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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES 
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN 
INFORME FINAL DE PRÁCTICA PRE 
PROFESIONAL TERMINAL I 
 
INFORMEACADÉMICO: 
 
INFORME FINAL DE PRACTICAS PRE 
PROFESIONALES TERMINAL I REALIZADO 
EN LA EMPRESA LOGTRACK OPERADOR 
LOGISTICO S.A.C. 
 
 
 
 
 
Practicante: 
 
Torraca Polanco Walter Javier 
 
Docente: 
 
Apellidos y nombres del Docente Asesor 
Luis Alberto Flores Bolívar 
 
 
Jefe inmediato: 
 
Huamancayo Aguilar Juan Carlos – Coordinador de Operaciones 
 
2022-2 
Ate–Perú 
 
 
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Índice de contenido 
Índice de Tablas .............................................................................................................. 4 
Índice de Figuras ............................................................................................................. 5 
1. Resumen Ejecutivo ................................................................................................... 6 
2. Introducción .............................................................................................................. 7 
2.1 Datos Generales de la Empresa ............................................................................ 7 
2.1.1 Concepto del Negocio ...................................................................................... 7 
2.1.2 Razón Social .................................................................................................... 8 
2.1.3 Objetivo Social ................................................................................................. 8 
2.1.4 Reseña Histórica .............................................................................................. 8 
2.1.5. Proceso Productivo de la Empresa o institución .......................................... 9 
2.1.6. Organigrama de la Empresa o institución .................................................. 10 
2.1.7. Funciones del área en donde desarrolla sus prácticas .............................. 10 
2.2 Análisis Organizacional ........................................................................................ 11 
2.2.1 Misión ............................................................................................................. 11 
2.22 Visión .............................................................................................................. 11 
2.2.3 Marco Axiológico ............................................................................................ 11 
2.3 Análisis del Entorno Empresarial ......................................................................... 12 
2.3.1 Factores Políticos, Gubernamentales y Legales (P) ...................................... 12 
2.3.2 Factores Económicos y Financieros (E) ......................................................... 13 
2.3.3. Factores Sociales, Culturales y Demográficos (S) ........................................ 13 
2.3.4. Fuerzas Tecnológicas y Científicas (T) ......................................................... 14 
2.3.5. Factores Ecológicos y Ambientales (E) ......................................................... 14 
2.3.6. Matriz Estratégicas: EFE, EFI, Cadena de Valor ....................................... 15 
2.3.7. Análisis Foda ................................................................................................ 19 
2.4. Análisis del Mercado ........................................................................................... 20 
2.4.1. Análisis de la Competencia (Matriz del Perfil Competitivo) ........................... 20 
2.4.2. Análisis de los clientes .................................................................................. 21 
2.4.3 Análisis de los Proveedores ........................................................................... 22 
2.4.4. Descripción del Mix de Marketing .............................................................. 22 
 
 
2 
 
2.5 Análisis del Talento Humano ................................................................................ 28 
2.5.1. Proceso de reclutamiento, selección y desarrollo del personal ..................... 28 
Reclutamiento Interno ............................................................................................. 28 
2.5.2. Evaluación de Desempeño (180°, 360°) ....................................................... 31 
2.5.3. Programa de Incentivos ................................................................................ 32 
2.5.4. Retención del Personal ................................................................................. 32 
2.5.4.1. Contratar Perfil Apropiado ...................................................................... 32 
2.5.4.2. Mejora del Clima Laboral ........................................................................ 33 
2.5.4.3. Planes de Incentivo y Reconocimiento ................................................... 36 
2.5.4.4. Planes de Carrera .................................................................................. 39 
2.5.4.5 Conciliación Familiar y Laboral ................................................................ 39 
2.5.4.6. Escucha Activa ....................................................................................... 39 
2.5.5. Clima y Cultura Organizacional ..................................................................... 40 
2.5.6. Motivación ..................................................................................................... 40 
2.5.6. Comunicación Organizacional ...................................................................... 40 
2.6 Análisis de la Situación Económica – Financiera ................................................. 41 
2.6.1. Balance General ........................................................................................... 41 
2.6.2. Estado de Resultados ................................................................................... 44 
2.6.3. Análisis de los Indicadores ............................................................................ 45 
3. Problemática Empresarial ....................................................................................... 46 
3.1 Área donde se encuentra la problemática ............................................................ 46 
3.2 Diagnostico de la problemática ............................................................................ 46 
3.2.1. Árbol de Problemas ....................................................................................... 46 
3.2.1.1 Problema Central ..................................................................................... 47 
3.2.1.2. Causas Directas ..................................................................................... 47 
3.2.1.3. Efectos ................................................................................................... 48 
3.3. Alternativas de Solución ...................................................................................... 50 
3.3.1. Árbol de objetivos.......................................................................................... 50 
3.3.1.1. Propósito, Objetivo Central ..................................................................... 50 
3.3.1.2. Medios Directos e Indirectos .................................................................. 50 
 
 
3 
 
3.3.1.3. Fines Directos e indirectos ..................................................................... 51 
3.4. Plan de mejora .................................................................................................... 53 
3.4.1. Alineamiento de propuesta de mejora con plan estratégico .......................... 54 
3.4.2. Cronograma de Actividades .......................................................................... 55 
3.4.3. Presupuesto para validación de actividades ................................................. 56 
4. Conclusiones ..........................................................................................................57 
5. Recomendaciones .................................................................................................. 58 
6. Anexos .................................................................................................................... 60 
7. Bibliografía .............................................................................................................. 61 
 
 
 
 
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Índice de Tablas 
TABLAS 1. Matriz EFE ..............................................................................................................15 
TABLAS 2. Matriz EFI ................................................................................................................16 
TABLAS 3. Matriz del Perfil Competitivo ....................................................................................20 
TABLAS 4. Costeo de Precios de la Categoría Agua Embotellada ............................................24 
TABLAS 5. Balance General comparativo 2020-2019................................................................42 
TABLAS 6. Estado de Resultados .............................................................................................44 
TABLAS 7. Ratio de Liquidez .....................................................................................................45 
TABLAS 8. Ratio de Prueba Acida .............................................................................................45 
TABLAS 9. Ratio de Capital de trabajo ......................................................................................45 
TABLAS 10. Ratio de Endeudamiento .....................................................................................46 
TABLAS 11. Plan de Mejora .....................................................................................................53 
TABLAS 12. Propuesta de mejora con plan estratégico ...........................................................54 
TABLAS 13. Cronograma de actividades .................................................................................55 
TABLAS 14. Presupuesto validación de actividades ................................................................56 
 
 
 
 
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Índice de Figuras 
Figura 1. Proceso productivo ............................................................................................................. 9 
Figura 2. Organigrama Operaciones Planta Huachipa .................................................................... 10 
Figura 3. Marco axiológico del Grupo Aje, Logtrack Operador Logístico s.a.c. .............................. 12 
Figura 4. Cadena de Valor, Logtrack Operador Logístico s.a.c (Grupo Aje) .................................. 18 
Figura 5. Análisis FODA de la empresa Logtrack Operador Logístico s.a.c. (Grupo Aje) .............. 19 
Figura 6. Perfiles Socioeconómicos del Perú 2021 (Distribución Socioeconómica de Hogares) ... 21 
Figura 7. Perfiles Socioeconómicos del Perú 2021 (Ingreso familiar Promedio Declarado y Gasto 
Mensual, % de sus ingresos) ............................................................................................................... 22 
Figura 8. Nuevas Categorías con la marca D’Gussto ..................................................................... 25 
Figura 9. Marcas del Grupo ............................................................................................................. 26 
Figura 10. Canal Ajedelivery .............................................................................................................. 27 
Figura 11. Proceso reclutamiento interno .......................................................................................... 29 
Figura 12. Proceso reclutamiento externo ......................................................................................... 30 
Figura 13. Evaluación 360° ................................................................................................................ 31 
Figura 14. Programa Gigantes (incentivos a colaboradores) ............................................................ 32 
Figura 15. Encuesta de Clima Laboral 2022...................................................................................... 33 
Figura 16. Eficiencia de la Productividad, resultado de un buen clima laboral ................................. 34 
Figura 17. Beneficios para distracciones después de la Oficina ....................................................... 36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
1. Resumen Ejecutivo 
 Logtrack Operador Logístico SAC. es una empresa subsidiaria del Grupo Aje, que 
tiene como principal función el agenciamiento y gestión de almacenes, la distribución de 
bienes y servicios; incluye las actividades de trasporte embalaje y almacenamiento de 
toda clase de bienes que maneja la compañía en su planta de producción de Huachipa 
– Lurigancho – Lima, el grupo elabora bebidas de consumo masivo no alcohólicas. 
 En este contexto se encuentra el uso del embalaje para la paletización de los 
productos que envasa el Grupo Aje, siendo el cartón separador un material que sirve 
como estabilizador entre los niveles de productos agrupados en los pallets, sin embargo, 
la adquisición de este embalaje impacta directamente sobre los costos logísticos de la 
compañía y que controla su subsidiaria Logtrack Operador Logístico s.a.c. 
 Por otro lado, se tiene como alternativa para el proceso de paletización, el uso del 
cartón separador de plástico fabricado a partir del polipropileno y que permite el reusó 
rotando muchas veces en el proceso de paletización y posterior flujo de distribución. 
 En conclusión, el uso del cartón separador de plástico permitiría un ahorro 
considerable en los costos logísticos del Grupo Aje a través de su subsidiaria Logtrack 
Operador Logístico s.a.c. 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
2. Introducción 
El presente trabajo se enfoca, en la gestión del embalaje y su relación con el costo 
logístico del Grupo Aje, ello a partir del uso del cartón separador para la paletización de 
los productos que elabora la compañía. A nivel mundial el uso de estos materiales de 
embalaje terciarios, permiten un mayor acondicionamiento de la carga de mercancías 
desde su logística de entrada hasta la de salida, jugando un papel muy importante en la 
protección y transporte de los productos, La Cámara de Comercio de Bogotá indica que 
el “Envase, Empaque, Embalaje, Etiqueta, denominadas las 4 E´s de la Logística, son 
cuatro elementos que hacen posible que una mercancía pueda llegar desde los sitios de 
producción, hasta el consumidor final en cualquier parte del mundo” (Salguero 2019). 
Respecto a lo que indica Salguero en la CCB, el uso del embalaje es primordial 
en la logística de almacenamiento y distribución, sin embargo, el costo de transporte es 
muy elevado, en el Perú de acuerdo con la Sociedad Nacional de Industria (2017) nos 
dice, la capital peruana maneja mínima competitividad por un intervalo mayor en el 
transporte, reflejándose un 43% del costo logístico en el país, deficiente frente a la región 
que maneja una media de 32%. 
A nivel local, Logtrack Operador Logístico s.a.c. subsidiaria del Grupo Aje, tiene 
como principal objetivo administrar, controlar y gestionar toda actividad de logística 
integral e internacional de la planta de producción de Huachipa – Lurigancho, Lima 
2.1 Datos Generales de la Empresa 
LOGTRACK OPERADOR LOGISTICO S.A.C. con RUC 20608676075 inició sus 
actividades económicas el 01/12/2021, se encuentra ubicada en AV. LA PAZ NRO. 131 
URB. SANTA MARIA DE HUACHIPA (LIMA - LIMA - LURIGANCHO), a la fecha la 
situación actual de esta empresa dentro del mercado peruano es ACTIVO. 
2.1.1 Concepto del Negocio 
Tiene como objeto social la actividad logística integral e internacional, así como, 
el desarrollo individualizado de sus componentes como el agenciamiento de carga 
internacional, el agenciamiento y gestión de almacenes, la distribuciónde bienes y 
 
