Manual Gestión de Clubes Licencia A Futsal

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Autores 
Este material ha sido desarrollado en el área de Educación continua en colaboración con: 
 
 
Eduardo Farías Valenzuela Ingeniero Comercial 
DIRECTOR DE EDUCACIÓN CONTINUA INAF Master of Business Administration IEDE Madrid. 
 Diplomado en Dirección de Recursos Humanos. 
 Diplomado en Inteligencia de Negocios 
 
María Román Guédez Licenciada en Educación 
DISEÑADORA INSTRUCCIONAL INAF Mención Básica Integral. 
 Universidad de los Andes 
 
 
Roció Yáñez Verdugo Licenciada en Comunicaciones 
DOCENTE INAF Periodista 
 Entrenador de Fútbol 
Master en Rendimiento Deportivo 
 
Felipe Castillo Villa Licenciado en Educación 
DOCENTE INAF Profesor de Educación Física 
 Entrenador de Fútbol 
 Licencia A Entrenador de Futsal 
 
Aprobado por: 
Martín Mihovilovic Contreras Administrador Público 
RECTOR INAF Profesor de Estado. 
 Magister en Educación 
 Magister en Psicología Industrial y Organizacional 
 Integrante Comisión de Docencia Conmebol 
 
Mauricio Hormazábal Palma Diseñador Gráfico Profesional 
DISEÑADOR CORPORATIVO INAF 
 
 
Está totalmente prohibida la reproducción, total o parcial de este documento por cualquier medio, así como su utilización fuera del 
ámbito Institucional, sin la previa autorización verbal o escrita por parte del INAF. Manual elaborado por el Área de Educación continua 
INAF, EDICIÓN SEPTIEMBRE 2020. 
 Guía Estudiantes INAF 
Av. Quilín 5635-A • Santiago – Chile 
Instituto Nacional del Fútbol, Deporte y Actividad Fisica | Año: 2019 
 
 
 
 
 
3 
 
 
Contenido 
Introducción ............................................................................................................................... 4 
1. Gestión deportiva ................................................................................................................... 6 
2. Estructura Institucional internacional ..................................................................................... 7 
3. Planificación Estratégica ....................................................................................................... 10 
3.1 ¿Qué es la Planificación Estratégica?................................................................................. 10 
3.1.1 Definiendo estrategia .................................................................................................... 11 
3.1.2 Estrategia corporativa .................................................................................................... 12 
3.1.3 Estrategia de Unidad de Negocios .................................................................................. 13 
3.1.4 Estrategia de equipo ...................................................................................................... 14 
4. Ejecución: Desarrollando la estrategia .................................................................................. 16 
4.1 Definir la estrategia .......................................................................................................... 16 
4.2 Etapa 1: Análisis de su contexto y entorno. ....................................................................... 17 
4.3 Etapa 2: Identificación de Opciones Estratégicas. .............................................................. 18 
4.4 Etapa 3: Evaluación y selección de opciones estratégicas ................................................. 20 
5. Las tres “C” de la estrategia de implementación .................................................................. 21 
5.1 Clarificar la estrategia ....................................................................................................... 21 
5.2 Comunicar la estrategia .................................................................................................... 21 
5.3 Conecte la estrategia ........................................................................................................ 21 
6. Función de Control. .............................................................................................................. 22 
6.1 Tipos de Control. .............................................................................................................. 22 
6.2 Proceso de Control. .......................................................................................................... 23 
7. Defina Objetivos y estándar. ................................................................................................ 24 
7.1 Medición de desempeño. ................................................................................................. 24 
7.1.1 Compare el desempeño con el estándar. ....................................................................... 24 
7.1.2 Redefinir o reforzar el estándar. .................................................................................... 24 
7.2 Métodos de Control. ......................................................................................................... 25 
7.2.1 Controles Constantes. .................................................................................................... 25 
7.2.2 Controles periódicos. ..................................................................................................... 25 
7.2.3 Controles ocasionales. ................................................................................................... 26 
8. Resumen de Lectura ............................................................................................................. 27 
9. Bibliografía ........................................................................................................................... 28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
Introducción 
 
Para la mayoría de los individuos, un plan estratégico es un documento en el que se ha 
de reflejar todo el desarrollo de la entidad deportiva durante los próximos años. Se trata 
de una herramienta muy útil que va a ayudarnos a tomar la dirección correcta para 
conseguir aquellos objetivos que nos proponemos. Asimismo, nos permitirá organizar 
todas las actividades y realizar un control y una evaluación de las mismas. 
 
Todas las entidades y organizaciones deportivas, se ven sometidas hoy en día a un 
cambio permanente en su entorno, en sus objetivos, en su forma de actuar, en sus 
expectativas, en la disponibilidad de recursos. Por todo ello, las organizaciones y también 
los individuos se ven obligados, cada vez con más frecuencia, a reflexionar sobre el 
camino a abordar en el futuro, sobre qué hacer, por dónde ir. Es decir, que las entidades 
y las personas se ven apremiadas a planificar. 
 
Por tal motivo en esta unidad le daremos las herramientas necesarias para desarrollar 
una planificación estratégica deportiva eficiente y efectiva que permita a cada 
organización, club, entidad, construir a partir de sus propios métodos, conceptos y 
formas de proceder, centrándose en el rumbo y en los objetivos propuestos. 
 
Si está usted al frente de una organización o entidad deportiva, se recomienda que: 
piense en su situación actual, en los puntos fuertes y débiles de su organización, en los 
objetivos claros y definidos que le marcan el rumbo en las estrategias más adecuadas 
para cumplirlas, en los proyectos que está desarrollando, en cómo mejorarlos, etc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tome su tiempo para leer, revisar detalladamente cada una de estos 
contenidos, si es necesario leerla más de una vez, hágalo tantas veces 
considere usted necesario. Tome nota de los aspectos que a Ud. Le 
parezcan relevante de cada contenido para hacer preguntas en las 
actividades definidas para ello.5 
Conocer el concepto de 
Planificación estratégica
Identificar los pasos para 
el desarrollo de una 
estrategia
Conocer el Concepto de 
Control
 
En esta unidad desarrollaremos los siguientes contenidos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Al finalizar el curso el alumno tendrá las competencias para: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Plan estratégico 1 
Ejecución: Desarrollando la estrategia 2
2 
Procesos de control 3 
 
 
6 
 
1. Gestión deportiva 
Para la mayoría de nosotros, el deporte implica divertirse, pero también puede ser 
trabajo, un medio de empleo o un negocio. Muchas personas que trabajan en actividades 
empresariales relacionadas con el deporte participan en un campo profesional conocido 
como gestión deportiva. 
 
La práctica de la gestión deportiva no se limita solo a los grandes clubes deportivos, sino 
que la práctica eficaz y eficiente de la gestión es igualmente importante en 
organizaciones deportivas más pequeñas, así como en organizaciones sin fines de lucro 
como departamentos gubernamentales, universidades, escuelas, etc. Buena práctica de 
gestión deportiva es aplicable a todas las organizaciones donde una, dos o más personas 
trabajan juntas para lograr un conjunto de objetivos. 
 
