Ciencias del Comportamiento I Resumen Completo

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Unidad 1
Ciencias del Comportamiento: disciplinas que intentan comprender, analizar y en lo posible, predecir el
comportamiento de las personas en el marco de las organizaciones.
Psicología
Estudia fenómenos que son factibles de analizar a partir de respuestas individuales. Sin embargo, es
imposible estudiar al individuo aislado, ya que todos recibimos influencias de otras personas y del
ambiente.
Dentro de la psicología, se encuentra la psicología social, que ha efectuado aportes referidos a las
relaciones interpersonales.
Sociología
Sus interrogantes son acerca de los factores que determinan el comportamiento de los grupos y de la
sociedad en su conjunto. La conducta puede observarse desde las unidades colectivas que las personas
conforman. También se ocupa del estudio de los grupos y las relaciones intergrupales.
Antropología
Toma al ser humano como un todo y de allí se tiene en cuenta al individuo, al grupo, a la sociedad y demás
como partes interdependientes. Se ocupa del impacto que tiene la cultura sobre la conducta, ya que esta
funciona como un modelo que indica lo que la persona debe aprender y cómo comportarse.
Supuestos sobre las personas
Son supuestos sobre las personas que sirven a los directivos de las organizaciones como determinantes
acerca de la aplicabilidad, la corrección y la efectividad de diversas estrategias de motivación y
conducción. Estos operan como teorías que sirven para indicar cómo hay que comportarse con los
superiores, con los iguales y con los subordinados, y para diseñar por consiguiente sistemas de premios y
castigos o sistemas de dirección y control, que hagan posible el esfuerzo humano organizado.
¿Por qué trabajan las personas? ¿Qué necesidades se pueden satisfacer a través del trabajo? ¿Cómo se
debe dirigir a las personas? Algunas respuestas a estos interrogantes las ofrecen los supuestos o
creencias. Estos supuestos provienen de los supuestos básicos subyacentes (que buscan motivar
correctamente a las personas). Existen diferentes supuestos a saber:
Supuestos Racional–Económicos
Estos supuestos quedaron explicitados con el surgimiento de la Teoría Clásica a principios del siglo XX
(más precisamente el período entre 1880 a 1925).
Sus raíces se encuentran en la denominada filosofía hedonista (que implica que el hombre calcula las
acciones que van a potenciar al máximo sus propios intereses), como también en las doctrinas
económicas de A. Smith que, basándose en una concepción similar, planteaba los factores del egoísmo.
Sus puntos principales se basaban en que:
▪ Las personas tienen aspectos racionales e irracionales, son “vagas” y por ende hay que
controlarlas.
▪ A los empleados los motiva esencialmente el incentivo económico y por lo general, hacen cualquier
cosa que les asegure mayor ganancia de tipo económico.
▪ Como los incentivos económicos están bajo el control de la organización, el empleado es
esencialmente un agente pasivo a quien la organización debe manipular, motivar y controlar.
▪ Los sentimientos son por definición irracionales y, por lo tanto, hay que evitar que interfieran con la
“tendencia calculadora irracional de la persona” de trabajar por su propio beneficio.
▪ Las organizaciones pueden y deben diseñarse en tal forma que los sentimientos de la gente y, por
consiguiente, sus características más imprevisibles, se puedan neutralizar y controlar.
Según esta concepción sobre las personas se concede la máxima importancia al rendimiento en el empleo
y pasan a segundo plano las necesidades, expectativas y sentimientos de la gente.
La estrategia se plasma en las funciones de planeamiento, organización, integración, dirección y control.
Este supuesto se complementa con la Teoría X de McGregor, ya que coinciden en que las personas son
perezosas, incapaces de ejercer autodisciplina y autocontrol, que no siempre persiguen los mismos
objetivos que la organización y que se las tiene que motivar/controlar con incentivos externos para
asegurar que trabajen hacia el logro de fines organizacionales.
El dinero y los incentivos aplicados en forma individual han resultado ser un eficaz motivador del esfuerzo
humano (el miedo al hambre y el temor al desempleo no en pocas ocasiones han constituido poderosas
fuerzas movilizadoras de la conducta). Aun así, se producían fracasos y dificultades al utilizar estrategias
basadas en estos postulados. A medida que ascendía el nivel de la calidad de vida en las sociedades, se
modificaban las expectativas de los empleados en cuanto a salarios y derechos que creían
corresponderles.
Paralelamente, psicólogos y sociólogos comenzaron a estudiar la conducta y las motivaciones dentro de
las organizaciones, y parecía ser que existían otros elementos que influían en la cantidad y en la calidad
del trabajo. Estos estudios condujeron a lo que se denominan los supuestos sociales.
Supuestos Sociales
Estos supuestos comenzaron a tomar fuerza alrededor del 1930, cuando los resultados de diversos
estudios aportaron una mayor amplitud sobre las motivaciones de las personas y reconocieron las
necesidades de índole social (aceptación, aprecio, sentido de pertenencia y buenas relaciones
interpersonales).
Estos supuestos sientan sus bases fundamentalmente en la Escuela de las Relaciones Humanas,
poniendo como punto de partida de esta corriente a las experiencias de Elton Mayo en la Western Electric
Company:
se realizaron experimentos con los que probaron condiciones medioambientales que afectaban a los
trabajadores, como la luz, ventilación, sonidos, etc., cuyo resultado fue que, en condiciones malas las
personas seguían trabajando bien (de hecho, algunos se motivaban más), por lo que la baja productividad
la relacionaron con el maltrato, la falta de atención, etc. (teniendo en cuenta que a los trabajadores los
motivaba en realidad el hecho de que estuvieran pendientes de cómo se encontraban y sentían).
Esta perspectiva sobre la naturaleza humana puede reflejarse en los siguientes supuestos:
▪ Las necesidades y la interacción sociales son los principales motivadores de la conducción humana
y las relaciones interpersonales son las que dan origen al sentido de identidad.
▪ Resultados de la mecanización que trajo la Revolución Industrial: el trabajo perdió mucho
significado intrínseco, que se tiene que buscar en las relaciones sociales que se dan en él.
▪ Los empleados responden más a las fuerzas sociales de los grupos que se conforman, que a los
incentivos y controles de la empresa.
▪ Los empleados responden a la empresa en la medida en que un supervisor pueda suplir sus ne
cesidades de pertenencia, aceptación y sentido de identidad.
Dado que los grupos forman parte de la realidad organizacional, es conveniente pensar en incentivos
grupales más que en su aplicación individual.
Otro factor importante es que el que dirige, junto con sus funciones de planificación, organización,
integración, dirección y control; fundamentalmente debe actuar de intermediario entre sus subordinados y
los niveles superiores, dando información, escuchando objeciones, otorgando apoyo y facilitando el
trabajo.
Uno de los ejes en la psicología de las relaciones humanas fue el estudio del liderazgo. Uno de los autores
que más influyó fue Lewis, quien investigó cómo diversas formas de liderazgo (autocrático, democrático o
laissez-faire) influían en la productividad del grupo, en el clima humano y en la satisfacción de sus
miembros.
Las diferencias más importantes entre ambos tipos de orientaciones se vieron en:
✔ Los supervisores orientados hacia la producción tendían a ser autoritarios, arbitrarios y se resistían
a ser influidos. Daban una detallada visión de lo que había que hacer y cómo.
✔ Los supervisores orientados hacia el empleado, tendían a ser más cooperativos, democráticos y
propicios a las influencias. No daban instrucciones detalladas y no controlaban minuciosamente las
tareas. Se partía de la base de que los trabajadores eran responsables de su tarea.
Bajo la primera modalidad de supervisión se tendía a producir en promedio,menos que los grupos cuyo
supervisor respondía a los empleados.
Supuestos de Autorrealización
Un grupo de psicólogos estaban de acuerdo con Mayo, respecto a que la vida industrial hizo perder
significado al trabajo; sin embargo, esta pérdida de significado no se relaciona solamente con las
necesidades sociales que las personas no pueden satisfacer en el mismo, sino con la necesidad inherente
a los seres humanos de usar sus habilidades, autoafirmarse de modo creativo, autónomo, consciente y
capaz de tomar decisiones.