 
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servicios; incluye las actividades de trasporte embalaje y almacenamiento de toda clase 
de bienes. 
2.1.2 Razón Social 
Logtrack Operador Logístico s.a.c. (Grupo Aje) 
2.1.3 Objetivo Social 
Reconocen la oportunidad que suponen los Objetivos Mundiales de Desarrollo 
Sostenible de la ONU y la implicación del sector privado para superar los principales 
desafíos a los que la sociedad se enfrenta. Contribuyendo al desarrollo de los ODS, 
reconociendo su importancia estratégica para su negocio y para el mundo. 
2.1.4 Reseña Histórica 
Logtrack Operador Logístico s.a.c. inicia sus actividades económicas el 
01/12/2021, es una empresa creada por el Grupo AJE, conformada por el capital humano 
del grupo comparten la misma historia, AJE nació en Ayacucho, hace más de 30 años 
fundada por la familia Añaños en 1988 inicia producción con la marca Kola Real, en 1991 
crea nuevas sedes en Huancayo, Bagua en 1993, Sullana en 1994, diez años después 
de creada ingresa al mercado de Lima, en 1999 se expande a otros países empezando 
por Venezuela, en el 2000 a Ecuador en 2002 llega a México donde tuvo el mayor 
consumo de refrescos per cápita en el mundo. Para el 2004 llega a Centroamérica 
empezando por Costa Rica, en 2005 lanza la marca Pulp, ingresando también a 
Nicaragua, Guatemala y Honduras, en 2006 implementa su gobierno corporativo desde 
España, así como su ingreso a Asia inaugurando planta en Tailandia e iniciando 
operaciones en el Salvador, 2007 lanza la marca cifrut y llega a Colombia instalando la 
planta de Bogotá, 2009 lanza la marca Free Tea e inicia operaciones en Panamá, para 
el 2010 inicia operaciones en India, Vietnam e Indonesia, 2012 Lanzamiento de la marca 
Volt, 2013 llega a Bolivia e inicia proyectos de franquicia en Isla Reunión, en el 2015 llega 
sus franquicias a Egipto y Nigeria a través de la marca Big Cola, en 2016 también a 
través de sus franquicias llega Madagascar y Bután que es el reino de los Himalayas, en 
2017 se ubica en el cuarto puesto de empresa multilatinas, en 2019 lanza la marca Bio 
 
 
9 
 
Jugos que en 2020 cambia de identidad a Bio Amayu y forma una alianza estratégica 
con Heineken Perú, a la fecha el Grupo lanza sus nuevas categorías como atún de la 
marca D´Gustto, café cacao y arroz. 
2.1.5. Proceso Productivo de la Empresa o institución 
Figura 1. Proceso productivo 
 
Nota: El grafico representa el proceso de ingreso, transformación y almacenamiento y Distribución 
de los productos del Grupo Aje 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.1.6. Organigrama de la Empresa o institución 
Figura 2. Organigrama Operaciones Planta Huachipa 
 
Nota: el presente organigrama, corresponde al área de operaciones de la planta Huachipa 
 
2.1.7. Funciones del área en donde desarrolla sus prácticas 
 Supervisor de Activos de Giro 
• Análisis de Compra según la necesidad del embalaje terciario 
• Abastecimiento de embalaje terciario (retornables) a líneas de producción 
• Recuperación de los embalajes terciarios aplicando la logística inversa 
• Coordinación con áreas alternas: Transporte, Almacenes, Manufactura 
• Seguimiento al plan de producción para el abastecimiento de embalajes 
• Gestión y control del almacén de embalajes terciarios 
• Gestión y control de los servicios terceros que se tienen en el área de operaciones 
 
 
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• Gestión y control sobre la cuenta corriente de saldos de embalajes por recuperar 
de nuestros canales de distribución (clientes). 
2.2 Análisis Organizacional 
2.2.1 Misión 
Democratizar el consumo generando bienestar y salud. 
2.22 Visión 
Ser líderes en productos y marcas saludables y valoradas. 
2.2.3 Marco Axiológico 
Emprendedor. Donde otros encuentran un problema, nosotros vemos una 
oportunidad. Con una gran visión del mundo la empresa se caracteriza por su espíritu 
emprendedor, manifestando la necesidad del mercado en productos que puedan 
satisfacer sus necesidades 
Soñador. Soñamos e imaginamos un mundo mejor y sin límites. Buscando hacer 
realidad ideas innovadoras que transformen nuestra calidad de vida 
Pasión. Somos un grupo lleno de energía, coraje y entusiasmo en todo lo que 
hacemos. Sacamos lo mejor de nosotros, para conseguir, así, mostrar todo nuestro 
potencial. Es nuestra manera de ser, de vivir y de sentir. 
Audaz. Nuestro trabajo consiste en hacer posible lo imposible. La audacia ha sido 
un elemento fundamental en nuestra historia, si no hubiéramos sido audaces, no 
habríamos podido llegar tan lejos. 
Hermandad. Estamos todos unidos por un objetivo común: “Prosperidad para 
todos”. El concepto de hermandad es un valor muy importante dentro de la compañía, la 
unidad, respeto, humildad, empatía, y trabajo en equipo. 
 
 
 
 
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Figura 3. Marco axiológico del Grupo Aje, Logtrack Operador 
Logístico s.a.c. 
 
Nota: Dimensiones axiológicas sobre la que se enmarca 
los valores de la empresa 
 
2.3 Análisis del Entorno Empresarial 
2.3.1 Factores Políticos, Gubernamentales y Legales (P) 
La inestabilidad política gubernamental en el Perú va de menos, generando un 
ambiente inseguro para las inversiones privadas, estas condiciones afectan el sector 
laboral y las pocas posibilidades que tiene el ciudadano para optar por condiciones 
favorables que les permitan su desarrollo y cobertura de las necesidades básicas de 
subsistencia. 
Como indica el portal web Semana Económica “La persistente incertidumbre 
política tras el nombramiento del cuarto gabinete del gobierno de Pedro Castillo seguirá 
erosionando la confianza para invertir y las perspectivas económicas para el 2022” 
(Fernández, 2022, párr. 1). 
 
 
13 
 
2.3.2 Factores Económicos y Financieros (E) 
Considerando la crisis de la Pandemia COVID 19, así como la actual guerra por 
la invasión de Rusia a Ucrania, la situación económica mundial se ve desacelerada, 
según como refiere el portal web del banco Mundial “Se prevé que el crecimiento mundial 
descienda del 5,7 % en 2021 al 2,9 % en 2022, un porcentaje considerablemente menor 
que el 4,1 % que se anticipó en enero” (En medio de una abrupta desaceleración del 
crecimiento, aumenta el riesgo de estanflación, 2022, párr. 2). 
La situación en el Perú no es ajena a estos factores que, sumado a la crisis política 
gubernamental se ve afectada la economía del país, como lo indica el portal web Infobae: 
El crecimiento económico del Perú se ha visto desacelerado por la coyuntura 
internacional y nacional. En el mes de junio, el presidente del Banco Central de 
Reserva (BCR), Julio Velarde, redujo la proyección de crecimiento económico del 
país. Ahora, el Banco de Crédito del Perú estimó que para el segundo semestre 
del 2022 la economía crecerá apenas 1,6%. (Economía peruana solo crecería 
1,6% en el segundo semestre del 2022, 2022) 
2.3.3. Factores Sociales, Culturales y Demográficos (S) 
Los factores culturales y sociales en un determinado territorio confluyen en el 
crecimiento económico interno de un país, así como se indica en el presente artículo de 
investigación. “En la actualidad existen tendencias marcadas por los grandes cambios 
económicos, desarrollo de nuevas tecnologías y los nuevos hábitos generaciones. Esto 
conlleva a la creación de nuevos emprendimientos impulsando la económica de un país 
o región” (Méndez Celis, 2019, pág. 2). 
En el Perú en términos demográficos, según Nota de Prensa 115 refiere que. 
El tamaño de los hogares en el país ha disminuido, debido al avance de la 
transición demográfica que generó una reducción del número de hijos. En el año 
2021, el tamaño promedio de un hogar peruano fue de 3,4 miembros, en el año 
1997 era de 4,7 miembros. (INEI, 2022) 
 
