Modelo multi version2013 GONGORA CICATELLI

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Diagnóstico y evaluación organizacional: repensando su abordaje 
Norberto H. Góngora1 y M. Florencia Cicatelli2 
 
Introducción 
En  este  trabajo  se  presenta  un  modelo  que  describe  las  principales  variables  que  deberían 
considerarse al realizar una aproximación a una organización.  
Este modelo facilita la integración de las distintas miradas sobre los fenómenos organizacionales y se 
presenta  como  un  marco  conceptual  apto  tanto  para  analizar,  organizar,  administrar  como  así 
también para evaluar una organización. El modelo plantea que todos los fenómenos organizacionales 
son multidimensionales. Como  se  verá en  su desarrollo,  las  variables que  conforman el modelo  se 
encuentran  en  absoluta  interrelación,  por  lo  cual  la  variación  en  una  de  ellas  provocará 
inevitablemente alteraciones en las otras, aunque en distinto grado. 
Por  otro  lado,  para  la  adecuada  comprensión  del modelo  que  introducimos  en  este  artículo,  es 
importante remarcar que no existe una única mirada posible de las organizaciones. Cada individuo, de 
acuerdo  a  las  características  de  su  pensamiento,  privilegiará  unas  variables  sobre  otras.  En  este 
esquema se ha querido dar una visión general sin sobrecalificar en principio a ninguna de ellas. 
 
En la primera parte del artículo se describe un modelo que trata de integrar múltiples variables para 
lo cual se ha utilizado como base textos elaborados con anterioridad3, introduciéndoles una serie de 
modificaciones y agregados.  
En  la  última  parte  del  trabajo,  proponemos  una  serie  de  criterios  para  la  evaluación  de  las 
organizaciones  a  partir  de  las  variables  descriptas  en  el  apartado  anterior.  A  estos  criterios  los 
llamamos relaciones de evaluación, dado que surgen de la vinculación entre los productos o aportes 
generados por la organización y los distintos elementos que la componen.  
 
I. Modelo multidimensional para abordar la complejidad organizacional 
Para  la  adecuada  comprensión  del  alcance  del  marco  conceptual  propuesto,  resulta  de  interés 
destacar la diferencia existente entre una teoría y un modelo. 
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Una teoría es un conjunto interrelacionado de presupuestos y proposiciones, dispuestos de tal modo 
que  se  constituya  en  un  esquema  lógico  y  predictivo,  del  cual  pueden  ser  derivadas  hipótesis 
susceptibles  de  verificar.  Son  explicaciones  acerca  de  un  objeto  de  estudio,  en  este  caso,  las 
organizaciones, y de cómo se articulan las distintas dimensiones y variables referidas a este fenómeno. 
Las distintas teorías organizacionales permiten explicar lo que ocurre en las organizaciones.  
Un modelo  se  refiere  a un  conjunto de  características organizacionales que permiten  retratar una 
organización  a  partir  de  un  determinado  punto  de  vista  o  dimensión.  Los modelos  nos  permiten 
describir una organización pero no explicar lo que ocurre en su seno.  
Toda  organización  realiza  un  proceso  de  transformación. Globalmente  un  hospital  transforma  una 
persona carente de salud en una persona sana, y a su vez cada uno de los servicios que conforma el 
hospital (pediatría, cirugía, clínica médica, etc.) realiza un proceso de transformación específico que 
contribuye al proceso de transformación básico general del hospital. Groseramente expresado, cada 
servicio realiza una modificación o transformación en  la materia prima o sujeto a ser transformados 
(paciente)  o  agrega  o  procesa  información  como  lo  hace  un  área  de  apoyo,  por  ejemplo  un 
laboratorio de análisis clínicos. 
Es  decir  que  en  todo  tipo  de  organización  existe  un  conjunto  de  insumos  que  son  transformados 
parcial o totalmente en productos. 
A continuación se exponen las principales variables organizacionales que deben ser tenidas en cuenta 
cuando se analiza o administra una organización de cualquier tipo.  
Los distintos tipos de organizaciones pueden tener características que las hacen diferenciables, así por 
ejemplo,  en  las  organizaciones  públicas  hay  una  alta  incidencia  de  la  política  o  en  las  empresas 
familiares  existe  una  clara  relación  con  los  acontecimientos  de  la  familia  que  las  dirige.  Estas 
caracterizaciones se visualizan cuando se realiza una mirada mas detallada de la vida organizacional. 
No obstante ello, paralelamente hay procesos que  llevan  a que  las organizaciones  tengan  grandes 
similitudes,  éstos  son  los  procesos  isomórficos  que  se  establecen  por  coerción,  imitación  o  por 
profesionalización4. 
El  isomorfismo coercitivo está asociado a  influencias políticas y al problema de  la  legitimidad de  las 
organizaciones;  deviene  de  presiones  tanto  formales  como  informales  que  sobre  algunas 
organizaciones ejercen otras de las que dependen las primeras.  
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El isomorfismo por imitación o mimético es propiciado básicamente por la necesidad de hacer frente 
a  la  incertidumbre. Cuando  las organizaciones se enfrentan a problemas de causas ambiguas o poco 
claras  (por  ejemplo  no  entienden  demasiado  bien  las  tecnologías,  las metas  son  ambiguas,  etc.) 
suelen  seguir de modelo otras organizaciones a  fin de encontrar una  solución viable a  la  situación 
planteada.   
Por  su  parte,  el  isomorfismo  normativo  se  relaciona  con  la  profesionalización,  que  es  la  lucha 
colectiva de  los miembros de una ocupación por definir  las condiciones y métodos de  su  trabajo y 
establecer  legitimidad  a  su  autonomía  ocupacional.  Las  profesiones  están  sujetas  a  las  mismas 
presiones coercitivas y miméticas que  las organizaciones, por ende sucede que profesionales de una 
organización  presentan  gran  similitud  con  sus  contrapartes  profesionales  de  otras  organizaciones. 
Estos procesos se explican en gran medida por las reglas y modelos impuestos en la educación formal 
y  por  el  crecimiento  de  redes  profesionales  que  van  más  allá  de  una  organización  (cámaras, 
asociaciones),  generando  de  algún modo  individuos  casi  intercambiables  que  ocupan  posiciones  y 
adoptan comportamientos similares en organizaciones diferentes.     
A  estas  tres  dimensiones  debería  agregarse  una  cuarta:  el  isomorfismo  cultural.  Hofstede  ha 
demostrado  que  los  valores  y  creencias  existentes  en  cada  país  condicionan  las  características 
culturales  de  las  organizaciones  locales.  Es  decir,  las  organizaciones  que  actúan  dentro  del mismo 
cultural nacional o regional tenderán a tener comportamientos parecidos.  
Volviendo  al  modelo  propuesto,  lo  fundamental  es  que  éste  puede  ser  usado  en  todo  tipo  de 
organizaciones con las adecuaciones necesarias de acuerdo a las características propias de cada una. 
Por  ejemplo  en  una  organización  pública,  la  variable  “apoyos  de  la  comunidad”  deberá  tener 
desagregaciones para  identificar  los distintos grupos que dan sustento a  la misma, mientras que en 
una  organización  de  la  sociedad  civil  la  variable  “recursos  humanos  o  sujetos  transformadores” 
deberá descomponerse entre el personal rentado y el voluntario, dado que éste último generalmente 
adquiere una importancia singular.  
El modelo es una aproximación básica a las organizaciones. 
♦ Contexto organizacional 
El  contexto  de  la  organización  es  todo  lo  que  está  fuera  de  los  límites  de  la  misma  pero  que 
condiciona e influye en su desenvolvimiento. De manera general, podemos decir que del contexto, la 
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organización obtiene los insumos que requiere para poder funcionar y en él vuelca los productos que 
genera. 
Si bien  los  límites de una organización son convencionales, ya que puede haber discrepancias entre 
los  distintos  actores  interesados  respecto  a  su  conceptualización  y  percepción,  siempre  hay  un 
"adentro" y un "afuera". El "afuera"es el contexto organizacional, es lo que rodea a la organización, 
es  aquello  que  no  le  pertenece  pero  que  impacta  en  su  actividad.  Los  límites  o  fronteras  son 
cambiantes o movibles ya que pueden modificarse de acuerdo a  la estrategia de  la organización en 
relación a  la captación de  los  insumos y al alcance de  los productos (esto último suele denominarse 
dominio organizacional5).  
Las organizaciones  incorporan  los  insumos del medio en que está  inserta a  los efectos de realizar  la 
transformación  y  consecuentemente  producir  bienes,  servicios,  símbolos  u  operar  cambios  en  las 
personas. Por otra parte, las personas reclutadas han sido socializadas en una determinada cultura, de 
la que debe partir  la organización para  integrarlas. En  los últimos años ha habido un gran aporte en 
este aspecto, especialmente con  las contribuciones de Geert Hofstede6. Las  fuentes de poder en  la 
organización  son,  en  parte,  externas  a  ésta.  Los  recursos  necesarios,  en  muchos  casos,  son 
controlados por el contexto, cuestión que también se ha  legitimado en  los últimos años a través del 
aporte de Henry Mintzberg respecto al poder en las organizaciones7.  La tecnología puede ser creada 
por la organización pero también puede estar originada por el contexto. En ese contexto puede haber 
entidades  competidoras  de  la  organización  y  reguladoras  de  sus  actividades.  Por  otro  lado,  el 
producto generado  se vuelca al contexto. Es decir que  la organización es un  sistema abierto, que 
tiene  intercambios permanentes con el contexto en que está  inserta, pudiendo existir  incluso una 
mutua influencia entre ambos.  
Por  lo general,  suelen diferenciarse dos niveles de  contexto: el  contexto  inmediato o ambiente de 
trabajo de la organización, y el contexto mediato o general. 
El  contexto  mediato  está  compuesto  por  aquellos  elementos  que  influyen  indirectamente  en  la 
organización o, en otras palabras, que influyen en el contexto inmediato de la organización.  En este 
nivel se  incluyen aquellas condiciones geográficas, climáticas, económicas, demográficas, culturales, 
político‐jurídicas, científicas y tecnológicas que afectan a todas las organizaciones.  
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El  contexto  inmediato  o  ambiente  de  tareas  de  la  organización,  lo  constituyen  aquellas 
organizaciones, grupos o personas que  influyen o  son  influidas,  real o potencialmente, en y por  la 
organización.  Lo constituyen los proveedores de recursos (humanos, financieros, equipamiento, etc.), 
los  proveedores  de  legitimidad  y  autoridad,  los  usuarios  y/o  clientes,  los  prestadores  de  servicios 
complementarios y las organizaciones competidoras.  
El  contexto  mediato  influye  en  el  contexto  inmediato  así  por  ejemplo,  el  contexto  económico 
(contexto global) hace que existan menos insumos en el hospital (contexto inmediato). 
La  organización  mantiene  relaciones  interorganizacionales  de  distinto  tipo  con  las  entidades 
presentes en el contexto.  El manejo de algunas relaciones o vinculaciones pueden ser críticas para la 
organización, ya que ésta puede ser altamente dependiente de otras entidades en el suministro de 
algunos  insumos o en  la  colocación de  sus productos. Estos elementos pueden  ser  fundamentales 
para  el  desarrollo  de  las  actividades  de  la  organización  y  consecuentemente  causantes  de 
vulnerabilidades organizacionales. 
Las organizaciones deberían orientar  sus  actividades  a  la  satisfacción de  las necesidades  (sociales, 
políticas,  culturales,  científico‐  tecnológicas,   etc.) existentes en el  contexto en que desarrollan  sus 
actividades. 
Estas  necesidades  sociales  pueden  estar  formalizadas  o  no.  En  el  primer  caso  se  convierten  en 
demandas  sociales  que  realizan  distintos  actores  sociales.  En  el  segundo  caso,  si  bien  existe  una 
necesidad,  ésta  no  está  expresada  con  claridad,  lo  que  exige  que  las  organizaciones  elaboren 
mecanismos de captación y explicitación de estas necesidades socioeconómicas. 
Otros enfoques señalan las diferencias existentes entre demandas y necesidades se vincula a que las 
primeras están relacionadas con aquellos que tienen capacidad de pago, mientras que las segundas se 
refieren a aquellos elementos que hay que suministrar independientemente de la capacidad de pago. 
Así  las  entidades  privadas  trabajarían  sobre  la  demanda  mientras  que  las  del  Estado  lo  harían 
básicamente con las necesidades sociales. 
En este mismo sentido al cliente se lo vincula con la demanda y al usuario con las necesidades. Estos 
enfoques suelen distinguir entre clientes, usuarios, ciudadanos y súbditos8.  
Por otro lado, algunas de las organizaciones sociales pertenecen al aparato estatal.  
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En  este  sentido,  son  entes  encargados  de  implementar  políticas  públicas  que,  por  lo  general, 
presentan objetivos, contenidos y prioridades con un alto grado de generalidad,  lo que requiere un 
esfuerzo  institucional  para  interpretar  y  desagregar  estos  objetivos  y  políticas  de  un  nivel  más 
agregado, en objetivos operativos y actividades concretas. 
Estas  organizaciones  necesitan  orientar  sus  actividades,  programas  y  proyectos  hacia  estas 
necesidades, demandas y prioridades políticas y socioeconómicas, a  los efectos de obtener apoyos 
para  su gestión, que  se  traducen  fundamentalmente en  recursos materiales y humanos que  le  son 
asignados  y  en  reconocimientos  simbólicos  a  los  que  se  hace  acreedora  la  organización.  Estos 
elementos expresan  la  legitimidad del accionar organizacional y hace que existan apoyos a  la acción 
de la institución. 
 