Para Argyris, Maslow y McGregor, entre otros autores, el problema es que gran parte de los empleos de
la industria moderna, junto con el desarrollo tecnológico y sus repercusiones sobre la organización,
produce una mayor tecnificación/mecanización del trabajo, lo que empobrece y fragmenta el trabajo;
haciéndolo más rutinario y dificultando las interacciones con otros trabajadores.
Un nuevo conjunto de principios, más globales en su mirada sobre la naturaleza humana, se juntan en los
supuestos de Autorrealización, debido a su contraposición con los términos de McGregor y su Teoría X: la
Teoría Y.
▪ Las motivaciones humanas caen en una jerarquía de categorías:
o Necesidades fisiológicas (alimento, bebida, sueño, etc.)
o Necesidades de supervivencia, protección y seguridad.
o Necesidades sociales y de afiliación.
o Necesidades de autosatisfacción e importancia.
o Necesidades de auto-actualización, es decir, la necesidad de hacer uso máximo del talento
y recursos propios.
▪ El individuo trata de madurar en el trabajo y es capaz de hacerlo, en el sentido de tener cierta
autonomía e independencia.
▪ Las personas, en general, pueden motivarse y controlarse por sí mismas. Los incentivos y controles
externos a los que están expuestos pueden constituirse en una amenaza y reducir su capacidad de
adaptación.
▪ No existe conflicto entre la Auto-actualización y una efectiva actuación organizacional. Si a un
empleado se le da la oportunidad puede integrar sus objetivos con los objetivos de la organización.
Si un dirigente tuviese supuestos como los que acabamos de mencionar, su preocupación primordial sería
ver qué hace que la tarea sea intrínsecamente más significativa y apasionante, de modo que los
empleados puedan encontrar en su trabajo sentido de autoestima, de orgullo y de realización.
El dirigente, lejos de constituirse en un mero agente de control, se encontrará por momentos entrevistando
a un empleado tratando de conocer qué lo motiva y qué determina que el trabajo le resulte más
interesante, funcionando principalmente como catalizador y facilitador de la tarea, ampliando y alentando la
participación en asuntos importantes; como así también, la auto-dirección y el autocontrol en sus
subordinados.
Supuestos Complejos
Comienzan a encontrar aceptación a partir de 1970 y parten de considerar que el ser humano es un
individuo mucho más complejo que el que se halla conceptualizado en el resto de los supuestos.
Es decir, que se producen variaciones tanto intraindividuales (las necesidades se modifican según la edad,
etapa de desarrollo, con los cambios de roles, etc.) como interindividuales.
De esta perspectiva se desglosan los siguientes principios:
▪ Las necesidades humanas se pueden clasificar en muchas categorías y varían de acuerdo a las
etapas de desarrollo y a la situación total de la vida de una persona.
▪ Es necesario decidir a qué nivel se quiere lograr comprensión de la motivación humana, porque las
necesidades y motivaciones interactúan entre si y se combinan en patrones complejos de
motivación, valores y propósitos.
▪ Una persona determinada puede expresar necesidades diferentes en distintas organizaciones o en
diferentes partes de una misma organización. Si el cargo requiere una variedad de habilidades, es
posible que para cada ocasión y para cada tarea operen también diferentes motivaciones.
▪ La gente se puede comprometer productivamente con una organización por varios y diferentes
motivos. La satisfacción del individuo y la eficiencia de la organización dependen en parte de la
naturaleza de esa motivación. La naturaleza de la tarea que se va a realizar, la habilidad y la
experiencia del trabajador y la atmósfera de trabajo que propician sus compañeros son factores
que interactúan para producir un cierto patrón de sentimientos y de trabajo.
▪ No existe una estrategia gerencial que sirva para todo el mundo en toda ocasión. Un empleado
puede responder a muchos tipos de estrategia gerencial, según la naturaleza de la tarea y según
su propia habilidad y motivación.
Es relevante tener en cuenta que desde esta concepción no se contradice ninguna de las estrategias
directivas implicadas en los supuestos previos. Lo que se dice es que el error consiste en la hiperge
neralización e hipersimplificación sobre la raza humana, es decir, que habrá ocasiones en que con algunas
personas afrontando una determinada tarea, sería conveniente especificar qué y cómo hacer, efectuando
un riguroso control; mientras que, en otras ocasiones, quizás sea más necesario delegar
responsabilidades, etc.
Según Schein, las personas somos complejas y diferentes, nos interesan distintas cosas y vamos
cambiando a lo largo del tiempo y según las circunstancias. El hombre complejo no se guía por la misma
solución siempre, si no que busca la mejor para cada circunstancia.
El comportamiento flexible basado en realidades y/o situaciones es lo que se conoce como Teoría de
contingencia. Esta hace énfasis en que no existen generalizaciones simples sobre la conducta humana
en las organizaciones. Por el contrario, como directivo uno tiene que ser flexible, desarrollando e
incrementando las habilidades para diagnosticar las condiciones situacionales, reconociendo las
diferencias y el tipo de personas que actúan en esa situación, las propiedades de las tareas y del medio
en que se van a desarrollar las mismas.
Unidad 2
La conducta es el conjunto de manifestaciones de un sujeto frente a una situación (todo lo que hace, dice,
piensa, siente, etc.). Es el resultado de la interacción entre los aspectos individuales con aspectos del
ambiente (todo lo que lo rodea, normativas de las empresas, interacciones con los demás, etc.)
¿En qué nos diferenciamos?
Capacidades y habilidades: conocimientos y/o destrezas que nos distinguen de los demás, en términos
de conocimiento de ciertas cuestiones en particular. Actualmente se tienen mucho en cuenta en la
selección de personal (antes se tenían más en cuenta la raza, género, cultura y otros estereotipos).
Pueden ser biológicas/innatas o adquiridas/aprendidas y permiten al individuo desempeñarse con éxito en
el trabajo o simplemente llevar a cabo una tarea mental o física.
- Los puestos de trabajo involucran dos aspectos: las tareas que le son propias y las personas que
las ocupan. Existe una herramienta que se denomina Análisis de puestos: brinda especificaciones
respecto a estos dos aspectos, tanto una minuciosa descripción de las tareas que involucra cada
uno, como especificaciones en torno a las características personales que debería reunir el
ocupante para un buen desempeño (experiencia, nivel educativo, requerimientos de capacitación,
etc.).
Percepción: proceso cognitivo a través del cual el individuo selecciona, organiza e interpreta los estímulos
ambientales con el fin de otorgar sentido o significado a su entorno. Hay mucha subjetividad. Las
diferentes percepciones sobre algún aspecto de la realidad suelen ocasionar dificultades al comunicarse y
relacionarse con las demás personas. Algunas limitaciones son causadas por la organización perceptual,
la percepción selectiva, las emociones o necesidades y los estereotipos.
✔ Malentendido: inherente a un problema de comunicación durante una situación.
✔ Generalización: idea que surge de un proceso de racionalización, es necesaria mas no precisa.
✔ Estereotipo: preconcepto/prejuicio que surge en la mente, pero no proviene de un proceso
racional.
El formar impresiones de las personas o situaciones y queresulten acertadas se denomina empatía o
sensibilidad social.
Atribución: proceso mediante el que asignamos causas o motivos a la conducta de algo o alguien. Por
ejemplo: x persona llega tarde porque es irresponsable.
Disposicional --------------------------------- Atribución --------------------------------- Situacional
(adentro) (afuera)
Es irresponsable Porque el colectivo no pasa por su
barrio
Actitudes: predisposiciones o tendencias, positivas o negativas, de un sujeto a comportarse frente a un
objeto, persona o situación de un modo favorable o desfavorable.
Las actitudes tienen 3 componentes:
✔ Afecto o emocionalidad ligada a algo.
✔ Cognición o ideas que tenemos respecto a algo.
✔ Conducta o comportamiento consistente con los dos componentes anteriores frente a algo.
Las actitudes se aprenden y por lo general se enlazan a la personalidad del individuo, por lo que
actualmente se está planteando la posibilidad de nuevos aprendizajes de las actitudes preexistentes.
