Hacia_una_Negociación_Empresarial_Efectiva-Gonzalo_Coda doc

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HACIA UNA NEGOCIACIÓN EMPRESARIAL EFECTIVA
EL ABOGADO COMO DIRECTOR DE ORQUESTA
Por Gonzalo Coda
1. INTRODUCCIÓN. LA IMPORTANCIA DE LA NEGOCIACIÓN EN
NUESTRAS VIDAS.
¿Alguna vez se preguntaron cuántas horas de nuestras vidas pasamos
negociando? Indudablemente muchísimas, incluso más de las que
realmente somos conscientes.
El hombre es un ser social de muy variadas y numerosas demandas,
inmerso en un mundo de disponibilidades limitadas. Todo este complejo
contexto provoca que, necesariamente, estemos en permanente negociación
con nuestro entorno. Ya, desde el nacimiento mismo, el bebé comienza a
negociar por instinto con su desbordada mamá. A pesar de su inmadurez,
sabe perfectamente del poder de su llanto. Un par de quejidos bastan para
manipularla a su antojo y tenerla a sus pies, consiguiendo de esta forma la
tan preciada recompensa. Hasta que un día la madre agotada dice ¡basta! y
comienza a poner límites civilizados de subsistencia, haciendo oídos sordos
a sus instintos maternales. Desde ese entonces, el bebé va a ir creciendo,
madurando y envejeciendo y va a tener que ir aprendiendo instintivamente
otras formas de negociación, que le permitan saciar sus nuevas y
cambiantes demandas. Dentro de este complejo proceso llamado vida, va a
entablar numerosas y variadas negociaciones, ya sea con sus padres,
amigos, maestros, compañeros, parejas e hijos, como con sus socios,
rivales, enemigos, contrapartes, etcétera y etcétera….
En las empresas, esta realidad es aún más elocuente, ya que la
negociación es permanente y hace a la naturaleza intrínseca misma de su
actividad. El empresario produce productos y/o servicios y, para poder
colocarlos en el mercado, necesariamente deberá relacionarse con
proveedores, clientes, competidores, organismos del Estado, la sociedad
que lo circunda, etc. Dentro de este contexto y como actividad habitual,
deberá arribar a acuerdos de muy variada naturaleza, para lo cual tendrá
que hacer, con frecuencia, difíciles concesiones y tomar decisiones
subjetivas y opinables. La circunstancia de que la negociación surja dentro
de una relación amigable, o intente poner fin a un conflicto, no cambia en
absoluto esta situación.
Dentro de este complejo panorama, los abogados cumplimos un rol
preponderante para que las empresas puedan desarrollar sus
negociaciones con eficiencia. A los efectos de cumplir nuestra misión
profesional primordial, la cual es “abogar” por los derechos de nuestros
clientes, deberemos contar con las herramientas necesarias que nos
permitan manejar con destreza el arte de la negociación. ¿Acaso hay alguna
otra actividad más preponderante en nuestra vida profesional?
Podemos afirmar entonces, sin temor a hesitación, que los
abogados vamos a pasar gran parte de nuestras jornadas laborales
ocupados en negociaciones. Dada la evidente relevancia que tiene
esta actividad en nuestras vidas profesionales, deberíamos evaluar
en consecuencia: ¿ESTAMOS SUFICIENTEMENTE CAPACITADOS PARA
LLEVARLA ADELANTE CON EFECTIVIDAD?
2. EXPERIENCIA E INTUICIÓN VERSUS CAPACITACIÓN Y ENFOQUE
SISTÉMICO.
Planteada la cuestión, deberíamos reflexionar acerca de qué se entiende
por estar suficientemente capacitados en este tema. Como ya lo
adelantáramos, toda negociación debería intentar ser lo más efectiva
posible. Entendemos, a priori, que una negociación es efectiva, cuando
logra cumplir suficientemente con los objetivos planteados al inicio de la
misma. Decimos “a priori” porque, como veremos más adelante, los
enfoques modernos en torno a esta temática, hacen que muchas veces,
como consecuencia de la interrelación de la partes, el resultado final difiera
e, incluso, supere, los objetivos inicialmente planteados.
