La planeación y programación de la producción en la Pyme como factor de desarrollo

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40 AVANCES Investigación en Ingeniería - 2007 No. 6
RESUMEN
Se realiza un recorrido conceptual, con base en varios 
autores sobre la pequeña y mediana empresa (PYME) y 
la Planeación de la Producción con el fin de determinar 
el Estado del Arte de estos , para tal fin se partió de 
definir los aspectos generales de las micro empresas, 
de las famiempresas y de las Pymes como tal; sus 
características más importantes sus contribuciones 
al desarrollo económico y social del país, así 
como la estructura de las empresas y del empleo 
según el tamaño del personal ocupado, Sectores 
industriales, Comercio y Servicios; características de 
los empresarios etc. Para ello se analizó el estudio 
realizado por la Universidad Eafit y también las 
opciones estratégicas para las PYMES en cuanto 
a Mercadeo, Desarrollo Tecnológico-Informático, 
Gestión Humana, Financiera y Producción-Costos, con 
el fin de determinar los factores más importantes y su 
incidencia en las empresas.
Posteriormente, se analizó lo concerniente a la 
Planeación de la Producción, para lo cual se trataron 
teóricamente varios autores con el fin de adaptarlos 
a las condiciones particulares de nuestro entorno y 
LA PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN 
DE LA PRODUCCIÓN EN LA PYME 
COMO FACTOR DE DESARROLLO
ARTÍCULO DE REFLEXIÓN
Roberto Vergara Portela
Ingeniero Industrial, Especialista en Ingeniería de Producción, Magíster en Administración Pública.
Docente Investigador Universidad Libre
especialmente a las necesidades de la Investigación 
y de las PYMES que se están interviniendo. Se 
miraron los conceptos generales, los diferentes 
enfoques desde los niveles estratégicos, táctico 
y operativo; lo mismo que el entorno en que se 
desenvuelve la Planeaciòn tales como disponibilidad 
de Materia Prima, Demanda del Mercado, Condiciones 
Económicas, Actividades de los Productores, los 
Niveles de Inventarios, la Fuerza Laboral, la Capacidad 
Teórica, Utilizada y Disponible y por ultimo los tipos de 
planeaciòn, todo ello con el fin único de que en la 
etapa subsiguiente se comience el desarrollo de los 
modelos matemáticos en excel a implementar en las 
diferentes PYMES para así optimizar su productividad, 
sus costos y su programación de la producción e 
igualmente la calidad de sus productos, generando 
un Sistema de Información Gerencial en el área de 
Producción, objetivo de este proceso investigativo 
acometido.
PALABRAS CLAVES
Famiempresa, Microempresa, Pyme, Planeación, 
Producción, Estrategia. Materia Prima, Inventario. 
Intermitente.
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Fecha de aceptación del artículo:
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ABSTRACT
Conceptual and theoretical route is made, based in 
several authors on the Pymes and Production planning 
with the purpose to determined the State-of-the-art in 
these, In the first term was identified it was divided 
to define the general aspects of pymes, micro-pymes 
companies, the family’s companies, however, the 
most important, characteristics, line contribution in 
economies and social developing in the country as well 
as, the structure companies and employ generated 
and economies sector such as industry, commerce 
and services and anally the characteristics of these 
entrepreneur was considered. It was an dined the Eafit 
University, and also the strategic options of pymes in 
term of merchandising human, financial management 
and structure cost with the porpoise to determ the most 
important fact and how there affect in the companies 
Later, l analyze myself concerning the planning of 
Production, for which several authors with the purpose 
of specially adapting them to particular conditions our 
surroundings and to the necessities of the Investigation 
and the Pymes treated theoretically that are being taken 
part. The general concepts, the different approaches 
were watched from the strategic levels, tactical and 
operative, just like the surroundings in which the 
planning develops such as availability of Raw material, 
Economic Demand of the Market, Conditions, Activities 
of the Producers, the Levels of Inventories, the Labor 
Force, the Capacity Theoretical, Used and Available and 
by I complete the types of planning from the global one, 
in series, intermittent and by unit, all it with the unique 
aim of which in the subsequent stage the development 
of models is begun to implement in different pymes 
thus to optimize its productivity, its costs and their 
programming of production and also the quality of 
its products, generating a in the area of Production, 
objective of this undertaken investigative process. 
KEY WORDS
The family’s companies, Micro company, Pyme, 
Planning, Production, Strategy. Raw material, Inventory. 
Intermiten.
INTRODUCCIÓN
El presente artículo pretende conceptualmente dar 
claridad sobre la planeación de la producción y su 
programación, temas que han sido poco profundizados 
en el estudio de la Pyme Colombiana.
Se analizara teóricamente los diferentes conceptos 
sobre el tema en mención.Se hará un Estado de 
Arte con el fin de conocer los aspectos generales 
y más relevantes, para de esta manera enfocarlos 
hacia el objeto de la investigación, que no es otro 
que aplicar modelos de producción a nuestro entorno 
empresarial para optimizar sus procesos productivos 
y de decisiones. En primer lugar hablaremos de 
las pymes en Colombia, su historia, importancia y 
su función en la actualidad, en segundo lugar nos 
enfocaremos en lo referente a la planeaciòn de la 
producción, su definición, clasificación, herramientas, 
técnicas y métodos utilizados, etc. (El desarrollo de 
lo conceptual es un trabajo conjunto con los seis 
grupos de auxiliares de investigación que intervienen 
en el proyecto y en las pymes seleccionadas, para 
desarrollar los modelos propuestos).
A. LAS PYMES EN COLOMBIA
Las pymes en Colombia y en el mundo son muy 
importantes por su contribución al em pleo, al 
Producto Interno Bruto nacional, a las exportaciones 
de manera creciente y porque sirven de mecanismo 
para democrati zar la propiedad, garantizando la 
estabilidad social y política. Colombia es un país 
de empresarios micro, pequeños y medianos. Estas 
empresas que según datos de la superintendencia de 
sociedades representan el 85% del total de empresas 
en el país y generan el 90 % del empleo tienen tareas 
similares, no importan en que sector se desempeñen, 
los empresarios coinciden en que ellas deben 
buscar nuevos caminos para aumentar sus ventas, 
márgenes y productividad a través de la innovación en 
sus procesos y productos y la creatividad para realizar 
cambios.