♦ Insumos 
La organización necesita  sujetos u objetos a  ser  transformados,  capital,  tecnología, mano de obra, 
materias primas, fijarse objetivos, etc. para llevar a cabo sus actividades.  
 
 Objetivos y estrategias  
Toda organización tiene una razón de ser, es decir se crea por una serie de motivos y razones. A esta 
razón de ser se la denomina “misión”. Para definir la misión de una organización se deben considerar 
distintos  factores:  a  qué  sector  o  área  de  actividad  específica  se  dedicará  la  organización,  qué 
características  distintivas  tendrá  el  producto  que  brindará  la  organización  ‐ya  sea  un  bien  o  un 
servicio‐, cuáles serán sus usuarios o clientes específico de la organización, entre otros.  
Por otra parte, toda organización posee un modelo o tipo de organización que pretende llegar a ser. A 
esto  se  conoce  como  visión.  La  visión  es  la  representación  explícita  de  lo  que  se  plantea  la 
organización a largo plazo, distinguiéndose o asemejándose a otras organizaciones.  
La misión y visión de la organización definen quienes son los usuarios o clientes de la organización, los 
principales productos y  servicios y  sus características, en donde compite  la organización, cual es  la 
tecnología básica de la organización, cual es la preocupación por sobrevivir, a partir de la filosofía que 
tiene la organización. Dan el marco a los objetivos organizacionales. 
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Los objetivos  institucionales son  los elementos básicos que guía el accionar organizacional.   Reflejan 
un estado  futuro deseado por  la organización. Por  lo general,  los objetivos están expresados en  los 
documentos  institucionales. A estos se  los denominan objetivos oficiales. Dichos objetivos tienen un 
alto  grado  de  generalidad  que  hace  necesaria  su  desagregación  a  los  efectos  de  que  sirvan  de 
elementos referenciales, para la formulación de proyectos concretos y de las actividades generales de 
la  organización.  El  producto  de  esta  desagregación  lo  constituyen  los  denominados  objetivos 
operacionales, que son los que persigue realmente la organización en su accionar cotidiano. 
En principio en las organizacionesestatales, los objetivos institucionales, oficiales y operativos, deben 
estar  vinculados  a  los  objetivos  y  políticas  públicas,  a  las  demandas  y  necesidades  sociales  y 
coordinarse  con  el  resto  de  las  organizaciones  que  desarrollan  actividades  similares  y/o 
complementarias. 
Sin embargo, este proceso de formación de los fines no posee una perfecta racionalidad, sino que es 
consecuencia  de  un  complejo  proceso  que  surge  de:  a)  la  interpretación  de  las  necesidades  y 
demandas  contextuales  y  de  los  objetivos  y  políticas  públicas  en  el  área  en  que  se  desarrolla  la 
organización;  b)  las  relaciones  establecidas  entre  los  miembros  de  la  organización,  que  poseen 
objetivos  propios,  intereses,  inclinaciones  y  preferencias;  y  c)  de  las  relaciones  con  las  distintas 
instituciones que proveen recursos y/o de elementos valiosos para sus miembros o que  le  imponen 
restricciones a su funcionamiento. 
La definición de prioridades de acción institucional para el cumplimiento de sus objetivos constituye la 
estrategia  organizacional.  Esta  comprende  la  determinación  de  las  actividades  que  desarrollará  la 
institución, así como  la  identificación de  los productos en  los que se especializará y  los destinatarios 
principales de esos productos. 
Estrechamente  vinculado  a  lo  anterior,  surgen  las  orientaciones  respecto  a  la  forma,  velocidad  y 
secuencia  del  desarrollo  organizacional.  En  este  sentido,  se  pueden  establecer  dos  tipos  de 
estrategias que persiguen, en general, las organizaciones: las conservadoras y las de expansión. 
Las estrategias conservadoras se basan en un desarrollo  institucional que evita  incursionar en áreas 
conflictivas  gozando  de  una  autonomía  orientada  hacia  su  crecimiento  interno.    Puede  darse  en 
organismos con cierta legitimidad desde su creación y que poseen abundantes recursos.  Pueden, en 
este sentido, aislarse. Hay autores que denominan a esta estrategia “explotación”. 
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Otra estrategia conservadora busca desarrollarse respondiendo a demandas de sectores vinculados a 
su  actividad.  En  este  caso  se  establecen  vínculos  solamente  con  ciertas  instituciones  que  pueden 
llevar a la rutinización de las actividades.  
Una estrategia de expansión, en cambio, se basa en  la búsqueda de nuevas  formas de crecimiento 
institucional. Significa la búsqueda de nuevos apoyos y mayor espacio en el ámbito de las actividades 
que desarrolla la organización. Puede originarse desde dentro de la organización o desde fuera de la 
misma, en este último caso, hay grupos en  la estructura de poder que permanecen y  respalden en 
cierto tipo de actividades. Hay autores que denominan a esta estrategia “exploración”. 
Los dos elementos mencionados,  los objetivos y  la estrategia de  la organización dan fundamento de 
base  a  las  acciones  de planificación  y  programación  que  encare  la organización.  Estas  acciones  se 
traducen prácticamente, en  las actividades que desarrolla  la organización, y que se ordenan, por  lo 
general, en base a áreas  funcionales, a programas, a proyectos, que  son  las unidades a  las que  se 
asignan los recursos de distinto tipo que dispone la organización.  
Siempre se debe distinguir entre los objetivos formalizados o escritos y los que realmente persiguen 
las organizaciones.   En este sentido habría que observar para cada uno de  los objetivos  formulados 
por  una  organización,  las  asignaciones  presupuestarias  y/o  los  recursos  humanos  afectados  y/o  el 
equipamiento y la infraestructura. El resultado de esta búsqueda indicaría cuales son los objetivos que 
realmente persigue la organización independientemente de lo declarativo, ya que en la asignación de 
recursos está la verdad de la vida organizacional. 
 