De esta manera surge el tema de la disonancia cognitiva, que se presenta cuando aparece alguna
discrepancia en las relaciones entre ideas, opiniones y creencias o entre ellas y alguna conducta. Una vez
que se produce, genera malestar o un desequilibrio interno que impulsa al individuo a que modifique
alguna de sus percepciones, ideas, o su conducta para reestablecer el equilibrio, como, por ejemplo:
✔ Cambiar la conducta, haciendo compatibles las ideas (alternativa más racional).
✔ Transformar la percepción sobre esa idea (no suele ser tan fácil).
✔ Buscar nuevos elementos que sustenten la creencia, tratando de quitarle fuerza a las otras ideas.
Aprendizaje: adquisición permanente de nuevos modos de respuesta como resultado de la experiencia.
Es un proceso por el cual se produce un cambio relativamente duradero en la conducta como
consecuencia de la práctica. Existen dos tipos de comportamiento del aprendizaje conductual, según las
teorías conductistas:
✔ Aprendizaje social (Bandura): indica que la adquisición de gran parte de la conducta se realiza
mediante la observación e imitación de los demás. Por ejemplo: golpear una pelota, dar un
discurso, etc. Existe un componente cognitivo que tiene que ver con la simbolización y es que los
sujetos aprenden también imaginando qué sucedería teniendo cierta conducta. Según Bandura el
sujeto también puede hacer ajustes de su comportamiento en función de lo que es esperable que
haga (o no) en distintos contextos. Surge así el concepto de auto-eficacia, que tiene que ver con la
creencia de cada individuo sobre cómo actuar adecuadamente en cada situación.
✔ Teoría del reforzamiento/condicionamiento operante (Skinner): indica que algo se aprende en
la medida en que el ambiente le devuelve al individuo una consecuencia a cierta conducta. Para
ello se aplican refuerzos: refuerzo positivo, mediante el que se busca reiterar la conducta por medio
de premios, como aumentos, bonos, ascensos. refuerzo negativo, con el que se busca reiterar una
conducta impidiendo algo desagradable. Por ejemplo, terminar en tiempo y forma cierto trabajo
para no quedarse después de hora.
Según Skinner es más conveniente reforzar las conductas positivas (mediante refuerzo + o -), que
castigar las conductas negativas.
De esta teoría surge el concepto de extinción, que indica que cuando uno no refuerza una
conducta deseable, es posible que la misma se extinga.
Personalidad: es el patrón unificador de nuestras conductas. Conjunto de características y tendencias que
determinan similitudes y diferencias de las conductas. La personalidad se explica a partir de conductas
anteriores y es posible que cambie o se modifique a partir de conductas presentes; sino, no habría
aprendizaje, ni cambios. Los factores que influyen en el desarrollo de la personalidad son: factores
genéticos/herencia (lo dado/innato) y factores ambientales (lo aprendido/adquirido).
Existen modelos observables y mesurables, que definen distintos tipos de personalidad. Algunas de sus
características son:
✔ Es única, propia del individuo, aunque éste tenga rasgos comunes con otros. Esto es así porque la
combinación de factores genéticos y ambientales que determinan la personalidad es irrepetible.
✔ Es una organización, una integración, no solamente una sumatoria de aspectos, es una totalidad de
funciones y partes interrelacionadas.
✔ Es temporal, porque es siempre la de un individuo que vive históricamente. Es una identidad
dinámica que no está nunca integralmente definida ni es nunca definitiva; es por ello, que debe ser
entendida evolutivamente y en la que, los distintos acontecimientos vividos dejarán su huella.
Locus de control: algunos sujetos tienen un lugar de control interno (sujetos auto-eficaces, que tienen la
idea de lo que les sucede tiene que ver con ellos mismos y depende de sus propias acciones y
capacidades) y otros, externo (sujetos proclives a buscar terceros responsables de lo que les sucede, poco
eficaces).
Unidad 3
La motivación es un proceso que alude a las fuerzas que actúan en un individuo, que inician y dirigen su
comportamiento (satisfaciendo sus necesidades o por fuerzas externas), confiriéndole distintos grados de
intensidad a su respuesta. Está relacionada con la satisfacción, la productividad y el desempeño de un
individuo en su trabajo.
Hay diferentes creencias o supuestos sobre la naturaleza humana, que sustentan diversas estrategias
directivas, dentro de las que se fueron dando distintas respuestas a qué es lo que motiva a la gente en su
trabajo. Actualmente se concibe al hombre como complejo, ya que responde de distintas maneras de
acuerdo a su experiencia anterior, su edad, a lo que aprendió a esperar de la organización, etc.
Base Teórica Explicación
Teórica
Fundadores de la Teoría Aplicación en la Gestión
Contenido
(el Qué)
Se centran en
factores internos
de la persona que
estimulan,
orientan,
mantienen y
detienen la
conducta. Estos
factores sólo
pueden inferirse.
Maslow jerarquía de
necesidades de 5 niveles.
Alderfer jerarquía de 3 niveles
(ERC).
Hezberg 2 factores principales
denominados motivadores
higiénicos.
McClelland 3 necesidades
aprendidas, adquiridas de la
cultura: logro, afiliación y poder.
Los gestores deben ser
conscientes de las
diferencias de
necesidades, deseos y
objetivos; ya que cada
individuo es único.
Proceso
(el Cómo)
Describen,
explican y analizan
cómo se estimula,
orienta, mantiene y
detiene la
conducta.
Vroom teoría de expectativa de
opciones.
Skinner teoría de equidad
basada en comparaciones hechas
por el individuo.
Lock teoría de fijación de
objetivos según la cual los
objetivos conscientes y las
intenciones son los
determinantes de la conducta.
Los gestores deben
entender el proceso de
motivación y las
opciones de los
individuos basadas en
preferencias, premios y
realizaciones.
Teorías de contenido: se han ocupado de investigar las cosas específicas que motivan a las personas y
cuáles son las necesidades específicas motivadoras.
✔ Teoría piramidal de Maslow: la motivación se dispara por 5 escalones de necesidades, que a
medida que se satisfacen, ascienden en orden jerárquico. Una necesidad satisfecha deja de
motivar y movilizar al individuo. No se llegará a alcanzar la autorrealización si las necesidades
subyacentes no se satisfacen.
✔ Teoría ERC de Alderfer: considera que los seres humanos tienen tres tipos básicos de
necesidades.
• Existencia: requieren la provisión de materiales para la subsistencia (se relacionan con las
necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow).
• Relación: hacen referencia a mantener interacciones satisfactorias con otros, a sentirse parte de
un grupo, dar y recibir afecto (se relacionan con las necesidades sociales de Maslow).
• Crecimiento: son satisfechas por un individuo que realiza contribuciones creativas (se relacionan
con las necesidades de estima y de autorrealización de Maslow).
En esta teoría, la motivación se mueve a través de la satisfacción de las diferentes necesidades, dándose
el fenómeno de la satisfacción– progresión, igual que plantea Maslow.
Alderfer plantea además un proceso de frustración – regresión, que se da cuando los intentos de
satisfacer necesidades de crecimiento se frustran, resurgiendo las necesidades anteriores y generando
que se redirijan los esfuerzos hacia nuevas formas de satisfacer dichas necesidades de orden inferior.
Maslow → Satisfacción de las necesidades – Progresión
Alderfer → Frustración de una necesidad – Regresión
✔ Teoría de las necesidades aprendidas de Mc. Clelland: propone que una persona con una fuerte
necesidad será motivada a utilizar comportamientos apropiados para satisfacerla. Sugiere que los
sujetos tienen preponderancias de una necesidad por sobre la otra.
McClelland se enfocó en gerentes y directores, en qué diferenciaba unos de otros y qué hacía que
fueran exitosos (o no). Generó teorías sobre las competencias de los directivos exitosos (liderazgo,
comunicación, capacidad de tomar decisiones). Dice que las necesidades son aprendidas en la
cultura de una sociedad/organización y tienen que ver con:
▪ Motivaciones de logro: llevan a imponerse objetivos desafiantes, pero no inalcanzables. La
persona que tiene estas motivaciones tiene gran necesidad de ejecución y feedback, deseo de
responsabilidades para alcanzar excelencia. Seguramente tiene poca necesidad de afiliación.