La micro, pequeña y mediana industria desempeñan 
hoy día un papel importante en la industria nacional. 
Estás unidades productivas realizan un alto porcentaje 
de las actividades manufactureras, emplean una 
parte sustancial de la mano de obra y tienen una 
participación igualmente significativa en todas las 
actividades del sector. Además, constituyen una 
base para la expansión acelerada y equilibrada 
de las industrias grandes, al desempeñar muchas 
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actividades que son complemento indispensable 
para las unidades productivas mayores. Asimismo, 
son terreno fértil para la formación de futuros 
empresarios, y un factor elemental en la satisfacción 
de las necesidades primarias de la población y en el 
crecimiento económico.
ASPECTOS GENERALES
Antes de definir la micro, pequeña y mediana 
industria, es importante dejar claro lo que se entiende 
por empresa. Una empresa es la actividad organizada 
del comerciante para la producción, transformación, 
circulación, administración de bienes o para la 
prestación de servicios1. 
Palacios (1999), define a la empresa como “...la re-
unión de esfuerzos y recursos de muchos hombres, 
alrededor de la dirección de unos cuantos, para ser-
vir a la sociedad y así servirsea sí mismos”. Poste-
riormente, el autor plantea la siguiente interrelación 
entre las diferentes personas que participan en la 
empresa y la misión de las mismas: “A la empresa 
acude el consumidor para que le suministren bienes 
y/o servicios, el inversionista para obtener un rendi-
miento de su capital y el trabajador, el técnico y el 
directivo para realizar su trabajo”. La empresa debe 
asistir a los individuos de la sociedad, tanto a los que 
están fuera de ella como a los que están adentro. Su 
misión de servicio debe llegar tanto a proveedores, 
comunidad y Estado, como a accionistas, trabajado-
res y directivos.
DEFINICIÓN DE MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA 
INDUSTRIA
Hay cientos de definiciones de una PYME, entendién-
dose que al hablar de PYME se refiere, a las empre-
sas en su totalidad; es decir, comerciales, de servi-
cios o procesadoras de materia prima y al mencionar 
la PYME se trata de todas aquellas empresas manu-
factureras dedicadas a la transformación o procesa-
miento de materia prima. Por tal razón, la pequeña 
y mediana empresa es conocida de forma abreviada 
como PYME2.
Sánchez (1999), expresa: Existe dificultad para pre-
cisar internacionalmente un concepto de Pequeña y 
Mediana Industria. En países de desarrollo industrial 
dependiente se encuentra que, en algunas áreas de 
actividad, las industrias grandes se corresponden con 
la pequeña y mediana industria de las naciones in-
dustrializadas. Es decir, una misma empresa indus-
trial puede ser catalogada como pequeña, mediana 
o grande, si se ubica en sitios y épocas distintas de 
desarrollo industrial. (p. 43).
En la Unión Europea, una micro industria tiene menos 
de 9 empleados, una pequeña tiene entre 10 y 49, si 
tiene de 50 a 249 es mediana y es grande cuando tiene 
250 o más empleados. En los Estados Unidos e Italia, 
son consideradas medianas y pequeñas industrias 
aquellas que emplean menos de 500 personas. La 
PYME de Japón, se define como aquellas industrias 
con menos de 300 personas empleadas.
En otros países se emplean diferentes criterios 
para establecer la dimensión de la PYME. Así, por 
ejemplo, en Indonesia se emplea el monto de activos 
fijos netos, siendo pequeña si es menor a 400.000 
dólares USA y mediana si sus activos son menores de 
2 millones de dólares USA3. 
En Colombia actualmente, existen diversas definicio-
nes de PYME, debido a que los organismos públicos 
consideran parámetros particulares para establecer 
definiciones acordes a sus fines.
En primer lugar si clasificamos las empresas desde 
el punto de vista económico, de un lado tenemos: las 
micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes), y 
del otro, las grandes empresas.
Las Mipymes se encuentran reguladas por dos leyes:
• La Ley 590 de 2000, que regula todo el tema de 
las Mipymes.
• la Ley 905 de 2004, también sobre Mipymes, que 
modificó parte del articulado de la anterior.
1 NARVÁEZ GARCÍA, José Ignacio. Derecho Mercantil Colombiano. Legis Editores, 8a edición, pág. 221).
2 SCHWARZENBERG, A. (2000). Alternativas de Financiamiento disponibles para la Micro, Pequeña y Mediana Industria en el Estado 
Barinas. Trabajo de grado de maestría no publicado. Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales “Ezequiel Zamora”: 
Barinas.
3 LINARES, R. (1996). Estrategias gerenciales para la pequeñas y mediana empresa. Edit.: IESA: Caracas. (Linares, 1996).
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Microempresa
Según las leyes mencionadas, se entiende por micro-
empresa, incluidas las famiempresas, toda uni dad de 
explotación económica, realizada por persona natural o 
jurídica, en actividades empre sariales, agropecuarias, 
industriales, comercia les o de servicios, rural o urbana, 
que responda a dos de los siguientes parámetros:
a) Planta de personal no superior a los diez (10) 
trabajadores.
b) Activos totales, excluida la vivienda, por valor infe-
rior a quinientos (500) salarios mínimos mensua-
les legales vigentes (SMLMV).
Características.
• Empresa de tipo familiar, constituida legalmente 
como firma unipersonal, sociedad de responsabili-
dad limitada o compañía anónima.
• En el proceso productivo predomina la actividad 
manual, pudiendo ser complementada con equi-
pos y herramientas menores.
• Generalmente tiende a no cambiar su sitio de ope-
raciones, tratan de mantener su mercado y tener 
una estrecha relación con sus clientes.
• Crece principalmente a través de la reinversión de 
sus utilidades, pues no cuenta con apoyo técnico 
financiero significativo de instituciones privadas y 
del gobierno.