Nos preguntamos entonces: ¿cómo se logra arribar a los resultados
deseados?
Para responder adecuadamente a esta pregunta, debemos evaluar las
herramientas con las cuales contamos.
La experiencia adquirida, a lo largo de nuestras vidas, nos va a otorgar
un cúmulo de know how, que servirá para enfrentar toda negociación.
A menudo se suele asociar la idea de un “negociador experto”, con la
experiencia y la intuición que tenga la persona. Así, el estereotipo de
negociador avezado, según los pasillos de tribunales, es el viejo lobo de mar,
que se las sabe todas, como consecuencia de las numerosas y memorables
batallas vividas.
Sin duda que la experiencia y la intuición -tanto natural como
adquirida- contribuyen a ser un buen negociador. Sin embargo, no
debemos por esto ignorar los impresionantes avances pedagógicos y
académicos que existen hoy en día en la materia. Desde hace décadas se
vienen estudiando en las Universidades del mundo, herramientas que
posibilitan maximizar y potenciar los logros que se pueden obtener de una
negociación. Quedarnos con la idea de que solamente la experiencia y la
intuición nos servirán para formarnos como negociadores efectivos es
desconocer lo que está ocurriendo en el mundo en torno a este fascinante
tema y otorgar demasiadas ventajas en el contexto laboral cada vez más
competitivo que vivimos.
Si los abogados no queremos perder competitividad, en la
actividad más relevante de nuestra vida profesional, sería
conveniente que abramos nuestras mentes y comencemos a
capacitarnos de acuerdo con los nuevos tiempos que corren.
3. COMPLEJIDAD DE LA NEGOCIACIÓN EMPRESARIA. TRABAJO
INTERDISCIPLINARIO.
Las negociaciones están presentes en las diferentes interrelaciones de
una empresa, las cuales son de muy variada naturaleza y complejidad.
Dentro un enfoque EXTERNO, podemos encontrar en la vida de una
compañía las siguientes vinculaciones:
a) Con Clientes y Proveedores: son las que se originan en compras y
ventas de productos y servicios. En estos casos, las contrapartes son
Proveedores, por un lado, y Clientes, por el otro.
b) Con el Estado: tanto Nacional, como Provincial y Municipal, y ya sea
que actúe como organismo de control, cobrador de impuestos, o prestador
de servicios.
c) Con la Comunidad: en especial, la circundante al negocio. Dentro de
esta categoría, también colocaremos a las ONGs y a otras organizaciones
que no sean Proveedores, ni Clientes.
Cada vinculación, por más que esté dentro de una misma categoría,
tendrá a su vez diferentes complejidades y naturalezas. Las operaciones
con los Proveedores, pueden ser muy diferentes entre sí. Lo mismo ocurre
con los Clientes. Así, por ejemplo, en una industria, encontraremos
compras extremadamente técnicas y complejas, y otras, que son más
simples y comunes. En el primer caso, seguramente, se necesitará contar
con un asesoramiento especializado.
Dentro de todas estas relaciones, a veces la empresa será deudora, y en
otras, acreedora. A veces habrá una paridad de fuerzas, y en otras, se
tendrá una posición dominante, o viceversa. Así también, no es lo mismo
negociar en una operación local, a hacerlo en una internacional y, respecto
de esta última, influirá mucho todo aquello que se relaciona con los países
y regiones involucrados.
Desde un enfoque INTERNO, encontramos también relaciones de muy
variada naturaleza:
a) Con los Accionistas (son los dueños de la empresa).
b) Con los órganos societarios (Asamblea, Directorio, Fiscalización,
Auditores, etc.).
c) Con las diferentes Gerencias y/o Sectores.
d) Con el Personal (relación laboral).
e) Con los Sindicatos (intereses colectivos).