Configuraciones para actividades deportivas 
 
Es importante examinar los diferentes entornos en los que se producen actividades 
deportivas, como: 
 
 Deportes individuales 
o Ligas profesionales, equipos 
 Deportes múltiples 
o Fundamentos atléticos 
o Deportes de secundaria  Organizaciones deportivas 
o Oficinas deportivas 
 Deportes universitarios 
o Asociaciones universitarias 
o Departamentos deportivos universitarios 
o Programas de grado en gestión deportiva 
 Eventos 
o Reuniones 
o Ferias comerciales 
 Medios  Periódicos  Revistas deportivas 
o Televisión deportiva 
 Patrocinadores deportivos 
 Servicios profesionales 
o Planificación de eventos y servicios 
o Servicios financieros 
 
 
7 
o Servicios de marketing 
o Agentes deportivos 
 Instalaciones 
o Arenas y estadios 
o Pistas de carreras automáticas 
o Gestión de instalaciones 
 Fabricantes y minoristas 
o Fabricantes de equipos y productos 
o Minoristas 
2. Estructura Institucional internacional 
 
El futsal es un deporte creado en Uruguay en 1930. En 1965, se creó la Confederación 
Sudamericana de Fútbol de Salón (CSFS), primera organización internacional del 
deporte, en la actualidad afiliada a la AMF y en 1971 fundadora de la Federación 
Internacional de Futsal (FIFUSA), antecesora directa de la AMF. En 1982 
la FIFUSA organizó de manera directa el primero de tres campeonatos mundiales que 
realizaría hasta su disolución en el año 1990, aunque posteriormente la Confederación 
Panamericana de Futsal (PANAFUTSAL), entidad creada después de la desaparición de 
FIFUSA, organizó cuatro mundiales más a nombre de la antigua federación hasta la 
fundación de la AMF en el año 2002. 
 
La FIFUSA y la FIFA mantuvieron un 
conflicto por el uso del nombre "fútbol", 
que se resolvió en la década de 1980, 
reservando "fútbol sala" sólo para las 
actividades realizadas bajo supervisión de 
la FIFA. A raíz de ello, la FIFUSA decidió en 
1985, denominar al deporte como "futsal"; 
nombre que luego también ha sido 
usurpado por la misma FIFA. En 1990 las 
federaciones sudamericanas y del resto del 
continente formaron la Confederación 
Panamericana de Futsal (PANAFUTSAL). 
 
Esta organización, creada después de la desaparición de FIFUSA por problemas 
económicos, firmó en el año 2000 una carta de intención con la FIFA para integrarse a la 
misma. Sin embargo, el acuerdo no prosperó y los miembros de la PANAFUTSAL crearon 
https://es.wikipedia.org/wiki/F%C3%BAtbol_de_sal%C3%B3n
https://es.wikipedia.org/wiki/Uruguay
https://es.wikipedia.org/wiki/Confederaci%C3%B3n_Sudamericana_de_Futsal
https://es.wikipedia.org/wiki/Confederaci%C3%B3n_Sudamericana_de_Futsal
https://es.wikipedia.org/wiki/FIFUSA
https://es.wikipedia.org/wiki/1990
https://es.wikipedia.org/wiki/Confederaci%C3%B3n_Panamericana_de_Futsal
https://es.wikipedia.org/wiki/Confederaci%C3%B3n_Panamericana_de_Futsal
https://es.wikipedia.org/wiki/2002
https://es.wikipedia.org/wiki/FIFA
https://es.wikipedia.org/wiki/Confederaci%C3%B3n_Panamericana_de_Futsal
https://es.wikipedia.org/wiki/Confederaci%C3%B3n_Panamericana_de_Futsal
https://es.wikipedia.org/wiki/2000
 
 
8 
una nueva asociación del deporte a la que se unieron las federaciones nacionales de 
otros continentes. De este modo, en diciembre de 2002 se fundó la Asociación Mundial 
de Futsal (AMF), integrada por las federaciones ex-miembros de la FIFUSA (anterior 
organización). 
Desde su fundación, ha organizado 5 mundiales masculinos: Paraguay 2003, Argentina 
2007, Colombia 2011, Bielorrusia 2015 y Argentina 2019, además de los mundiales 
femeninos de: Corrientes 2006 (Argentina, torneo piloto), Reus 2008 España 
Barrancabermeja 2013 (Colombia) y Balaguer 2017 (España). A su vez ha organizado 
la copa del mundo en Rusia 2007, el mundial infantil Quito 2003, los mundiales sub-
20 de Concepción 2014 y Valledupar 2018, además del mundial sub-17 de Paraguay 
2016. Por gestión de la Federación Colombiana de Fútbol de Salón, entidad adscrita a la 
AMF, se logró incluir el futsal en los Juegos Mundiales de Cali 2013 como deporte de 
exhibición, de paso inscribiendo a la AMF ante la entidad organizadora de los juegos 
como regidora oficial del futsal: la Asociación Internacional de Juegos 
Mundiales (IWGA en inglés), entidad que a su vez es apoyada por el Comité Olímpico 
Internacional (COI), organizador de los Juegos Olímpicos, ganando de mano a la FIFA en 
el propósito de incluir más adelante este deporte en el programa olímpico. 
 
La sede mundial de la AMF se encuentra en la ciudad de Asunción, Paraguay. Su 
presidente es el paraguayo Rolando Alarcón, y los vicepresidentes, Jaime Arroyave 
Rendón (Colombia), Namdev Sampat Shirgaonkar (India), Nakwalekwenale Doli 
(República Democrática de Congo), Antonio Cifuentes (Australia) y Eduardo Jordi 
(España, Cataluña). La modalidad de fútbol de salón o futsal que practica la AMF posee 
reglas similares al fútbol sala de la FIFA, con algunas variantes. 
 