 Materia prima o sujeto u objeto a ser transformado 
Toda organización transforma materia prima y así puede transformar acero y plástico en un automóvil. 
Para  evitar  inconvenientes  terminológicos  y  problemas  emergentes  de  expresiones  equívocas 
decidimos referirnos a esta cuestión como sujeto u objeto a ser transformado ya que los procesos de 
transformación pueden realizarse sobre personas, objetos o símbolos. 
Es el elemento sobre el cual la organización realiza los procesos de transformación básicos por medios 
de tecnologías y a través de recursos humanos especializados.  
En  las  organizaciones  que  transforman  personas,  esta materia  prima  ‐que  pueden  ser  pacientes, 
alumnos,  internos  ‐  tienen  características  particulares  diferentes  a  los  objetos  inanimados:  tienen 
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voluntad propia, traen consigo historias distintas, son desiguales,  inestables, etc.,  lo cual complica el 
problema de transformación. 
 
 Recursos humanos o sujetos transformadores 
Uno de los principales recursos con que cuenta una organización son las personas que en ella trabajan. 
Para  evitar  problemas  terminológicos,  señalamos  que  los  recursos  humanos  también  podrían 
denominarse  sujetos  transformadores ya que  son  los que utilizan  las  tecnologías al actuar  sobre  la 
materia  prima  o  sujeto  transformado.  La  administración  de  recursos  humanos  comprende  la 
integración de las personas a la gestión de la organización y el compromiso de éstas con el logro de la 
misión  y  objetivos  organizacionales.  Esto  implica  una  política  que  involucra  el  tratamiento  de  las 
relaciones existentes entre las personas que integran la organización, las formas de acceso y egreso a 
la  organización,  el  modelo  de  liderazgo,  la  motivación,  la  capacitación  continua,  el  modelo  de 
recompensas utilizado,  la evaluación de  las tareas realizadas, entre otros elementos a considerar. La 
administración  de  los  recursos  humanos  es  una  de  las  tareas  prioritarias  para  la  formación  de  la 
estrategia de la organización. 
El  individuo es el depositario básico del conocimiento que se utiliza en el desarrollo de  las tareas en 
las  organizaciones.  La  motivación  y  los  intereses  individuales  y  sociales  son  elementos  de  gran 
importancia en  la regulación, realización personal y autocontrol. Requiere de estructuras de trabajo 
de bajo  grado de  formalización  y de procedimientos  administrativos  ágiles  y no burocratizados; el 
control de las tareas es generalmente por resultados basados en el juicio profesional. Esto necesita de 
un medio de trabajo, de relaciones sociales y de posibilidades de desarrollo profesional adecuados, 
sin  los  cuales  las  tareas  en  este  tipo de organizaciones  son difíciles de  concretar. Asimismo,  estas 
actividades se verán por lo general favorecidas, si existe un fluido sistema de comunicación formal e 
informal, un liderazgo democrático, sistemas de participación en la toma de decisiones, etc. 
Interesa remarcar algunos aspectos. 
Los valores según Geert Hofstede9, son las convicciones que tienen los miembros de una organización 
en  cuanto  a  preferir  cierto  estado  de  cosas  por  encima  de  otros.  Estos  valores  repercuten  en  la 
organización a través del comportamiento de sus miembros. Los valores, sin priorizar, expuestos por 
el autor son:  
 10
1. Tener una buena relación con su jefe directo. 
2. Poder aprender continuamente nuevas tareas y posibilidades. 
3. Que el ambiente  físico de  trabajo  sea agradable  (buena ventilación,  iluminación, espacio de 
trabajo, acuerdo, entre otros). 
4. Sentir que lo que usted hace en la organización va a dejar una huella que los demás habrán de 
seguir en el futuro. 
5. Que lo que esperan de usted esté bien definido, que sea claro. 
6. Sentir que lo que usted hace y aprende en el trabajo le va a permitir conseguir trabajo en otro 
lugar. 
7. Que se valorice lo que usted hace y aprende en el trabajo le va a permitir conseguir trabajo en 
otro lugar. 
8. Que se valorice loque usted hace en la organización y la forma de hacerlo. 
9. Que sea un trabajo poco rutinario y creativo. 
10. Que su trabajo le permita vivir en un barrio agradable para usted y su familia. 
11. Que su trabajo sea importante para la organización donde trabaja. 
12. Realizar tareas que impliquen desafíos a través de los cuales pueda obtener un logro personal. 
13. Ser  consultado  por  el  superior  directo  en  las  decisiones  que  afectan  las  tareas  que  usted 
realiza. 
14. Tener estabilidad en el trabajo. 
15. Tener oportunidad en la mejora de sus ingresos. 
16. Tener oportunidad de crecimiento en su carrera. 
17. Tener poco estrés en su trabajo. 
18. Tener suficiente libertad para decidir sobre cómo organizar su trabajo. 
19. Tener suficiente tiempo libre para su vida personal. 
20. Trabajar en un grupo de gente que coopere entre sí. 
21. Trabajar en una organización con prestigio. 
Un  agrupamiento  lógico  de  estos  21  valores,  que  surge  como  interesante  y  facilita  su  lectura  e 
interpretación,  es  concentrarlos  en  cuatro  categorías  de  necesidades  motivacionales,  las  cuales 
guardan cierta similitud con la jerarquía de necesidades de Maslow. 
 11
 Básicos:  mejora  de  los  ingresos,  estabilidad  laboral,  ambiente  físico  agradable,  solidez 
organizativa, poco estrés. 
 Sociales: buena relación de trabajo con el  jefe, cooperación grupal, tiempo  libre, equidad de 
trabajo. 
 Reconocimiento: crecimiento de carrera, empleabilidad, valoración del trabajo, ser consultado 
por el superior, trabajar en una empresa con prestigio. 
 Autorrealización:  trabajo  importante  para  la  empresa,  tareas  desafiantes.  Trabajo  creativo, 
libertad  para  realizar  las  tareas,  trabajo  importante  para  la  comunidad,  posibilidad  de 
aprendizaje de nuevas tareas, posibilidad de dejar huellas.  
 
 
Respecto  a  la  motivación  podemos  señalar  que  una  versión  tal  vez  complementaria  y  en  parte 
antagónica de la misma se remarca en la importancia de los intereses. 
Estos  son  según Morgan un “complejo equipo de predisposiciones que abarca ambiciones, valores, 
deseos, expectativas y otras orientaciones e  inclinaciones que conducen a una persona a actuar en 
una dirección en vez de otra”10.  
 12
Hay tres tipos de intereses: de cometido o de función, de carrera y de extramuros. 
Este  aspecto  integra  lo que el  autor mencionado  llama metáfora política que, en  contraste  con el 
punto  de  vista  que  señala  que  las  organizaciones  son  “empresas  racionalmente  integradas  que 
persiguen metas  comunes”11,  anima  a  ver  a  las  organizaciones  como  amplias  redes  de  gente  con 
intereses  divergentes  que  se  reúnen  por  conveniencia.  Y  para  hacer  prevalecer  sus  intereses,  las 
personas forman coaliciones, siendo éste un aspecto importante de la vida organizacional.   
 
 Tecnologías organizacionales 
Para desarrollar las actividades organizacionales se requieren una serie de métodos y procedimientos 
que posibiliten el proceso de transformación básico.  El conjunto de estos métodos y procedimientos 
son las tecnologías organizacionales. 
Debe aclararse que a diferencia de otras conceptualizaciones en el tema organizacional, tecnología no 
significa  sólo  equipamiento  o  software,  sino  que  incluye  la  acción  humana  en  el  proceso  de 
transformación. 
En  las  organizaciones  hay  dos  grandes  tipos  de  tecnologías:  las  centrales,  que  son  aquellas  que 
facilitan  la  realización  de  las  actividades  básicas,  esenciales  o  sustantivas  de  la  organización,  por 
ejemplo,  cirugía.    El  segundo  tipo  son  las  de  gestión  o  administrativas  que  contribuyen  al  buen 
desenvolvimiento de  las centrales. Estas tecnologías administrativas son  las referidas a  la gestión de 
los  insumos  (por  ejemplo:  administración  de  recursos  humanos,  administración  financieras, 
administración  del  equipamiento,  administración  de  la  infraestructura,  etc.),  del  proceso  de 
transformación (por ejemplo: planificación de la producción o de la atención; control de gestión; etc) 
y de los productos (por ejemplo: marketing, administración de ventas, difusión, transporte, etc.). 
Las tecnologías utilizadas en una organización tienen una alta influencia en el resto de los elementos 
organizacionales, ya que su funcionamiento específico puede determinar, por ejemplo,  la estructura 
de  la  organización,  las  formas  de  interacción  entre  sus  integrantes,  la  variabilidad  en  el  tipo  de 
producto generado  (en  su especificidad), en el  tipo de programación de  las  tareas, el perfil de  los 
recursos humanos, etc.  
Uno de los aspectos más trabajado en la literatura, es la íntima relación existente entre tecnología y 
estructura organizacional.  Así se señala que los distintos métodos utilizados, generan distintos grados 
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de  discrecionalidad,  de  coordinación,  de  especializaciones  funcionales,  de  interdependencia,  de 
centralización o descentralización, de  formalización, distinto número de niveles  jerárquicos, distinto 
poder de los grupos de apoyo, etc.  
 
 Recursos financieros 
Los  recursos  financieros  son  importantes  para  cualquier  organización.  Las  organizaciones  deben 
presupuestar  qué  recursos  se  requieren,  cómo  obtener  los  fondos,  planificar  su  asignación, 
distribuirlos  entre  las  distintas  unidades  organizativas  y  controlar  su  destino.  A  tales  efectos,  se 
establecen planes de administración  financiera y distintas  técnicas específicas con diverso grado de 
sofisticación. Así en  lo  referido a  tipos de presupuesto, por ejemplo,  se encontrarán: presupuestos 
unificados,  presupuestos por programas, presupuestos base cero, etc. 
 