Es importante no perder de vista qué sectores se encuentran afectados
por las posibles consecuencias de la negociación en cuestión. Esto significa,
entre otros aspectos, evaluar las implicancias contables, financieras,
técnicas, societarias, legales, formales, logísticas, sistémicas, etc. Conocer
esto es esencial para poder formar el mejor equipo de trabajo posible. Por
nuestra idiosincrasia y deformación profesional, es muy frecuente ver que
los abogados nos creemos omnipotentes y no les demos intervención
oportuna a los sectores afectados y esto suele traer consecuencias
negativas.
Asimismo,no contar con un panorama completo, que abarque todas las
cuestiones involucradas, determina que las opciones de un potencial
arreglo se encuentren limitadas, en cuanto a su riqueza y variedad.
Como dije, no evaluar adecuadamente todas las consecuencias
derivadas de una negociación, puede provocar serios impactos en la
empresa. Pongamos un ejemplo concreto: un “excelente” arreglo de un
juicio, a opinión de los abogados que llevan el expediente, puede significar
un desastre contable por el impacto que provoca. ¿Cómo puede ser esto
posible? Cuando a una empresa le notifican el inicio de un juicio, las
normas contables la obligan a hacer una estimación de la probabilidad de
éxito de la contingencia. Esta estimación se debe contabilizar bajo el rubro
“Previsiones Legales para Contingencias”, lo cual genera una pérdida
contable. Este monto se va a ir actualizando de acuerdo con las novedades
de la causa y por los intereses presuntos. No hace falta aclarar, entre
abogados, que una estimación de estas características es por demás de
subjetiva, aleatoria y cambiante, a lo largo de los muchos años que pueden
durar los litigios. Por lo tanto, si el abogado llega a un acuerdo por arriba
de la previsión legal de esa contingencia, se sufrirá una pérdida contable, y
viceversa, si arregla por debajo de la misma, se generará una ganancia. En
otras palabras, el que tome la decisión de arreglar el juicio, necesariamente
le convendrá primero consultar al contador de la empresa, para conocer la
previsión de esa contingencia.
Se puede advertir con claridad, que cada negociación es un mundo
en sí mismo, de características particulares. Por lo tanto, la forma
más conveniente y eficiente de encararlas, dependerá de cada caso
en concreto.
4. EL ABOGADO COMO DIRECTOR DE ORQUESTA.
Hemos analizado precedentemente lo compleja e interdisciplinaria
que puede llegar a ser la negociación empresaria. En cada caso concreto, se
deberá analizar qué conocimientos se requieren para poder desarrollar una
negociación efectiva, y qué intereses se encuentran involucrados. Este
análisis determinará la composición del mejor equipo humano posible para
esa negociación. A veces se formarán grupos simples y pequeños, y otras,
numerosos y heterogéneos. Dentro de los mismos podemos encontrar
abogados, contadores, ingenieros, funcionarios, accionistas, técnicos,
asesores, empleados, etc. En todos los casos y, como veremos más
adelante, se deberá tener muy en cuenta un criterio de Unicidad, a fin de
desarrollar una actividad coordinada y eficiente del equipo. A los efectos de
lograrla, es indispensable que alguien ejerza con liderazgo, lo que en la
jerga empresarial se denomina ser el dueño del tema. En este caso: ser el
dueño de esa negociación. Dentro de este contexto y dada nuestras
características particulares, somos los abogados los destinatarios naturales
de este rol tan relevante. El abogado, entonces, puede y debe asumir esa
función, coordinando el trabajo de los componentes del equipo, liderando
los análisis que se realicen y la puesta en escena de las estrategias que
surjan de los mismos.
El abogado debe actuar como si fuera un Director de Orquesta,
armonizado los distintos instrumentos del equipo, a fin de llevar
adelante una negociación coordinada y efectiva.
5. LA NEGOCIACIÓN COMO DISCIPLINA SISTEMATIZADA Y
ORGÁNICA.