• La contabilidad está en manos de contadores ex-
ternos, quienes se encargan principalmente de los 
aspectos legales de personal y tributarios.
• Los dueños suelen participar en el proceso pro-
ductivo y ejercen el control y la dirección general.
• Carece de estructura formal en todas sus áreas.
• Resistencia a delegar, debido a:
– Temor a perder el control de la empresa.
– Temor a perder el control de las compras.
– Quiebras personales.
– Creencia por parte del dueño en que sólo él 
sabe hacer las cosas bien.
• Limitaciones culturales, resistencia al cambio y al 
uso de consultores externos.
Pequeña Empresa
De acuerdo con las leyes sobre Mipymes se entiende 
por pequeña empresa, incluidas las famiempresas, toda 
unidad de explotación económica realizada por persona 
natural o jurídica, en actividades empresaria les, agrope-
cuarias, industriales, comerciales o de servicio, rural o 
urbana, que cumpla los siguientes parámetros:
a) Planta de personal entre once (11) y cin cuenta 
(50) trabajadores.
b) Activos totales entre quinientos uno (501) y menos 
de cinco mil (5.000) salarios mínimos mensuales 
legales vigentes.
Características.
• Empresa de tipo familiar, constituida legalmente 
como firma unipersonal, sociedad de responsabili-
dad limitada o compañía anónima.
• Con trol casi absoluto que ejerce el dueño sobre ella.
• Poca división del trabajo.
• Capacidades y recursos limitados.
• Alto contacto con clientes y trabajadores.
• Au sencia casi total de estrategias formales.
• Es casez de sistemas de información.
• Baja pro ductividad, atención a mercados locales y ex-
cepcionalmente a mercados extranjeros. Limitaciones 
de carácter financiero.
• Limitación en la obtención de recursos humanos ca-
lificados por las pocas compensaciones materiales 
ofrecidas.
• Excesiva concentración de la actividad de estas em-
presas sobre un territorio, un producto, un proveedor.
• Mayor flexibilidad operacional, esto es para 
adaptarse a las nuevas tendencias del mercado.
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Mediana empresa
La mediana empresa, conforme a las leyes sobre Mipy-
mes, es toda unidad de ex plotación económica, realiza-
da por persona na tural o jurídica, incluídas las famiem-
presas, en actividades empresariales, agropecuarias, 
in dustriales, comerciales o de servicios, rural o urba-
na, que responda a dos de los siguientes parámetros:
a) Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y 
doscientos (200) trabajadores.
b) Activos totales por valor entre cinco mil uno 
(5.001) a treinta mil (30.000) salarios mínimos 
mensuales legales vigentes (SMLMV).
Características.
• En la mediana empresa generalmente aparece la 
figura del gerente-administra dor.
• La mayoría de las veces un agente ex terno contra-
tado para dirigir y gestionar la empresa.
• Existe una división del trabajo más amplia por la 
aparición de un mayor número de operaciones y 
procesos, tanto productivos como administrativos, 
que im pide el control absoluto del dueño quien tie-
ne que delegar parte de sus funciones en terceras 
personas.
• La organización es más compleja que en la peque-
ña empresa y sus capacidades y recursos son ma-
yores, permitiendo incor porar más capital físico, 
financiero y huma no.
• En este tipo de firmas, las estrategias tienden a 
sermás formales.
• La gestión es menos flexible y los sistemas de 
informa ción son mayores y más formales, apoya-
dos en las nuevas tecnologías de informa ción y 
comunicaciones (TIC’S).
 APORTES DE LA MICRO, PEQUEÑA Y 
MEDIANA EMPRESA
El aporte de la micro, pequeña y mediana empresa 
industrial se refleja en estos indicadores. La Encues-
ta Anual Manufacturera permite valorar la incidencia 
de la MIPYME en el panorama empresarial colombia-
no. Representan el 96.4% de los establecimientos, 
aproximadamente el 63% del empleo; el 45% de la 
producción manufacturera, el 40% de los salarios y el 
37% del valor agregado. Son más de 650.000 empre-
sarios cotizando en el sistema de seguridad social. En 
cuanto a productividad no se tienen datos en ACOPI, 
la distribución geográfica de las unidades, establece 
que la PYME en términos generales sigue la misma 
tendencia del total de la industria manufacturera y 
reúne prácticamente el 70% en los cuatro principales 
centros productivos: Cundinamarca – Bogotá, Antio-
quia, Valle y Atlántico.
PRINCIPALES SECTORES
En cuanto al desarrollo sectorial de la PYME, se 
observa la gran concentración de la industria en 
aquellos segmentos basados en el aprovechamiento 
de los recursos naturales, tanto de origen agropecuario 
como minero. Este grupo de sectores representa el 
71% de la producción industrial. 
Los principales sectores son: Alimentos, Cuero y Cal-
zado, Muebles y Madera, Textil y Confecciones, Artes 
Gráficas, Plástico y Químico, Metalúrgico y Metalme-
cánica, Auto partes y Minerales no Metálicos.
NÚMERO DE ESTABLECIMIENTOS
 Según datos de Confecámaras, en el 2001 
existían en Colombia 43.242 pequeñas empresas 
y 8.041 medianas. Según el DANE, Departamento 
Administrativo Nacional de Estadísticas, en su 
primera encuesta nacional de microestablecimientos 
de comercio, servicios e industria realizada en 
el último trimestre de 2001, en el año 2000 en 
Colombia existían 967.315 microestablecimientos, 
de los cuales el 58% estaba en el comercio, el 30% 
en servicios y el 12.5% en la industria. Durante 
ese período, los microestablecimientos generaron 
1.094.755 empleos, lo que sería equivalente a 1.1 
empleos por establecimiento.
La relación de empleo por establecimiento es del 1.8% 
en el sector comercio, 2.8% en la industria y 2.5% en 
los servicios. La encuesta señala también que en el 
2000 existían alrededor de 7.600 establecimientos 
industriales con más de 10 trabajadores y 120.785 
microempresas.
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adicional. La pequeña empresa está confor mada por 
9.099 establecimientos que ge neran el 6,05 % del 
empleo, con un promedio de 19 trabajadores por em-
presa, y la mediana por 3.111 unidades productivas, 
que ocupan el 10,29 % de los trabajadores, en 
promedio 93 (ver gráfica 1).
