S11 - Alejandro Javier Vera

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Presentación de conceptos 
 En el capítulo anterior aprendió sobre la comunicación de valor para el cliente a través de las 
comunicaciones integradas de marketing (IMC), así como acerca de dos elementos de la mezcla de 
promoción: publicidad y relaciones públicas. En este capítulo examinaremos dos elementos más de IMC: 
venta personal y promoción de ventas. La venta personal es el brazo interpersonal de las comunicaciones 
de marketing, en el que la fuerza de ventas interactúa con los clientes actuales y los clientes potenciales 
para construir relaciones y realizar ventas. La promoción de ventas consta de incentivos a corto 
plazo para fomentar la compra o venta de un producto o servicio. Mientras lee, recuerde que aunque 
este capítulo presenta la venta personal y la promoción de ventas como herramientas separadas, deben 
ser cuidadosamente integradas con los demás elementos de la mezcla de promoción. 
 Para empezar, ¿cuál es su primera reacción cuando piensa en un vendedor o una fuerza de 
ventas? Quizá piense en los agresivos empleados de ventas minoristas, en los anunciadores que 
“gritan y venden” en la televisión o en el estereotipo efusivo e hipócrita del “vendedor de autos 
usados”. En realidad, sin embargo, esos estereotipos simplemente no se ajustan a la mayoría de 
los vendedores de hoy: profesionales de ventas que triunfan no por aprovecharse de los clientes, 
sino por escuchar sus necesidades y ayudarles a encontrar soluciones. Para la mayoría de las 
empresas, la venta personal desempeña un papel importante en la construcción de relaciones con 
los clientes rentables. Considere a Procter & Gamble, cuya fuerza de ventas centrada en el cliente 
durante mucho tiempo ha sido considerada una de las mejores de Estados Unidos. 
OBJETIVO 3 Analizar el proceso de venta personal, 
distinguiendo entre el marketing orientado a la 
transacción y el marketing relacional. El proceso de venta 
personal (405–409) 
OBJETIVO 4 Explicar cómo se desarrollan e implementan 
las campañas de promoción de ventas. Promoción de ventas 
(409–415) 
 OBJETIVO 1 Analizar el papel de los vendedores de 
una empresa en la creación de valor para los clientes y 
la construcción de relaciones con ellos. Venta personal 
(392–394) 
 OBJETIVO 2 Identifi car y explicar los seis pasos 
principales de la administración de la fuerza de ventas. 
 Administración de la fuerza de ventas (395–405) 
 MAPA DEL CAPÍTULO 
 Resumen de los objetivos 
 13 
 PARTE 1: DEFINICIÓN DE MARKETING Y DEL PROCESO DE MARKETING (CAPÍTULOS 1-2) 
 PARTE 2: COMPRENSIÓN DEL MERCADO Y DE LOS CLIENTES (CAPÍTULOS 3-5) 
 PARTE 3: DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA Y UNA MEZCLA DE MARKETING ORIENTADAS HACIA EL CLIENTE (CAPÍTULOS 6-14) 
 PARTE 4: EXTENSIÓN DEL MARKETING (CAPÍTULOS 15-16) 
Venta personal 
 y promoción de ventas 
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391
 La fuerza de ventas 
de P&G ha sido, durante 
años, un icono estadounidense 
de la crema y nata de las ventas. 
Pero en P&G rara vez les llaman 
ventas; más bien se refi eren a 
ellas como desarrollo 
del negocio del cliente. 
 Primera parada 
 P&G: No son ventas, es desarrollo del 
negocio del cliente 
 Durante décadas, Procter & Gamble ha sido la primera en 
la lista de excelencia de las empresas de marketing sobre-
salientes. Los expertos apuntan a lo estable de las marcas 
líderes de venta al consumidor de P&G, o a que, año tras año, 
P&G es el más grande anunciante del mundo. Los consumi-
dores parecen estar de acuerdo. Va a encontrar al menos una 
de las marcas taquilleras de P&G en el 99% de los hogares 
estadounidenses; en muchos encontrará una docena o más 
de sus conocidos productos. P&G es también muy respetada 
por otra cosa: su excelente fuerza de ventas, centrada en el 
cliente. 
 La fuerza de ventas de P&G ha sido durante mucho 
tiempo un icono estadounidense de la crema y nata de las 
ventas. Cuando se trata de selección, formación y gestión 
de vendedores, P&G establece el estándar de oro. La com-
pañía emplea una fuerza de ventas masiva de más de 5 000 
vendedores en todo el mundo. En P&G, sin embargo, rara 
vez le llaman ventas; más bien se refi eren a ellas como de-
sarrollo del negocio del cliente (CBD). Y los representantes 
de ventas de P&G no son vendedores; son gerentes de CBD 
o ejecutivos de cuenta CBD. Todo esto puede parecer sólo jerga corporativa, pero en P&G la distinción va a la 
esencia misma de cómo funciona la venta. 