Como ya adelantamos en párrafos anteriores, cuando hoy se habla de
Negociación, se hace referencia a una disciplina estudiada y sistematizada.
Esto se ve claramente reflejado en los programas de estudios de las
principales Universidades del mundo, que prevén este tema dentro de su
contenido curricular. Ya no alcanza para ser un buen negociador, tener
intuición y experiencia; ahora se requiere contar con herramientas
modernas que permitan obtener los mejores resultados posibles. Para
lograrlo, en las Facultades de hoy se enseñan sistemas metodológicos
probados y en constante evolución.
De todos estos sistemas, el denominado Método Harvard, es el
pionero y más famoso. Creo que el secreto del éxito de este método, se debe
principalmente a que adopta un enfoque revolucionario en la materia, ya
que abandona lineamientos tradicionales, largamente arraigados en la
sociedad (el uso del regateo, la idea inevitable de ganar o perder, etc.), para
dar paso a nuevos y superadores principios (Crear Valor, negociar sobre
Principios, Ganar/Ganar, etc.). Cabe destacar, que todas estas ideas fueron
germinadas dentro de una sociedad como la norteamericana, donde se hace
un culto del exitismo (casi no hay peor insulto en Estados Unidos que
alguien te llame Perdedor). Por estas razones, que se haya elaborado todo
un sistema sustentado en principios como los mencionados
precedentemente, en una sociedad tan competitiva como la
norteamericana, no deja de llamar la atención y sin dudas refleja todo un
síntoma sociológico, cuyo análisis excede los objetivos de este trabajo.
Más allá de que adoptemos el Método Harvard u otro, lo
importante en la actualidad es tener en claro lo siguiente: toda
negociación empresaria de relevancia necesita de una preparación
previa y de un análisis profundo y sistémico, que nos permitan
obtener el mayor valor posible de la misma.
6. CONCEPTO DE NEGOCIACIÓN.
Siguiendo a Roger Fisher y William Ury en su Best Sellers “SI DE
ACUERDO!”, una de las obras principales del Método Harvard, podemos
definir a la Negociación como un medio básico para lograr lo que queremos
de otros. Es una comunicación de doble vía entre las partes para llegar a un
acuerdo, cuando se comparten algunos intereses en común, pero también se
tienen algunos intereses opuestos.
Siempre que se hable de Negociación nos estaremos refiriendo a
un fenómeno vinculado a la comunicación. Esta comunicación es
siempre multi-interpersonal y de ida y vuelta, en donde las partes
son emisores y receptores, generándose entre ellos un feedback.
7. MÉTODO COMPETITIVO VERSUS MÉTODO COLABORATIVO.
El modelo tradicional (Ganar/Perder), también denominado
“Competitivo”, implica, necesariamente que todo lo que obtenga una parte,
se debe sacar de la otra y su clásica manifestación gráfica es el instintivo
regateo que se da entre los participantes. En este sistema solo hay
ganadores y vencidos.
El modelo Cooperativo, en cambio, se sustenta en el famoso principio
Ganar/Ganar e involucra la búsqueda de un acuerdo ventajoso para ambas
partes: las dos deben sentir que han ganado algo y el resultado de la
negociación debe otorgar beneficios aceptables para ambas. Ganar/Ganar
implica que los participantes de la negociación inviertan todas sus
habilidades y medios para obtener en conjunto beneficios que no
alcanzarían por sí solos.
En general, los autores modernos apoyan mayoritariamente las
bondades del sistema Cooperativo versus el Competitivo, porque evita
muchas veces desgastes innecesarios y contribuyen a crear valor. El modelo
Cooperativo genera el contexto ideal para que surjan alternativas creativas
y ventajosas para ambas partes, que redundan en mejores relaciones
mutuas (la vida siempre sigue después de la negociación). Al margen del
ímpetu que ponen los cultures del Método Harvard, respecto de que es
aplicable en todos los casos, entiendo que el Sistema Cooperativo es más
fácil de utilizar en un contexto amigable (por ejemplo en la negociación de
acuerdos de distribución), que en otros entornos más belicosos, como
puede ser un juicio disputado. En este último escenario, seguramente se
dará con más naturalidad el sistema Competitivo, ya que no habrá un
clima favorable que permita aplicar fácilmente todas las herramientas y
principios del sistema Cooperativo.