▪ Motivaciones de afiliación: impulsadas por la necesidad de generar lazos con los demás y formar
parte de grupos. La persona que tiene estas motivaciones disfruta del contacto con otras personas,
de ayudarlas, sentirse popular y trabajar en equipo. Seguramente no le gusta estar solo.
▪ Motivaciones de poder: tienen que ver con la necesidad de influir y controlar a otras personas,
que los demás lo sigan. La persona que tiene estas motivaciones disfruta del prestigio y el status,
de que lo reconozcan importante y consideren sus ideas. Suelen tener mentalidad política.
✔ Teoría de los dos factores de Herzberg: establece que los factores que generan insatisfacción en
los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los que producen satisfacción. La
motivación y la satisfacción en el trabajo se relacionan con factores intrínsecos y la insatisfacción
se relaciona con factores extrínsecos.
▪ Factores intrínsecos – dentro del trabajo (tareas, logros, reconocimientos, promoción,
aprendizaje). Su ausencia NO genera insatisfacción, en cambio su presencia sí crea satisfacción y
motivación.
▪ Factores extrínsecos/higiénicos – rodean al trabajo (sueldo, relación con jefe o compañeros,
condiciones de trabajo, herramientas disponibles, procedimientos de la empresa). Si no existen
producen insatisfacción, pero si bien generan satisfacción NO son motivadores.
Teorías de proceso: buscan explicar la forma en que la conducta se inicia, dirige, sostiene y detiene. Se
centran en el proceso motivacional y atienden principalmente a cómo se produce el mismo.
✔ Teoría del reforzamiento de Skinner: la motivación de una conducta está determinada por sus
consecuencias. Dichas consecuencias pueden estimularla para que suceda nuevamente o pueden
inhibirla. Los elementos que estimulan la ocurrencia de determinadas conductas se llaman
REFORZADORES (positivos o negativos). Ambos reforzadores, tanto el positivo como el negativo,
aumentan la posibilidad de que una conducta se vuelva a repetir. Es decir, la refuerzan, aunque a
través de mecanismos diferentes. En los casos en que las conductas tienden a disminuir o a
desaparecer es porque actuaron el castigo (aprendizaje mediante estímulo negativo del entorno) o
la extinción (cuando no existe refuerzo alguno).
POSITIVO NEGATIVO
PRESENCIA Reforzador Positivo Castigo
AUSENCIA Extinción Reforzador Negativo
✔ Teoría de la equidad de Adams: propone examinar las diferencias en el interior de una persona,
una vez que la misma ha comparado su proporción de esfuerzo/resultados con la de una persona
de referencia, que se encuentra en la misma situación. La motivación funciona en la medida en que
el sujeto obtiene un resultado equitativo. Si el sujeto encuentra diferencias, esto afecta su
motivación. Ante esto se pueden presentar varias alternativas para restablecerla:
▪ Cambiar los esfuerzos: la persona decide dedicarle menos tiempo o esfuerzo a su trabajo.
▪ Cambiar los resultados: la persona evalúa pedir un aumento de sueldo o más tiempo libre.
▪ Cambiar el referente: se elige a otras personas para tomarlas de referencia.
▪ Cambiar los resultados del referente: desde pedirle a la otra persona que trabaje más lento o
que su responsabilidad en un proyecto sea mayor.
▪ Cambiar de situación: la persona puede solicitar el traslado de sector o buscar otro trabajo para
encontrar otra situación en la que sienta equidad.
✔ Teoría de establecimiento de metas o fijación de objetivos de Locke: considera que los
comportamientos del trabajador se ven direccionados correctamente a partir del establecimiento de
metas. Esto supone el trabajo conjunto entre superiores y subordinados. Para que esta teoría
funcione se debe partir de un correcto diagnóstico de con qué sujetos se cuenta y además de las
tecnologías o equipamientos que la organización aporta para que los mismos alcancen los
objetivos.
Los atributos del proceso de fijación de metas tienen que ver con:
▪ Especificidad: grado de precisión cuantitativo de la meta (la medida en que el sujeto sepa
claramente qué se requiere que haga).
▪ Dificultad: grado de competencia o nivel de desempeño de metas que se busca (la medida en que
el sujeto considere que su tarea tiene cierta complejidad, pero que sí la puede realizar).
▪ Intensidad: proceso de establecer una meta o determinar cómo alcanzarla (la medida en que el
sujeto sepa claramente cómo alcanzar el resultado esperado).
▪ Compromiso: cantidad de esfuerzo que se utiliza realmente para conseguir una meta.
✔ Teoría de expectativas de Vroom: considera que el esfuerzo para obtener un alto desempeño
depende de la posibilidad de lograrlo y de recibir una recompensa a cambio, de tal manera que el
esfuerzo realizado haya valido la pena. Además, el individuo tiende a pensar que cuando consiga
su objetivo, recibirá aquella recompensa que valora realmente, de otra manera, no se encontrará
motivado para esforzarse. Existen 3 factores relacionados con la motivación:
▪ Valencia: qué tanto se valora determinada recompensa. Es individual, por lo que los empleados
pueden diferir en aquello que más estiman como premio.
▪ Expectativa: probabilidad percibida por la persona de que un esfuerzo produzca un desempeño y
un resultado exitosos.
▪ Instrumentalidad: determina la percepción de una persona sobre la asociación de los resultados
del primer nivel y del segundo. De acuerdo a esta teoría el empleado elige dentro de un conjunto de
conductas posibles (resultados de primer nivel) en base a cómo esta elección se relaciona con las
recompensas o castigos que recibiría a partir de realizarlas (resultados de segundo nivel).
- Resultados de primer nivel: se obtienen a partir del comportamiento y se asocian con
la realización del trabajo en sí. (por ej.: productividad, ausentismo, fatiga etc.).
- Resultados de segundo nivel: eventos que ofrece la empresa según los resultados de
primer nivel, recompensas o castigos. (por ej.: incrementos de sueldo, ascenso, etc.)
Automanejo conductual (AMC): es un proceso por medio del cual la persona enfrenta alternativas de
respuesta inmediata que implican diferentes consecuencias y selecciona o modifica la conducta,
manejando procesos cognitivos, causas o consecuencias.
Una persona presenta autocontrol cuando en ausencia relativa de presiones externas inmediatas se
compromete en conductas que previamente no habría elegido frente a otras alternativas de conducta
disponibles.
Sistema y modalidades de recompensas: la satisfacción individual se ve influenciada con una
recompensa, según cuánto la persona siente que debió haber recibido, las comparaciones que efectúe con
lo que ocurre con los otros, cuán satisfecha se sienta en relacióncon la recompensa recibida, etc.
“Para modificar el comportamiento, es más efectivo reforzar y felicitar a la persona cuando tiene un
comportamiento deseable, que castigarla cuando no lo logra.”
Los principales objetivos de los programas de recompensas son:
▪ Atraer a gente calificada para que se una a la organización.
▪ Mantener a los trabajadores talentosos en el trabajo y afianzar su compromiso.
▪ Motivar a los empleados para lograr altos niveles de rendimiento.
Se categoriza a las recompensas en extrínsecas o intrínsecas:
▪ La motivación extrínseca: provocada por recompensas o incentivos independientes de la propia
actividad que el sujeto realiza para conseguirlos, cuyo control depende de personas o eventos
externos al propio sujeto que realiza la tarea. Pueden ser financieras (aumento de sueldo,
comisiones), interpersonales (status, reconocimiento del rol) o promociones (ascenso, mejores
beneficios en el puesto de trabajo).
▪ La motivación intrínseca: se basa en los aspectos característicos de la propia actividad,
representa aquellas recompensas relacionadas con el trabajo mismo, sin depender de la mediación
de otras personas. Están bajo el control del trabajador que realiza la acción. Estas motivaciones se
refieren a la responsabilidad, el logro al alcanzar la conclusión de la tarea, la posibilidad de tener
autonomía en las tareas, el desafío de tareas complejas, el desarrollo personal, etc.
Sistemas de recompensas no tradicionales: ofrecen a los trabajadores beneficios específicos que les
interesen y los motiven a esforzarse más, para lograr esas recompensas.