 
14 
 
2.3.4. Fuerzas Tecnológicas y Científicas (T) 
El portal web de la UTEM considera que. 
Actualmente, la implementación de herramientas tecnológicas en las empresas es 
una necesidad estratégica en la que gran parte de organizacionesa nivel global 
están invirtiendo. De hecho, se estima que para 2023, el gasto en tecnologías y 
servicios que permitan la transformación digital alcanzará los 2,3 billones de 
dólares. (Oliva, 2019) 
 Todo proceso que se alinee a la mejora tecnología permitirá a las empresas 
mejorar su nivel de productividad, así como el de calidad en el resultado de los bienes y 
servicios que ofrezca, sin embargo, esta implementación tecnológica impactara en las 
finanzas de la empresa, sin duda una valla que sobrepasar ya que a posterior se 
optimizaran los procesos, reducción de perdidas en la operación, eliminación de errores, 
comunicación en línea etc. 
2.3.5. Factores Ecológicos y Ambientales (E) 
En toda innovación o emprendimiento de nuevos propósitos de una empresa, 
existen muchos factores a considerar, entre ellos podemos también encontrar los 
factores medio ambientales por lo que las estrategias a implementar se deben ceñir al 
cuidado y sostenibilidad de nuestros recursos, el portal web de la multinacional peruana 
Aje indica. 
Reconocemos la oportunidad que suponen los Objetivos Mundiales de Desarrollo 
Sostenible de la ONU y la implicación del sector privado para superar los 
principales desafíos a los que la sociedad se enfrenta. Contribuiremos al 
desarrollo de los ODS, reconociendo su importancia estratégica para nuestro 
negocio y para el mundo. (AJE, 2020) 
Desde la revolución industrial nuestro planeta se ha visto afectado por la 
desencadenada agresión a nuestro medio ambiente originando que muchos ecosistemas 
 
 
15 
 
se vean reducidos a la extinción, es necesario que la industria se sume a los objetivos 
globales para lograr la sostenibilidad del planeta. 
2.3.6. Matriz Estratégicas: EFE, EFI, Cadena de Valor 
TABLAS 1. Matriz EFE 
 
Factor crítico Valor Calificación 
Calificación 
Ponderada 
Oportunidades 
Colaboración externa (encontrar puntos de 
sinergia a través de la sincronización) 0.08 3 0.24 
Capacidades tecnológicas (plataformas de control 
logístico) 0.08 2 0.16 
Solo proveedores de mano de obra u ofrecer 
tecnologías diferenciadas respecto a los 
competidores 0.10 4 0.40 
Comunicación en operaciones de campo 0.06 3 0.18 
Control y seguridad de información 0.05 3 0.15 
Registro estadístico y análisis de resultados 0.05 3 0.15 
Registro y seguimiento de actividades diarias 0.05 3 0.15 
Programación de tareas y operación 0.05 3 0.15 
Gestión de mejoras y optimización 0.06 3 0.18 
Almacenes tecnificados 0.06 3 0.18 
Subtotales 0.64 
 
1.94 
Amenazas 
Posición reactiva (ante la relación colaborativa en 
la cadena de suministro) 0.05 4 0.20 
Riesgos asociados a proveedor, mercancía no 
entregada a tiempo, decline la planificación 0.04 4 0.16 
 
 
16 
 
Riesgo con el trato al cliente, coordinaciones con 
poco tiempo de reacción 0.04 3 0.12 
Robos o hurtos de la mercancía 0.04 2 0.08 
Rotura de la mercancía y/o productos 0.05 2 0.10 
Daños en el medio de transporte. 0.04 2 0.08 
Inestabilidad de las políticas de sector. 0.02 2 0.04 
Riesgo de incumplimiento de pago 0.04 3 0.12 
Variaciones en las tarifas por parte de los 
proveedores terrestres. 0.02 2 0.04 
 Ingreso de filiales de multinacionales. 0.02 2 0.04 
Subtotales 0.36 
 
0.98 
Valor Ponderado 2.92 
Nota: Se tiene un valor ponderado total 2.92, siendo el valor de 1.94 para las oportunidades y 0.98 para 
las amenazas. Esto indica que el entorno externo es favorable para la operación 
TABLAS 2. Matriz EFI 
 
Factor crítico Valor Calificación 
Calificación 
Ponderada 
Fortalezas 
Talento Humano (células de trabajo) 0.05 3 0.15 
Lideres competitivos 0.05 3 0.15 
Coordinaciones en línea (equipos y plataformas de 
tecnología) 0.08 3 0.24 
Integración de los servicios logísticos 0.08 4 0.32 
Aplicación de la tecnología a su función 0.04 3 0.12 
Procesos, desarrollos y reingeniería 0.08 4 0.32 
logística Inversa 0.08 4 0.32 
Transporte integral (planificación eficaz) 0.09 4 0.36 
Optimización de almacenes 0.09 3 0.27 
 
 
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Planes integrales de distribución y almacenes 0.05 3 0.15 
Subtotales 0.69 
 
2.40 
Debilidades 
Capacidad de almacenamiento 0.04 1 0.04 
Infraestructura (distribución y almacenes) 0.04 1 0.04 
Costo fletes, transporte primario 0.04 1 0.04 
Recursos (acompañamiento de servicios) 0.03 2 0.06 
Transporte cumplimiento asignación de unidades 0.05 1 0.05 
Personal sindicalizado 0.02 2 0.04 
Remuneraciones 0.02 2 0.04 
Costos logísticos (proveedores-insumos) 0.03 1 0.03 
Gastos de distribución 0.03 1 0.03 
Relación y trato con los clientes internos 0.01 2 0.02 
Subtotales 0.31 
 
0.39 
Valor Ponderado 2.79 
Nota: Vemos que el valor ponderado de la empresa es de 2.79 lo cual indica que la empresa se encuentra 
en una posición relativamente fuerte, denotamos que las fortalezas se encuentran bien enmarcadas en la 
operación que desenvuelve la empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
Figura 4. Cadena de Valor, Logtrack Operador Logístico s.a.c (Grupo 
Aje) 
 
Nota: La ejecución de las actividades principales de la empresa Logtrack Operador Logístico s.a.c. En la 
planta Huachipa, permiten que la manufactura de los productos del Grupo Aje, se materialicen en tiempo 
y forma, ejecutando la logística interna adecuada para la distribución de estos, comprometidos en crear el 
mayor beneficio para la compañía. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
2.3.7. Análisis Foda 
Figura 5. Análisis FODA de la empresa Logtrack Operador Logístico 
s.a.c. (Grupo Aje) 
 
Nota: La implementación de las estrategias que se evalúan en este análisis, conseguirá una mayor 
rentabilidad para la empresa (Grupo AJE) optimizando los costos logísticos que genere la subsidiaria 
Logtrack Operador Logístico s.a.c. en la Planta de Huachipa. 
 
 
 
 
 
 
20 
 
2.4. Análisis del Mercado 
2.4.1. Análisis de la Competencia (Matriz del Perfil Competitivo) 
TABLAS 3. Matriz del Perfi l Competit ivo 
 
 
Logtrack 
Operador 
Logístico Ransa Dinet 
Factores críticos de 
éxito 
Pes
o 
Punta
je 
Peso 
Pondera
do 
Punta
je 
Peso 
Pondera
do 
Punta
je 
Peso 
Pondera
do 
Calidad del servicio de 
transporte 0.15 4 0.60 4 0.60 3 0.45 
Cumplimiento de 
cobertura de mercado 0.15 4 0.60 4 0.60 3 0.45 
Fortaleza financiera 0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60 
Relación con el cliente 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 
Administración 0.05 2 0.10 2 0.10 1 0.05 
Talento humano 0.10 2 0.20 2 0.20 1 0.10 
Publicidad (imagen 
corporativa) 0.10 1 0.10 2 0.20 1 0.10 
Cartera corporativa 0.15 3 0.45 3 0.45 1 0.15 
Total 1.00 2.95 3.05 2.20 
Nota: Se aprecia en la Matriz de Perfil Competitivo, que el competidor Ransa, alcanza el 3.05 de peso 
ponderado, diferenciándose en su imagen corporativa que bien conocemos en el entorno nacional, la 
 
 
21 
 
marca propia del estudio alcanza el 2.95 de peso ponderado cuya cifra muestra la estabilidad que tiene la 
empresa, mientras que el segundo competidor alcanza el 2.20 de peso ponderado indicando que esta 
debajo del promedio indicando con lo cual se debe determinar la toma de decisiones para corregir estas 
desviaciones. 
2.4.2. Análisis de los clientes 
Para la determinación del análisis de los clientes aplicado al Grupo AJE, 
subsidiaria Logtrack Operador Logístico SAC. se considera mostrar la Figura 5 con datos 
relevantes del ámbito socioeconómico del país. 
Figura 6. Perfiles Socioeconómicos del Perú 2021 (Distribución 
Socioeconómica de Hogares) 
 
Nota. Adaptada de (IPSOS, 2022) 
El estudio de esta investigación a la empresa Logtrack Operador Logístico SAC. 
subsidiaria del Grupo Aje, encuentra que el sector económico al que se direcciona la 
compañía corresponde a los NSE C, D y E, si analizamos la figura 5, encontramos que 
el 80% de la población del país se encuentra en dicho segmento. Por ende, las variables 
que utiliza el Grupo Aje inciden en la parte demográfica donde apuntan a personas demenores ingresos, poniendo en el mercado un producto de calidad a menor precio. y 
geográfica aumentando el crecimiento de su mercado en el Perú, principalmente en las 
zonas de más bajos recursos económicos. 
 