De todas formas y en todos los casos, incluso en las
negociaciones dentro de un ambiente hostil, algunas herramientas
que impulsa el modelo Cooperativo, como su énfasis en explorar
todas las opciones posibles, o el sano ejercicio de ponerse en los
zapatos del otro, hacen que surjan opciones deacuerdo, impensadas
en un contexto de sistema Competitivo, en el cual solo se busca
destruir a la otra parte.
8. NECESIDAD DE PREPARACIÓN PREVIA Y ANÁLISIS
PERMANENTE.
Más allá del sistema o modelo que adoptemos para llevar adelante
nuestras negociaciones, podemos encontrar como elemento común a todas,
la necesidad de una preparación previa y de un análisis permanente.
8.1. Se deben analizar los Intereses, las Necesidades, las
Opciones y las Alternativas Externas de las partes: sin duda la parte que
esté más preparada y que posea mejor información y análisis estará en
mejores condiciones de llevar adelante una negociación más inteligente y
ventajosa. Esto implica -entre otros aspectos- un exhaustivo análisis de los
intereses y de las necesidades de ambas partes, de las posibles opciones
de acuerdo y de las alternativas externas que existan, de no arribarse a
un entendimiento.
8.2. Necesidad de contar con buena Información: para evaluar los
Intereses en juego, las Necesidades involucradas y las posibles Opciones de
acuerdo, necesariamente debemos contar con buena información de la otra
parte. Esta información se obtiene, según el caso, de muy variadas fuentes:
balances, información pública, trayectoria, asesores, informes, amigos en
común, abundante conversación empática, etc.
8.3. Es clave entender la lógica del otro y ponerse en sus
zapatos: es determinante, para delinear una estrategia efectiva, entender
la lógica y los objetivos de la otra parte. A los efectos de lograrlo, una
herramienta muy útil es la conocida técnica de ponerse en los zapatos del
otro. Si bien es muy conocida desde hace mucho tiempo, creo que a
menudo se subestima y mal utiliza, no lográndose explotar el enorme
potencial que tiene. Con ella, podremos comprender a fondo a la otra parte
(sus Alternativas, Opciones, Intereses, Necesidades. Debilidades y
Fortalezas, etc.), con todo lo que ello conlleva. De lograrlo, se abrirá un
sinfín de nuevas posibilidades, que permitirán ampliar el horizonte de la
negociación y hacer más factible un acuerdo que genere valor para ambas
partes.
Creo que el error más frecuente que se comete al utilizar esta
herramienta, es intentar entender al otro, aplicando nuestros propios
esquemas mentales. Tanto las empresas, como las personas que la
componen, son muy diferentes entre si. Atrás de cada una hay una
trayectoria, una historia, una personalidad, una cultura. Todas tienen una
lógica diferente. Las necesidades, las realidades y los objetivos de cada una,
también suelen ser muy distintos. El secreto entonces, para obtener el
máximo potencial de esta técnica, es lograr descubrir cómo funcionan los
esquemas mentales y la lógica de la otra parte. No es una tarea fácil. Para
lograrlo, necesitaremos de mucha información, observación, análisis e
interacción.
Cabe aclarar que, ponerse en los zapatos del otro, es también muy
útil en un contexto de modelo Competitivo, ya que podremos obtener, entre
otros datos sustanciales, los puntos débiles de la contraparte a vencer.
En todos los casos, entender la lógica del otro, es una herramienta
muy poderosa que no podemos dejar de lado, si es que pretendemos ser un
negociador exitoso.