DISTRIBUCIÓN DE LAS EMPRESAS 
COLOMBIANAS SEGÚN EL TAMAÑO 
DEL PERSONAL OCUPADO. EMPRESAS 
DE INDUSTRIA, CON MÁS DE 10 
TRABAJADORES
En la industria manufacturera colombia na hay 7.230 
establecimientos, 545.897 tra bajadores, un promedio 
de 75,5 emplea dos por empresa y la producción 
para 2003 fue de 87,3 billones de pesos. La pro-
ducción por trabajador (productividad), fue de 159,97 
millones. Las empresas pe queñas representan el 68 
por ciento y las medianas el 24 por ciento del total de 
esta blecimientos.
En el comercio, los establecimientos con más de 20 
trabajadores totalizaban 3.832, ocupaban a 215.818 
personas y realizaban ventas por 40.2 billones de pe-
sos. Los micronegocios con no más de 10 trabaja-
dores eran 558.000, generaban 556.775 empleos y 
registraban ventas de 8 billones de pesos. 
ESTRUCTURA DE LAS EMPRESAS 
Y DEL EMPLEO SEGÚN EL TAMAÑO 
DEL PERSONAL OCUPADO. SECTORES 
INDUSTRIA, COMERCIO Y SERVICIOS
En Colombia hay aproximadamente 1343.521 
empresas en los sectores de in dustria, comercio 
y servicios, que ocupan alrededor de 2.818.430 
trabajadores4. La mayoría son micro, 99 %, que em-
plean 1.653.493 trabajadores, el 58,67 % del total.
En ellas hay una simbiosis casi perfecta entre el dueño 
y la empresa, pues estas unidades productivas no 
alcanzan, en pro medio, a generar un puesto de trabajo 
Gráfica 1. Total sectores industria, Comercio y Servicios según tamaño
Fuente: Dane, Encuestas anuales manufactureras, de comercio y servicio, 2003.Encuesta Microestable-
cimientos, 2002.
4 En relación con la pyme, las estadísticas oficiales tiene limitaciones, tanto en la cobertura como en los criterios de medición que no 
coinciden con la ley 905 de 2004.Las encuestas anual de comercio y servicios dejan por fuera gran parte de los establecimientos 
porque no incluyen empresas entre 11 y 20 personas ocupadas, ni las que venden anualmente menos de 1.930millones de pesos, en 
el caso del comercio, limite que es variable en el caso de sector de servicios.
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La pequeña empresa genera el 17 por ciento del 
empleo y el 12 por ciento de la producción bruta, 
mientras la mediana con tribuye con el 31 por ciento 
al empleo y aporta el 25 por ciento de la producción 
in dustrial.
La productividad en la pequeña industria alcanza 
el 73% de la productividad total de la industria, la 
mediana el 83% y la grande el 119%5. En pro medio 
la pequeña empresa ocupa a 18 tra bajadores y la 
mediana cinco veces más esa cifra (ver gráfica 2).
En el comercio hay 3.761 establecimien tos, 76 % 
pequeños y 20 % medianos, que emplean a 237.014 
per sonas, la cuarta parte aquellos y el 29 % estos. 
Para 2003, la producción bru ta fue 12,1 billones de 
pesos, más de la mi tad generada en las pymes: el 26 
% en la pequeña y el 30 % en la mediana empresa.
La producción por persona ocupada, productividad, 
en el sector comercio es de 51,2 millones de pesos. 
Para la pequeña empresa la productividad es mayor 
que la productividad del sector, 102 % al igual que la 
de la mediana empresa, 106 %.
CARACTERISTICAS DE LOS 
EMPRESARIOS PYMES
 Se Considera conveniente conocer el perfil de los 
directivos de pyme, porque son ellos quienes deciden 
su rumbo. Para ello se toma como base un trabajo 
de cam po realizado en 466 pequeñas y medianas 
industrias colombianas6.
– Edad
El 60 % de los empresarios están en un rango de 31 
a 50 años de edad y la proporción de empresarios con 
edades superiores a 70 años e infe riores a 20 años 
es escasa. En general es una dirigencia madura. La 
tercera parte de los empresarios tiene entre 41 y 50 
años de edad y un 27% entre 31 y 40.
– Género
El 78,8% de los empresa rios son hombres y el 21,2 
% son mujeres. Las mayores participaciones fe-
meninas se encuentran en la industria de alimentos 
y confecciones.
Fuente: Dane, Encuesta Anual Manufacturera 2003.
Gráfica 2. Industria colombiana
5 La productividad por tamaño de empresa, producción por trabajador, tiene como base de comparación , (100%),el total de la productividad 
del sector.(producción total/total de trabajadores)
6 Barriga, Manrique, 2001. Construcción de un indicador microeconómico de capacidades competitivas. Informe de Investigación. 
Universidad Eafit. 182.p.
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– Experiencia total y específica
La dirigen cia de las PYMES es bastante experi-
mentada. Más del 43 % de los empresarios superan 
los 20 años de ex periencia total y más del 20 % se 
encuentran en el rango de 16 a 20 años. Sólo el 2,1 
% tiene menos de 3 años de experiencia total. En sus 
cargos, experiencia específica, se obser va algo simi-
lar pues más del 52 % tienen superan los 10 años de 
ex periencia.
– Educación
 En este campo hay notorios avances que contrasta 
con los proble mas de gestión. El 9,9 % de los empre-
sarios han realizado estudios de postgrado, el 51,1 % 
ha comple tado sus estudios universitarios y el 11,6 % 
tiene estudios parciales de educaciónsuperior.
– Capacidades competitivas 
Las capacidades competitivas, están relacionadas 
con las características de sus dirigentes y con la for-
ma como conducen sus empresas. Tomando un en-
foque sistémico para una firma, podemos dividir a la 
pyme en seis componentes internos (subsistemas) 
que están interrelacionados y son interdependientes.