 
22 
 
Figura 7. Perfiles Socioeconómicos del Perú 2021 (Ingreso familiar 
Promedio Declarado y Gasto Mensual , % de sus ingresos) 
 
Nota. Adaptado de (IPSOS, 2022) 
Así mismo el Grupo Aje con el despliegue de su subsidiaria Logtrack Operador 
Logístico SAC. busca los mejores canales de distribución para llegar a clientes de los 
sectores más altos, dado el caso del canal Ajedelivery asociado a nuevas marcas 
lanzadas al mercado. 
2.4.3 Análisis de los Proveedores 
Actualmente el Grupo Aje, cuenta con 5 Plantas en el país, así como socios 
estratégicos para la maquila de ciertos formatos de su cartera de productos, la 
importancia que genera la compra en volúmenes para su posterior redistribución entre 
dichas plantas, es un beneficio importante ya que logra negociar a precios menores con 
la finalidad de incrementar sus ganancias. 
Su subsidiaria Logtrack Operador Logístico SAC. en su manejo de almacenes de 
materia prima e insumos y diversos suministros, consigue atender a una gama amplia de 
proveedores nacionales, socios estratégicos que permiten la adecuada cadena de 
abastecimiento para la compañía. 
2.4.4. Descripción del Mix de Marketing 
“El Marketing Mix también es conocido como las 4 P’s y tiene como objetivo 
principal abarcar cuatro puntos fundamentales (precio, producto, distribución y 
promoción) para satisfacer a la audiencia, vender más y alcanzar las metas propuestas 
por las empresas”. (Silva, 2020) 
Precio 
 
 
23 
 
El precio es el valor que le cobrarás a tus consumidores por adquirir tu producto y 
determinará quién será tu público objetivo. La estrategia de ventas recaerá sobre 
esta “P” ya que afectará directamente la economía de la empresa y los beneficios 
que se puedan obtener (Silva, 2020). 
 Sobre este importante factor para el Grupo Aje, los procesos ejecutados en la 
logística a través de su subsidiaria Logtrack Operador Logístico SAC. tienen que ser los 
más eficientes para trasladar este beneficio a la compañía, en el detalle siguiente 
podemos observar sobre el costeo de uno de los formatos que lidera el mercado peruano 
respecto a la categoría de aguas embotelladas 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
TABLAS 4. Costeo de Precios de la Categoría Agua Embotellada 
 
Nota. Adaptación propia 
Código 
Artic. Nombre Artículo Botella 
Costo 
fabricación 
Costo 
Logístico 
30% 
Otros 
10% 
Descuentos 
19% 
Impuesto 
18% 
Precio 
Canal CD Margen 
408462 
CIELO AGUA SIN GAS PET NO RETORNABLE 
625 ml 15 pac 1 0.20034 0.06010 0.02003 0.03806 0.02921 0.98070 0.63296 
408469 
CIELO AGUA SIN GAS PET NO RETORNABLE 
1000 ml 6 pac 1 0.40043 0.12013 0.04004 0.07608 0.05838 1.47000 0.77493 
408503 
CIELO AGUA SIN GAS PET NO RETORNABLE 
2500 ml 6 pac 1 0.45641 0.13692 0.04564 0.08672 0.06654 2.35000 1.55777 
408507 
CIELO AGUA SIN GAS PET NO RETORNABLE 
2500 ml 6 pac 1 0.49397 0.14819 0.04940 0.09385 0.07202 2.07500 1.21757 
408517 
CIELO AGUA SIN GAS PET NO RETORNABLE 
7000 ml 2 pac 1 1.24631 0.37389 0.12463 0.23680 0.18171 6.02000 3.85665 
408520 
CIELO AGUA SIN GAS BAG IN BOX 20000 ml 1 
pack 1 7.62455 2.28737 0.76246 1.44866 1.11166 19.97100 6.73630 
408603 CIELO AGUA PET NO RETORNABLE 200 ML 15 1 0.17498 0.05249 0.01750 0.03325 0.02551 0.34600 0.04228 
499161 CIELO AGUA PET NO RETORNABLE 625 ML 6 1 0.22890 0.06867 0.02289 0.04349 0.03337 0.83000 0.43268 
499662 CIELO AGUA PET NO RETORNABLE 350 ML 24 1 0.19058 0.05717 0.01906 0.03621 0.02779 0.40980 0.07900 
 
 
 
 
 
25 
 
“Agua Cielo, del Grupo AJE, se ha posicionado entre las marcas más influyentes 
en el mercado peruano, logrando el segundo lugar en bebidas y la primera agua según 
el estudio realizado por la revista Semana Económica e Ipsos Perú”. (Economista, 2019) 
Producto 
 “El producto es uno de los ítems que más peso tiene dentro del Mix marketing 
pues es el bien, tangible o no tangible, que se construirá para satisfacer los deseos de 
los consumidores”. (Silva, 2020) 
 Dentro de la cartera de productos de Grupo Aje, en la que su subsidiaria Logtrack 
Operador Logístico SAC. debe distribuir encontramos las marcas con la que inicio la 
compañía, así como innovadoras marcas que se han ganado el mercado peruano y el 
internacional, actualmente también ofreciendo nuevas categorías, conforme asume su 
CEO 
El reto de AJE no es solo capear los altos costos para la producción de bebidas. 
La empresa va más allá y sabe que para mantenerse debe seguir creciendo, y el 
paso para ser un negocio de alimentos es cada vez más grande (Augusto Bauer, 
2022). 
Figura 8. Nuevas Categorías con la marca D’Gussto 
 
Nota. Preparados para ingresar a nuevas categorías de alimentos, adaptada de (Ajegroup, 2022) 
 
 
26 
 
Figura 9. Marcas del Grupo 
 
Nota. Adaptada de (Ajegroup, 2022) 
Promoción 
La promoción, dentro de la estrategia de Mix marketing, se refiere a impulsar y 
promover tu marca para que le llegue a la audiencia indicada. Su objetivo principal 
es atraer a los potenciales clientes, brindar toda la información sobre tu producto 
y aumentar el reconocimiento de tu marca (Silva, 2020) 
Uno de los nuevos canales que implemento el Grupo Aje, bajo el control y manejo 
del su subsidiaria Logtrack Operador Logístico SAC. ha sido el canal Ajedelivery que 
propone una atención directa hacia el consumidor, este importante canal llega al público 
de sectores en los cuales las marcas buscan mayor posicionamiento. 
 
 
 
27 
 
Figura 10. Canal Ajedelivery 
 
Nota. Adaptado de (Ajedelivery, s.f.) 
Plaza 
La plaza o distribución es el instrumento del Marketing Mix que relaciona a los 
productores de un bien o servicio con los consumidores de este. Permite que los 
distintos productos estén al alcance de los consumidores en el momento, forma y 
lugar apropiados (Gonzáles, 2021). 
 La Subsidiaria Logtrack Operador logístico SAC. del Grupo Aje, con respecto a la 
cobertura de sus productos, aplica su mejor estrategia por intermedio de sus canales de 
distribución. 
Optando por el canal directo, ejecuta su logística de distribución hacia los clientes 
en puntos estratégicos, así mismo implementando su nuevo canal de Ajedelivery, 
atención Planta – Consumidor, dentro del canal indirecto, el Grupo Aje a través de 
Logtrack Operador Logístico SAC. genera su cadena de distribución enfocada a centros 
de distribución y clientes distribuidores llamados Econored, en esta parte del proceso es 
indispensables el acompañamiento logístico y tecnológico, todo se debe enfocar a la 
cobertura total de las zonas geográficas asignadas. 
 
 
28 
 
 Para el canal indirecto corto, en su acompañamiento de la distribución secundaria, 
Logtrack Operador Logístico SAC. soporta la operación con flota secundaria propia, así 
como una vasta red de transporte secundario que permite el abastecimiento de sus 
productos a todos los puntos de venta que tienen como objetivo. 
2.5 Análisis del Talento Humano 
2.5.1. Proceso de reclutamiento, selección y desarrollo del personal 
Reclutamiento Interno 
 “Esta alternativa se lleva a cabo cuando la organización busca llenar la posición 
vacante tomando como candidatos a personas que ya laboran para la misma, haciendo 
una reubicación del talento”. (Peréz, 2015) 
 El Grupo Aje, subsidiaria Logtrack Operador Logístico SAC. aplica este proceso 
de reclutamiento interno a través de convocatorias hacia sus colaboradores, con el 
programa ¡Crece con Nosotros! En el mismo se detalla el puesto que se ofrece, 
principales funciones y requisitos, plazo máximo para presentar la documentación 
requerida y contactos de Talento Humano de la empresa. 
Proceso: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
29Figura 11. Proceso reclutamiento interno 
 
Nota. Adaptación propia 
Reclutamiento Externo 
“Este tipo de proceso el cual se presenta cuando en la empresa surge la necesidad 
de cubrir una vacante y se busca hacerlo con candidatos fuera de la organización”. 
(Peréz, 2015) 
El Grupo Aje, subsidiaria Logtrack Operador Logístico SAC. aplica este proceso 
de reclutamiento externo, basado en colaboradores que sumen a la organización sobre 
todo con perfiles que ayuden a innovar y desarrollar el área que necesita la vacante. La 
comunicación respecto a este proceso es impulsada por la oficina de Talento Humano y 
 
 
30 
 
se realiza a través de la comunicación por plataformas virtuales tales como la página del 
Grupo Aje y otras como son los portales de empleo. 
Proceso identificado: 
 
Figura 12. Proceso reclutamiento externo 
 
Nota. Adaptación propia 
Plataformas de empleos 
• Grupo Aje, Trabaja con Nosotros 
• LinkedIn Grupo Aje, Empleos 
• CompuTrabajo AJE, Ofertas de trabajo 
 
 
 
31 
 
2.5.2. Evaluación de Desempeño (180°, 360°) 
Evaluación de Desempeño 180°, 360° 
En la Empresa Logtrack Operador Logístico SAC. subsidiaria del Grupo AJE, 
ambos sistemas de evaluaciones se realiza en la plataforma interna creada por la 
empresa, esta lleva como nombre CRECER, esta herramienta permite identificar las 
fortalezas y oportunidades de los colaboradores, aplicado a las competencias y valores 
de la empresa, el portal Integratec nos dice sobre la evaluación 360°, “Es el conjunto de 
retroalimentación sobre competencias profesionales y personales que recibe un 
colaborador por parte de sus compañeros de trabajo, que sirve como apoyo para 
identificar sus principales fortalezas y áreas de oportunidad”. (Coindreau, 2022) 
Figura 13. Evaluación 360° 
 
 Nota. Adaptado Grupo Aje, subsidiaria Logtrack Operador Logístico SAC. 
 