 Equipamiento e infraestructura  
La  mayor  parte  de  las  actividades  desarrolladas  en  las  organizaciones  requieren  de  equipos  e 
infraestructura adecuada.  
El equipamiento moderno posibilita ahorro de tiempo y esfuerzo en  las organizaciones, pero el alto 
costo  de  adquisición  y mantenimiento,  hace  que  en  el  contexto  latinoamericano  su  utilización  y 
mantenimiento sea problemática. 
Algunos  estudios  relacionan  en  las  organizaciones  al  servicio  del  hombre12 ,  la  existencia  de 
equipamiento adecuado con un buen clima organizacional y con la satisfacción en el trabajo. A esto se 
denomina valor subjetivo del equipamiento. Sin embargo, el valor objetivo de un buen equipamiento 
es indiscutible, los problemas en este aspecto están vinculados al uso del equipamiento y también de 
la infraestructura en general. 
 
 Información y nuevo conocimiento 
Otro de  los  insumos básicos de todas  las organizaciones es  la  información y el conocimiento. Así, el 
nuevo  conocimiento e  información puede estar  referido al  "estado del arte" en un  tema o en una 
disciplina científica que repercute en  la tecnología que utiliza  la organización para  la transformación 
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de  los  insumos  en  productos.  Pero  también  puede  relacionarse  con  un mayor  conocimiento  del 
personal,  de  los  productos  y  servicios  ofrecidos  o  requeridos  por  los  proveedores,  usuarios  y/o 
clientes, de las actividades y posibilidades de otras instituciones que desarrollan actividades similares 
o  complementarias,  de  fuentes  de  financiamiento  alternativas,  del  desarrollo  del  equipamiento  e 
instrumental, de fuerzas y tendencias de distinto tipo que afectan a las organizaciones, etc. 
 
 Marco jurídico normativo 
El marco jurídico normativo da sustento legal a la acción organizacional, pero a su vez le establece una 
serie de restricciones y rigideces. 
En  las características  jurídicas que rigen el funcionamiento de una organización, pueden distinguirse 
tres niveles.  
Un  primer  nivel  que  determina  las  restricciones  establecidas  y  la  delimitación  de  la  capacidad 
decisoria: ámbitosexclusivos compartidos o de inhibiciones. 
Un segundo nivel se refiere a  los cuerpos normativos que rigen el uso de  los  insumos,  los procesos 
administrativos y los productos de la organización. En particular, en lo referido a: 
‐  estructura  y  procedimiento  administrativo  (estructura  orgánica,  reglamentos  orgánico  ‐ 
funcionales, manuales de procedimientos administrativos, etc.); 
‐ personal (ingresos, egresos, remuneraciones, licencias, etc.); 
‐ gestión financiera; 
‐ contratos administrativos; 
‐ regímenes de prestación de servicios; etc. 
El tercer nivel se refiere a  las normas vinculadas a  las actividades sustantivas de  la organización o al 
proceso básico de transformación. 
En este aspecto,  la  literatura de administración recoge distintas experiencias puntuales donde se ha 
tratado  de mejorar  algunas  de  estas  restricciones.  Sin  embargo,  se  debe  tener  cautela  en  cierta 
tendencia a  reproducir mecanismos normativos exitosos, ya que,  las condiciones contextuales y de 
aplicación pueden  ser  totalmente distintas  y hacer  fracasar estrepitosamente  supuestos esquemas 
idealmente perfectos. 
 15
 
 Características climáticas‐geográficas 
Todas  las  organizaciones  funcionan  en  un  lugar  determinado.  Este  espacio  geográfico  tiene 
particularidades climáticas y geográficas. 
En  ese  sentido,  hay  que  observar  los  distintos  aspectos  climáticos  por  ejemplo,  la  temperatura. 
Supongamos que  alguien quiere mejorar  la productividad de  los  cultivos  agrícolas  en  Santiago del 
Estero en el mes de enero (42º de temperatura o más) y quiera que se trabaje entre  las 13 y  las 15 
horas, es evidente que es poco posible que esa decisión se pueda llevar a cabo dado la temperatura 
existente.  En  el mismo  sentido  no  es  lo mismo  una  organización  donde  sus  procesos  básicos  se 
realizan a 3500 metros de altura, que la que se hace a nivel del mar, o a 600 metros de profundidad. 
Desde otro punto de vista  la accesibilidad es otro punto que debe tenerse en cuenta al observar el 
funcionamiento de las organizaciones. 
 
 Apoyos 
Las organizaciones pueden recibir muestras de beneplácito por su accionar por parte de  la sociedad 
pero también pueden percibir  la existencia de muestras de malestar e  incluso de disgusto social por 
su propia existencia. Ejemplo del primer caso sería el gusto social de  la existencia de un museo de 
ciencia y del segundo una población que se opone a la actuación de una entidad que elimina residuos 
patogénicos pese a la confiabilidad de sus procesos.  
 
 Evolución histórica 
Cada organización debe sobrevivir, desarrollarse v expandirse en el contexto general, o contraerse o 
fusionarse, realizando  los objetivos,  llevando a cabo una serie de actividades y generando una serie 
de productos organizacionales.  
Esto depende de ciertas condiciones tales como: 
‐  Factores  y  circunstancias  que  influyeron  en  su  creación,  nivel  e  intensidad  del  apoyo 
obtenido, vinculación institucional. 
‐ Principales crisis y cambios en los objetivos organizacionales. 
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‐ Origen y seguridad de recursos, emergencias financieras afrontadas. 
‐  Grado  de  interferencia  con  otras  organizaciones:  independencia,  complementariedad  o 
competencia. 
‐ Forma de inserción en la red institucional existente. 
‐  Grado  de  poder  propio  y  de  influencia  en  las  relaciones  de  poder,  generación  inicial  de 
conflictos  y  modo  de  resolución  de  los  mismos,  existencia  de  liderazgos  efectivos, 
permanencia en la configuración de los grupos de trabajo. 
‐  Aprovechamiento  de  oportunidades  para  la  obtención  de  recursos  (financieros  humanos, 
equipamiento, etc.) para generar productos, para obtener legitimidad institucional, etc. 
‐ Historia del sector donde se desarrolla la organización e incluso la historia económica y social 
del país.  
Este  conjunto  de  condicionamientos  de  la  creación  y  de  la  historia  de  la  organización,  permite 
visualizar su estrategia operacional y el desarrollo institucional. 
No se puede analizar adecuadamente una organización sino se  lo hace diacrónicamente, ya que en 
caso contrario la explicación de lo que ocurre en ella se vería limitada. Para comprender la situación 
actual debe necesariamente recurrirse a observar su evolución ya que  las razones “del hoy” pueden 
encontrarse en su pasado.  
Debe considerarse también como muy  importante  la historia de  los miembros de  la organización ya 
que sus conocimientos y experiencias previas pueden condicionar el accionar presente y futuro de la 
organización. 
 
♦ Elementos internos 
 
 Actividades 
Para  implementar  los  objetivos  y  estrategias  organizacionales,  las  organizaciones  desarrollan 
actividades de distinto  tipo. Hay actividades que están vinculadas a  los procesos de  transformación 
básicos de  insumos en productos y otras actividades que dan apoyo al normal desenvolvimiento de 
estos procesos. 
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Habría que determinar  cuál es  la  importancia  relativa de  cada actividad  y  las  relaciones existentes 
entre las distintas actividades que se desarrollan en la organización. 
Se debe tener presente que las actividades que se llevan a cabo no tienen la misma configuración a lo 
largo del tiempo, sino que éstas sufren modificaciones de acuerdo a cambios en el contexto, como la 
aparición  de  nuevas  demandas,  como  respuesta  a  conflictos,  fusiones,  o  luchas  por  el  poder;  a 
cambios de conducción o de coyuntura política, etc. 
Además, las tareas que coexisten en una organización tienen características y requerimientos básicos 
diferentes.  Así,  las  actividades  tienen  distintas  posibilidades  de  programación,  autonomía  en  la 
ejecución de las tareas, incertidumbres y riesgos en su realización, tipo de supervisión de los trabajos, 
criterios de cuantificación para la evaluación de los distintos públicos, etc.  Esta realidad requiere de 
cierto  "Pluralismo"  que  posibilite  el  tratamiento  diferenciado  de  cada  una  de  las  actividades 
desarrolladas dentro de la organización. 
 
 Estructura organizacional 
La  estructura  organizacional  es  la  división  horizontal  o  funcional  del  trabajo  (por  ejemplo  en  un 
hospital, área de pediatría, cardiología, psiquiatría, etc.),  la división vertical o  jerárquica del  trabajo 
(por ejemplo, Director, Jefe de Servicio, Médico de Planta, Jefe de Residentes, etc.) y la forma en que 
es coordinado el mismo (por ejemplo, por programación previa, por retroalimentación, etc.). 
La estructura  tiende a mostrar como  los  recursos humanos son distribuidos  teniendo en cuenta  las 
relaciones  interfuncionales e  indicar  las  líneas de responsabilidad, autoridad y comunicación formal. 
La estructura refleja entonces, por un  lado  la división del trabajo organizacional y  la distribución del 
poder formal. 
Debe distinguirse  la estructura formal, que es aquella que está establecida en  los organigramas y en 
las estructuras orgánico‐funcionales, de  la denominada tradicionalmente estructura  informal, que se 
integra con el conjunto de relaciones que tienen  las personas dentro de la organización, fuera de las 
reglamentaciones existentes. 
Quiere puntualizarse que hay autores que señalan que las organizaciones son complejos sociotécnicos 
que  enfrentan  dos  aspectos  fundamentales:  un  conjunto  de  individuos  que  entran  en  relaciones 
sociales  generando  afectos,  conflictos,  solidaridades,  tensiones,  etc.,  y  la  realidad  técnica  de  la 
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organización  expresada  en  la  división  de  tareas  y  los  requerimientos  específicos  de  los  temas  a 
desarrollar  (tecnología).    Este  enfrentamiento  puede  ser  conflictivo,  y  la  cuestión  es  cómo 
compatibilizar la eficiencia en la ejecución de las tareas con las necesidades sociales de los miembros 
de la organización. 
 
