornadas de aprendizaje abierto, oportunidades de aprendizaje social informal, datos
de aprendizaje para trayectorias profesionales internas y nuevas plataformas y productos para su
red de socios.
Nota a RR.HH.: Mírate en el espejo
Para impulsar y facilitar estas iniciativas de la fuerza laboral, RR.HH. debe transformarse primero. El
talento se clasi�ca constantemente como una de las tres principales prioridades para los CEOs, sin
embargo, muchos carecen de con�anza en la capacidad de RR.HH. para cumplir. La función de
RR.HH. a menudo está sobrecargada con trabajo transaccional y no está bien equipada para crear
valor para la empresa.
Sin embargo, las organizaciones centradas en las personas ven los problemas empresariales desde
la perspectiva de cómo el talento crea valor, y RR.HH. está bien posicionado para aportar insights
basados en datos a las decisiones de talento. RR.HH. puede armarse con insights basados en
datos y analítica de personas para respaldar una transformación impulsada por el talento, y los
socios de RR.HH. pueden tomar decisiones de talento basadas en datos de manera consistente.
Crear un ecosistema de RR.HH que aporte valor
El análisis de McKinsey ha demostrado que una preponderancia de ejecutivos reconoce en qué
medida las asociaciones externas ayudan a las empresas a diferenciarse. Se puede crear un mayor
valor a través de ecosistemas donde los socios comparten datos, código y habilidades. El éxito
ahora requiere "límites borrosos" y relaciones de dependencia mutua para compartir valor.
La necesidad del momento es que RR.HH. colabore y aproveche las nuevas soluciones
tecnológicas para RR.HH. a lo largo del ciclo de vida del trabajador, desde el aprendizaje, la
adquisición de talento y la gestión del desempeño hasta la productividad de la fuerza laboral, para
construir un ecosistema de RR.HH. e�caz.
Para fortalecer la escalabilidad de una organización, RR.HH. debe hacer las siguientes preguntas:
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¿Cómo podemos con�gurar plataformas que abarquen múltiples actores en el ecosistema y
habilitar nuevas fuentes de valor y experiencia para los trabajadores a través de ellas?
¿Cómo podemos convertirnos en la mejor empresa para asociarnos en el ecosistema?
¿Cómo podemos prepararnos para una asociación rápida y hacer que el ecosistema sea
accesible?
¿Cuáles son las habilidades críticas que impulsarán la creación de valor en el futuro y cómo
podemos mejorar nuestra base de talentos en consecuencia?
Mirando hacia el futuro: cómo ocurre una
transformación
A medida que tome forma la organización del futuro, RR.HH. será la fuerza impulsora de muchas
iniciativas: mapear el talento en torno al valor; �exibilizar la fuerza laboral; priorizar la plani�cación
estratégica de la fuerza laboral, la gestión del desempeño y la re-capacitación; construir una
plataforma de RR.HH.; y desarrollar un ecosistema de tecnología de RR.HH. Para otras iniciativas,
RR.HH. puede ayudar a los líderes de alto nivel a impulsar a establecer e irradiar un propósito,
mejorar la experiencia de los trabajadores, impulsar el liderazgo y la cultura, y simpli�car la
organización.
Dada la magnitud de la tarea y la amplia cartera de iniciativas de RR.HH que crean valor, la
priorización es fundamental.
En mayo de 2020, los líderes de RR.HH. que asistieron a una conferencia virtual de McKinsey
indicaron que durante los próximos dos años querían priorizar iniciativas que fortalecieran la
agilidad y la identidad. Eso incluyó al 27% que dijo que se enfocaría en responder con agilidad y al
25% que priorizó impulsar el liderazgo, la cultura y la experiencia de los trabajadores. Luego vino el
mapeo del talento en torno al valor y establecer e irradiar propósito, cada uno con un 13% (Figura
2).
Iniciativa seleccionada por los líderes de RR.HH. como una de las 3 principales prioridades para los 
próximos 18 a 24 meses, % 1
Los líderes de RR.HH. dicen que estánpriorizando iniciativas que fortalecen la 
agilidad y la identidad.