 
Actualmente, hay 6 confederaciones 
continentales afiliadas a la AMF aunque en 
sus inicios eran 3: la Unión Europea de 
Futsal (UEFS) con 27 afiliados, 
la Confederación Panamericana de 
Futsal (PANAFUTSAL) con 17 afiliados y 
la Confederación Sudamericana de 
Futsal (CSFS) con 10 afilados que también 
están afiliados a la PANAFUTSAL. La 
expansión del futsal AMF llegó 
a Centroamérica desde el día 13 de 
octubre del año 2000 donde se estructuró 
https://es.wikipedia.org/wiki/Campeonato_Mundial_de_futsal_de_la_AMF
https://es.wikipedia.org/wiki/Campeonato_Mundial_de_futsal_de_la_AMF_2003
https://es.wikipedia.org/wiki/Campeonato_Mundial_de_futsal_de_la_AMF_2007
https://es.wikipedia.org/wiki/Campeonato_Mundial_de_futsal_de_la_AMF_2007
https://es.wikipedia.org/wiki/Campeonato_Mundial_de_futsal_de_la_AMF_2011
https://es.wikipedia.org/wiki/Campeonato_Mundial_de_futsal_de_la_AMF_2015
https://es.wikipedia.org/wiki/Campeonato_Mundial_de_futsal_de_la_AMF_2019
https://es.wikipedia.org/wiki/Campeonato_Mundial_Femenino_de_futsal_de_la_AMF
https://es.wikipedia.org/wiki/Campeonato_Mundial_Femenino_de_futsal_de_la_AMF
https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Campeonato_Mundial_Femenino_de_futsal_de_la_AMF_2006&action=edit&redlink=1
https://es.wikipedia.org/wiki/Argentina
https://es.wikipedia.org/wiki/Campeonato_Mundial_Femenino_de_futsal_de_la_AMF_2013
https://es.wikipedia.org/wiki/Colombia
https://es.wikipedia.org/wiki/Campeonato_Mundial_Femenino_de_futsal_de_la_AMF_2017
https://es.wikipedia.org/wiki/Espa%C3%B1a
https://es.wikipedia.org/wiki/Copa_del_Mundo_de_Selecciones_Nacionales
https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Copa_del_Mundo_de_Selecciones_Nacionales_2007&action=edit&redlink=1https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Quito_2003&action=edit&redlink=1
https://es.wikipedia.org/wiki/Campeonato_Mundial_Sub-20_de_futsal_de_la_AMF
https://es.wikipedia.org/wiki/Campeonato_Mundial_Sub-20_de_futsal_de_la_AMF
https://es.wikipedia.org/wiki/Campeonato_Mundial_Sub-20_de_futsal_de_la_AMF_2014
https://es.wikipedia.org/wiki/Campeonato_Mundial_Sub-20_de_futsal_de_la_AMF_2018
https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Paraguay_2016&action=edit&redlink=1
https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Paraguay_2016&action=edit&redlink=1
https://es.wikipedia.org/wiki/Federaci%C3%B3n_Colombiana_de_F%C3%BAtbol_de_Sal%C3%B3n
https://es.wikipedia.org/wiki/Futsal_en_los_Juegos_Mundiales
https://es.wikipedia.org/wiki/Juegos_Mundiales
https://es.wikipedia.org/wiki/Juegos_Mundiales_de_2013
https://es.wikipedia.org/wiki/Asociaci%C3%B3n_Internacional_de_Juegos_Mundiales
https://es.wikipedia.org/wiki/Asociaci%C3%B3n_Internacional_de_Juegos_Mundiales
https://es.wikipedia.org/wiki/Comit%C3%A9_Ol%C3%ADmpico_Internacional
https://es.wikipedia.org/wiki/Comit%C3%A9_Ol%C3%ADmpico_Internacional
https://es.wikipedia.org/wiki/COI
https://es.wikipedia.org/wiki/Juegos_Ol%C3%ADmpicos
https://es.wikipedia.org/wiki/FIFA
https://es.wikipedia.org/wiki/Asunci%C3%B3n
https://es.wikipedia.org/wiki/Paraguay
https://es.wikipedia.org/wiki/Jaime_Arroyave
https://es.wikipedia.org/wiki/Jaime_Arroyave
https://es.wikipedia.org/wiki/Uni%C3%B3n_Europea_de_Futsal
https://es.wikipedia.org/wiki/Uni%C3%B3n_Europea_de_Futsal
https://es.wikipedia.org/wiki/Confederaci%C3%B3n_Panamericana_de_Futsal
https://es.wikipedia.org/wiki/Confederaci%C3%B3n_Panamericana_de_Futsal
https://es.wikipedia.org/wiki/Confederaci%C3%B3n_Sudamericana_de_Futsal
https://es.wikipedia.org/wiki/Confederaci%C3%B3n_Sudamericana_de_Futsal
https://es.wikipedia.org/wiki/Centroam%C3%A9rica
https://es.wikipedia.org/wiki/13_de_octubre
https://es.wikipedia.org/wiki/13_de_octubre
https://es.wikipedia.org/wiki/2000
 
 
9 
de manera seria una nueva confederación: la Confederación Norte-Central-Caribeña de 
Futsal (CONCACFUTSAL), que inicialmente está formada por las asociaciones de 11 
países como miembros fundadores (algunos de ellos como Colombia, Venezuela, Costa 
Rica, Canadá, Estados Unidos y Aruba también integran la PANAFUTSAL y en el caso de 
Colombia y Venezuela además de estar integrada en estas dos confederaciones también 
están afiliadas a la CSFS). 
 
El 26 de abril de 2013, se fundó en China Taipéi la Asian Futsal Confederation (CTFSA), 
con la afiliación de 14 naciones asiáticas. Cabe destacar que antes de la creación de la 
entidad asiática se había registrado la participación de Japón en los torneos en la época 
de la FIFUSA y desde que el mundial es organizado por la AMF no se habían vuelto a 
presentar participaciones de este continente. También se destaca la participación de 
algunas selecciones de África (Marruecos, Angola y RD Congo) en los mundiales de 
FIFUSA/AMF, países actualmente asociados en la African Futsal 
Confederation (CAFUSA), fundada el 24 de octubre de 2010 con 14 estados miembros. 
 
Anexo a esto, es una de las pocas entidades deportivas mundiales que ha afiliado 
federaciones cuyos estados no se encuentran oficialmente reconocidos por la 
comunidad internacional o federaciones regionales de comunidades autónomas 
pertenecientes a España: en el primer caso tendríamos a la República 
de Kosovo en Serbia y las Repúblicas de Abjasia y Osetia del Sur en Rusia, en el segundo 
caso están las comunidades autónomas españolas de Cataluña, País Vasco y Galicia; 
todos ellos afiliados a la Unión Europea de Futsal (UEFS), pero en el año 2017 esta 
asociación, debido a actos de indisciplina y desacato por parte de sus directivas, es 
expulsada de la AMF ingresando como nuevo representante de este deporte y de la AMF 
en el continente europeo la Federación Europea de Futsal (FEF), con sus respectivas 
federaciones adscritas. 
 
 A nivel de continentes la AMF tiene afiliadas a las siguientes confederaciones: 
 