▪ Beneficios complementarios de tipo cafetería: se busca tener un repertorio de opciones de
recompensa que sean del agrado del trabajador, para que pueda elegir la que desea obtener.
Pueden ser de distinta índole (viajes, francos, beneficios de recorte de horario, capacitaciones,
etc.).
▪ Salarios basados en las habilidades o desempeño de los trabajadores.
▪ Participación en los beneficios: la organización reparte sus ganancias entre los trabajadores.
Relaciones posibles entre motivación, satisfacción, recompensas y desempeño: estos nexos son de
naturaleza dinámica y hasta la actualidad no se han podido plantear juicios definitivos al respecto.
Satisfacción: resultante de varias actitudes del individuo para con diversos aspectos de su trabajo y de la
propia organización, como lo es cumplir con cierto estándar de rendimiento, interaccionar con compañeros
y jefes, seguir las normativas, etc.
Para Vroom, se debe partir de la hipótesis de que el rendimiento es una función de:
▪ Las aptitudes que la persona percibe que requiere el puesto de trabajo.
▪ El grado en que la persona se percibe a sí misma como poseedora de estas aptitudes.
▪ La cuantía en que se valora la posesión de estas aptitudes.
Por lo que se vuelve a reforzar la idea de que las motivaciones, sus percepciones, sus niveles de esfuerzo
y sus experiencias en la organización se entretejen de una manera muy compleja para producir un
determinado nivel de rendimiento. Los cambios en esta o en otra de estas variables psicológicas pueden
afectar no solamente al rendimiento real, son también a la satisfacción dentro del puesto de trabajo.
Unidad 4
“El estrés es una condición dinámica, dada cuando un individuo se enfrenta a una oportunidad,
limitación o demanda relacionada con sus deseos, cuyo resultado percibe como algo incierto e
importante a la vez”.
El estrés es un mecanismo, consecuencia de una interacción entre un estímulo en el ambiente (tensor) y
la respuesta adaptativa del individuo. Esta respuesta está condicionada por las diferencias que existen
entre los individuos y los procesos psicológicos, que son resultado de cualquier situación o acción que
imponga excesivas exigencias, físicas o mentales, que el sujeto no logra resolver.
El estrés repercute en la salud de la persona, afectando el sistema inmunológico, causando enfermedades.
Conocemos como tensor o estresores a las cuestiones que se dan con otras personas o que están en el
ambiente físico, que son potencialmente estresantes para el sujeto, según su duración o intensidad.
Hay 4 tipos diferentes de estresores:
▪ Estresores físicos o del entorno: condicionados por factores ambientales, que dan como
resultado respuestas orgánicas que estresan. Es común en operarios de industrias. Por ejemplo:
mala iluminación, falta de ventilación, extremo calor, extremo frío, etc.
▪ Individuales:
~ Conflicto de rol/función: cuando el rol de la persona o sus funciones van en contra
de las ideas propias del individuo de cómo se deberían hacer las cosas. El ejemplo
más común es cuando una persona se desempeña como Gerente de Calidad y
procura el cuidado del medio ambiente, pero desde la organización lo obligan a
realizar acciones en contra de sus ideas medioambientales, por lo que esa
“contradicción” lo estresa.
~ Sobrecarga de trabajo: es el exceso de presión, que puede darse de forma
* Cuantitativa: abuso en la cantidad de trabajo en el mismo tiempo con el que
normalmente se hacía menor volumen de trabajo.
* Cualitativa: cuando hay un trabajo complejo, que no está dentro de los
parámetros o capacidades de la persona y lo sobrepasa.
~ Ambigüedad de rol: cuando jefes o gerentes se contradicen en la labor que tiene
que hacer el trabajador o en la forma de llevarla a cabo.
~ Control de situaciones: cuando la persona se da cuenta de que no puede controlar
ciertas situaciones o factores, comienza a estresarse.
~ Responsabilidad: mientras haya más responsabilidad por situaciones más
complejas (riesgosas) o en relación con otras personas, mayor es el estrés.
▪ Grupales:
~ Participación: según la cantidad de opiniones e ideas de un individuo que se tienen
en cuenta a la hora de tomar decisiones. Para algunas personas es una parte
importante de su trabajo. Si la participación la atribuyen siempre a un mismo sujeto o
sector, puede ocasionar mayor estrés.
~ Relaciones intragrupales e intergrupales: las malas relaciones dentro y entre los
grupos puede ser una fuente de estrés y ocasionar baja confianza entre compañeros
o entre superior-subordinado, falta de apoyo, falta de interés, etc.
▪ Organizacionales:
~ Estructura organizativa: mientras haya más burocracia (estructura rígida), mayor
va a ser el estrés para el empleado que necesite realizar sus actividades rápido.
~ Grado de autonomía: hace referencia al poder de decisión que tiene el trabajador
de realizar una actividad sin tener que esperar la orden de algún jefe o gerente.
~ Falta de retroalimentación al desempeño: la mayor parte de las personas quieren
saber qué tan bien trabajan, por ende, se debe proporcionar información de
realimentación por el desempeño del trabajador.
Todos estos tipos de estresores, tienen factores moderadores o dependen de las diferencias
individuales y además del tiempo y duración que tengan. Estos moderadores son:
▪ Personalidad: se tiene en cuenta la Teoría del patrón de conducta tipo A y B. El patrón “A” lo
componen las personas agresivas, competitivas, preocupadas por el tiempo, que quieren hacer
muchas cosas y terminarlas primero; en cambio, las personas de tipo “B” son tranquilas, firmes,
hacen las cosas a su modo y a su tiempo. Teniendo en cuenta estas características, notamos que
los individuos tipo “A” son más proclives al estrés y a problemas cardiovasculares.
▪ Resistencia: las personas que tienen más resistencia a situaciones que causan estrés son las que
miden la importancia del hecho (analizar en perspectiva), tienen en cuenta las situaciones no
laborales que afectan en el trabajo y cuentan con buenas condiciones y capacidades para enfrentar
una situación negativa. Entonces, mientras más resistencia, menos estrés.
▪ Sucesos vitales personales, que coexisten con situaciones laborales (por ej. muerte de seres
queridos, casamiento, mudanzas, etc.).
▪ Apoyo social: comodidad, ayuda o información que se recibe en forma de respaldo emocional
(expresiones de preocupación, confianza, escucha activa),respaldo de evaluación (realimentación
y reafirmación del trabajo), o respaldo de información (consejos, sugerencias, etc.).
▪ Afectividad negativa: grado en que las personas ven siempre el lado negativo de las situaciones.
Es lo contario a la resistencia, en que el sujeto se encuentra en una situación de mayor
vulnerabilidad.
En cuanto a los efectos que tiene el estrés, podemos encontrar los siguientes:
▪ Subjetivos: emociones que puede generar el estrés, como inseguridad, ansiedad, depresión,
aburrimiento, frustración, baja autoestima, etc.
▪ Cognitivos: tienen que ver más con lo mental. La persona empieza a tener problemas con la
tensión o concentración, a sentirse abrumada para tomar decisiones con claridad, hipersensibilidad,
etc.
▪ Fisiológicos: cuando la persona tiene efectos bioquímicos en el organismo, por ej. se eleva la
glucosa, taquicardia, excesivo sudor, resequedad de labios, etc.
▪ Conductuales dentro de la organización: la persona está sujeta a cometer imprecisiones
ocasionando accidentes, baja la productividad, mucho ausentismo, impulsividad, etc.
▪ Conductuales fuera de la organización: cuando el individuo presenta perturbaciones del sueño,
descuido del ejercicio físico, consumo excesivo de cafeína, alcohol o drogas, etc.
Reacciones fisiológicas al estrés
laboral:
Reacciones psicológicas al estrés
laboral:
Reacciones comportamentales al
estrés laboral:
Modificaciones
bioquímicas:
Trastornos
funcionales de los
órganos o sistemas:
Funciones
cognitivas:
Reacciones
emocionales:
Imagen
propia: Generales: Del trabajo:
● Función
neuroendocrinológ
ica (secreción de
hormonas).
● Mecanismos
inmunológicos.
● Lípidos e
hidratos de
carbono
sanguíneos.
● Excreción de
ácidos digestivos.