27 25 13 13 9 5 8
100%
Otra
1De 268 iniciativas seleccionadas; pregunta: Como líder de RR.HH., ¿cuáles son sus 3 prioridades principales para los próximos 18 a 24 meses? 
Fuente: Encuesta para líderes de RR.HH., El Rol de RR.HH. Durante la Incertidumbre y Más Allá, conferencia virtual, mayo de 2020
Figura 2
En una segunda conferencia para líderes de RR.HH., aproximadamente la mitad de los CHROs
reunidos dijeron que se estaban enfocando en reinventar los fundamentos de la organización y
repensar el modelo operativo y las formas de trabajar en la nueva normalidad.
Vemos organizaciones haciendo este cambio. A lo largo de la pandemia, RR.HH. ha jugado un rol
central en la forma en que las empresas construyen resiliencia organizacional e impulsan valor. Los
CHROs y sus equipos pueden continuar por este camino conectando el talento con la estrategia
empresarial e implementando cambios en las tres áreas centrales de identidad, agilidad y
escalabilidad, así como los nueve imperativos que se derivan de ellos.
Un modelo más �exible y receptivo también ayudará a las organizaciones a enfrentar los cambios
demográ�cos venideros y otros cambios en la fuerza laboral. Los millennials se están convirtiendo
en el grupo dominante en la fuerza laboral (con la Generación Z muy cerca), creando nuevos
desafíos para que las organizaciones satisfagan sus necesidades. La prominencia de la "gig
economy" y los modelos alternativos de trabajo solo crecerá, con 162 millones de trabajadores en la
Unión Europea y Estados Unidos trabajando de forma independiente-- el 70 por ciento de ellos por
elección.
La rápida difusión de la tecnología digital y la automatización está remodelando drásticamente la
economía global, y la mitad de las tareas que las personas realizan ya se pueden automatizar en la
actualidad.
Estas tendencias no son nuevas, pero se están acercando a puntos de in�exión, colocando a la
organización en la cima de la agenda del CEOs. Los CHROs pueden ayudar al liderazgo
transformando sus propias organizaciones de RR.HH: desarrollando y reforzando prioridades
claras; adoptando nuevas formas de trabajar, incluida la iteración rápida, y las pruebas con la
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empresa y la búsqueda de retroalimentación explícita; y modernizando el conjunto de habilidades
de RR.HH. al adoptar la agilidad y las capacidades digitales.
Si bien es claramente una prueba de fuego, la pandemia también brinda a RR.HH. la oportunidad
de acelerar su cambio de un servicio a una función estratégica, ayudando a dar forma a una
organización más dinámica que esté lista para enfrentar el futuro después a la crisis.
�. Nassim Nicholas Taleb, Antifrágil: cosas que se bene�cian del trastorno, Nueva York, NY: Random House Trade Paperbacks,
2012.
�. Aaron De Smet, Chris Gagnon, y Elizabeth Mygatt, “Organizar para el futuro: nueve claves para convertirse en una empresa
preparada para el futuro ”, 11 de enero de 2021, McKinsey.com.
�. Informe anual y de sostenibilidad de Scania 2019, Scania, scania.com.
�. Dominic Barton, Dennis Carey y Ram Charan, “La gente antes que la estrategia: un nuevo rol para el CHRO”, Harvard
Business Review, julio-agosto de 2015, volumen 93, número 7�8, págs. 62�71, hbr.org.
�. Encuesta a líderes de recursos humanos en "Reimagine: Organizing for the future", una conferencia virtual de McKinsey
celebrada en junio de 2020.
SOBRE EL/LOS AUTOR(ES)
Asmus Komm es Socio en la o�cina de McKinsey en Hamburgo, Florian Pollner es Socio en la o�cina
de Zurich, Bill Schaninger es Socio Senior en la o�cina de Filadel�a y Surbhi Sikka es Consultor en la
o�cina de Gurugram.
Los autores desean agradecer a Talha Khan por sus contribuciones a este artículo.
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