8.4. Conocer las Alternativas Externas (BATNA): el análisis de toda
negociación debe necesariamente incluir la evaluación de las alternativas
externas que tienen las partes, de no arribarse a un acuerdo. Los autores
del Proyecto Harvard las denominan como BATNA (Best Alternative to a
Negotiate Agreement o MAPAN en español, Mejor Alternativa para un
Acuerdo Negociado). En la calle se las conoce como Plan B. Las mismas
determinan, en cierta medida, nuestra posición relativa de poder en la
negociación. Si nuestras alternativas son muchas y buenas, tendremos una
posición fuerte, ya que no tendremos miedo al fracaso. Podremos adoptar
posiciones más inflexibles y exigentes, sabiendo que cualquier acuerdo que
se arribe, necesariamente, deberá mejorar nuestras altas alternativas
externas. Por el contrario, si contamos con alternativas externas no muy
buenas, o pocas, nuestras posiciones deberán ser mucho más flexibles, ya
que tendremos más interés en el acuerdo y más miedo por no poder
cerrarlo. En última instancia, se aplican también acá los ineludibles y
naturales principios de Oferta y Demanda: si tenemos muchas y buenas
alternativas externas (buena demanda de lo que ofrecemos), exigiremos a la
contraparte un “precio” acorde a esa demanda. De lo contrario,
rechazaremos el acuerdo para obtener el precio de mercado, de otros.
Pongamos un ejemplo simple: si queremos vender nuestro auto
usado, y lo llevamos en primer término a un reventa, que nos ofrece
U$S.15.000 al contado (nuestro BATNA en este caso), sabremos desde ya
que no podemos aceptar menos que esto de otros. Si tenemos muchos
interesados por el auto, estaremos inclinados a ser más exigentes con los
potenciales compradores y estaremos menos inquietos ante la posibilidad
de fracaso, ya que tendremos Plan B. Por el contrario, si no contamos con
otras ofertas razonables, iremos a negociar con menos margen, y
trataremos se cerrar a toda costa, mostrándonos flexibles y predispuestos
al arreglo.
Cabe aclarar, que el análisis del BATNA va a estar implícito en todas
las decisiones de nuestras vidas, de cualquier naturaleza que fuere, ya sea
de manera consciente o inconsciente. En efecto, estos principios funcionan
también en decisiones personales en las cuales incluso no esté involucrada
la cuestión económica. Así, seguramente consideraremos distinto una
propuesta de viaje, si tenemos alternativas más tentadoras, y viceversa… Y
también, por qué no decirlo, esta lógica hasta funciona en temas de índole
amoroso…
En conclusión, el BATNA siempre determina nuestra posición relativa
de poder en la negociación y actúa como un referente externo e ineludible,
que sirve para validarnos objetivamente, o no, el posible acuerdo.
8.5. Determinar el Lugar de la Negociación: a aquellos que nos
gusta el fútbol u otro deporte, sabemos muy bien que no es lo mismo jugar
de local, que de visitante, o en un lugar neutral. Elegir el mejor lugar no es
un tema menor. A veces estaremos en condiciones de imponerlo y en otras,
no, con lo cual deberemos aceptar o negociar. Fijar un lugar neutral suele,
en ciertos casos, servir para facilitar una negociación.
8.6. Establecer una Agenda: deberemos procurar una agenda de
negociación que esté alineada a nuestros intereses y necesidades. El
tiempo, dependiendo de las necesidades y objetivos de las partes, puede
llegar a ser crucial y determinante en una negociación. Un buen acuerdo a
destiempo, puede significar: un mal acuerdo.
Muchas veces, sobre todo en negociaciones largas y desgastantes, los
participantes suelen perder la objetividad a causa del agobio. El cansancio
no debe jugar nunca en contra de nuestros objetivos. Si nuestro negociante
está agotado, tal vez sea el momento de cambiarlo.