 Procedimientos administrativosAnteriormente señalamos la diferencia entre las denominadas tecnologías centrales y las tecnologías 
de gestión.   Los procedimientos administrativos se  llevan a cabo utilizando tecnologías de gestión o 
administrativas. 
Durante  muchos  años  se  identificó  a  la  función  de  administración  con  el  manejo  de  los 
procedimientos administrativos. También  se consideró que éstos  tenían existencia  independiente y 
sus principios eran de aplicación universal. Esto era consecuencia del supuesto básico de que había 
una  única  y  mejor  manera  de  organizar  (“One  best  way”),  ya  que  los  clásicos,  basaban  sus 
recomendaciones en un sólo tipo de organización: la rutinaria, que realiza actividades estandarizadas, 
utilizando los principios de la producción en línea, altamente programada y formalizada, etc. 
Muchas  organizaciones  sociales  no  tienen  estas  características,  sino más  bien  las  opuestas.  En  tal 
sentido, la aplicación de los procedimientos administrativos tradicionales es altamente cuestionable. 
Asimismo cabe señalar que no existen procedimientos de aplicación al universo de las organizaciones, 
ya  que  éstos  dependen  de  una  serie  de  características  organizaciones  y  contextuales  por  demás 
variables. 
Fundamentalmente,  las  tecnologías  de  gestión  tienen  que  ver  con  los  siguientes  procesos  que  se 
observan en todas las organizaciones: 
- Planificación y programación 
- Presupuestación 
- Coordinación 
- Control y sistemas de información.  
- Evaluación 
Ahora  bien,  estas  tecnologías  deben  estar  orientadas  al  apoyo  de  tres  elementos  básicos  de  las 
organizaciones: 
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- los insumos organizacionales, 
- los procesos de transformación o actividades, y 
- los productos organizacionales. 
Es  decir,  que  estos  procesos  administrativos  son  los  que  contribuyen  a  administrar  los  insumos 
organizacionales, y así se habla por ejemplo de planificación, programación, evaluación y control de 
los  recursos  humanos,  del  equipamiento,  de  los  recursos  financieros,  etc.  Así  como  también 
coadyuvan a la programación, presupuestación, coordinación, control y evaluación de las actividades 
básicas de  la organización y por otra parte, apoyan a  la generación y transferencia de  los productos 
organizacionales, a través de técnicas para su programación, evaluación, comercialización, etc. 
La programación consiste en determinar qué actividades y qué dimensiones realizará en el futuro  la 
organización.  Básicamente,  la  presupuestación  es  asignar  un  valor  económico  a  cada  una  de  las 
actividades a realizar. La coordinación es prever que se lleven a cabo adecuadamente todas las tareas 
que  estaban  programadas.  El  control  es  la  verificación  del  cumplimiento  de  lo  programado, 
presupuestado o de  lo establecido por estándares normalizados. La evaluación es asignar valor a  lo 
realizado  cuantitativa  pero  básicamente  cualitativamente;  en  otras  palabras  es  emitir  un  juicio 
positivo o negativo sobre lo realizado.  
 
 Proceso de toma de decisiones 
Los estudios sobre este aspecto tienden a determinar los principios sobre los cuales es construido un 
proceso de decisión efectivo en las organizaciones. 
En  este  sentido,  se  destaca  el  estilo  de  conducción,  las  formas  de  programación  participativa,  la 
socialización de  la  información  institucional global, el desarrollo y resultados de  los productos,   etc.  
En  cierta  forma,  se  vincula  el  éxito  en  el  proceso  de  toma  de  decisiones  al  clima  y  la  cultura 
organizacional y viceversa. 
El proceso de toma de decisiones y las técnicas utilizadas en una organización rutinaria son diferentes 
a  las  posibles  en  una  organización  social,  donde  generalmente  existe mayor  incertidumbre  en  la 
realización de  las tareas. En  las primeras existirían muchas decisiones programadas  (posibles de ser 
definidas previamente) mientras que en las sociales hay muchas no programadas (que no son posibles 
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de  ser  definidas  previamente).  En  tal  sentido,  las  posibilidades  de  aplicación  de  principios  de 
racionalidad, de programación y prospectiva, son limitados. 
Desde otro punto de vista, la toma de decisiones se relaciona con lo que en la actualidad se denomina 
gobernabilidad. Ésta hace referencia en primer lugar a la capacidad de los órganos de gobierno de una 
organización para preservar un sentido de unidad y de misión institucional, de traducirlo en políticas y 
de  transmitirlo a  las acciones emprendidas y para motivar, promover y articular comportamientos, 
logrando a la vez la efectividad y la consolidación de la legitimidad. 
 
 El jefe inmediato 
En trabajos recientes se determinó  la considerable  importancia que tiene el  jefe  inmediato para  las 
personas  que  integran  una  organización,  especialmente  para  la  satisfacción  del  empleado,  la 
confianza, el clima y la justicia organizacional. 
A  continuación  se  detallan  acciones  del  jefe  inmediato,  que  impactan  en  forma  directa  en  los 
empleados:  
- Tener en claro el rumbo de los servicios o productos que ofrece la organización. 
- Ser altamente imaginativo y sugerir formas alternativas de hacer las cosas. 
- Escuchar y mostrarse abierto a las nuevas ideas. 
- Mostrar respeto hacia los colaboradores. 
- Brindar  ayuda,  orientación  y  entrenamiento  para  que  pueda mejorar  el  desempeño  de  los 
empleados. 
- Delega tareas y responsabilidades, como por ejemplo: permitir tomar decisiones en el trabajo 
diario. 
- Promover el trabajo en equipo. 
- Dar devoluciones periódicas sobre el desempeño. 
- Reconocer los logros que se alcanzan con el trabajo. 
- Conseguir  resultados  para  la  organización  (tales  como  la  eficiencia,  satisfacción  de  los 
ciudadanos, etc.). 
- Dar directivas claras y precisas sobre lo que se espera de cada empleado. 
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Es  importante  aclarar  que  no  se  debe  confundir  el  jefe  inmediato  con  la máxima  autoridad  de  la 
organización.  
 
 Dirección 
El  rol  directivo  es  de  vital  importancia.  Es  conveniente  que  el Director  tenga  una  alta  legitimidad 
interna para  la conducción de  la organización.   Hay otros elementos que  también  son  importantes 
condiciones para el ejercicio adecuado del cargo, por ejemplo que el  individuo posea una adecuada 
percepción contextual y de  las características organizacionales  internas, que el estilo de conducción 
sea el que más convenga a los miembros de la organización (por ejemplo, liderazgo participativo que 
acepte  la  distribución  del  poder),  que  posea  vinculaciones  adecuadas,  que  tenga  una  natural 
inclinación por las tareas gerenciales, etc.   
Interesa plantear aquí algunos comentarios referidos a la idea de los estilos gerenciales. Esta posición 
atribuye  gran  importancia  al  superior.  La  idea  central  es  que  el  administrador  responde  a  las 
solicitudes  de  sus  subordinados  y  de  las  situaciones,  en  vez  de modificarlas.    La  aproximación  es 
fundamentalmente psicológica y  tiene en cuenta variables de personalidad, usualmente actividad y 
relaciones,  y  no  variables  que  tengan  en  cuenta  las  situaciones  específicas  de  cada  unidad 
organizativa  (v.g.  la  tecnología,  el  medio  ambiente,  etc.).  Autores  que  podrían  ubicarse  en  este 
enfoque, son por ejemplo: Mc Gregor, Blake y Mouton, etc.  
Enfrentados con este gran enfoque, hay un grupo de autores que proponen que los administradores 
deben  estructurar  cada  situación  y  seguir  la  "ley  de  la  situación".  Utilizan  cinco  elementos  de  la 
situación: organización,  tecnología  superior, contexto, colegas y  subordinados.   Los  tres últimos no 
presentan  dificultades.  Tecnología  es  entendida  como  la  forma  en  que  el  trabajo  es  hecho.  
Organización, se refiere a todos los factores que influyen elcomportamiento dentro del sistema social.  
Aunque  parezca  lo  contrario  en  el  análisis  organizacional,  en muchísimos  casos,  no  se  tiene  en 
consideración esta variable posiblemente porque las autoridades de las organizaciones se consideran 
intocables pero en  la realidad es  frecuente que éstas sean en muchos casos responsables e  incluso 
causante de los problemas organizacionales.  
 
 Dinámica interna 
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Este aspecto se refiere a una serie de fenómenos organizacionales, altamente dinámicos, producto en 
general de las relaciones interpersonales que suceden en las organizaciones. 
Muchas veces  las organizaciones pretenden que  las personas actúen en su seno como engranajes o 
robots, pero son seres humanos que tienen sentimientos y problemas. 
Aquellos que  consideran  a una organización  como una máquina,  sienten que  todo  lo que  significa 
actitudes  y  comportamientos  humanos  puede  interferir  en  su  funcionamiento,  ya  que  afectan  la 
racionalidad propia de esta  aproximación  a  la  realidad  y por  lo  tanto o deben  limitarse al mínimo 
posible o directamente suprimirse. 
Estos  fenómenos  están  íntimamente  interrelacionados,  pero  además  están  vinculados  al  tipo  de 
actividades  que  se  desarrollan  en  la  organización,  a  los  procesos  administrativos,  a  la  estructura 
organizacional, al contexto de tareas, etc.  
A continuación se plantearan brevemente  los principales fenómenos a considerar en relación con  la 
dinámica organizacional: 
‐ Conflicto    
‐ Poder 
‐ Liderazgo 
‐ Distancia Jerárquica 
‐ Participación 
‐ Cultura organizacional 
‐ Clima organizacional 
‐ Proceso de comunicación 
‐ Confianza organizacional 
‐ Justicia organizacional 
‐ Ciudadanía organizacional 
 
‐ Conflicto 
El concepto tradicional de organización induce la idea de estandarización, obediencia, formalización y 
otros conceptos opuestos a  los principios de  libertad e  iniciativa requeridas por algunas actividades 
desarrolladas en las organizaciones. 
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El  adoptar  un  tipo  de  organización mecánica  que  responda  a  esta  concepción  tradicional  podría 
conducir a conflictos en estas organizaciones, en relación con  los objetivos,  los procedimientos para 
realizar las actividades en la organización, etc.  
Los  conflictos  señalados  tienen  que  ver  con  la  estructuración  formal  de  la  organización. 
Adicionalmente se presentan conflictos propios de la relación de trabajo interpersonal. 
Las organizaciones por lo general toman distintas actitudes frente a una situación conflictiva: pueden 
suprimir el conflicto a través de distintos mecanismos, aun cuando es muy posible que la situación de 
conflicto quede latente o pueden ignorar la situación conflictiva o bien pueden intentar superarla. 
El  conflicto  es  inherente  a  la  interrelación  humana.  Pero  parece  ser  un  tema  tabú  el  cual, 
generalmente no se trata en público. 
 