Confederación Región Año de 
fundación 
Miembros Sede Presidente 
Confederación 
Sudamericana de 
Futsal (CSFS) 
Sudamérica 1965 10 Asunción, 
Paraguay 
Pedro 
Ramón 
Bonnettini 
Federación 
Europea de 
Futsal (FEF) 
Europa 2017 10 Milán, 
Italia 
Luca 
Alfieri 
Confederación 
panamericana de 
Futsal 
(PANAFUTSAL) 
América 1990 17 Asunción, 
Paraguay 
Rolando 
Alarcón 
Ríos 
https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Confederaci%C3%B3n_Norte-Central-Caribe%C3%B1a_de_Futsal&action=edit&redlink=1
https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Confederaci%C3%B3n_Norte-Central-Caribe%C3%B1a_de_Futsal&action=edit&redlink=1
https://es.wikipedia.org/wiki/26_de_abril
https://es.wikipedia.org/wiki/2013
https://es.wikipedia.org/wiki/China_Taip%C3%A9i
https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Asian_Futsal_Confederation&action=edit&redlink=1
https://es.wikipedia.org/wiki/Jap%C3%B3n
https://es.wikipedia.org/wiki/%C3%81frica
https://es.wikipedia.org/wiki/Marruecos
https://es.wikipedia.org/wiki/Angola
https://es.wikipedia.org/wiki/RD_Congo
https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=African_Futsal_Confederation&action=edit&redlink=1
https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=African_Futsal_Confederation&action=edit&redlink=1
https://es.wikipedia.org/wiki/24_de_octubre
https://es.wikipedia.org/wiki/2010
https://es.wikipedia.org/wiki/Espa%C3%B1a
https://es.wikipedia.org/wiki/Kosovo
https://es.wikipedia.org/wiki/Serbia
https://es.wikipedia.org/wiki/Abjasia
https://es.wikipedia.org/wiki/Osetia_del_Sur
https://es.wikipedia.org/wiki/Rusia
https://es.wikipedia.org/wiki/Catalu%C3%B1a
https://es.wikipedia.org/wiki/Pa%C3%ADs_Vasco
https://es.wikipedia.org/wiki/Galicia
https://es.wikipedia.org/wiki/Federaci%C3%B3n_Europea_de_Futsal
 
 
10 
Confederación 
norte-central de 
Futsal 
(CONCACFUTSAL) 
Centroamérica 
Caribe y 
Norteamérica 
2000 11 
Willemstad 
Curacao 
Wilfrido 
Coffi 
Confederación 
Asiática de Futsal 
(CATFS) 
Asia 2013 14 
Taipéi 
República 
de China 
Gibin 
kim 
Confederación 
Africana de 
Futsal 
África 2010 15 
Rabat, 
Marruecos 
Adbellati 
Rhida 
 
 
Por otra parte, FIFA también incorpora FUTSAL en sus deportes de competición 
 
3. Planificación Estratégica 
Hoy casi todas las empresas de negocios, menciona Harold Koontz, profesor de la 
Universidad de California, practican la planeación estratégica, aunque el grado de 
sofisticación y formalidad varía de manera considerable. En su concepto, la planeación 
estratégica es engañosamente simple: analizar la situación actual y la que se espera a 
futuro, determinar la dirección de la empresa y desarrollar medios para lograr la misión. 
En realidad, éste es un proceso en extremo complejo que demanda un enfoque 
sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y compararlos 
con su capacidad. 
La planeación se realiza en un ambiente de incertidumbre: nadie puede asegurar si los 
ambientes externo e interno serán los mismos la semana próxima, mucho menos lo 
podrán hacer dentro de varios años; por tanto, las personas sólo hacen suposiciones o 
pronósticos sobre el ambiente previsto. Algunos de los pronósticos se vuelven 
suposiciones para otros planes; por ejemplo, el pronóstico del producto interno bruto 
(PIB), la inflación, el desempleo, se convierte en la suposición para la planeación de las 
ventas, que a su vez se transforma en la base para la planeación de la producción, 
etcétera. 
 
3.1 ¿Qué es la Planificación Estratégica? 
 
Según el ministerio de Deporte de Chile, La Planificación Estratégica, es una herramienta 
de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones, en torno al 
quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro, para adecuarse a los 
cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, 
calidad en los bienes y servicios que se proveen. A partir de un diagnóstico de la situación 
actual, establece cuáles sonlas acciones que se tomarán para llegar a un “futuro 
deseado”, el cual puede estar referido al mediano o largo plazo. Su uso en el ámbito 
público se concibe como una herramienta imprescindible para la identificación de 
 
 
11 
prioridades y asignación de recursos en un contexto de cambios y altas exigencias por 
avanzar hacia una gestión comprometida con los resultados. 
 
3.1.1 Definiendo estrategia 
 
La estrategia ha sido estudiada durante años por líderes empresariales y por teóricos 
empresariales. Sin embargo, no hay una respuesta definitiva sobre qué es realmente la 
estrategia. Una razón para esto es que las personas piensan en la estrategia de diferentes 
maneras. Por ejemplo, algunas personas creen que debe analizar el presente con 
cuidado, anticipar los cambios en su mercado o industria y, a partir de esto, planificar 
cómo tendrá éxito en el futuro. Mientras tanto, otros piensan que el futuro es demasiado 
difícil de predecir y prefieren desarrollar sus estrategias orgánicamente. 
 
 
Si bien siempre habrá algún elemento de estrategia evolucionado, creemos que es 
importante planificar el éxito en el mercado; y que, para aprovechar al máximo las 
oportunidades que se les ofrecen, las organizaciones deben anticipar y prepararse para 
el futuro en todos los niveles. 
 
Por ejemplo, muchas organizaciones exitosas deportivas tienen una estrategia 
corporativa para guiar el panorama general. Cada unidad de negocios dentro de la 
organización tiene una estrategia de unidad de negocios, que sus líderes usan para 
determinar cómo competirán en sus mercados individuales. 
 
A su vez, cada equipo debe tener su propia estrategia para garantizar que sus actividades 
cotidianas ayuden a mover a la organización en la dirección correcta. Sin embargo, en 
Michael Porter, experto en estrategia y profesor de la Harvard Business 
School
La estrategia consiste en diferenciarse de la competencia. No se trata de ser mejor en lo que haces, sino de 
ser diferente en lo que haces. No existe la estrategia perfecta, solo la estrategia adecuada para cada 
situación […] No puedes copiar la estrategia de otros, tienes que buscar una propia.
Gerry Johnson y Kevan Scholes, autores de "Explorando la estrategia 
corporativa".
Dicen que la estrategia determina la dirección y el alcance de una organización a largo plazo, y dicen que 
debe determinar cómo deben configurarse los recursos para satisfacer las necesidades de los mercados y las 
partes interesadas. 
 
 
12 
cada nivel, una definición simple de estrategia puede ser: "Determinar cómo vamos a 
ganar en el próximo período". 
 
Ahora analizaremos más a fondo cada nivel de estrategia: corporativo, unidad de 
negocio y equipo. 
 
3.1.2 Estrategia corporativa 
 
En los negocios, la estrategia corporativa se refiere a la estrategia general de una 
organización deportiva, que se compone de múltiples unidades de negocios, que operan 
en múltiples mercados. Determina la corporación en su conjunto apoya y mejora el valor 
de las unidades de negocios dentro de ella; y responde a la pregunta, "¿Cómo 
estructuramos el negocio en general, de modo que todas sus partes creen más valor 
juntos de lo que lo harían individualmente?" 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Las corporaciones pueden hacer esto construyendo fuertes competencias internas, 
compartiendo tecnologías y recursos entre las unidades de negocios, recaudando capital 
de manera rentable, desarrollando y fomentando una marca corporativa fuerte, y así 
sucesivamente. 
 