Los subsistemas son: 
1) Innova ción y calidad
2) Aprendizaje y talento humano
3) Financiero
4) Dirección y administración
5) Mercadeo 
6) Produc ción
Bajo este enfoque, las capacidades competitivas de 
la pyme dependen del comportamiento armónico de 
los com ponentes del sistema. Al fallar cualquiera de 
ellos, la empresa puede colapsar. Las de ficiencias en 
la gestión de los subsistemas empresariales pueden 
conducir a la pér dida de competitividad y a la desapari-
ción de las empresas.
OPCIONES ESTRATÉGICAS PARA LAS 
PYMES
Con la intención de enriquecer las posi bilidades de 
idear nuevos rumbos estraté gicos para la empresa, 
se presenta a conti nuación un inventario de las 
estrategias competitivas más utilizadas en el sector de 
las pymes. Sólo por presentación se han sectorizado 
según las áreas funcionales más representativas de 
toda organización.
1. ESTRATEGIAS DE MERCADEO
 En este campo las estrategias pueden asumir 
diferentes modalidades, entre las cuales se resaltan 
las siguientes7:
• Estrategias de diferenciación, orientadas a gene-
rar identidad en la mente del con sumidor. La dife-
rencia puede fundamentarse en los costos, en la 
calidad del producto y servicio, en la atención al 
cliente y en la pre sentación en el punto de venta, 
entre otras.
• Estrategias de desarrollo de mercado, acciones 
que pretenden elevar los niveles de consumo por 
parte de los clientes actuales, como son las cam-
pañas publicita rias y las promociones.
• Estrategias de integración, que inclu yen las deci-
siones, acuerdos y alianzas con los distribuidores 
(integración hacia delan te), con los proveedores 
(integración hacia atrás), y con los competidores 
(integración horizontal) en términos de acuerdos 
co merciales.
• Estrategias de desarrollo de producto, modificacio-
nes e innovaciones no sustan ciales en los produc-
tos y servicios buscan do mantener la preferencia 
del mercado, como son los cambios en los empa-
ques, nuevas facilidades de uso y nuevos usos 
para la actual línea de productos.
7 David, Fred R. La Gerencia Estratégica.2001.Bogotá, Editorial Legis. p.59.
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2. ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN Y COSTOS
El éxito competitivo depende igualmente de la capaci-
dad para producir lo mismo a un menor costo, o a lo 
mejor, a un cos to aceptable para el cliente, así:
• Negociar con los actuales proveedo res, para lograr 
economía en el costo de la materia prima.
• Usar mejor los insumos, los materia les, las mate-
rias primas y los repuestos.
• Sustituir materias primas e insumos por otros de 
igual calidad y menor valor.
• Optimizar la contribución del talento humano de 
acuerdo con las competen cias de cada proceso.
• Racionalizar los costos de la distribu ción y trans-
porte. 
• Formular niveles óptimos de inventa rios
• Contratar con terceros algunos proce sos que otros 
pueden realizar mejor y más económico.
3. ESTRATEGIAS FINANCIERAS
 Todos estos proyectos pueden realizarse si tienen 
solvencia económica y capacidad de en deudamiento. 
Para ello, se puede pensar en algunos de los siguientes 
cur sos de acción:
• Mejorar el ciclo operativo de la em presa, mediante 
la reducción de los días de recuperación de la 
cartera y el apro vechamiento de los plazos de los 
pro veedores, los descuentos por volumen y por 
pronto pago.
• Eliminar productos y servicios con ba jo margen de 
contribución a los ingresos y utilidades del negocio.
• Vender activos y recursos obsoletos.
• Rotar más rápidamente los inventa rios.
• Financiar necesidades de capital de trabajo con 
fuentes de corto plazo, de activos fijos y proyectos 
de moderniza ción con fuentes de largo plazo.
• Elevar la eficiencia en el cobro de la cartera y en el 
recaudo.
• Suspender ventas a crédito a los deu dores 
morosos.
• Identificar fuentes económicas de abastecimiento 
de materias primas y otros recaudos necesarios.
Esta información se genera a partir del sis tema 
contable - financiero de la compañía.
4. ESTRATEGIAS DE GESTIÓN HUMANA
• Planear las necesidades de contrata ción para el 
corto, mediano y largo plazo.
• Realizar un proceso técnico de selec ción y 
contratación de personal.
• Brindar capacitación y entrenamiento al personal 
en todos los proyectos, pro cesos y competencias 
requeridas, espe cialmente aquellas de naturaleza 
crítica.
• Asegurar el cumplimiento de las nor mas de 
seguridad social incluída la salud ocupacional y el 
cubrimiento de riesgos.
• Definir programas de incentivos y es tímulos para 
el personal.
• Definir el proyecto de bienestar social para los 
colaboradores.
• Definir indicadores de gestión.
5. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO 
TECNOLÓGICO-INFORMÁTICO
En relación con la tecnolo gía es necesario tener en 
cuenta el tipo de sistema productivo (si es producción 
por pedido o por inventario), la poliva lencia de los 
trabajadores, los sistemas de calidad y de gestión de 
inventarios, la autonomía de los operarios de planta y 
el mantenimiento. Se requiere igual mente identificar y 
sistematizar los pro cesos de la empresa.
Finalmente para concluir esta primera parte las 
pymes se han constituído como una de las principales 
fuentes de desarrollo del país. Generan gran parte del 
empleo y la producción de bienes y servicios de estas 
economías. Pese a esto, a menudo son ignoradas en 
la formulación y ejecución de políticas del gobierno y 
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de entidades que deberían servir de apoyo y fomento 
del país.
 Sin embargo, en los últimos tiempos esta percepción 
ha comenzado a cambiar, es así como en Colombia 
durante los últimos gobiernos, se han establecido 
políticas para promover el desarrollo de estas 
empresas mediante créditos y otros tipos de ayudas. 
Sin embargo siguen siendo muchas las dificultades 
que las pymes presentan a diario. 
Dado el panorama de internacionalización y 
globalización que viven los países actualmente, se ha 
obligado a que los empresarios comiencen a pensar 
en un mercado más allá del local al que estaban 
acostumbrados. 