‐ Poder 
Muchas organizaciones consideran que los conflictos se superan a través de la asignación de poder a 
determinadas personas que son las encargadas de laudar en esas situaciones. 
El poder es una relación entre individuos, en la cual uno de ellos puede imponer su voluntad al otro, 
independientemente de los deseos de éste. 
En una organización existe también, el rol funcional de poder que es la capacidad de tomar decisiones 
que la comprometan en su totalidad. 
En  las organizaciones hay distintas personas que pueden  tener  cierto poder  relativo.   El elemento 
fundamental es el acceso a alguna fuente de poder, es decir tener  la posibilidad de manejar ciertos 
recursos valiosos para el resto.  Así podemos citar, entre las fuentes de poder, la posición jerárquica, 
el  prestigio,  la  relación  externa  para  la  obtención  de  recursos  críticos,  el  dominio  de  ciertas 
actividades, tecnologías o conocimiento crítico para los procesos organizaciones, etc. 
La relación de poder puede tener un sentido positivo si está en juego el suministro de algo valioso que 
el  segundo  no  tiene.  Pero  puede  tener  una  connotación  negativa,  cuanto  puede  privar  de  algo 
necesario o incluso producir daño. 
Este  fenómeno  ha  comenzado  a  estudiarse  en  el  ámbito  organizacional  al  reconocer  que  la 
organización se compone de miembros que tienen distintos intereses, que pueden ser contrapuestos, 
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y que ello puede conducir a una confrontación o a  la  imposición de un actor que  impida el  logro de 
metas  organizacionales,  que  repercuta  en  el  clima  de  trabajo  y/o  en  la  productividad  de  la 
organización, entre otros aspectos.  
Ya se ha señalado que  los  intereses son un complejo de  inclinaciones, preferencias, gustos, etc. que 
llevan a una persona a actuar de una manera y no de otra. Hay tres tipos de intereses: de tareas, de 
carrera  y de extramuros13.  Éstos últimos  tienen que  ver  con  los  intereses que  tienen  las personas 
fuera de su  lugar de  trabajo y que  inciden notablemente en el comportamiento del personal. A  los 
miembros de  la organización no  les  interesa únicamente el trabajo sino que hay un mundo externo 
que necesariamente influye en la vida laboral.  
 
‐ Liderazgo 
Aquí hay que diferenciar entre la autoridad y el liderazgo. Quien ocupa una posición jerárquica formal 
en  la  organización  es  un  jefe,  un  directivo  que  ejerce  la  función  de  conducción.  Un  líder  es  un 
emergente grupal, que tiene capacidad de  influir en el accionar de  los miembros de  la organización, 
independientemente de la posición que ocupa en la estructura organizativa. 
Las teorías sobre el liderazgo se basan en a) la empatía vinculada a la capacidad de ver las cosas desde 
el punto de vista del  interlocutor, b) el conocimiento de sí mismo y del  impacto entre otros, y c)  la 
objetividad en el comportamiento con los demás. 
En  general,  al  estudiar  este  tema  en  la  literatura  organizacional  se  procura  analizar  cómo  un  jefe 
puede  ejercer  un  liderazgo,  los  tipos  de  liderazgo  posibles  en  función  de  distintas  perspectivas  y 
situaciones, y cómo esto se relaciona con el desempeño y productividad en la organización.    
Para muchas personas este es un aspecto fundamental en las organizaciones, produciendo en muchos 
el sobredimensionamiento de su importancia14.  
‐ Distancia jerárquica  
La  distancia  jerárquica,  por  ser  una  variable  compuesta  por  varias  dimensiones  es  bastante 
desconocida, incluso para los profesionales de la administración. 
La distancia jerárquica es la percepción que tiene el subordinado respecto a la distancia entre él y la 
persona que está por encima suyo. Tal vez haya que distinguir entre distancia jerárquica ascendente y 
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distancia  jerárquica  descendente.  El  fenómeno  que  plantea  Hofstede15,  remite  a  la  distancia 
jerárquica ascendente, pero nos parece que se debe contemplar en el futuro,  la distancia  jerárquica 
descendente que está referida a los perfiles actitudinales que tienen algunas personas por su posición 
socioeconómica,  intelectual,  cultural,  familiar,  jerárquica  o  por  su  exposición  mediática,  u  otros 
criterios a  los que  la persona en cuestión o parte de  la sociedad  le de  importancia y que  los  lleva a 
suponer que están por encima de los demás miembros de una organización o de un sector social. 
Esta  variable  incide  fuertemente  en  el  clima  de  la  organización  y  fundamentalmente  en  las 
posibilidades de cambio en la organización. Asimismo, es una variable muy relacionada con el temor 
existente en la organización y el estilo de liderazgo prevaleciente. 
Estos  temas están vinculados a  las “teorías de  las elites” que  fueron estudiadas hace muchos años 
para  la  sociedad  o  para  la  política,  pero  que  ahora  parecen  renovarse  vinculándolas  a  lo 
organizacional.  
 
‐ Participación 
Participación  es  tomar  parte  dentro  de  unaorganización.  En  las  organizaciones  sociales  al  tener 
muchas  personas  con  un  alto  grado  de  profesionalización  y  compromiso  se  presentan  muchas 
demandas de participar.  
Por  lo general, se ha considerado que  la participación mejora el clima de trabajo,  la satisfacción y el 
desempeño de  las personas en  la organización. Aunque  cabe  reconocer que no  todas  las personas 
tienen la misma tendencia a participar. 
En muchas organizaciones,  la participación es  limitada o  retrocede por  las  autoridades,  ya que en 
algunas  de  sus  formas  la  participación  implica  una  verdadera  redistribución  del  poder. Hay  varias 
formas y técnicas de participación, sólo algunas implican redistribución del poder. 
Habría que distinguir entre la propensión al fomento de la participación por parte de las autoridades y 
el compromiso o involucramiento con la participación por parte del personal.  
Para  que  la  participación  pueda  llevarse  a  cabo  debe  preexistir  información  sobre  las  actividades 
institucionales, compromiso de asumir  los resultados y predisposición de aceptar  las reglas de  juego 
que se establezcan. 
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En  cada  caso  habrá  que  determinar  los  ámbitos  en  que  se  participa  (proyectos,  programas,  áreas 
funcionales  o  conducción),  el  carácter  (consultivo,  informativo  o  decisional)  y  las  instancias  de 
participación (oportunidad, periodicidad, temas, etc.). 
La participación puede ser una de las forma de superar algunos conflictos organizacionales y mejorar 
el  clima  de  trabajo  de  la  organización  e  incluso  de  mejorar  la  productividad,  por  ejemplo  el 
empowerment que plantean algunas empresas. 
 
‐ Cultura organizacional 
La  cultura  es  el  conjunto  de  elementos  (artefactos,  palabras,  usos,  gestos,  valores,  normas, 
presunciones básicas, comportamientos, etc.) que conforman el universo simbólico de la organización y 
que  brinda  sentido  a  la  pertenencia,  la  participación  y  las  contribuciones  de  los  integrantes  de  la 
institución.  
Se expresa a través de las maneras, compartidas o no, de percibir y apreciar la realidad. Es el modo de 
hacer las cosas en la organización. 
Da  sentido  a  los  supuestos  implícitos  de  toda  organización,  a  aquellas  concepciones  que  no  es 
necesario  traducir  en  normas  oficiales  o  expresar  en  forma manifiesta;  da  vida  a  una  especie  de 
personalidad particular de cada institución. 
Las tradiciones de  los grupos,  la historia,  las contingencias enfrentadas,  las perspectivas particulares 
asociadas a cada formación profesional y cada ámbito institucional dan cuerpo a la cultura. 
La cultura organizacional está muy vinculada a la cultura que impera en el sector donde funciona la 
organización y lógicamente a la propia del país.  
Se puede afirmar que la Cultura Organizacional es una de las variables organizacionales que 
condiciona el accionar de gran parte de las cuestiones que se consideran claves en las organizaciones: 
satisfacción en el trabajo, motivación, trabajo en equipo, distancia jerárquica, estrés, temor, confianza, 
justicia, ética, etc. 
 