Por lo tanto, en este nivel de estrategia, nos preocupa pensar en cómo las unidades de 
negocios dentro de la corporación deberían encajar y comprender cómo deberían 
desplegarse los recursos para crear el mayor valor posible. 
El propio Real Madrid, en su memoria de la pasada temporada, reconoce que “La contribución 
de los socios, tanto por la cuota como por los abonos, representa un 9,5 % de la cifra total de 
ingresos”. En ese mismo documento se puede comprobar que las principales fuentes de ingreso 
del club son cuatro: 1. Marketing 31,3% (163.229 millones €), 2. Derechos audiovisuales 31,2% 
(162.836), 3. Socios y Estadio 28% (145.978) y 4. Amistosos y competiciones 9,37% (48.829). El 
modelo de negocio es parecido al de otros equipos como el FC Barcelona, Manchester United, 
Manchester City, Bayern Munich, Chelsea, Arsenal, Liverpool, Juventus, Inter o Milán. Lo 
sustancial es que todos manejan tres partidas grandes de ingresos con el matiz de que para los 
alemanes el capítulo más importante es el de Marketing y para los italianos los derechos 
audiovisuales. 
 
 
 
13 
 
 
3.1.3 Estrategia de Unidad de Negocios 
 
La estrategia en el nivel de la unidad de negocios 
tiene que ver con competir exitosamente en 
mercados individuales, y aborda la pregunta 
"¿Cómo ganamos en este mercado?" Sin 
embargo, esta estrategia debe estar vinculada a 
los objetivos identificados en la estrategia a 
nivel corporativo. 
El análisis competitivo, incluida la recopilación 
de inteligencia competitiva, es un excelente 
punto de partida para desarrollar una estrategia 
de unidad de negocio. Como parte de esto, es 
importante pensar en sus competencias básicas 
y en cómo puede usarlas para satisfacer las 
necesidades de sus clientes de la mejor manera posible. A partir de ahí, puede usar el 
Análisis PUV para comprender cómo fortalecer su posición competitiva. 
 
 
 
Propuesta única de valor
• Su PUV es lo único que puede
ofrecer que sus competidores no
pueden ofrecer. Es su "ventaja
competitiva". Es la razón por la cual
los clientes le compran a usted, y
usted solo.
Propuesta única de valor
• Las PUV han ayudado a muchas
compañías a tener éxito. Y también
pueden ayudarlo cuando se
promociona a sí mismo (cuando
busca una promoción, encuentra
un nuevo trabajo o simplemente se
asegura de obtener el
reconocimiento que merece.
El diseño de la organización 
Es otro factor estratégico importante que debe considerarse a este nivel. 
Cómo estructura su negocio, su gente y otros recursos: todo esto afecta la 
ventaja competitiva y puede respaldar sus objetivos estratégicos. 
 
 
14 
También querrá explorar sus opciones para crear y explotar nuevas oportunidades. Las 
cinco fuerzas de Porter son una herramienta imprescindible para este proceso, mientras 
que un análisis FODA lo ayudará a comprender y abordar las oportunidades y amenazas 
en su mercado. 
 
 
Para las empresas más pequeñas, la estrategia de la unidad empresarial y empresa 
puede superponerse o ser lo mismo. Sin embargo, si una organización está compitiendo 
en diferentes mercados, entonces cada unidad de negocio necesita pensar en su propia 
dirección estratégica. Sin embargo, es importante que la estrategia de cada unidad de 
negocios esté alineada con la estrategia general de la corporación, particularmente 
donde la marca de la corporación es importante. La estrategia de su unidad de negocios 
probablemente será el nivel de estrategia más visible dentro de cada área de negocios. 
Las personas que trabajan dentro de cada unidad deberían poder establecer vínculos 
directos entre esta estrategia y el trabajo que están haciendo. Cuando las personas 
entienden cómo pueden ayudar a su unidad de negocios a "ganar", usted tiene la base 
para una fuerza laboral altamente productiva y motivada. Como tal, es importante tener 
una definición clara de la misión, visión y valores de la unidad de negocios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.1.4 Estrategia de equipo 
 
Para ejecutar con éxito sus estrategias de unidad empresarial y empresarial, necesita 
equipos en toda su organización para trabajar juntos. Cada uno de estos equipos tiene 
una contribución diferente que hacer, lo que significa que cada equipo necesita tener su 
propia estrategia a nivel de equipo, por simple que sea. Esta estrategia de equipo debe 
conducir directamente al logro de la unidad de negocios y las estrategias corporativas, 
La estrategiaen el nivel de la unidad de negocios tiene que ver con competir 
exitosamente en mercados individuales, y aborda la pregunta "¿Cómo ganamos en 
este mercado?" 
 
Si una organización está compitiendo en diferentes mercados, 
entonces cada unidad de negocio necesita pensar en su propia 
dirección estratégica. Sin embargo, es importante que la estrategia 
de cada unidad de negocios esté alineada con la estrategia general 
de la corporación, particularmente donde la marca de la corporación 
es importante 
 
 
15 
lo que significa que todos los niveles de la estrategia se apoyan y mejoran mutuamente 
para garantizar que la organización tenga éxito. Aquí es donde es útil definir el propósito 
y los límites del equipo utilizando, por ejemplo, una carta del equipo; y para gestionarlo 
utilizando técnicas como la Gestión por objetivos y el uso de indicadores clave de 
rendimiento. Debe trabajar de manera eficiente para lograr los objetivos estratégicos 
que se han establecido en los niveles superiores de la organización; Por lo tanto, un 
elemento importante de la estrategia de su equipo es implementar las mejores prácticas 
para ayudar a su equipo a cumplir sus objetivos. Las actividades que optimizan la gestión 
de proveedores, la calidad y la excelencia operativa también son factores importantes 
para crear y ejecutar una estrategia de equipo eficaz. 
Como ejemplo de equipo Eficaz, podemos mencionar al equipo de marketing del Real 
Madrid. El año 2017 Dirigido por Begoña Sanz. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Resumiendo, los aspectos claves de la estrategia: 
 
 La estrategia puede ser difícil de definir, pero una buena definición es: 
"Determinar cómo ganaremos en el próximo período". 
 En los negocios hay diferentes niveles de estrategia. Cada uno de estos tiene un 
enfoque diferente y necesita diferentes herramientas y habilidades. 
 La estrategia corporativa se centra en la organización en su conjunto, mientras 
que la estrategia de la unidad de negocio se centra en una unidad de negocio o 
mercado individual. 
 Finalmente, la estrategia del equipo identifica cómo un equipo ayudará a la 
organización a alcanzar sus metas y objetivos generales. 
 
 
 
 
 
 
 
El área de Marketing se encuentra en el organigrama directivo del 
Real Madrid dentro de la dirección comercial que lidera Begoña 
Sanz, en dependencia del director general del Club de Fútbol. Begoña 
es considerada una de las mujeres más influentes de España y trabaja 
en el Real Madrid desde 2001. En estos 16 años, el club merengue ha 
multiplicado por cuatro sus ingresos comerciales 
 
 
 
16 
4. Ejecución: Desarrollando la estrategia 
 
"¿Cómo vas a ganar en el próximo período?" Esa es la pregunta clave detrás del 
desarrollo de la estrategia. 
Para ganar en algo que valga la pena, necesitas un plan de juego. Los equipos deportivos 
profesionales lo saben, y esta idea se aplica a su organización, su departamento, su 
equipo, e incluso a usted mismo como individuo. 
Ser exitoso significa saber cómo usar su talento y recursos para obtener la mejor ventaja, 
y es muy difícil "ganar" si no tiene este plan de juego. 
A continuación, se presenta un enfoque sistemático y de sentido común para el 
desarrollo de estrategias. 
 