 
 
 
32 
 
2.5.3. Programa de Incentivos 
En la Empresa Logtrack Operador Logístico SAC. subsidiaria del Grupo AJE, se 
maneja el Programa de Gigantes, que permite a los colaboradores de la empresa generar 
mayor motivación, mejorar su desempeño y ser reconocidos por su labor, este programa 
ofrece una serie de beneficios en premios y consideraciones en el crecimiento 
profesional de los colaboradores 
Figura 14. Programa Gigantes (incentivos a colaboradores) 
 
Nota. Adaptado de Grupo Aje 
2.5.4. Retención del Personal 
Contar con una plantilla estable y bien capacitada, asegura buenos resultados 
planificando y ejecutando proyectos a largo plazo. Por ende, es necesario contar con 
colaboradores que estén a la altura de las expectativas de la empresa, es así como la 
retención de este recurso humano es indispensable para la organización. 
2.5.4.1. Contratar Perfil Apropiado 
Es Necesario la búsqueda de colaboradores que se encuentren a la altura de lo 
que necesite las empresas, el encajar con los objetivos de las organizaciones es de suma 
importancia para que se logre los resultados que se buscan, las empresas deben aplicar 
 
 
33 
 
un riguroso y estricto reclutamiento de personas capaces de cumplir con los lineamientos 
que se buscan. 
2.5.4.2. Mejora del Clima Laboral 
Muchas veces el entorno generado dentro de las empresas se torna desagradable 
para los colaboradores, los factores pueden ser diversos, sin embargo, de debe actuar 
con rapidez ante la evidencia de estos factores, generando estrategias que permitan 
resolver estas situaciones y retener a los colaboradores que muestren verdadero talento. 
Para el caso práctico de la empresa Logtrack Operador Logístico, se muestra 
cómo se maneja la estrategia de encuestas de clima laboral. 
Figura 15. Encuesta de Clima Laboral 2022 
 
Nota, Adaptado Grupo Aje 
 
 
 
 
34 
 
Clima Laboral y la Productividad 
Alta productividad y clima laboral elevado. 
Este es el escenario más deseable y refleja que, se están cubriendo los objetivos 
de los grupos de trabajo y de la propia empresa, logrando una vinculación exitosa entre 
ambos. 
Figura 16. Eficiencia de la Productividad, resultado de un buen clima 
laboral 
 
Nota, Adaptación propia 
Clima Laboral y Tiempo 
La gestión del tiempo es de suma importancia en la metodología de trabajo de 
una empresa. Ayuda a planificar procesos y tareas dentro de un equipo además de 
identificar prioridades. 
Las ventajas que podemos obtener de esta gestión son: 
• Mayor productividad y eficiencia. 
 
 
35 
 
• Una mejor reputación profesional. 
• Menos estrés. 
• Mayores oportunidades de avance. 
• Mayores oportunidades para alcanzar objetivos importantes de vida y carrera. 
Clima Laboral Sueldos 
 Un buen salario es importante para todo colaborador, sin embargo, este no 
equivale un buen ambiente laboral. 
El salario ya no es suficiente como un factor motivacional a largo plazo. También 
se deben incluir beneficios adicionales, como la flexibilidad de horarios, el home 
office o teletrabajo, paquetes de salario emocional que incluyan gimnasios u 
opciones fitness, equipos de tecnología (celulares de última generación, laptops, 
etc.), pueden actuar como motivadores y mejorar la percepción que los 
trabajadores tienen de su Empresa (Ortiz, 2022). 
En la empresa Logtrack Operador Logístico, se brindan una seri de beneficios 
adicionales que permiten un momento de distracción después de la oficina: 
Programas de descuentos en Beebeneficios, por descuentos como: entradas a 
Cineplanet, compras en tiendas exclusivas (en esta ocasión por Haloween), y otros 
diversos como Montalvo Spa, así mismos programas de entretenimiento como booling y 
campos para la práctica deportiva 
 
 
 
 
 
 
36 
 
Figura 17. Beneficios para distracciones después de la Oficina 
 
Nota: Adaptación Grupo Aje 
Clima Laboral y Vida Personal 
Es importante para los colaboradores manejar espacios que puedan brindarles 
desarrollos como parte de su crecimiento profesional, (SODEXO, 2021) ”Una de las 
claves para motivar y retener a tus colaboradores es garantizarles un equilibrio laboral: 
jornadas de trabajo justas que les permitan tener tiempo para sus proyectos personales”. 
Clima Laboral y Jornada Laboral 
 La jornada de trabajo es el tiempo constante que una persona presta para realizar 
una actividad sea esta física o intelectual, para un buen desempeño y manejar un 
ambiente que favorezca el clima laboral es necesario gestionar de la mejor manera el 
tiempo adicional que puede un colaborador brindar a la empresa sin que se sienta 
presionado en la labor que realice buscando también que el tiempo adicional que brinde 
sea productivo para la organización, compensaciones remunerativas atractivas van a 
generar un incentivo para el colaborador quien deberá cumplir con la cuota de trabajo 
indicada. 
2.5.4.3. Planes de Incentivo y Reconocimiento 
 
 
37 
 
 Un buen plan de incentivos alineados a los objetivos que la empresa espera 
conseguir se debe contar como una buena inversión para el buen resultado de las 
organizaciones, (EAE Business School, 2022) “Los incentivos laborales son una de las 
mejores herramientas para que tus empleados se encuentren a gusto en su trabajo y 
mejoren su productividad”. 
Diagnostico para motivar a los colaboradores 
Para realizar un diagnóstico que nos permita ver el grado de satisfacción de los 
colaboradores, considero se debería ejecutar lo siguiente: 
Sobre las encuestas, según el blog para organizaciones nos dice, (Capitalismo 
Consciente, 2020) “A través de cuestionarios periódicos, la organización también puede 
estar al tanto de los índices de motivación en el trabajo del capital humano”. 
Aplicar las encuestas para conocer el estado de motivación de los trabajadores de 
la empresa Logtrack Operador Logístico, se hace necesaria para poder proponer mejoras 
e incentivos que alienten al buen desempeño de los colaboradores 
El mismo blog sobre la Observación directa nos dice: 
Los responsablesde equipos, debido a su trato directo con el personal de la 
compañía, pueden conocer con cierta exactitud quiénes son los trabajadores que 
se muestran más comprometidos y satisfechos en sus puestos de trabajo, e 
indagar de forma personal sobre las causas que disminuyen la implicación de los 
empleados y los detonantes que la disparan (Capitalismo Consciente, 2020). 
La convivencia en el trabajo hace que se evidencia de manera directa la necesidad 
de los colaboradores, así como sus aspiraciones, es imprescindible que el superior a 
cargo diagnostique estas necesidades y pueda evaluar junto con la oficina de talento 
humano. 
 
Elegir el mejor indicador de desempeño para mejorar los incentivos. 
 
 
38 
 
Sobre el indicador adecuado para evidenciar la motivación de los colaboradores 
se sugiere: 
Indicador de: Nivel de satisfacción de los empleados 
Se requiere un software de encuestas sobre clima laboral, respondiendo a una 
serie de incógnitas como, por ejemplo; ¿Hay un buen ambiente dentro de la empresa? 
¿Están funcionando las acciones que llevamos a cabo? El clima laboral debería ser 
óptimo para evitar la rotación de personal en la empresa, muy por el contrario, se debe 
buscar crear una marca empleadora que distinga a los colaboradores y se sumen a estos 
excelentes profesionales 
Fija Objetivos Claros 
Definir los objetivos es el primer paso para alcanzar las metas trazadas por las 
organizaciones. Se deben generar objetivos de corto mediano y largo plazo, esto con la 
finalidad de obtener mayor productividad, generar rentabilidad para la empresa, 
excelentes servicios, atraer a personal adecuado y generar cambios saludables dentro 
de la organización. 
Como Incentivar a los colaboradores 
Como se ha mencionado, una serie de beneficios que la organización realice en 
base a aliados comerciales e instituciones educativas y otros que generen apoyo y 
soporte a los colaboradores es de suma importancia, así mismo la retribución adecuada 
a tiempo y con panoramas favorables de cara a alza de sueldos, así como apoyo 
constante sobre los temas que intranquilicen al colaborador o a sus familias, es 
importante para el buen desarrollo del clima laboral y la productividad como objetivo clave 
para las empresas. 
 