 Las pymes no pueden ser la excepción, pues 
son ellas, componentes vitales para el desarrollo 
económico y social del país, quienes deben 
proyectarse internacionalmente para poder sobrevivir 
ante la competencia que ya han comenzado a sentir. 
La inquietud es si estas pequeñas y medianas 
empresas si son lo suficientemente competitivas para 
su adecuada inserción en el mercado internacional. 
Es necesario determinar si se han venido preparando 
para realidades como el ALCA, el TLC y otros 
acuerdos comerciales importantes a favor de la 
internacionalización y cómo han afrontado los cambios 
internos que conlleva cualquier decisión de traspasar 
las fronteras nacionales. 
B. PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
En el desarrollo del proceso de transformación, la 
producción implementa una serie de tareas que 
tienen que ver con su normal discurrir y su control y 
mejoramiento continuo en las organizaciones, dichas 
tareas reciben el nombre de funciones básicas de la 
producción, las cuales son: planeación, programación 
y control.
En esta primera parte nos enfocaremos en los aspectos 
generales de la planeación de la producción, teniendo 
en cuenta los enfoques que con respecto a este tema 
han sido tratados por diversos autores tales como 
Machuca[1998], Tawfik & Chauvel [1992], Chase 
[1998], Rigss [1998], Buffa & Sarin [1995], Meredith 
& Gibbs [1986] entre otros, quienes establecen, en 
términos generales, que se inicia con las previsiones, 
de las cualesse desprenden los planes a largo, 
mediano y corto plazo.
Opciones Estratégicas para las PYMES
Mercadeo Desarrollo Tecnológico 
Informático 
Gestión Humana 
PYMES 
Producción y costos Financiera 
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CONCEPTOS GENERALES
Planeación: Es la selección y relación de hechos con 
el fin de prever y formular actividades propuestas que 
se suponen necesarias para lograr resultados finales 
deseados.
Producción: Función de la empresa que tiene por 
objeto la transformación de los recursos en bienes y 
servicios.
Sistema de producción en serie: Es un sistema de 
producción cuya característica principal es la fabricación 
elevada y en serie de productos relativamente 
estandarizados para tenerlos en existencia hasta 
el momento de la venta; sus procedimientos son 
repetitivos o continuos y generalmente, automatizados; 
durante la fabricación, el producto pasa por varias 
etapas, que pueden ocurrir en diferentes puestos 
de trabajo o en diferentes y sucesivos talleres de 
producción.
Sistema de producción intermitente: Es un sistema 
de producción que se caracteriza por la elaboración 
de diversos productos o trabajos especiales, cada 
uno con distintas especificaciones de fabricación; 
los procesos son intermitentes y las cantidades 
manufacturadas de cada tipo de producto es baja; 
generalmente, existe mano de obra especializada.
Sistema de producción por unidad: Hace referencia 
a productos complejos que pueden producirse sola-
mente a razón de uno a la vez y requieren operacio-
nes y recursos variados. Este sistema de producción 
se encuentra en la industria Naval, Aeronáutica, y de 
Construcción.
ENFOQUES DE LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
ENFOQUE JERÁRQUICO
El enfoque de planeación y control de producción tiene 
que ver fundamentalmente con las fases del proceso 
de planeación y decisión que deben desarrollarse 
en el sistema. Dentro de este enfoque existen dos 
corrientes canalizadoras:
1. La europea. 
2. La norteamericana.
1. En la Escuela Europea
 El sistema de planeaciòn y control de producción de-
termina los niveles óptimos de recursos industriales 
necesarios para cumplir los pronósticos de venta, pre-
para programas de producción, planea la producción 
para cumplir esos programas y supervisa las activida-
des operacionales para asegurar que se satisface la 
demanda de los clientes, mientras se emplea efecti-
vamente los recursos. [Alttec, 1999].
Con el propósito de esquematizar de una forma más 
clara y concisa se adaptó el grafico que Alttec generó 
sobre el enfoque jerárquico en la escuela europea así:
En el grafico 3, se muestra la pirámide de producción, 
estructurada por cuatro niveles jerárquicos, que son 
los que permiten el desarrollo efectivo de la gestión 
de producción, estos son:
• Estrategia global: Corresponde a las políticas de 
dirección de la organización empresarial tomando 
como marco referencial la visión y la misión.
• Nivel estratégico: Esta relacionado con las políti-
cas y las normas de dirección de la producción.
• Nivel táctico: Tiene que ver con la forma de desa-
rrollar todas las actividades (cómo hacer), así como 
los responsables, en donde los OT (Ordenes de tra-
bajo), y los datos TI´s y MI´s (información de termi-
nales e información de módulos), se convierten en 
los parámetros de comparación del sistema.
• Nivel operativo: Corresponde al desarrollo de 
las actividades (hacer) disponiendo de personas, 
máquinas y materiales.
2. Escuela Norteamericana
El enfoque norteamericano aunque guarda una estrecha 
afinidad con lo descrito anteriormente, puntualiza de 
manera más concreta en los tres niveles estructurales 
que define para el sistema de planeación y control de 
la producción, los diferentes aspectos estratégicos y 
de decisión que tradicionalmente toman en cuenta.
• En el nivel estratégico: Se observan las op-
ciones estratégicas definiendo aspectos como 
productos y servicios que debe ofrecer la orga-
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Pirámide de producción
Gerencia
Gestión de producción
Control
Producción
Procesos de producción
Estrategia global
Dirección Informes Gerenciales
Estrategia (qué hacer)
Producción
Planificación
Oficina técnica 
Planificación
Estándares 
Planta 
0ficina técnica
Boletines 
Resultados
Táctica (como 
hacer)
Responsables
Sinópticos
Tiempo real
InformesPlanta
Boletines O .T.
Marcajes (IT´s)
Datos (MI’s, TI’s)
Operativa (hacer) 
Personas, maquinas
Materiales
Terminales 
módulo
Grafico 3. Enfoque Jerárquico de la Planificación y Control de la producción, Según la escuela Europea. 