4.1 Definir la estrategia 
 
 
¿Cómo se escribe una estrategia 
comercial? En una empresa con fines de 
lucro, para la cual la competencia y la 
rentabilidad son importantes, sus 
objetivos serán diferentes de los de un 
departamento gubernamental o sin fines 
de lucro. Del mismo modo, los objetivos 
para un departamento o equipo tendrán 
un alcance diferente de los objetivos 
para su organización en su conjunto. Por 
ejemplo, y dependiendo del alcance y las 
circunstancias, es posible que desee 
desarrollar estrategias para: 
 
• Incrementar la rentabilidad. 
• Ganar más cuota de mercado. 
• Aumentar los índices de aprobación o aumentar la satisfacción del cliente. 
• Completar un proyecto por debajo del presupuesto. 
 
Para determinar su estrategia, debe comprender completamente los factores 
ambientales internos y externos que lo afectan. Con esa comprensión, puede identificar 
sus ventajas claras y utilizarlas para tener éxito. A partir de ahí, puede tomar decisiones 
informadas e implementar su estrategia de manera efectiva. Entonces, la creación de la 
estrategia sigue un proceso de tres etapas: 
 
 
17 
 
 
Analizaremos este proceso y revisaremos algunas herramientas útiles que pueden 
ayudarlo a desarrollar su estrategia. 
 
4.2 Etapa 1: Análisis de su contexto y entorno. 
 
En esta primera etapa, se asegura de que se comprende completamente a sí mismo y a 
su entorno. Haz lo siguiente: 
 
 Analice su organización En primer 
lugar, examine sus recursos, 
responsabilidades, capacidades, 
fortalezas y debilidades. Un análisis 
FODA es una gran herramienta para 
descubrir lo que hace bien y dónde 
tiene debilidades, siempre que lo use 
rigurosamente. Es mucho más fácil 
lograr sus objetivos cuando su 
estrategia utiliza sus fortalezas sin 
exponer sus debilidades. Además, 
mire sus competencias básicas. Estos 
resaltan sus fortalezas únicas y lo ayudan a pensar en cómo puede diferenciarse 
de sus competidores. 
 Analiza tu entorno Ahora debe examinar su entorno operativo actual para 
predecir hacia dónde se mueven las cosas. ¿Hay oportunidades interesantes que 
deberías buscar? ¿Qué escenarios futuros son probables en su industria y cómo 
impactarán estos en el trabajo que realiza? 
1
• Analizar el contexto en el que estás operando.
2
• Identificación de opciones estratégicas. 
3
• Evaluar y seleccionar las mejores opciones
 
 
18 
El análisis de las cinco fuerzas de Porter son excelentes puntos de partida para estudiar 
su entorno. Muestran dónde tiene una posición sólida dentro del entorno más amplio y 
dónde puede tener problemas. Mientras se prepara para crear su estrategia, asegúrese 
de estar trabajando de manera alineada con los cambios en su entorno operativo, en 
lugar de trabajar en contra de ellos. Estos factores externos a menudo están fuera de su 
control, por lo que si sigue una estrategia que requiere un cambio en uno de estos 
elementos, puede tener una batalla larga, agotadora y poco rentable por delante. 
 
 
 Identifique a sus clientes y partes interesadas. ¿Qué quieren tus clientes? ¿Y 
quiénes son los interesados clave en su éxito? Un análisis de partes interesadas 
lo ayudará a descubrir estas necesidades y preferencias. Además, mire su 
mercado en detalle. Responda preguntas clave como "¿Cómo se segmenta 
nuestro mercado?", "¿Qué subpoblaciones podemos alcanzar de manera 
rentable?" y "¿Cuál es nuestra mezcla de marketing óptima?" 
 
 Analiza a tus competidores. En una empresa tradicional con fines de lucro, debe 
comprender cómo se comparan sus productos con los productos de la 
competencia y cuáles son las competencias de sus competidores. ¿Qué tan fácil 
o difícil es ingresar a su mercado? ¿Qué alternativas tienen los clientes? En una 
empresa sin fines de lucro, los equipos y proyectos departamentales también 
tienen competidores. Otros proyectos y equipos dentro del departamento 
compiten por dinero y otros recursos. Por lo tanto, debe demostrar que puede 
agregar valor, cumplir objetivos y contribuir al éxito de la organización. 
4.3 Etapa 2: Identificación de Opciones Estratégicas. 
 
En la Etapa 1, desarrolló una comprensión de cómo su organización o equipo se ajusta 
dentro del contexto de los entornos internos y externos. Ahora es el momento de pensar 
en las diferentes cosas que podría hacer para crear una ventaja clara y cumplir sus 
Tip
Una Matriz puede ayudarlo con su análisis interno y externo. Este marco combina todo lo que
aprendió en su Análisis, y luego lo aplica al desarrollo de una estrategia que maximiza las
fortalezas y oportunidades, o minimiza las debilidades y amenazas.
Analice a sus clientes y partes interesadas Su estrategia definecómo ganará, y ganar
generalmente se enmarca en qué tan bien satisface a sus clientes. Las empresas con fines de
lucro deben mantener felices a sus clientes y accionistas. Los gobiernos, las organizaciones sin
fines de lucro y los equipos de proyecto también tienen otros interesados ​​para satisfacer. La
creación de estrategias debe considerar estas necesidades.
 
 
19 
objetivos. Aquí hay algunas actividades fundamentales que pueden ayudarlo a tomar 
esta decisión. 
 
 
 
 
• Opciones de lluvia de ideas Use 
herramientas de creatividad como 
la Lluvia de ideas, discusiones de 
equipo para explorar proyectos que 
podría ejecutar para desarrollar una 
ventaja competitiva. Guíe su con 
referencia a la declaración de la 
misión de la organización, pero, 
dependiendo de su rol en la 
organización, considere hasta qué 
punto debería estar limitado por 
esto. 
 
• Examinar oportunidades y amenazas. Su análisis FODA identificó algunas 
de las principales oportunidades y amenazas que enfrenta. Utilizando 
esto como punto de partida, haga una lluvia de ideas sobre formas 
adicionales de maximizar sus oportunidades, minimizar sus amenazas o 
incluso convertir sus amenazas en oportunidades. 
 