● Cerebro, su actividad
eléctrica (EEG).
● Músculos (EMG).
● Piel, reacción
galvánica cutánea.
● Tracto gastrointestinal.
● Sistema cardiovascular
(ritmo cardíaco y otros
índices del ECG,
actividad vasomotriz,
presión sanguínea).
● Funciones sexuales.
● Pupila.
● Postura.
● Visión.
● Restricción del
alcance de la
percepción.
● Concentración
disminuida.
● Trastornos
funcionales de la
memoria.
● Vacilación en la
toma de
decisiones.
● Modificaciones
de las formas de
razonamiento.
● Creatividad
disminuida.
● Sentimientos
de frustración,
aburrimiento,
culpabilidad,
presión,
angustia,
tensión,
irritación,
preocupación,
tristeza,
pesimismo,
visión
desesperada del
futuro.
● Apatía.
● Falta de
confianza
en uno
mismo,
divergencia
agravada
entre la
imagen
ideal de uno
mismo y la
imagen
percibida.
● Consumo excesivo de
café, nicotina, alcohol y
medicamentos (sobre
todo tranquilizantes y
estimulantes).
● Cambio de
costumbres
alimenticias.
● Perturbaciones del
sueño.
● Descuido del ejercicio
físico.
● Disminución de la
participación y actividad
social.
● Enfermedad
imaginaria, abuso o
utilización insuficiente
de los sanitarios.
● Modificación del estilo
de vida.
● Comportamiento
ostentatorio o antisocial.
● Corte de vínculos
interpersonales y
relaciones sexuales.
● Suicidio.
● Ausencia en el trabajo
y postergación del
cumplimiento de las
obligaciones.
● Disminución del
rendimiento en el
trabajo, cualitativo o
cuantitativo.
● Mayor número de
accidentes.
● Conflictos
interpersonales.
● Comportamiento
temerario.
Hay que tener presente que el estrés en relación al proceso de salud-enfermedad, puede tener:
▪ Un rol aditivo: agravando afecciones ya existentes;
▪ Un rol directo: provocando nuevas afecciones;
▪ Un rol sinérgico: creando un riesgo combinado para la salud, mayor que dos o más problemas
simples adicionados.
Unidad 5
Un grupo es un conjunto de personas (2 o más) que interactúan, logrando acuerdos para alcanzar el
objetivo en común que tienen. Estas personas se perciben como un conjunto y están tan interrelacionadas
que la conducta de una influye en el rendimiento de los demás.
Las personas tienden a formar grupos para satisfacer múltiples necesidades psicológicas y sociales, como
no poder obtener por sí solos una meta, o por factores más subjetivos: necesidades de seguridad y
fortalecimiento de la autoestima, deseo de status y poder, necesidades recreativas, económicas, etc. En
este sentido, todo grupo cumple una función psicológica para cada uno de sus miembros.
Las organizaciones agrupan personas según distintos criterios (departamentalización), para que trabajen
en conjunto en pos de la misión de la empresa.
Características de los grupos:
▪ Tienen objetivos en común y deben interactuar para lograrlos.
▪ Los miembros tienen relaciones significativas interdependientes con los demás.
▪ Los miembros e perciben a sí mismos como parte de un conjunto, distinguiendo claramente a los
que no son miembros.
▪ Los miembros, actuando solos o en colaboración, tienen relaciones significativas interdependientes
con otros grupos.
▪ Sus roles en el grupo son una función de las expectativas que tienen de sí mismos, de miembros
de otros grupos y de los mismos no miembros del grupo.
Clasificación de los grupos:
~ Formales: los designa la propia organización, por ej. departamentos de especialidades, personas
que interactúan para realizar algún trabajo específico, etc.
✔ Formales de tarea: todos los miembros tienen una tarea en común o una actividad
semejante, por ende, tienen la misma jerarquía.
✔ Formales de mando: una persona tiene un nivel jerárquico más alto que los demás y por lo
tanto dirige al resto. Por ej. un Gerente de Cobranzas entre todos los cobradores.
~ Informales: se generan porque los propios sujetos se agrupan de esa manera (motus propio).
✔ Informales de amistad: se agrupan por afecto, sin importar el nivel jerárquico en la
empresa.
✔ Informales de interés: persiguen objetivos en común. Por ej. protesta para mejora de
salario.
Características estructurales de los grupos:
~ Jerarquía de status: el status es la posición que guarda un individuo dentro de un grupo. Es un
grado de prestigio o jerarquía impuesta formalmente por la organización como título o nominación
prescrita. Puede ser alcanzada gracias a la presencia de atributos, idoneidad, capacidad, logros
obtenidos, importancia de su función dentro de la organización o por sus habilidades intersubjetivas
e interpersonales; es decir, su capacidad para relacionarse con otros.
Las organizaciones confieren características de status mediante la pertenencia a ellas, la
ocupación, el nivel organizacional, el incentivo económico o el reconocimiento de atributos
personales.
~ Roles: son modelos organizados de conductas, relativos a cierta posición del individuo en el grupo
y que se vinculan a las tareas y expectativas propias y de los demás. El rol apunta a lo dinámico, a
cómo el individuo ocupa ese lugar y cómo desempeña la conducta acorde a la misma.
La idea de cómo debe uno actuar en una situación determinada se denomina percepción del rol.
La coincidencia entre la percepción propia del rol por parte de un individuo y la percepción que el
grupo tiene de su rol, permite construir la identidad del rol. Cuando no existe coincidencia entre
dichas percepciones o cuando el individuo se encuentra frente a expectativas de rol contradictorias
se produce un conflicto de roles.
Hay 3 aspectos, que, si no se ajustan entre sí, generan conflictos en el grupo:
✔ Rol esperado: lo que espera el resto del grupo que haga la persona en el rol asignado.
✔ Rol percibido: lo que el propio sujeto cree que tiene que hacer en su rol.
✔ Rol representado: lo que el sujeto realmente hace.
~ Normas: estándares que comparten los miembros de un grupo respecto a qué, cómo y en qué
momento se pueden hacer las cosas. En las organizaciones, las normas formales están escritas
con muchas especificaciones. También hay normas que no están explicitadas, que por diferencias
entre comportamientos pueden generar conflictos. Estas normas informales pueden ser:
✔ Positivas o funcionales: facilitan al grupo su desarrollo y supervivencia, mejoran la
capacidad de predecir el comportamiento de los miembros, reducen los problemas
interpersonales y consolidanla identidad grupal.
✔ Negativas o disfuncionales: alientan la disolución del grupo o la desviación de la tarea.
~ Liderazgo: es un rol que siempre alguien del grupo debe cumplir. Es quien lo representa frente a
otros, media cuando hay conflictos, muestra los valores del grupo, etc. En los grupos formales, este
rol lo designa la organización, mientras que, en los informales, siempre hay una persona que por
sus características o capacidad de manejo termina cumpliendo esa función.
La capacidad de ejercer liderazgo se encuentra en parte determinada por los rasgos de
personalidad del individuo; por su carisma personal, su simpatía o su idoneidad. Otros factores
intervienen en el efectivo ejercicio del liderazgo, y la capacitación y entrenamiento adquirido en
dicha tarea puede enriquecer rasgos personales de líder o suplir su carencia.
~ Cohesión: es la fuerza que hace que los miembros del grupo se mantengan unidos. Es natural que
al principio no exista, hasta que las personas comienzan a conocerse y a generar lazos afectuosos
o respetuosos. Puede resultar contraproducente que haya mucha cohesión, es peligroso en la
medida en que los miembros empiezan a cubrirse, a tomar decisiones equivocadas, creyendo que
nada les puede afectar y no cumplen los objetivos establecidos.
Desarrollo de los grupos:
~ Modelo de las 5 Etapas:
1. Formación: el grupo se inicia, los miembros se van conociendo y establecen reglas básicas,
poco específicas. Esta primera etapa de formación presenta gran incertidumbre ante la
finalidad, estructura y liderazgo del grupo. Surgen resistencias a abandonar la individualidad
de algunos miembros. Paulatinamente, se va configurando una imagen mutua entre los
miembros y una imagen de grupo. Al final de esta etapa se produce una idealización del
grupo, una pérdida momentánea de la individualidad y el líder es integrado sin crítica.