Fuente: Alttec.La producción Industrial en sus manos.
nización empresarial, trabajando las prioridades 
competitivas que le permitan un posicionamiento 
en el mercado al cual van dirigidos sus produc-
tos o servicios, trabajando a su vez en el deli-
neamiento de las estrategias de calidad y control 
que deben seguir para cumplir con la misión y la 
visión corporativas. 
 El enfoque jerárquico muestra que la toma de 
decisiones es un aspecto esencial de todas las 
actividades de dirección. Si bien es cierto que 
cada situación específica presenta variaciones, 
todas las decisiones en general contemplan los 
siguientes pasos básicos:
• Reconocer y definir claramente el problema.
• Recolectar la información necesaria para definir 
los posibles cursos de acción.
• Seleccionar e implementar las alternativas facti-
bles.
Los componentes funcionales del nivel estratégico se 
pueden observar en el gráfico 4.
• En el nivel táctico
Se definen aspectos que tienen relación con el diseño 
de procesos, la gestión de tecnologías, y el diseño del 
trabajo en la organización empresarial. Por otra parte, 
se definen todos los criterios sobre la localización 
de las instalaciones de la organización, así como 
el tamaño (capacidad) y la distribución de la planta. 
Estos aspectos se pueden observar en el gráfico 5.
• En el nivel operativo
Trabaja el aspecto sobre pronóstico, definiendo el 
criterio sobre cuál es el mejor sistema para definir 
las necesidades de la organización; determina 
los procedimientos para el manejo de materiales, 
define los niveles y formas de control que deben 
implementarse en el manejo de los inventarios. Estos 
se pueden observar en el gráfico 6.
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ENTORNO DE LA PLANEACIÓN 
DE LA PRODUCCIÓN
En el gráfico 7 se ilustra los factores internos y externos 
que constituyen el medio de la planeación de la produc-
ción. En general, el ambiente externo está por fuera del 
control directo de los planeadores de la producción.
TIPO DE PLANEACIÓN DE LA 
PRODUCCIÓN
La planificación es una etapa esencial que precede a 
los trabajos y engloba un objetivo determinado. Estos 
planes futuros de acción se inscriben dentro de un 
contexto dinámico que lleva al administrador a realizar 
un ajuste a sus planes al ritmo de los cambios. 
Las características de cada tipo de producción implican 
medios de planificación y de control apropiado. 
Enseguida expondremos las características de los 
principales sistemas de planeación de la producción:
• PLANEACIÓN GLOBAL
Define para un período determinado las orientaciones 
de la empresa en materia de producción de bienes 
y servicios. Su finalidad es evaluar el conjunto 
de recursos, materiales, humanos y financieros 
necesarios para las operaciones de producción de 
un período dado. El principal objetivo es satisfacer al 
más bajo costo posible, las predicciones de demanda 
de este período.
El resultado de la planificación global es el programa 
general de producción PGP, el cual se elabora a partir 
de las predicciones de la demanda para el conjunto 
de productos ofrecidos por la empresa, y define las 
cantidades por producir, los niveles de inventario y la 
composición de lamano de obra para cada período.
Gráfico 4. Nivel estratégico del enfoque Jerárquico del sistema de Planeación 
y Control de Producción, según el enfoque norteamericano.
Fuente: Diseñado con base en Operations Management. Krajewski and Ritzman.
NIVEL ESTRATÉGICO
OPCIONES DE ESTRATEGIA
PLANES DE PRODUCTOS 
Y SERVICIOS
¿Qué productos y servicios deberían ofrcerse?
PRIORIDADES COMPETITIVAS ¿Se debería basar la ventaja competitiva en costos, calidad?
POSICIONAMIENTO 
ESTRATÉGICO
¿Se deberían organizar los recursos alrededor de productos o procesos?
GERENCIA DE CALIDAD ¿Cómo comprometer a la organziación en el mejoramiento de la calidad?
CONTROL DE CALIDAD ¿Cómo hacer para conseguir mejores resultados de calidad?
ENFOQUE JERÁRQUICO
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 Gráfico 5. Nivel Táctico del enfoque Jerárquico del sistema de Planeación 
y Control de Producción, según el enfoque norteamericano. 
Fuente: Diseñado con base en Operations Management. Krajewski and Ritzman.
NIVEL TÁCTICO
DECISIONES DE DISEÑO
DISEÑO DE PROCESOS ¿Qué proceso debe utilizarse en la fabricación de los productos?
GESTIÓN DE TECNOLOGÍA ¿Es tiempo de automatizar alguno de los procesos?
DISEÑO DEL TRABAJO ¿Algunos de los trabajos deben aumentarse o especializarse?
CAPACIDAD ¿Cuál es el tamaño máximo razonable para nuestras facilidades?
LOCALIZACIÓN ¿Debemos ser líderes o depender de la ubicación 
de nuevas plantas o almacenes?
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ¿Cómo debe ser la distribución física de puestos de trabajo y equipos?
• PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN SERIE
Características de un sistema de producción en 
serie:
Este sistema, también denominado sistema de pro-
ducción repetitiva, posee las siguientes característi-
cas principales:
• La cantidad por fabricar de cada producto es 
muy elevada con relación a la diversidad de los 
productos.
• Los procedimientos de fabricación son mecaniza-
dos, e incluso automatizados.
• Los ajustes de máquinas son escasos debido a la 
poca diversidad de los productos.
• Se recurre a las líneas de producción y de ensamble 
por producto.
• El volumen de producción por empleado es muy 
elevado. 
• La mano de obra, en ciertas líneas de ensamble, 
es poco especializada.
• El inventario de productos en curso es muy redu-
cido.
• Existe un servicio permanente de mantenimiento.
• Existe un sistema de distribución.
La planificación detallada consiste en elaborar los 
calendarios de producción por producto, división, 
máquina y empleado. Estos calendarios constituyen 
también herramientas de control que permiten al 
departamento de planifica ción, con base en los 
resultados, tomar las decisiones que asegurarán la 
continuidad de las operaciones.
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Gráfico 6. Nivel operativo del enfoque jerárquico del sistema de Planeación 
y Control de Producción, según el enfoque norteamericano
Fuente: Diseñado con base en Operations Management. Krajewski and Ritzman.