• Resolver problemas Un enfoque de resolución de problemas también 
puede ayudar en esta etapa. Si su problema es que no está logrando sus 
objetivos, pregúntese cómo puede asegurarse de lograrlo. (Si a todos en 
su industria les resulta difícil lidiar con un problema en particular, 
entonces puede obtener una ventaja competitiva al tratarlo). Por 
ejemplo, si desea aumentar sus índices de satisfacción del cliente en una 
industria plagada de malas relaciones con el cliente, su posición inicial es 
"baja satisfacción". Haga una discusión de ideas sobre por qué este es el 
caso y cree opciones estratégicas que aumentarían la satisfacción. 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
4.4 Etapa 3: Evaluación y selección de opciones estratégicas 
 
 
La etapa final es evaluar las opciones estratégicas en detalle y seleccionar las que desea 
seguir. 
 Evaluar opciones 
En esta etapa, probablemente haya identificado una serie de buenos 
proyectos que podría ejecutar. Ahora debe evaluarlos para elegir las 
mejores opciones estratégicas. Considere todas las opciones que haya 
identificado, pero no haga un juicio final hasta que haya completado 
su evaluación. 
Comience evaluando cada opción a la luz de los factores contextuales 
que identificó en la Etapa 1. ¿Qué le dicen estos acerca de cada opción? 
Muchas opciones serán analizadas sobre una base financiera que los 
ingresos sean mayores que los costos. 
 
 Elija el mejor camino a seguir 
Con su evaluación completa, ahora debe elegir la mejor opción estratégica u opciones 
estratégicas, asegurándose de no elegir tantas opciones que distribuya sus recursos 
demasiado. 
 
 Verifique que sus ideas sean coherentes con la Visión, Misión y Valores de su 
organización, y actualícelas si es necesario. Es fácil olvidarse de estos elementos 
críticos durante la planificación estratégica, así que asegúrese de que lo que 
quiere "ganar" sea algo que contribuya al propósito general de la organización. 
 
 Verifique sus suposiciones usando la Escalera de Inferencia. Esto le ayuda a 
confirmar la solidez del proceso de razonamiento utilizado para desarrollar su 
estrategia. 
 
 
Tip
Hay mucho debate y desacuerdo sobre la mejor manera de 
desarrollar una estrategia. ¡No tenga miedo de adaptar este enfoque 
a sus propias circunstancias específicas!
 
 
21 
 
 
5. Las tres “C” de la estrategia de implementación 
 
 
Las tres C de la estrategia de implementación. No es bueno desarrollar una estrategia si 
no la implementa con éxito, y aquí es donde muchas personas fracasan. Cuando esté 
implementando su estrategia, considere las tres C de la estrategia de implementación: 
Clarificar, Comunicar y Conectar en cascada. Veamos cada uno con un poco más de 
detalle. 
 
5.1 Clarificar la estrategia 
 
Aclara tu estrategia Su estrategia debe ser entendida por personas de todos los niveles 
de su organización, no solo en la sala de juntas. Asegúrese de poder expresarlo en 
términos que sean fáciles de conectar y evite la jerga comercial y el "discurso 
corporativo". 
 
5.2 Comunicar la estrategia 
 
Utilice todos los medios a su disposición para comunicar su estrategia a su organización, 
tanto de forma electrónica como cara a cara. Su estrategia afectará a todos, por lo que 
es vital que comprendan su nuevo enfoque y dirección, y cómo informará su propio 
trabajo. 
 
5.3 Conecte la estrategia 
 
Conecte su estrategia en cascada. Resuelva los "aspectos básicos" de la implementación 
de su estrategia en toda la organización. Consulte con los gerentes y entrégueles la tarea 
de aplicarlo a sus propios departamentos, incluidos los requisitos de capacitación o las 
mejoras de procesos que deban realizarse. Así es como su estrategia se convierte en 
realidad. 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
6. Función de Control. 
 
El gerente de un club deportivo debe controlar muchos aspectos del club, desde los 
procesos hasta el personal y controlar la retroalimentación para determinar si el proceso 
o el comportamiento de los miembros del club está funcionando o necesita una acción 
correctiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Una parte importante del control es medir el progreso y tomar medidas correctivas 
cuando sea necesario. El control efectivo requiere habilidades técnicas, así como 
habilidades conceptuales y de toma de decisiones. 
 
6.1 Tipos de Control. 
 
Los altos directivos usan controles para guiar y efectuar cambios en las organizaciones 
que lideran. Se identifican cuatro tipos de controles. 
 
a) Controles preliminares 
 Anticipar y prevenir posibles problemas 
 La planificación y la organización son funciones clave en el control 
preliminar 
 También se llama control de avance. 
 Un ejemplo de control preliminar es el mantenimiento preventivo, 
como la puesta a punto rutinaria de los motores de los autobuses que 
transportan a los participantes, para evitar averías 
b) Controles concurrentes 
 Los controles concurrentes son acciones tomadas durante la 
transformación para garantizar que se cumplan los estándares 
 El éxito clave es el control de calidad 
 
Definición de control 
“Controlar es el proceso de establecer e implementar 
mecanismos para garantizar que se logren los objetivos” 
del Club de Futsal. 
 
 
 
23 
 Ejemplo, asistencia al jugador en un campo de golf, si los jugadores no 
están satisfechos, los asistentes del jugador lo saben desde el 
principio y solucionan el problema antes de que termine el juego. 
c) Controles de retrabajo 
 Los controles de retrabajo son acciones tomadas para arreglar la 
salida 
 Es necesario volver a trabajar cuando fallan los controles preliminares 
y concurrentes 
 Ejemplo, Gilbert hace pelotas de rugby defectuosas (salidas), es 
demasiado tarde; la empresa no puede cambiar el pasado 
d) Controles de daños 
 Los controles de daños son acciones tomadas para minimizar los 
impactos negativos en los clientes atribuibles a una salida defectuosa 
 Cuando un producto o servicio defectuoso llega a un cliente, se 
necesita control de daños. 
 Las formas de control de daños son reembolsar el precio de compra, 
reparar el producto, volver a realizar el servicio o reemplazar el 
producto por uno nuevo. 
 
6.2 Proceso de Control. 
 
El proceso de control implica cuatro pasos mostrados en la figura siguiente. Los 
mecanismos de control efectivos proporcionan conocimiento para la mejora continua a 
través de las cuatro fases del proceso de control. 
 
 
Defina Objetivo y estándar
Control Preliminar
Medida de Rendimiento o desempeño
Prepare para los 
pasos siguientes
Compare el rendimiento con el estándar
Determina si el 
control es necesario 
y, de ser así, qué tipo
Resultados
a. Correcto control
•concurrente utilizadob. Corrección futura
•Retrabajo para desarrollar 
control preliminar
C. Reforzar el 
estándar /
•objetivo cumplido; 
corrección no necesaria
 
 
24 
7. Defina Objetivos y estándar. 
 
Los objetivos y estándares son parte del proceso de entrada y son controles preliminares. 
Las normas deben abordar cinco criterios 
 Cantidad: ¿cuántos intentos debe anotar el equipo en el próximo juego para 
terminar en la parte superior de su registro? 
 Calidad: ¿qué tan bien debe hacerse un trabajo? 
 Tiempo: ¿cuándo debe completarse la tarea? Es importante especificar 
marcos de tiempo al asignar una tarea. 
 Costo: ¿cuánto debería costar el trabajo? 
 Comportamiento: ¿qué comportamientos son apropiados y cuáles no? 
 