‐ Clima organizacional 
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El clima organizacional es una constelación interactiva de elementos que se supone tienen influencia 
sobre  las actitudes y comportamientos de  las personas, grupos y subgrupos de una organización de 
una manera más o menos  temporaria, afectando  la predisposición al  trabajo grupal o solidario y el 
logro de los objetivos y la realización efectiva de las actividades organizacionales. 
Una organización al  servicio del hombre no es un  fin en  sí misma es un  instrumento que debe  ser 
desarrollado al servicio de sus usuarios y clientes, y procura un equilibrio entre  los  intereses de sus 
miembros y  los objetivos sociales y económicos perseguidos por  la entidad. Para ello se requiere un 
buen clima de trabajo.  
Existen  distintas  visiones  respecto  de  cómo  se  puede  observar  un  buen  clima.  Algunos  autores 
sostienen  que  se  refleja  en  los  comportamientos  y  en  los  grados  de  competencia,  conflicto  o 
cooperación que existan en la organización. Se expresa en la confianza que manifiestan sus miembros 
en las relaciones que se establecen, en los afectos que se movilizan en el desempeño de las tareas y 
en el grado de transferencia de los criterios que conforman las decisiones que se adopten. 
Otros  autores  señalan  que  el  clima  es  la  resultante  de  las  actitudes,  las motivaciones,  los medios 
disponibles,  los  obstáculos  organizacionales  y  la  estima  que  se  tenga  del  personal.  La  forma  de 
observarlo es analizando la dedicación, la cooperación, los recursos, las dificultades organizacionales 
los valores profesionales y las promociones. 
Un tercer planteo señala que el buen clima organizacional se detecta si existe cohesión grupal, si hay 
percepción  de  libertad,  posibilidades  de  crecimiento  y  realización  personal  y  aptitud  para  realizar 
tareas organizacionales. 
Cabe destacar que el clima no se impone por una decisión unilateral sino que es el resultado de cierta 
convivencia en el lugar de trabajo, participan en su construcción todos los miembros por igual. Puede 
ser  enriquecido por  los  comportamientos de  la organización  si permiten  colaboración,  confianza  y 
transparencia.   
Se  supone  que  va  a  influir  en  la  satisfacción  en  el  trabajo  y  con  ello  en  la  productividad  de  la 
organización.  Así  se  llega  a  decir  que  el  clima  es  una  de  los  elementos  organizacionales  más 
importantes y que el liderazgo es de vital importancia para la creación de esa atmósfera. 
En nuestros trabajos hemos tenido en cuenta las dimensiones siguientes: 
- El grado de satisfacción general en el trabajo en esa organización 
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- Estructura de la organización: comprende la existencia o no de reglamentos, normas internas y 
exigencias impuestas por la organización formal, el estilo de autoridad, el ambiente físico, etc. 
Comunicación: refiere a la forma y los estilos comunicacionales preferidos dentro de la 
organización. 
- Recompensas: incluye tanto el sistema de remuneraciones monetarias como otro tipo de 
recompensas que la organización ofrece a sus miembros, tales como la promoción y los ascensos, 
la posibilidad de hacer carrera, la capacitación, etc. Se indaga sobre la relación existente entre 
tarea y remuneración.  
- Relaciones Humanas: comprende el grado en que se establecen vínculos de apoyo mutuo y 
solidaridad hacia el interior del grupo u organización, o bien dificultades / conflictos derivados de 
rivalidades y competencia grupal o personal.  
- Autonomía/responsabilidad: relativo al grado en que los miembros de la organización perciben que 
pueden desempeñarse con un cierto nivel de responsabilidad individual en sus cargos, asumiendo 
riesgos y tomando decisiones.  
- Organización y valores: comprende el sistema de valores que la organización sustenta y guían su 
acción para con sus empleados y clientes/usuarios.  
- El jefe: incluye la percepción del estilo de liderazgo de los jefes inmediatos por parte de los 
empleados, el grado en que los jefes evalúan y reconocen el trabajo de sus empleados y realizan 
devoluciones sobre los trabajos realizados. 
 
‐ Proceso de comunicación 
El proceso de  comunicación es esencial dentro de una organización,  y está  vinculado  al  clima  y  la 
cultura organizacional. 
Este proceso puede tener sentido horizontal cuando  la comunicación se efectúa entre personas que 
están al mismo nivel jerárquico o vertical que es la que vincula a personas que están a distinto nivel. 
La comunicación puede ser descendente, ascendente o tener ambos sentidos.   Puede darse a través 
de canales formales o informales. 
La comunicación excede a la información, ya que es habitual que sus contenidos se basen también en 
aspectos de  intercambio social que tienegran  importancia para el desarrollo de un adecuado clima 
organizacional. 
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‐ Confianza organizacional 
El Diccionario de  la Real Academia  Española define  la Confianza  como  “depositar en uno,  sin más 
seguridad que la buena fe y la opinión que de él se tiene, la hacienda, el secreto u otra cualquier cosa” 
y es la “Esperanza firme que se tiene de una persona o cosa”. 
La Confianza  es  la  expectativa  que  se  genera  entre  los miembros  de  una  comunidad  de  conducta 
normal, honesta y cooperativa, basada en normas compartidas. Tiene que ver con tener fe o no. Es 
una creencia. Es una actitud vinculada a la percepción. Es una limitación a lo racional. Puede referirse 
a  los valores profundos (naturaleza de Dios o de  la  justicia) pero también comprende normas como 
pautas profesionales o códigos de conducta. 
La Confianza es  la esperanza positiva que otra persona no  se  conduzca en  forma oportunista, por 
medio de palabras, obras y decisiones dice Robbins (2009)16. 
Es un proceso que se da en el  tiempo, requiere de  familiaridad y se efectiviza cuando una persona 
puede sentirse vulnerable. 
Si bien se puede estudiar distintos aspectos de la Confianza Organizacional distinguiremos cinco tipos: 
(Góngora N., Reija L. y Larrivey F. 2013)17 
1. Confianza General: Se refiere al grado en que una persona puede confiar en la mayoría de las 
personas dentro y fuera de la organización. 
2. Confianza Organizacional: Se refiere al grado en que una persona confía en  la mayoría de  las 
personas que trabajan en una organización 
3. Confianza en  la Jefatura: Se refiere al grado en que una persona confía en  la mayoría de  las 
personas que tienen personal a cargo en la organización donde trabaja 
4. Confianza en los subordinados: Se refiere al grado en que una persona confía en la mayoría de 
las personas que tienen personal a cargo en la organización. 
5. Confianza  clientelar:  Se  refiere  al  grado  en  que  una  persona  confía  en  la mayoría  de  los 
clientes o usuarios de los servicios de la organización.   
El promedio de estos  cinco  tipos de Confianza  se denomina Promedio de Confianza  (que no es  lo 
mismo que Confianza General). 
Se puede distinguir también entre Confianza Interna, que se refiere al promedio de los puntos 2, 3 y 4 
arriba mencionados  y que  están  referidos  a  la Confianza dentro de  la organización  y  la Confianza 
Externa, que surge del promedio de 1 y 5. Lo que quiere adelantarse es que cuando el cociente entre 
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la Confianza Interna y Externa más se aproxima a 1 o es menos de 1 es muy posible que dentro de esa 
organización existan grandes problemas de más variada naturaleza.  
 
 
‐ Justicia organizacional 
Se trata de un constructo multidimensional que se refiere a las percepciones de justicia de individuos 
que se desempeñan en una organización en relación con decisiones y acciones organizacionales que 
los involucran. 
Existen cinco tipos de justicia: interaccional, informativa, procedimental, distributiva y de tareas. 
 
Justicia interaccional: 
Se  refiere a  los  juicios peyorativos, acusaciones o  juicios  falsos que amenazan  la propia  imagen, el 
engaño que supone el  incumplimiento de expectativas o promesas que amenazan  la confianza en  la 
relación/persona, la invasión de la privacidad y la descortesía. Las reglas de veracidad, justificación y 
respeto han sido señaladas en la mayoría de los planteos teóricos.  
Está  centrada  en  la  interacción  entre  los  empleados  y  quienes  toman  las  decisiones  y  refiere  a  la 
justicia percibida en el trato.  
 
Justicia informativa:  
Refiere  el  grado  que  las  personas  piensan  que  cuentan  con  la  información  adecuada  acerca  de 
aquellos  procedimientos  y  acciones  que  los  afectan  o  en  otras  palabras,  el  grado  en  el  que  las 
personas  perciben  que  están  recibiendo  la  adecuada  y  necesaria  información  sobre  sus 
comportamientos en la organización.  
 
Justicia procedimental: 
Refiere a  las características  formales de  los procedimientos, su  justificación y el trato  interpersonal. 
Centrada  en  el  proceso,  refiere  a  la  justicia  percibida  en  relación  con  los medios  utilizados  para 
alcanzar  resultados.  Incluye  la percepción de  justicia en  los  criterios utilizados para  la  selección de 
personal, la promoción, para determinar los procedimientos disciplinarios, los aumentos salariales. 
Los individuos prefieren aquellos procedimientos que contribuyen a la consecución de sus objetivos e 
identifica  seis  características  que  definen  a  un  procedimiento  como  justo:  su  consistencia,  la 
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supresión de  sesgos,  su precisión,  su modificabilidad,  la  representatividad y  la ética. Otros autores 
señalan la importancia de dar voz a la gente en las decisiones, como efecto de un proceso justo.  
 
Justicia distributiva:  
Una de las primeras teorías que se ha centrado en esta dimensión es la teoría de la equidad de Adams 
(1965)18 ,  la  cual plantea que  los  individuos  aportan diferentes  insumos  al  intercambio  y  obtienen 
diferentes  resultados,  juzgando  sus  resultados  comparando  la  proporción  de  insumos  –resultados 
propios  y  los  de  los  otros.  Si  no  existe  proporcionalidad,  los  individuos  perciben  inequidad,  esta 
genera una tensión que actúa como motivador de conductas que reduzcan la inequidad y por tanto la 
tensión que se pueden agrupar en cuatro procedimientos: tolerarla, cambiar el referente, cambiar la 
conducta y abandonar la situación.  
 
Justicia en las Tareas: 
Se refiere básicamente a la percepción de que las tareas que se llevan a cabo en la organización están 
justamente distribuidas. 
 