2. Lluvia de ideas: fase de conflictos y reclamos normativos, ya que los miembros empiezan a
discutir o debatir, experimentando sus funciones. Los miembros aceptan la existencia del
grupo y surge la necesidad de construir ciertas reglas para funcionar y darle forma a ciertas
jerarquías entre los miembros.
3. Normatividad/Organización: se empieza a trabajar en conjunto, de forma más eficaz, y
surge un principio de cohesión. Los vínculos entre los miembros afianzan un alto sentido de
compañerismo e identidad grupal. Los miembros reconocen las necesidades que los
convocan. Comienza a discriminarse lo individual de lo grupal, sin que lo uno anule lo otro.
Se reconoce al líder como una parte diferenciada del grupo.
4. Desempeño: aparecen más firmes la estructura, jerarquía, normas, etc. El grupo ya no se
ocupa prioritariamente de las relaciones entre miembros, sino de sus objetivos y de las
tareas que los convocan. Los miembros actúan según las pautas y se empiezan a enfocar
en cumplir las metas.
5. Aplazamiento/Realización: cuando el grupo ya logró su objetivo y se empieza a desarmar.
~ Modelo del Punto de equilibrio:
1. Se establecen las tareas y metas para ejecutar el objetivo del grupo.
2. El grupo cambia de perspectiva, deja de discutir sobre qué hacer y comienza a accionar.
3. Alcanza el punto de equilibrio, se resuelve el objetivo.
Resolución de problemas y toma de decisiones dentro de los grupos:
Es un error considerar que los grupos toman sus decisiones de la misma manera que los individuos. La
resolución de un problema y la toma de decisiones son procesos tanto objetivos como subjetivos. De la
combinación de estos aspectos surgen resultados homogéneos.
▪ Proceso objetivo: identificación de los objetivos que se pretenden lograr y formulación de un
proceso racional para alcanzar los resultados.
▪ Proceso subjetivo: aspectos subjetivos y psicológicos de las personas en dichos procesos, que no
siempre son racionales.
Analizando los grupos frente al individuo surge lo siguiente:
Ventajas Obstáculos
Información más vasta y completa. Los tiempos que insume la discusión grupal hacenprocesos más lentos.
Mayor cantidad de puntos de vista. Mayor riesgo de conflicto interpersonal.
Tienden a ser más creativos que el individuo.
Presión Externa o tendencia al conformismo para
mantener la cohesión grupal (pensamiento grupal:
el miembro desea ser aceptado y evitar el conflicto).
Las decisiones o soluciones encuentran un mayor
nivel de legitimación y aceptación.
Presión Internas o influencia desmedida de algunos
pocos miembros.
Los miembros reconocen su aporte en los
resultados y logros.
Responsabilidad diluida (la responsabilidad es de
todos y de nadie a la vez).
Mayor impacto positivo en la motivación y
productividad del grupo.
Nota
▪ Los grupos tienden colectivamente a afrontar mayores riesgos que aquellos que asumirían
individualmente cada uno de sus miembros. También en este fenómeno cumple un papel
significativo la cohesión grupal.
Unidad 6
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la
forma de ser o actuar de las personas en un grupo de trabajo determinado, logrando que este equipo
trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus metas y objetivos.
~ Teoría de los Rasgos: resulta de intentos por predecir la efectividad del liderazgo sobre la base de
características físicas, psicológicas y sociológicas del individuo. En ese momento se determinaba
un estereotipo de líder, enlazado a cierta cuestión física (altura, peso, inteligencia y personalidad).
¿Qué se necesita para ser líder?
✔ Depende de ciertas características individuales.
✔ Se requiere personalidad, como un carácter fuerte, y ciertas características físicas, etc.
✔ Crítica → se centra en la persona del líder, descuidando la situación y los subordinados. Con
otros estudios, se llegó a la noción de que no siempre la persona más fuerte era el mejor
líder.
✔ Todavía en algunos ámbitos se tiende a usar esos estereotipos, que se fueron dejando de
lado.
~ Teorías de Enfoques Conductuales: ¿Qué hacen los líderes? ¿Qué conductas tienen? ¿Qué
comportamiento hace que una persona sea un buen líder?
✔ Universidad de Michigan → consideran 2 formas de ejercer el liderazgo:
- Líderes centrados en la tarea, en el trabajo.
- Líderes centrados en las relaciones con los empleados y en el desarrollo de los mismos.
Tras suponer que el líder se posiciona en uno de los comportamientos identificados, se
afirma que los líderes orientados a la persona (a sus subordinados) tienden a lograr más
productividad y satisfacción de los trabajadores.
✔ Universidad de Ohio → identifican dos dimensiones del comportamiento de los líderes:
- Consideración: grado en que el líder es sensible a los sentimientos de las personas del
grupo y les presta su apoyo, demostrando una conducta amigable y respetuosa,
brindando un espacio de comunicación abierta y participación.
- Estructuración inicial: grado en que el líder se preocupa por estructurar los
requerimientos de la tarea y las responsabilidades propias de los subordinados,
estableciendo pautas claras, organizando las tareas y abriendo canales de
comunicación.
✔ Crítica → no tienen en cuenta los factores ambientales, por centrarse solo en la conducta.
~ Teorías de Enfoques Situacionales: ¿Qué se necesita para ser líder en determinado grupo y para
determinada situación?
✔ Un buen líder tiene equilibrio (una adecuada relación) entre sí, sus subordinados/grupos y
las distintas tareas o situaciones (factores ambientales y situacionales).
✔ Los comportamientos de las personas y de los líderes van variando según la situación.
- Modelo de la Contingencia – Fiedler: el rendimiento del grupo depende de la
interacción entre el estilo de liderazgo y lo favorable (o no) que sean las situaciones para
ese estilo que tenga el líder. El liderazgo es una relación basada en el poder y la
influencia.
Este modelo mide la orientación al liderazgo con la escala EMPCT (Escala de Menor
Preferencia por un Compañero de Trabajo): si resulta un valor alto, los individuos son
sensibles a las necesidades delos demás y se pueden clasificar como líderes
motivados, capaces de trabajar con gente difícil (orientados a la relación), en cambio, si
es bajo, son líderes motivados solo por el trabajo (orientados a las tareas). Un valor
intermedio denotará una mezcla de motivación.
Propone 3 factores situacionales para evaluar si el líder es eficaz para cada caso:
o Relación líder-miembro (capacidad para influir, aceptación del líder por parte de
los subordinados).
o Poder del puesto (posición que ocupa el líder y alcance de su poder).
o Estructura de la tarea (si es clara, si está pautada o es de libre resolución).
- Modelo de la Orientación a los objetivos o Camino – meta de House: los líderes son
eficaces por su impacto positivo sobre la motivación, rendimiento y satisfacción de sus
subordinados. Esto lo logra a través de la influencia en la percepción de los miembros
del grupo sobre los objetivos del trabajo, el autodesarrollo que pueden lograr y los
caminos que deben tomar para alcanzarlos. El líder les indica a los subordinados la
conducta más adecuada (qué y cómo) para alcanzar los logros propuestos,
otorgándoles luego algún tipo de reconocimiento. Esto los ayuda a tener
comportamientos de mejor rendimiento.
Se basa en la teoría motivacional de las expectativas (el esfuerzo para obtener un alto
desempeño depende de la posibilidad de lograrlo y de recibir una recompensa a
cambio).
Los líderes de este modelo pueden tener 4 conductas:
o Directivo: hace saber a los subordinados qué se espera de ellos.
o De apoyo: trata a los subordinados como iguales, dando menos indicaciones.
o Participativo: consulta a los subordinados, considerando sus ideas y
propuestas, antes de tomar decisiones.
o De logro: establece objetivos de desarrollo, esperando que los subordinados
tengan cada vez un mayor rendimiento.
Los subordinados tienen 3 tipos de actitudes ante estos líderes:
o Satisfacción en el trabajo.
o Aceptación del líder.
o Expectativas sobre las relaciones esfuerzo-rendimiento-recompensa.