 
 
 
 
39 
 
2.5.4.4. Planes de Carrera 
El desarrollo intelectual de nuestros colaboradores, debe ser una prioridad para 
las empresas, el crecimiento profesional de estas personas conllevase a mejores 
resultados para las empresas, según conexionesan, “Un plan de carrera es un proyecto 
de formación individual de un trabajador, cuyo propósito es trazar el curso de su carrera 
y desarrollo profesional dentro de la organización. Este se ejecuta de manera conjunta 
con la empresa” (ESAN Business, 2018). 
2.5.4.5 Conciliación Familiar y Laboral 
Las condiciones del aspecto laboral no deben limitar o mermar las condiciones 
familiares, las empresas deben motivar estos espacios y cumplir estrictamente lo que, 
indicado como derecho del colaborador, como son: La maternidad, paternidad, lactancia, 
vacaciones, etc. Una consultora española con comenta, “La conciliación laboral y familiar 
consiste en un conjunto de medidas encaminadas a favorecer que el trabajador tenga 
unas condiciones más beneficiosas a la hora de desarrollar su carrera profesional sin 
perjuicio de su vida personal y familiar” (Grupo Artico 34, 2022). 
2.5.4.6. Escucha Activa 
En el ámbito laboral, es necesario generar un ambiente optimo con respeto a las 
ideas expresadas por los compañeros, esto implica prestar mucha atención para 
procesar el mensaje y entenderlo, esto con la finalidad de lograr en equipo los mejores 
resultados para el fin deseado, sobre este punto el Blog de Crehana nos dice: 
La escucha activa en el trabajo será concebida por los equipos de forma natural 
si todos tienen confianza entre sí. Por ende, necesitas crear un ambiente en el 
que el compañerismo y el trabajo en equipo sean los componentes más 
importantes (Flores, 2022). 
 
 
40 
 
2.5.5. Clima y Cultura Organizacional 
Alcanzar una atmosfera laboral que logre integrar a los colaboradores de una 
empresa es de vital importancia para conseguir el cumplimiento de objetivos, sobre ello 
la universidad mexicana Benito Juarez nos dice: 
El clima y cultura organizacional puede ser concebido como un proceso que refleja 
el modo de interacción entre los integrantes de una institución en particular con 
los factores que conforman dicha organización. Este nexo vincular se traduce y se 
puede visualizar, de modo empírico, en el conjunto de acciones y de 
comportamientos que el capital humano lleva a cabo y que generan un alto 
impacto sobre la satisfacción, el grado de motivación, entre otros elementos. 
Tomar conocimiento del estado del clima de una organización permite detectar el 
nivel de retroalimentación existente en cada uno de los procesos efectuados y, de 
ese modo, promover todos los cambios que sean necesarios para mejorar la 
efectividad de la empresa (Universidad Benito Juarez , 2017). 
2.5.6. Motivación 
La motivación, es un estado en el que los colaboradores puedan sentir una 
satisfacción, por lo que en un segundo momento estos individuos empiezan a generar 
acciones para el logro de objetivos, “La motivación en el trabajo consiste en “el proceso 
mediante el cual las personas, al ejecutar una actividad específica, desarrollan unas 
capacidades que conducen a la materialización de ciertos objetivos para satisfacer 
necesidades y/o expectativas” (Noguera, 2015 citado en, Santander, 2020) 
2.5.6. Comunicación Organizacional 
Los colaboradores que constituyen la empresa son seres que requieren 
comunicarse y socializarse entre sí, este medio es importante en lo interno y externo de 
las empresas, internamente la comunicación entre equipos de trabajo es necesaria para 
retroalimentar en los procesos. En lo externo la comunicación con nuestros socios 
estratégicos y clientes es muy importante para continuar con la búsqueda de objetivos 
considerados por las organizaciones. La plataforma virtual Mandomedio nos dice: 
 
 
41 
 
La comunicación organizacional, a menudo llamada comunicación corporativa o 
institucional, es un tipo de traspaso de información que se origina al interior y 
exterior de una empresa. Este traspaso como tal, es resultado de una serie de 
acciones, operaciones, procedimientos que son realizados con objetivos 
específicos en mente. Estos objetivos están vinculados a las metas empresariales 
que tiene fijada una organización (Mandomedio, 2021) . 
2.6 Análisis de la Situación Económica – Financiera 
2.6.1. Balance General 
La información financiera de una empresa es de suma relevancia, bajo estos 
aspectos económicos se encamina la compañía a continuar con sus operaciones y 
decisiones financieras, según el portal de financiero CEUPE nos dice, “El balance 
general es un estado financiero que brinda información sobre los activos, pasivos y 
patrimonio neto de una empresa, durante un período de tiempo determinado”. (Figueiras, 
2021) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
42 
 
TABLAS 5. 
TABLAS 6. Balance General comparativo 2020-2019 
 
 2020 2019 
ACTIVO 
 
ACTIVO CORRIENTE 
 
Efectivo y Equivalentes al Efectivo 93,944.00 49,226.00 
Cuentas por Cobrar Comerciales y Otras Cuentas por Cobrar 466,085.00 533,411.00 
Cuentas por Cobrar Comerciales 270,800.00 300,090.00 
Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas 171,697.00 198,984.00 
Otras Cuentas por Cobrar 23,588.00 34,337.00 
Inventarios 565,307.00 690,527.00 
TOTAL 1,591,421.00 1,806,575.00 
ACTIVO NO CORRIENTE 
 
Inversiones en Subsidiarias, Negocios Conjuntos y Asociadas 115,391.00 113,279.00 
Cuentas por Cobrar Comerciales y Otras Cuentas por Cobrar 285,044.00 151,523.00 
Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas 225,991.00 151,330.00 
Otras Cuentas por Cobrar 59,053.00 193.00 
Propiedades de Inversión 194,278.00196,764.00 
Propiedades, Planta y Equipo 1,402,303.00 1,493,330.00 
Activos Intangibles Distintos de la Plusvalía 19,297.00 23,088.00 
TOTAL 2,301,357.00 2,129,507.00 
TOTAL, ACTIVO 3,892,778.00 3,936,082.00 
PASIVOS Y PATRIMONIO 
 
PASIVO CORRIENTE 
 
Otros Pasivos Financieros 75,000.00 110,604.00 
Cuentas por Pagar Comerciales y Otras Cuentas por Pagar 534,510.00 685,849.00 
Cuentas por Pagar Comerciales 289,932.00 284,713.00 
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas 99,476.00 77,529.00 
Otras Cuentas por Pagar 345,102.00 323,607.00 
Otras Provisiones 5,309.00 6,166.00 
TOTAL, PASIVO CORRIENTE 1,349,329.00 1,488,468.00 
PASIVO NO CORRIENTE 
 
Otros Pasivos Financieros 395,000.00 805,000.00 
Otras Provisiones 9,656.00 14,847.00 
 
 
43 
 
Pasivos por Impuestos Diferidos 88,365.00 91,505.00 
TOTAL, PASIVO NO CORRIENTE 493,021.00 911,352.00 
TOTAL, PASIVO 1,842,350.00 2,399,820.00 
CAPITAL Y PATRIMONIO 
 
Capital Emitido 382,502.00 382,502.00 
Acciones de Inversión 339,019.00 39,020.00 
Otras Reservas de Capital 76,500.00 76,500.00 
Resultados Acumulados 1,347,883.00 1,047,481.00 
TOTAL, PATRIMONIO 2,145,904.00 1,545,503.00 
TOTAL, PASIVO Y PATRIMONIO 3,988,254.00 3,945,323.00 
Nota, adaptación propia 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
44 
 
2.6.2. Estado de Resultados 
Con este informe se puede validar si la empresa viene generando utilidades, 
según la unidad 3 de Contabilidad Financiera nos dice, “El Estado de resultados es un 
estado financiero básico en el cual se presenta información relativa a los logros 
alcanzados por la administración de una empresa durante un periodo determinado; 
asimismo, hace notar los esfuerzos que se realizaron para alcanzar dichos logros” 
(Bustamante, s.f.). 
TABLAS 7. Estado de Resultados 
 
 2020 2019 
INGRESOS 3,618,774.00 3,425,308.00 
Costo de Ventas -2,879,305.00 -2,785,260.00 
Ganancia (Pérdida) Bruta 739,469.00 640,048.00 
Gastos de Ventas y Distribución -242,776.00 -279,685.00 
Gastos de Administración -150,825.00 -133,611.00 
Otros Ingresos Operativos 32,069.00 28,613.00 
Ganancia (Pérdida) Operativa 377,937.00 255,365.00 
Ingresos Financieros 9,756.00 9,493.00 
Gastos Financieros -31,282.00 -50,359.00 
Diferencias de Cambio Neto 874.00 -201.00 
Ganancia (Pérdida) antes de Impuestos 357,285.00 214,298.00 
Ingreso (Gasto) por Impuesto -113,545.00 -67,781.00 
Ganancia (Pérdida) Neta de Operaciones Continuadas 243,740.00 146,517.00 
Nota, adaptación propia 
 El presente reporte muestra la diferencia en cuanto a resultado de la empresa 
entre los años 2019 y 2020 mostrando un incremento en el último año. 
 
 
 
 
 
45 
 
2.6.3. Análisis de los Indicadores 
Ratio de Liquidez 
TABLAS 8. Ratio de Liquidez 
 
Ratios de Liquidez 
Activo Corriente 1,591,421.00 
1.179416 
Pasivo Corriente 1,349,329.00 
Nota, Adaptación propia 
El entorno del resultado es mayor a uno, se estima que la empresa puede cubrir 
sus deudas en el corto plazo. 
TABLAS 9. Ratio de Prueba Acida 
 
Ratio de Prueba Acida 
Activo Corriente - Existencias 1,591,421.00 -565,307.00 
0.76 
Pasivo Corriente 1,349,329.00 
 
Con este panorama que muestra este indicador, quiere decir que la empresa 
podría tener problema de liquidez si no es capaz de convertir en liquidez sus existencias. 
TABLAS 10. Ratio de Capital de trabajo 
 
Ratio Capital de Trabajo 
Activo Corriente - Pasivo Corriente 1,591,421.00 
-
1,349,329.00 242,092.00 
Nota, adaptación propia 
muestra lo que una empresa dispone tras pagar sus deudas inmediatas, es más 
como un indicador de lo que le queda a una empresa para poder operar. 
 