‐ Ciudadanía organizacional 
Una  de  las  definiciones  más  utilizada  de  comportamientos  de  ciudadanía  organizacional  (CCO) 
establece que  son  comportamientos discrecionales, no directa o explícitamente  reconocidos por el 
sistema  de  recompensa  formal  y  que,  en  el  agregado,  fomentan  el  funcionamiento  eficaz  de  la 
organización.  
Los CCO deben cumplir los siguientes requisitos: 
- El  comportamiento  debe  ser  intencional,  o  sea,  tiene  que  ser  el  resultado  de  una  decisión 
deliberada para ejecutarlo 
- Tiene  que  ser  voluntario,  o  sea,  no  puede  ser  formalmente  prescripto  y  recompensado,  ni 
formalmente castigado en el caso de su no ocurrencia 
- Tiene que ser desinteresado, o sea, básicamente orientado a beneficiar a alguien o a alguna 
cosa, más que al propio actor.  
- Tiene que ser percibido de manera positiva, ya sea por el propio actor o bien por el observador. 
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Otras teorías distinguen entre los CCO de ayuda –las cuales se traducen en colaboraciones frente 
a  un  problema  o  una  tarea  relevante  para  la  organización,  tales  como  orientar  a  nuevos 
compañeros, reemplazar a los ausentes, compartir la sobrecarga de trabajo – y los CCO de voz – 
que hacen referencia a la manifestación libre de opiniones y el desafío constructivo al status quo 
con el objetivo de mejorar, y no simplemente de criticar, pudiendo contribuir no solo al éxito del 
grupo, sino principalmente al éxito de las organizaciones.   
Una de  las críticas que se realiza a estos enfoques es que si bien en un principio se refiere a  los 
derechos y obligaciones ciudadanas tanto del empleado como de  la organización, en  los últimos 
tiempos ha derivado en que solo tiene en cuenta las obligaciones de los empleados olvidando las 
de la organización. 
 
♦ Productos: bienes y servicios 
Los productos organizacionales son aquellos sujetos, objetos o símbolos que brinda la organización al 
contexto. 
Si se acepta la idea de que todas las organizaciones realizan un proceso de transformación de insumos 
en productos, deberíamos admitir que todos  los  insumos sufren algún tipo de transformación en el 
proceso  productivo  o  dicho  de  otro modo,  al  llevara  cabo  las  actividades  organizacionales.  Esto 
quiere  decir,  que  hay  una  serie  de  "productos  principales"  que  hacen  al  cumplimiento  de  los 
objetivos organizaciones que son generados por las actividades básicas de la organización y hay otros 
productos que habitualmente no  son  reconocidos  como  tales y que  también  son  consecuencia del 
mismo  proceso  de  transformación  central.  Estos  son  los  “productos  secundarios”,  tales  como  la 
contaminación del medio ambiente a partir de los desechos del proceso de transformación.  
Pero también podemos  identificar  los productos humanos o de comportamiento. Ejemplo de éstos 
serían  la  realización,  frustración,  satisfacción  en  el  trabajo,  cansancio,  estrés,  temor,  deseos  de 
permanencia,  con  que  los  recursos  humanos  o  sujetos  transformadores  que  intervinieron  en  el 
trabajo salen de  la organización, pero también ocurre con el reconocimiento y prestigio que alcanzó 
un Directivo en el  contexto, gracias a  su desempeño en  la organización. En muchas oportunidades 
esta  variable  se  la  dimensiona  como  satisfacción,  ausentismo,  rotación,  etc.  Dentro  de  nuestro 
enfoque  se  quieren  remarcar  y  valorar  positivamente  las  cuestiones  referidas  a  satisfacción  en  el 
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trabajo  como  de  suma  importancia  especialmente  para  la  salud  y  felicidad  de  las  personas  que 
trabajan en la organización.  
Y  por  último,  también  podemos  decir  que  las  organizaciones  generan  otros  productos  que 
denominamos  organizacionales,  que  son  aquellos  que  se  generan  para  mantener  su  propio 
funcionamiento o bien que se consumen en la actividad de la organización, siendo necesarios para el 
mantenimiento de la misma. Ejemplos serían la generación de nuevo conocimiento e información en 
la organización, el aprendizaje organizacional, los sistemas de control internos, etc.  
Consideramos que los productos o aportes de organización son de distinto tipo y todos deberían ser 
tenidos en cuenta al analizar los resultados de una organización. 
En  la  realidad no  todos  los productos  son  considerados  como  tales o bien  se  los  categoriza  como 
resultados  de  importancia  secundaria  y  son  analizados  circunstancialmente,  generalmente  cuando 
surge algún problema grave en la organización o en el medio ambiente. 
Un aspecto a destacar es que  los  individuos visualizan y priorizan  los productos según el  interés,  la 
costumbre o la legitimidad. 
Ya  se  señaló  que  los  intereses,  según Morgan,  son  un  complejo  equipo  de  predisposiciones  que 
abarcan ambiciones, valores, deseos, expectativas y otras orientaciones que guían a  las personas en 
su comportamiento, en este caso a elegir determinados productos. 
La costumbre o tradición, en este caso está relacionada con que en esa organización las cosas siempre 
se hicieron de determinada manera o bien con que  los usos y costumbres  llevan a pensar que esos 
productos son los mas importantes. 
Legitimidad  se podría definir  como el  reconocimiento del  valor o  las  virtudes de una determinada 
forma  de  gobierno,  pero  en  este  caso  implicaría  el  reconocimiento  de  determinada  calidad  o 
cualidades que pueden  llegar  a  tener  los productos,  y que por eso  se priorizan  al momento de  la 
elección. Es un reconocimiento direccional. Puede haber dos tipos de legitimidades: la interna, que es 
la  que  está  montada  en  lo  que  piensan  los  directivos  o  los  miembros  de  la  organización;  y  la 
legitimidad  social,  que  tiene  que  ver  con  el  reconocimiento  social  de  ese  tipo  de  producto,  en 
definitiva de lo que hace la organización.  
Pueda haber productos que deban realizarse o priorizarse de acuerdo a una  ley o disposición que a 
veces es anterior de la creación de las propias organizaciones. 
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Por otro lado, existen una serie de problemas asociados a la identificación, medición y especificación 
de los productos organizacionales.  
En algunas organizaciones existen productos que presentan ciertas dificultades para ser identificados. 
Por ejemplo un posible producto para el Ministerio de Trabajo serían las “huelgas de trabajadores no 
producidas”,  las cuales notoriamente serían muy difíciles de  identificar y registrar.   Otro ejemplo, se 
podría  formular para el  caso de un  instituto de  investigación  respecto a  las  consultas que  realizan 
personas de la comunidad o bien colegas y alumnos, no estando reconocidas ni identificadas.  
Asimismo, en muchos casos los productos son muy difíciles de medir. Existen ciertos problemas para 
determinar el volumen y la valoración de los productos organizacionales cuando éstos no son bienes o 
servicios  tangibles que  se  comercian en un mercado  competitivo. Por ejemplo  cómo  se hace para 
cuantificar los trabajos realizados en un instituto de investigación donde los productos son artículos, 
papers  y  trabajos de  investigación que pueden  llevar días, meses o  años de elaboración. Cómo  se 
mide o cuantifica este tipo de cuestiones.  
Otro  de  los  problemas  registrados,  es  la  dificultad  de  especificar  las  características  de  algunos 
productos, sobre todo para el caso de bienes  intangibles. Las preguntas que cabría formular son: el 
producto es bueno o es malo, sirve para los fines que fue creado?  
 
♦ El contexto de salida u órbita de salida 
Los productos o aportes que realiza la organización al contexto son utilizados por distintas personas y 
organizaciones del medio y afectan distintos aspectos de la sociedad. En cierto modo, podría decirse 
que afecta a: 
- Los dueños o propietarios en el sector privado y  los dirigentes políticos en el sector público 
que actúan como voceros de la sociedad. 
- Las  organizaciones  que  le  proveen  o  administran  recursos  (proveedores  varios  y  entidades 
financieras). 
- Los clientes o usuarios de los bienes y servicios de la organización. 
- Las entidades competidoras con  las que se establecen disputas o rivalidades por un cliente o 
usuario. También pueden ser tomadas como organizaciones de referencia competitiva. 
- Las entidades reguladoras. 
- Los sindicatos a los que están afiliados los integrantes de la organización. 
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- Entidades comunitarias con las que tenga intercambios. 
- Las entidades recaudadoras. 
- Las  familias  de  los  miembros  de  la  organización  tanto  empleados  como  directivos  que 
plantean aspiraciones y preferencias singulares. 
- En  el  caso  de  las  organizaciones  que  transforman  personas,  también  se  debería  tener  en 
cuenta las familias de los estudiantes de una universidad, la de los pacientes de un hospital y 
la de  los  internos de una prisión, por ejemplo, que  inciden notablemente en  los  logros y  la 
recuperación de las personas.   
- Los vecinos a los que se puede afectar con ruidos o emanaciones de distinto tipo. 
- Loa medio de comunicación (periódicos, redes sociales, sistemas electrónicos de información, 
etc.) que son formadores de opinión sobre la acción organizacional 
- La  sociedad  en  general  que  se  ve  afectada  por  los  desplazamientos  del  personal  o  por 
movilizaciones de ésta. 
 
Pero hay un contexto mediato vinculado a la órbita de salida de la organización o a los productos que 
genera la entidad y que son afectados por el impacto o las consecuencias de sus acciones, así podrían 
mencionarse  los  aspectos  económicos,  sociales,  demográficos,  ambientales,  culturales,  científicos, 
tecnológicos, políticos y jurídicos. 
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Modelo para el análisis y la evaluación organizacional 
 
 
PRODUCTOS 
O APORTES
- INSUMOS:
MATERIA PRIMA
RECURSOS 
HUMANOS
TECNOLOGÍA 
FINANCIAMIENTO
INFRAESTRUCTURA 
Y EQUIPAMIENTO 
INFORMACION
MARCO JURÍDICO / 
NORMATIVO
CARACTERÍSTICAS 
CLIMATICAS Y 
GEOGRÁFICAS 
- HISTORIA
- OBJETIVOS
CONTEXTO
Demandas, Necesidades y 
Requerimientos
Clientes, Usuarios