 
7.1 Medición de desempeño. 
 
La medición del desempeño ayuda a las organizaciones a determinar si están cumpliendo 
sus objetivos. 
 
 Una consideración importante es qué medir y con qué frecuencia medirlo 
 Una medida importante es la satisfacción del cliente 
 
7.1.1 Compare el desempeño con el estándar. 
 
Un informe de rendimiento se usa comúnmente para medir el rendimiento 
 Después de medir el rendimiento, debe compararlo con los estándares que 
ha establecido 
 Este paso es relativamente fácil si los dos primeros pasos se han realizado 
correctamente 
 Los resultados de este paso determinan qué tipo de control, si corresponde, 
se necesita en el paso 4 
7.1.2 Redefinir o reforzar el estándar. 
 
Cuando el trabajo está terminado (el producto está hecho o el servicio se entrega) y está 
defectuoso y es demasiado tarde para corregir el problema, entonces es hora de: 
 Averigua por qué no se cumplió el estándar 
 
 
25 
 Use la información para desarrollar nuevos controles preliminares 
 Implemente los nuevos controles para que la norma se cumpla la próxima vez 
Cuando el rendimiento afecta a otros, el control de daños también puede ser requerido 
Cuando se cumple el estándar, no hay necesidad de acciones correctivas 
 
7.2 Métodos de Control. 
 
Una consideración importante en el proceso de control es la frecuencia con la que se 
mide el rendimiento. Se utilizan nueve métodos para medir y controlar el rendimiento. 
 
 
7.2.1 Controles Constantes. 
 
Los controles constantes están en uso continuo e incluyen: 
 
 Autocontrol: conozca a su personal, porque algunos grupos necesitan mucho 
menos control que otros. Tener un equilibrio, demasiado control causa 
problemas y muy poco control también. 
 Control de clanes: este control trata sobre la cultura y las normas de la 
organización. 
 Planes permanentes: existen políticas, procedimientos y reglas para influir en el 
comportamiento de situaciones predecibles recurrentes. Las normas pueden 
considerarse como un tipo de plan permanente. 
 
7.2.2 Controles periódicos. 
 
Los controles periódicos se utilizan de forma regular y fija, como por hora, diariamente, 
semanalmente, mensualmente, trimestralmente o anualmente. 
Los controles periódicos incluyen: 
 
 Informes programados 
o Informes orales en forma de reuniones diarias, semanales y mensuales 
para discutir el progreso y los problemas. 
o Los informes escritos requeridos en un horario también son comunes en 
las organizaciones y generalmente se envían por correo electrónico 
 
 
26 
 Presupuestos 
o Los presupuestos son una herramienta de control ampliamente utilizada 
y deben elaborarse con cuidado, siempre con la vista puesta en dónde se 
pueden reducir los costos. 
 Auditorías 
o Parte de la función contable es mantener registros cuidadosos y 
extremadamente detallados de las transacciones y activos de la 
organización 
 
7.2.3 Controles ocasionales. 
 
Los controles ocasionales se utilizan según sea necesario 
 
Incluyen: 
 Observación 
o Se utilizan personas designadas, cámaras de video y dispositivos 
electrónicos para observar el trabajo en progreso 
 Principio de excepción 
o Se trata de poner el control en manos del personal a menos que ocurran 
problemas, en cuyo caso las personas acuden a sus supervisores para 
obtener ayuda 
 Informes especiales 
o Cuando se identifican problemas u oportunidades, la gerencia a menudo 
solicita informes especiales, que pueden ser compilados por un solo 
empleado, un comité o consultores externos 
o La intención de dichos informes es identificar las causas de los problemas 
y las posibles soluciones. 
 
 
Claramente, los líderes deben ser capaces de pensar 
estratégicamente para liderar de manera efectiva. Pero, 
¿qué significa realmente el "pensamiento estratégico"? 
En nuestra Entrevista de expertos con Rich Horwath, 
define "una estrategia" como un plan para asignar sus 
recursos, tiempo, talento y presupuesto limitados para 
alcanzar sus metas y objetivos; y "pensamiento 
estratégico" como la capacidad de generar nuevas ideas 
o ideas que logren algún tipo de ventaja. Para Horwath, 
esta ventaja se puede obtener al enfocarse en tres 
disciplinas: 
Fusionarse (o reunir). Competir, Campeonar 
 
 
 
27 
8. Resumen de Lectura 
 
Usted ha revisado los siguientes contenidos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Durante esta lectura, usted ha revisado los conceptos de 
Plan estratégico, desarrollo del plan estratégico y el Proceso 
de Control de Gestión. 
Plan estratégico 1 
Ejecución: Desarrollando la estrategia 2
2 
Procesos de control 3 
 
 
28 
9. Bibliografía 
 
 
o Administración, Una Perspectiva Global y empresarial 
Harold Koontz 
University of California, Los Angeles 
© 2012, 2008, respecto a la decimocuarta edición en español por: 
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES S.A. DE C.V. 
o Principles And Practice Of Sport Management 
Chapter 2, Lisa Pike Masteralexis, Carol A. Barr y Mary A. Hums en el libro 
Jones & Bartlett Publisher; Edición: 5 Revised edition (15 de agosto de 2014) 
o Sport Management 
Manual for Sport Management, 2014 1st edition, E. Eksteen 
o Sport Management Review 
Theory and theory development in sport management 
George B. Cunningham 
Laboratory for Diversity in Sport, Department of Health and Kinesiology, Texas 
A&M University, 4243 TAMU, College Station, TX 77843-4243, United States 
 
 
 
 
 
 
 
	Introducción
	1. Gestión deportiva
	2. Estructura Institucional internacional
	3. Planificación Estratégica
	3.1 ¿Qué es la Planificación Estratégica?
	3.1.1 Definiendo estrategia
	3.1.2 Estrategia corporativa
	3.1.3 Estrategia de Unidad de Negocios
	3.1.4 Estrategia de equipo
	4. Ejecución: Desarrollando la estrategia
	4.1 Definir la estrategia
	4.2 Etapa 1: Análisis de su contexto y entorno.
	4.3 Etapa 2: Identificación de Opciones Estratégicas.
	4.4 Etapa 3: Evaluación y selección de opciones estratégicas
	5. Las tres “C” de la estrategia de implementación
	5.1 Clarificar la estrategia
	5.2 Comunicar la estrategia
	5.3 Conecte la estrategia
	6. Función de Control.
	6.1 Tipos de Control.
	6.2 Proceso de Control.
	7. Defina Objetivos y estándar.
	7.1 Medición de desempeño.
	7.1.1 Compare el desempeño con el estándar.
	7.1.2 Redefinir o reforzar el estándar.
	7.2 Métodos de Control.
	7.2.1 Controles Constantes.
	7.2.2 Controles periódicos.
	7.2.3 Controles ocasionales.