 
 
46 
 
TABLAS 11. Ratio de Endeudamiento 
 
Ratio de Endeudamiento 
Total, Pasivo 1,842,350.00 
0.8585426 
Patrimonio Neto 2,145,904.00 
Nota, Adaptación propia 
Significa que la empresa ha asumido una gran cantidad de riesgo. Una ratio de 
endeudamiento alto, por encima del 0,5, significa que la mayoría de sus activos se 
financian mediante deuda. 
3. Problemática Empresarial 
3.1 Área donde se encuentra la problemática 
 La problemática que genera los datos del presente informe corresponde al uso del 
embalaje utilizado en la empresa Logtrack Operador Logístico SAC. específicamente en 
el tipo de separador usado en los procesos productivos de la empresa, este embalaje 
es utilizado durante la paletización como punto inicial en la cadena de abastecimiento, 
pasando posteriormente a los procesos de almacenaje y distribución, la finalidad de este 
es permitir protección y estabilidad de los productos que se envasan en la empresa. 
Actualmente el material utilizado corresponde al tipo de cartón prensado simple, sin 
embargo, durante su uso podemos encontrar algunas limitaciones que incrementan el 
costo logístico de la empresa, las áreas afectadas serían las de operaciones y 
distribución. 
3.2 Diagnostico de la problemática 
3.2.1. Árbol de Problemas 
Esta herramienta no ayuda a evaluar la situación de problema que presenta 
determinada organización, “El Árbol del problema se utiliza para identificar la naturaleza 
y contexto de la problemática que se pretende resolver mediante una estrategia, 
programa, proyecto, etcétera”. (CONEVAL, s.f.) 
 
 
47 
 
3.2.1.1 Problema Central 
Uso del tipo de embalaje (separadores) usados a partir del proceso de paletización 
de los productos que envasa la empresa, posteriormente contemplados en los procesos 
de almacenaje y distribución y su incremento en los costos logísticos. 
3.2.1.2. Causas Directas 
Análisis del Proyecto 
• Consideraciones de abastecimiento al proceso de manufactura, contar con el tipo 
de separador de un solo uso. Quiere decir, que no sea relevante la retornabilidad 
como sucede con otros tipos de separadores para el cumplimiento con la cadena 
de abastecimiento. De esta manera evitar las posibles paradas de línea. 
• Costo unitario de los separadores de cartón prensado simple 
• No se considera el exceso de este material en los centros de distribución, toda 
vez que este material fluye en la cadena primaria de abastecimiento 
• SKU creado para el despacho de este embalaje, encontrándose habilitado para 
manejarse en los Kardex de la empresa y sucursales (centros de distribución) 
Almacenaje 
• Ingreso de productos paletizados hacia el almacén, almacenamiento y raqueo 
• Traslados internos en Planta 
• Apilamiento de pallets con producto (rumas) 
Cadena de Abastecimiento 
• Entrega de separadores a manufactura, conforme al plan de producción, 
incremento de la necesidad para formatos de mayores dimensiones 
• Proceso de paletización manual, densidad menor del embalaje 
• SKU, propios del proceso de manufactura salen de las líneas generando 
condensación (húmedos) 
 
 
48 
 
Distribución 
• Distribución primaria, operaciones de transporte, cargas inestables al momento 
de traslado del punto de fabricación hacia los centros de distribución 
• Aumento de productos dañados, perdidas asumidas por la empresa, gastos de 
retorno por productos dañados 
3.2.1.3. Efectos 
Repercusiones del proyecto, uso de separadores de cartón 
• Incremento del costo unitario en un 70%, impacto en el presupuesto 
• Procesos de paletización en manufactura irregular, no asegura estabilidad 
• Exceso de residuos de material de cartón (al ser considerado como un SKU en el 
despacho, este fluye en le Kardex virtual de las sucursales, sin definir proceso de 
baja en los centros de distribución 
• Impacto inseguridad e inestabilidad de los pallets de productos en la cadena de 
distribución 
Almacenamiento 
• Inestabilidad de pallets con productos, no permite proceso de raqueo optimo en 
los almacenes 
• Caída de pallets con productos por traslados internos en planta, incremento de 
productos observados y perdidas por daños 
• Limitación en el proceso de apilado de pallets de productos, causando menor uso 
en la capacidad de almacén, impacto directo enel indicador UCA (utilización de 
la capacidad del almacén) 
Flujo de Abastecimiento 
• Incremento en el uso de separadores de cartón, la misma por necesidad de 
colocar mayores unidades de cartón para productos de mayores dimensiones, 
 
 
49 
 
esto impacto en el incremento de necesidad y su impacto directo en generar 
mayores compras, afectando el presupuesto 
• Rotura de separadores de cartón en la paletización manual, características del 
embalaje no cumplen con la necesidad en este proceso 
• Características del embalaje, por deterioro en el uso de productos que salen de 
líneas en condiciones de condensación, generando humedad que deteriora el 
separador y ocasiona la caída de productos, así mismo generando contaminación 
por olores y plagas en el embalaje 
Distribución Primaria 
• Caída de productos en el traslado del transporte primario, ocasionando 
limitaciones en las descargar, incrementando costo de descarga estibada, 
elevando tiempo de recepción, tiempo de espera de unidades de transporte 
asumiendo el pago de flete incrementado 
• Gastos por daños en la mercancía, incremento de bajas de productos con la 
necesidad de que el mismo retorne a planta para su respectiva baja notarial, 
incremento en flete de retorno de producto 
 
 
 
 
 
50 
 
3.3. Alternativas de Solución 
3.3.1. Árbol de objetivos 
Esta herramienta nos permite identificar alternativa de solución al problema 
presentado, según: También llamado árbol de medios y fines o árbol de 
soluciones, esta herramienta nos permite transformar del árbol de problemas las 
causas (raíces) en medios y los efectos (hojas) en fines, además de guiarnos 
hacia el análisis de alternativas llevando los medios a estrategias (Ingenio 
Empresa, s.f.) 
3.3.1.1. Propósito, Objetivo Central 
Utilizar un mejor embalaje (propuesta de separadores plásticos) en los procesos 
de paletización de los productos que envasa la empresa, posteriormente contemplados 
en los procesos de almacenaje y distribución y su incremento en los costos logísticos. 
3.3.1.2. Medios Directos e Indirectos 
Mejora del análisis del Proyecto 
• Contar con el uso de separadores plásticos para los procesos indicados, 
impulsando el indicador de retornabilidad de este embalaje para el cumplimiento 
de la cadena de abastecimiento. 
• Aprovechamiento del número de vueltas que puede dar este embalaje, reducción 
de compras, optimización del presupuesto. 
• Stock en almacenes de las sucursales en proceso de retorno minorizando el uso 
de posiciones dentro del almacén. 
• Control del SKU creado para el flujo de operaciones entre las sucursales de la 
empresa. 
Almacenaje 
• Recepción de mercadería paletizada estable, para su almacenamiento y raqueo 
• Maximización del flujo de traslado en la empresa 
 
 
51 
 
• Optimizar el apilamiento de pallets con producto (rumas) 
Cadena de Abastecimiento 
• Respetar la necesidad en unidades de separadores plásticos entregados a 
manufactura, conforme al plan de producción. 
• Optimización del proceso de paletización manual, densidad mayor del embalaje 
• SKU, propios del proceso de manufactura salen de las líneas generando 
condensación no afecta al embalaje (separadores plásticos) 
Distribución 
• Distribución primaria, operaciones de transporte, cargas estables al momento de 
traslado del punto de fabricación hacia los centros de distribución 
• Minoriza productos dañados en el proceso de distribución, aseguramiento de la 
carga. 
3.3.1.3. Fines Directos e indirectos 
Optimización del proyecto, uso de separadores plásticos 
• Posibilidad de cotizaciones con proveedores extranjeros, compra en bloque 
mejora del presupuesto 
• Aseguramiento en el proceso de paletización, estabilidad de la carga. 
• Embalaje ingresa al proceso de logística inversa, numero de vueltas del embalaje 
mejora los resultados en el presupuesto 
• Aseguramiento de la carga, estabilidad de los pallets de productos en la cadena 
de distribución 
Almacenamiento 
• Estabilidad de los pallets con productos, permite el proceso de raqueo optimo en 
los almacenes 
 
 
52 
 
• Maximiza el proceso interno de traslados en la empresa, minimiza los daños de 
productos 
• Optimo proceso de apilado de pallets de productos, causando mayor capacidad 
de almacén, impacto directo en el indicador UCA (utilización de la capacidad del 
almacén) 
Flujo de Abastecimiento 
• Alinea el uso de separadores plásticos, a su unidad correspondiente por pallets, 
sin necesidad de consumir mayor stock de este embalaje. 
• Mejora en le resultados de la paletización manual, características del embalaje 
cumplen con la necesidad en este proceso 
• Características del embalaje, permite un bueno uso del embalaje, incluso con 
formatos que salen de las líneas de producción en estado de condensación. 
Distribución Primaria 
• Minimiza la caída de productos en el traslado del transporte primario, mejora el 
tiempo descargas, incrementando el valor del traslado de carga paletizada, 
optimiza el servicio del trasporte. 
• Reduce los gastos por daños en la mercancía. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
53 
 
3.4. Plan de mejora 
TABLAS 12. Plan de Mejora 
 
Objetivo General Objetivo Específicos Metodología Enfoque 
Se busca reducir los 
costos de los 
procesos logísticos 
con el uso de 
separadores 
plásticos, que 
reemplacen a los 
actuales 
separadores de 
cartón 
Comparar los 
gastos logísticos 
sobre el uso de los 
separadores de 
cartón, en los 
procesos de 
paletización, 
almacenaje y 
distribución, versus 
el uso de los 
separadores 
plásticos 
Las referencias, 
buscan mostrar la 
problemática sobre 
el incremento de los 
costos logísticos en 
el uso de los 
separadores de 
cartón usados 
actualmente en la 
empresa, el mismo 
que se sustenta con 
la información 
mostrada 
Dado a que los 
procesos 
presentados, 
muestran el 
incremente en el 
gasto logístico, se 
determina presentar 
de manera 
esquemática la 
presentación de los 
resultados 
obtenidos en base al 
análisis operativo y 
de los costos que 
involucran estos 
procesos, 
comparando sus 
resutados 
Mostrar las ventajas 
del uso de los 
separadores de 
plástico en los 
procesos de 
almacenaje y 
distribución 
Nota: Con la finalidad de buscar la sostenibilidad en la organización, con respecto 
a los costos logísticos, se propone implementar el uso del cartón plástico de forma 
progresiva, quiere decir que en los próximos dos años se pueda migrar en su totalidad al 
uso de cartón plásticos para todos los formatos que envasa la empresa. 
 