Distinto es cuando la estrategia consista justamente en cansar y
desgastar a la otra parte, con lo cual el agobio de la misma, en este caso,
debería jugar a nuestro favor. Esto es lo que ocurre -por ejemplo- cuando se
utiliza la vieja pero efectiva técnica conocida como Bad Cop/Good Cop
(Policía Bueno/Policía Malo), en la cual nuestro lado negocia con dos
personas (uno hace el rol del “malo” y el otro del “bueno”), con el fin de
desgastar ex profeso a la otra parte.
8.7. Elegir las Personas y la forma en qué intervendrán en la
negociación: la evaluación que se haga debe establecer quiénes y de qué
forma: a) van a participar del grupo de trabajo; y b) van a ser los
interlocutores frente a la otra parte. En todos lo casos, se debe tener muy
en cuenta un criterio de Unicidad, de forma tal que el grupo trabaje
organizada e inteligentemente. Es importante separar en todo momento los
problemas de las personas. Muchas negociaciones fracasan por los egos y
por las personalidades de los interlocutores intervinientes.8.8. Salir al Balcón y otros estándares objetivos: para poder
separar las personas de los problemas se suele utilizar mucho la metáfora
de salir al balcón. Es una herramienta que nos permite apreciar
objetivamente y desde un punto de vista neutral (el balcón), lo que está
ocurriendo. Haciendo esto, se logra advertir como las personalidades suelen
adquirir una innecesaria relevancia en la negociación, e incluso, hasta
provocan su fracaso. El fragor de una discusión y los egos pueden jugar en
contra de nuestros propios intereses y objetivos. Es de gente sabia recordar
siempre, que algunas veces se pierde más ganando, y se gana más
perdiendo. Ejemplo: gané una vehemente discusión puntual pero la otra
parte quedó herida, lo cual llevó a no acordar y a arruinar la relación. Gané
la discusión, pero perdí el acuerdo y afecté la relación.
Este método también es útil para legitimar externa y objetivamente
los acuerdos posibles. A dicho efecto, debemos preguntarnos e
imaginarnos: ¿cómo luce lo que estamos por acordar, visto desde afuera, por
un tercero imparcial?
La validación de lo que estamos por acordar, con parámetros externos
y/u objetivos, ya sea a través de comparar con el BATNA, con la
herramienta salir al balcón, o con otros parámetros independientes (precios
de mercado, acuerdos de terceros, etc.), es siempre sustancial y resulta
indispensable en toda negociación.
9. ESTRATEGIA.
Lo primero y más importante es tener muy en claro nuestros
objetivos. Con todo el análisis realizado, debemos delinear una estrategia
de negociación inteligente y efectiva que posibilite alcanzarlos. No tenerla e
ir sin preparación, o con una estrategia inadecuada, puede llegar a ser
suicida. Cada negociación va a requerir de la elaboración de una estrategia
concreta y específica, ya que todas son diferentes. El método que
adoptemos para abordar las negociaciones no va a cambiar según el caso,
los que variarán serán los resultados del análisis que se haga utilizando el
mismo, los cuales van a determinar la mejor estrategia a seguir.
10. CONCLUSIÓN FINAL.
Durante este trabajo, hemos tomado conciencia de lo importante y
vital que resulta saber negociar en la vida de un abogado. A los efectos de
llevar adelante con éxito esta trascendente actividad, necesitamos manejar
las herramientas modernas que hoy tenemos disponibles. Por tal motivo,
resulta indispensable una capacitación adecuada a fin de adquirir el know
how correspondiente. También hemos visto que la Negociación Empresaria
es una actividad interdisciplinaria y polifacética, y que el abogado debe
asumir su rol natural: ser su Director de Orquesta. Finalmente, destacamos
la importancia de adoptar un enfoque sistemático y orgánico en toda
negociación (el método), que nos permita hacer un análisis completo de las
circunstancias involucradas, a fin delinear una estrategia adecuada, que
posibilite acercarnos a nuestros objetivos.-