Las variables situacionales que determinen el tipo de líder pueden ser:
o Características personales de los subordinados: percepción de su propia pericia
(experticia), locus de control interno o externo.
o Presiones y demandas del entorno sobre los subordinados: tareas concretas o
complejas, sistema de autoridad formal/informal (delegación o no de autoridad),
trabajo en grupo o individual.
El líder es eficaz en la medida en que los subordinados perciban su conducta como una
fuente de satisfacción y resolución de incertidumbre a la hora de encontrar el camino
indicado para alcanzar los objetivos y desarrollarse. El líder debe aumentar el número y
tipo de recompensas, ofrecer guía y consejo a los subordinados para que alcancen
dichas recompensas y ayudarles a adoptar expectativas realistas.
- Modelo de Liderazgo situacional de Hersey – Blanchard: se enfoca en el nivel de
madurez de los subordinados, para luego indicar qué estilo de liderazgo concuerda con
ese nivel. Analiza la disposición del subordinado, que es su capacidad y buena
voluntad para hacer su trabajo y dirigir su propia conducta. Distingue dos tipos de
disposición:
o Laboral (alta): cuando el sujeto tiene conocimientos y capacidades para
desempeñarse adecuadamente en su tarea, sin requerir que el líder lo dirija o
controle constantemente.
o Psicológica (alta): cuando el sujeto está motivado por trabajar de manera
personal y desea realizar las tareas de la mejor forma posible.
El líder entonces debe efectuar un diagnóstico para determinar ante qué tipo de
subordinado se encuentra, para elegir un estilo o conducta entre los siguientes:
o Decidir: el líder define las funciones necesarias para llevar a cabo el trabajo y les
indica a los subordinados qué, dónde, cuándo y cómo hacer las tareas.
o Vender: el líder proporciona a los seguidores instrucciones estructuradas y
además les brinda respaldo, centrándose también en las relaciones con ellos.
o Participar: el líder y los seguidores comparten las decisiones sobre cómo hacer
el trabajo de la mejor forma posible.
o Delegar: el líder proporciona pocas especificaciones acerca de cómo hacer el
trabajo y además poco apoyo o respaldo.
- Modelo de Liderazgo continuo – Tannenbaum: existen 7 rasgos o tipos de
comportamiento de los líderes, que se desplazan entre dos extremos desde un estilo
“fuerte” o autocrático hacia un estilo “permisivo” o democrático. Normalmente las
personas se sitúan en algún punto entre estos dos extremos.
- Modelo Revisado de liderazgo de Vroom – Jago: es útil para el líder que busca
determinar si tomar las decisiones solo o involucrando al grupo de subordinados. Este
método especifica los procedimientos más eficaces de toma de decisiones en cada una
de las siguientes situaciones:
o Autocrática A1: el líder utiliza la información disponible y toma la decisión solo.
o Autocrática A2: el líder solicita información a los subordinados, pero no definen la
decisión.
o Consultiva C1: se le explica la situación a cada miembro del grupo por separado. El
líder toma la decisión final.
o Consultiva C2: se le explica la situación al grupo, se discute para obtener ideas y
sugerencias. El líder toma la decisión final.
o Grupo G2: el grupo en su conjunto toma la decisión final. El líder presenta la
situación y luego actúa más bien como un facilitador en este proceso y permite al
grupo llegar a un acuerdo sobre la elección final.
El modelo de Vroom-Jago utiliza 7 preguntas, en orden de izquierda a derecha, para
determinar cuál de los cinco procesos utilizar:
o ¿Es importante una alta calidad o una buena solución? (¿Es en este caso dónde
no sería aceptable tener muchas alternativas de igualdad?)
o Como líder, ¿tienes suficiente información para tomar una buena decisión por ti
mismo?
o ¿Está el problema estructurado de forma que está claramente definido,
organizado y tiene soluciones reconocidas?
o ¿Los miembros del grupo/equipo tienen que aceptar esta decisión para que
funcione?
o Si tomas esta decisión por ti mismo, ¿estás seguro de que el grupo/equipo la
aceptará?
o ¿Están los miembros del grupo/equipo alineados con las mismas metas que
estás intentando alcanzar?
o ¿Es probable el desacuerdo entre los miembros del grupo/equipo para alcanzar
una decisión?
El diagnóstico correcto de cuál es el mejor estilo para una situación determinada dará importancia a:
Los factores que afectan al líder
Su sistema de valores (propia personalidad).
Su confianza en sus subordinados y capacidad de delegación.
Sus propias inclinaciones en materia de liderazgo (qué prioriza: si el desarrollo de los
subordinados o el cumplimiento de las tareas por el beneficio de la empresa).
Su sentimiento de seguridad en una situación de incertidumbre.
Su experiencia previa como líder y cómo ha interactuado anteriormente con el rol.
Los factores que afectan a los colaboradores/subordinados
Necesidad de independencia y autonomía relativamente alta.
Expectativas que tengan con respecto al líder.
Disposición a asumir la responsabilidad de la toma de decisiones.
Tolerancia de la ambigüedad (cuando no se sabe bien cómo o qué hacer).
Interés en el problema que se debe resolver.
Comprensión e identificación de los objetivos de la organización.
Conocimiento y experiencia necesaria para lidiar con el problema.
Expectativa de que les den lugar a tener cierta participación.
Los factores que afectan a la situación
El tipo de organización: tamaño de las unidades de trabajo, su distribución geográfica, grado de
seguridad inter e intra-organizacional requerido para alcanzar las metas de la organización, la
cultura organizacional, la necesidad de mantener la confidencialidad de los planes, la estructura
de puestos, las normativas. Todo esto puede que haga necesario que el líder deba comportarse
distinto, otorgarle a los empleados mayor o menor nivel de participación y/o ejercer más control
de lo que en otras circunstancias sería necesario.
La efectividad del equipo: antes de confiar la responsabilidad de la tomade decisiones a los
subordinados, el líder estudia el grado de efectividad con que los miembros del grupo trabajan
juntos como una unidad. Factores relevantes para este análisis son la dinámica grupal,
concatenación de roles, colaboración, experiencia que el grupo tenga en trabajar juntos, etc.
El problema mismo: cuanto más grande o complejo sea el problema, mayor será el deseo del
jefe de conseguir ayuda para resolverlo. Sin embargo, no siempre es este el caso. Habrá
ocasiones en que la misma complejidad del problema requiera que una sola persona trate de
resolverlo.
La presión del tiempo: en organizaciones que se encuentran en un continuo estado de “crisis” y
“programación de urgencia” es probable encontrar que los gerentes utilizan personalmente un
alto grado de autoridad y delegan relativamente poco en sus colaboradores. Si existe un tiempo
prudente para ejecutar las tareas, se puede otorgar mayor participación a los trabajadores del
grupo, que tendrán una colaboración más fluida.
La estrategia a largo plazo: cuando el líder mira hacia delante, puede trasladar su forma de
pensar del campo de la táctica al campo de la estrategia a gran escala. De este modo, puede
conseguir nuevos conocimientos o habilidades para sí mismo, facilitar capacitación a ciertos
colaboradores y proporcionarles experiencias participativas. Es más conveniente planificar a
largo plazo, para alcanzar un mejor desarrollo y preparación del grupo frente a nuevas
circunstancias o desafíos. Esto además mejora la motivación de los empleados.
Los objetivos prioritarios: cuando los líderes liberan su atención de la presión de las tareas
inmediatas:
▪ Elevan el nivel de motivación de los empleados.
▪ Aumentan la capacidad de los empleados para aceptar los cambios.
▪ Mejoran la calidad de todas las decisiones de dirección.
▪ Desarrollan el trabajo en equipo y el compromiso con la tarea.
▪ Facilitan el desarrollo individual de los empleados.
Nota: El líder que tiene éxito es aquel capaz de
● Hacer un buen diagnóstico de sí mismo, de su grupo, de la situación que afronta y de su
entorno.
● Ser flexible y adoptar un estilo distinto si las circunstancias así lo ameritan.
Cuando el líder delega a sus colaboradores autoridad para tomar decisiones, deberá estar
preparado para aceptar el tipo de riesgo que pueda surgir y asumir la responsabilidad
correspondiente. Se delegan tareas, pero NO la responsabilidad.