 
 
54 
 
3.4.1. Alineamiento de propuesta de mejora con plan estratégico 
TABLAS 13. Propuesta de mejora con plan estratégico 
 
Objetivo 
General 
Objetivo estratégico 
corporativo 
Meta estratégica 
corporativa 
Indicadores Acciones 
Lograr reducir 
los costos 
logisticos en 
los procesos 
logisticos de la 
empresa 
Ayudar en la mejor 
toma de decisión 
para ejecutar el 
presupuesto 
asignado a la 
gerencia de cadena 
de suministro, para 
los procesos de 
abastecimiento, 
almacenaje y 
distribución 
Lograr la 
reduccion del 
presupuesto en 
un, 20% 
% De presupuesto 
asignado vs real 
usado 
Se mostrará los 
beneficios 
obtenidos por la 
adquisión de los 
separadores 
plásticos, 
reduccion 
mensual por 
compras 
Lograr reducir las 
observaciones sobre 
el uso de 
separadores de 
cartón para los 
procesos de 
almacenaje y 
distribución 
Maximizar en un 
98% las 
condiciones de 
almacenaje, 
como resultado 
del uso de un 
% UCA, unidad de 
capacidad de 
almacenamiento 
Mayor capacidad 
de almacenaje en 
los procesos de 
apilado correcto, 
incrementando 
posiciones 
Mostrar los 
beneficios que 
se buscan con 
el uso de los 
separadores 
plásticos 
Lograr la 
optimización en la 
paletización de 
los productos 
% Reduccion por 
mermas 
Mostrar la 
optimizaciónde 
los traslados 
internos que 
mejoren el % de 
mermas 
Lograr la mayor 
eficiencia del 
presupuesto y mejor 
posicionamiento de 
la gerencia de 
operaciones 
Retornabilidad de 
los separadores 
plásticos al 98%, 
rotación del 
embalaje 
% De Retornabilidad 
Rotación de los 
embalajes, 
optimizando el 
uso, muestran del 
ratio mensual y 
sus proyecciones 
 
 
55 
 
3.4.2. Cronograma de Actividades 
TABLAS 14. Cronograma de act ividades 
 
Actividad Responsable Fecha 
Mostrar proyecciones de las operaciones, con 
respecto al presupuesto asignado, comparativo 
entre el uso del separador de cartón y el separador 
plástico 
Jefe de Almacenes 10/12/2022 
Implementación y Evaluación del uso del cartón 
plástico en el armado de los pallets de productos 
terminado, situación en almacenes y distribución 
Coordinador de 
Operaciones 
15/12/2022 
Información nacional, responsables en plantas y 
responsables en centros de distribución, sobre el 
uso de cartón plástico en los productos que se 
comercializan, asi mismo la importancia de la 
devolución de este embalaje hacia planta, 
cumpliendo con la cadena de abastecimiento 
Coordinador de 
Operaciones – 
coordinadores en 
los CEDIS 
16/12/2022 
Validación del estado de los pallets de producto 
terminado armados con cartón plástico, en los 
procesos de traslados, llegada y almacenamiento 
en los centros de distribución. Asi mismo % de 
Retornabilidad por centro de distribución 
Coordinador de 
Operaciones – 
coordinadores en 
los CEDIS 
25/01/2022 
Evaluación de los costos involucrados en los 
procesos en los que se usa el cartón plástico, 
adquisición, reduccion de mermas, optimización 
de espacios en almacenes, transporte y demas 
beneficios que brinde el embalaje propuesto 
Jefe de Almacenes 31/01/2023 
Nota: En el presente cronograma se muestra, los pasos para la implementación, control, 
evaluación, análisis del embalaje propuesto que es el cartón plástico para el armado de 
 
 
56 
 
pallets con producto terminado, es necesario que los responsables en toda la cadena 
ejecuten cabalmente las indicaciones extendidas por las jefaturas, de esta manera se 
tendrá un mejor resultado en el análisis para la implementación total del uso de este 
embalaje. 
3.4.3. Presupuesto para validación de actividades 
TABLAS 15. Presupuesto validación de act ividades 
 
Actividad Necesidad Cantidad Costo total s/ 
Verificación in situ, estado de 
recepción, almacenamiento y 
uso interno en centros de 
distribución de la red Lima 
Viaticos, 
4, centros de distribución 
local 
2 semanas 
8 240 
Verificación in situ, estado de 
recepción, almacenamiento y 
uso interno en centros de 
distribución de la red centro 
(provincial) 
Viaticos, 
2, centro de distribución 
Tingo Maria, La Merced 2 620 
Verificación in situ, estado de 
recepción, almacenamiento y 
uso interno en centros de 
distribución de la red norte 
(provincial) 
Viaticos, 
2, centro de distribución 
Sullana, Cajamarca 2 840 
Verificación in situ, estado de 
recepción, almacenamiento y 
uso interno en centros de 
distribución de la red oriente 
(provincial) 
Viaticos, 
1, centro de distribución 
Pucallpa (validación 
despacho desde Puerto 
para envío ha Iquitos) 
1 400 
 
 
57 
 
Región sur, validación insitu 
CDs 
Cedis: Tacna, Juliaca 
2 840 
TOTAL 2940 
Nota: en el presente presupuesto, se muestra los gastos a realizar para las actividades 
programadas, dentro de las más relevantes se ha considerado la muestra de algunos 
centros de distribución, tomando en cuenta los más alejados y críticos . 
4. Conclusiones 
La empresa Logtrack operador logisticos sac. subsidiaria de la multinacional grupo 
Aje, cuenta con un flujo logístico de gran envergadura, por lo que su capacidad en 
número de producción es considerable, dada esta situación, la empresa requiere manejar 
eficientemente sus recursos, logrando que su proporción con los costos logisticos sea la 
conveniente. 
La Organización, subsidiaria del grupo Aje, dentro de su panorama multinacional, 
a través de su visión y misión, tienen clara proyección de elaborar productos que 
beneficien la salud, creando marcas potenciales, es así como la operación respecto al 
ámbito externo responde con un promedio ponderado de 2.92 que favorece su condición, 
así como un promedio de 2.79 obtenidos del planteamiento de la matriz EFI, esto nos 
indica que tiene un óptimo posicionamiento, favorecido con el análisis trabajado en la 
matriz FODA, generando estrategias que permitan asegurar el éxito de la empresa. 
Respecto al entorno organizacional, como toda industria se ha visto afectado por 
los problemas políticos gubernamentales que atraviesa el país, así mismo la coyuntura 
mundial por la pandemia afecto las finanzas de la empresa, sin embargo el 
posicionamiento en los sectores c, d, e que representa el 89% de la población del país, 
permite la recuperación de la empresa, considerando este factor, la multinacional se 
permite continuar con los trabajos de implementación de su mega planta en el norte 
chico del país, así como su apoyo incondicional en los proyectos sociales que tiene como 
compromiso. 
 
 
58 
 
La situación problemática que abarca el presente informe contempla el uso de los 
separadores de cartón en el proceso de paletización y posterior flujo logístico de 
almacenamiento y distribución, con su impacto en el costo logístico de la empresa. 
Los separadores, constituyen un elemento esencial en el proceso de paletización, 
este embalaje que es ubicado en cada uno de los niveles que conforma el paletizado de 
mercadería, permite estabilizar la carga protegiéndola y actuando como un amortiguador 
impidiendo condiciones que dañen el producto, así mismo previene la contaminación por 
agentes externos y la fricción que puede haber entre en el embalaje secundario que 
contiene los producto. 
Implementada la propuesta de mejora, se considera reducir los costos logísticos 
mediante el cambio de separadores con otras características en cuanto al material, que 
reemplacen a los actuales separadores de cartón 
Comparar los costos logísticos sobre el uso de los separadores de cartón, en los 
procesos de paletización, almacenaje y distribución, versus el uso de separadores que 
permitan un mayor seguramiento en los procesos mencionados. 
Mostrar las ventajas sobre el cambio de separadores en toda la cadena logística 
de la empresa. 
5. Recomendaciones 
Es Importante analizar, el tipo de separador que se usará en la empresa para el 
proceso de paletización de los productos que envasa, para ello se debe considerar los 
beneficios que brinde este tipo de embalaje en la cadena logística. 
Implementar el uso de otro tipo de separador para el aseguramiento de la carga, 
es por ello por lo que se recomienda el uso de separadores plásticos, embalaje que al 
dar mayor número de vueltas, minimiza la adquisición por compra de este tipo de 
embalaje. 
 
 
59 
 
Tomando en cuenta, el flujo de retornabilidad que permite el separador de plástico, 
comparado con los separadores de cartón que es de un solo uso, se debe analizar los 
costos logísticos, buscando la eficiencia de la empresa. Así mismo evaluar los beneficios 
en los procesos de almacenaje y distribución, mostrando sus resultados en los 
indicadores logisticos como son; %UCA (utilización de la capacidad de almacén); 
%Rotura (caída de productos por condiciones de la carga en un pallet) 
Estimar el presupuesto para el abastecimiento de separadores de plásticos en las 
proyecciones sobre los planes de producción para los meses posteriores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
60 
 
6. Anexos 
 
SR. : Juan Carlos Huamancayo Aguilar (Logtrack Operador Logistico sac) 
 Coordinador de Operaciones 
DE : Walter Javier Torraca Polanco 
PRACTICANTE DEL IX CICLO DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE 
ADMINISTRACIÓN DE LA