NIVEL OPERATIVO
DECISIONES OPERATIVAS
PRONÓSTICO ¿Cuál debe ser el diseño del mejor sistema 
de pronóstico para las necesidades?
MANEJO DE MATERIALES ¿Quiénes deben ser nuestros proveedores? ¿Cómo se debe evaluar?
INVENTARIOS ¿Cuál debe ser el nivel de inventario? ¿Cómo debe efectuarse el control?
PLANEACIÓN AGREGADA
¿Cuál debe ser la tasa de producción y los niveles de fuerza 
de trabajo para este pedido de planeación?
MAESTRO DE PROGRAMACIÓN 
DE PRODUCCIÓN
¿Cuándo debe liberarse una orden de producción? ¿En qué cantidad?
PROGRAMACIÓN ¿Qué clientes o que trabajos deben atenderse primero?
MAESTRO DE PROGRAMACIÓN 
DE PRODUCCIÓN
¿Se debe trabajar contra pedido o contra inventario?
Grafico 7. Información requerida para el sistema de planeación.
Fuente: Elaboración con base en los autores consultados y la aplicación de modelos de producción en las PYMES 
intervenidas.
NIVEL OPERATIVO Disponibilidad de materias primas NIVEL OPERATIVOComportamiento de 
los competidores
Demanda del mercado
Capacidad externa Condiciones económicas
Fuerza laboral actual Niveles de inventario
Capacidad física actual Actividades de la producción
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• PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 
INTERMITENTE
La producción por pedido es la base del sistema de 
producción intermitente. Ciertas industrias como las 
mueblerías pueden fabricar productos estandarizados 
durante los períodos de baja demanda y almacenarlos 
durante algún tiempo, en espera de pedidos. Conse-
cuentemente, en el momento de realizar la planifi-
cación global deberán preverse los períodos de baja 
demanda y las cantidades de productos estándar por 
almacenar.
Aunque la planificación detallada tiene como 
finalidad establecer las cantidades que deberán 
fabricarse por período para cada producto, este 
procedimiento no es suficiente en el caso de un 
sistema de producción intermitente, porque cada 
pedido tiene su propia secuencia de producción, su 
tiempo de ejecución, su cantidad por producir y sus 
demoras de entrega. Por tal motivo es necesario 
una etapa: la referente a la distribución (asignación 
de los trabajos a máquinas y empleados) y al 
seguimiento de cada pedido en el transcurso del 
proceso de fabricación. Esta etapa se conoce como 
programación de pedidos.
Las principales características de este tipo de sistema 
de producción son:
• Bajo volumen de producción por producto;
• Gran diversidad de los productos por fabricar;
• Reagrupamiento de máquinas similares por taller;
• Alto grado de especialización de la mano de obra;
• Desigualdad en la distribución de los trabajos entre 
los diferentes talleres, máquinas o empleados;
• Baja tasa de utilización de ciertas máquinas;
• Flexibilidad de la producción;
• Falta frecuente de materias primas;
• Posibilidad de fabricar ciertos productos estándar 
durante los períodos de baja demanda.
• PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 
POR UNIDAD
El rearreglo físico de una división de una fábrica, la 
instalación de nuevos equipos, el mantenimiento de un 
sistema complejo de producción y la construcción de 
barcos son algunos ejemplos de este caso. Cuando se 
habla de “unidades “, se hace referencia a productos 
complejos que pueden producirse solamente a razón 
de uno a la vez y requieren operaciones y recursos 
variados. 
Las actividades de esta planificación son las 
siguientes:
• Análisis de cada operación,
• Estudio de la interdependencia de las operacio-
nes,
• Confección de la red de operaciones,
• Previsión de las fechas de inicio y término de cada 
operación y evaluación de las demoras tolerables,
• Evaluación de los recursos materiales, humanos y 
financieros necesarios para cada operación,
• Determinación de las operaciones cuyas fechas de 
realización son críticas, es decir, para las cuales 
no es posible retardo alguno si se quiere entregar 
el producto dentro de ciertas demoras.
Este Sistema de producción se encuentra en la 
industria naval, aeronáutica y de la construcción. 
Para realizar tales productos, es necesario establecer 
un programa especial que tenga como finalidad 
racionalizar la ejecución de los trabajos.
CONCLUSIONES
La PYME en Colombia es un factor determinante en 
la generación de empleo e inclusive en el desarrollo 
industrial, ya que permite abarcar el mayor porcentaje 
de fuerza laboral, como también el mayor número de 
empresas constituidas. De ahí que la importancia de 
estudiarla y modernizarlas al contexto productivo es 
tarea vital tanto del Estado como de las Universidades 
a través de sus investigaciones, por ello la necesidad 
de caracterizar su estado del arte con el fin de 
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poder diagnosticar necesidades y requerimientos 
tecnológicos y deplaneación tanto en lo productivo, 
como en lo de mercadeo y administrativo.
El enfoque jerárquico de la planificación, programación 
y control de la producción, presenta la perspectiva 
más completa en el desarrollo de las tareas que 
abarcan esta función, dado que permite una completa 
integración en el sentido vertical iniciando desde 
las decisiones a largo plazo en los niveles tácticos 
hasta llegar a los aspectos más detallados de la 
programación en el muy corto plazo; así mismo 
permite una integración en el sentido horizontal de 
tal manera que la función de producción interactúa 
de forma dinámica con las demás funciones de la 
empresa.
La Planeación y Programación de la producción es un 
factor determinante en el desarrollo productivo de la 
PYME Colombiana y su no implementación conlleva 
a que esta presente deficiencias estructurales 
en su proceso de fabricación y por lo tanto en su 
eficacia e impacto en la rentabilidad empresarial, por 
consiguiente en la calidad y costo de lo que produce, 
fabrica es decir en su productividad. De ahí que el 
proyecto de investigación en su etapa subsiguiente 
desarrollara un modelo de planeaciòn y programación 
que será aplicado a las empresas intervenidas -con los 
factores particulares - para que mejoren los procesos 
internos atinentes al tema y generen un sistema 
de información gerencial que les permita tomar las 
decisiones más favorables para el negocio.
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