 P&G entiende que si a sus clientes no les va bien, tampoco le irá bien a la empresa. Por lo tanto, para hacer 
crecer su propio negocio, P&G debe primero hacer crecer el negocio de los minoristas que venden sus marcas a 
los consumidores fi nales. Y en P&G, la responsabilidad primordial de ayudar a los clientes a crecer recae en la 
fuerza de ventas. En lugar de simplemente vender a sus clientes minoristas y mayoristas, los gerentes de CBD 
se asocian estratégicamente con los clientes para ayudarles a desarrollar su negocio en las categorías de pro-
ductos de P&G. “Dependemos de ellos tanto como ellos dependen de nosotros”, dice un gerente de CBD. Al aso-
ciarse entre ellos, P&G y sus clientes crean relaciones donde todos ganan que ayudan a que ambos prosperen. 
 La mayoría de los clientes de P&G son empresas grandes y complejas —como Walgreens, Walmart o 
Dollar General— con miles de tiendas y miles de millones de dólares en ingresos. Trabajar con y vender a tales 
clientes puede ser una tarea muy compleja, más de lo que podría lograr cualquier vendedor único o equipo de 
ventas. En cambio, P&G asigna un equipo completo de CBD a todas las cuentas de gran-
des clientes. Cada equipo de CBD contiene no sólo los vendedores sino también 
un complemento integral de especialistas en cada aspecto de la venta de 
las marcas de consumo de P&G en el nivel minorista. 
 Los equipos CBD varían en tamaño dependiendo del cliente. 
Por ejemplo, Walmart, el más grande cliente de P&G —que repre-
senta un sorprendente 20% de las ventas de la empresa— tiene 
un equipo de CBD de 350 personas. Por el contrario, el equipo de 
P&G para atender a Dollar General consta de cerca de 30 per-
sonas. Independientemente de su tamaño, cada equipo de CBD 
constituye una unidad completa y multifuncional de servicio al 
cliente. Cada equipo incluye un gerente de CBD y varios ejecutivos 
de cuenta CBD (cada uno responsable de una categoría específi ca de
producto de P&G), apoyados por los especialistas en estrategia de 
marketing, desarrollo de producto, operaciones, sistemas de informa-
ción, logística, fi nanzas y recursos humanos. 
 Para lidiar efectivamente con las grandes cuentas, los vendedores de 
P&G deben ser inteligentes, estar bien capacitados y estratégicamente posiciona-
dos. Tratan diariamente con compradores minoristas de alto nivel que pueden adquirir anualmente cientos de 
millones de dólares de marcas de P&G y de la competencia. Se necesita mucho más que una sonrisa amable y 
un fi rme apretón de manos para interactuar con tales compradores. Sin embargo, los vendedores individuales de 
P&G no pueden saberlo todo y, gracias a la estructura de ventas del CBD, no tienen que hacerlo. En cambio, como 
miembros de un equipo completo de CBD, los vendedores de P&G tienen a la mano todos los recursos necesarios 
 Los gerentes de desarrollo del negocio del cliente (CBD) de P&G saben 
que para que crezca el negocio de P&G, primero deben ayudar a sus socios 
minoristas a vender las marcas de P&G. 
Newscom
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392
n este capítulo, examinaremos dos herramientas más de la mezcla de promoción: la venta 
personal y la promoción de ventas. La venta personal consta de interacciones interpersonales 
con clientes y clientes potenciales para realizar ventas y mantener relaciones con el cliente. 
La promoción de ventas consiste en usar incentivos a corto plazo para alentar las compras, obtenersoporte del revendedor y mejorar los esfuerzos de ventas. 
 Venta personal 
 Alguna vez lo señaló Robert Louis Stevenson: “Todo el mundo vive de vender algo”. Las empre-
sas de todo el mundo utilizan las fuerzas de ventas para vender productos y servicios a los clien-
tes empresariales y los consumidores fi nales. Pero las fuerzas de ventas se encuentran también 
en muchos otros tipos de organizaciones. Por ejemplo, las universidades utilizan reclutadores 
para atraer nuevos estudiantes y las iglesias utilizan comités de afi liación para atraer a nuevos 
miembros. Los museos y las organizaciones de artes utilizan recaudadores profesionales para 
ponerse en contacto con los donantes y recaudar fondos. Incluso los gobiernos utilizan fuerzas de 
ventas. El Servicio Postal de Estados Unidos, por ejemplo, utiliza una fuerza de ventas para ven-
der Express Mail y otros servicios a clientes corporativos. En la primera parte de este capítulo, 
E 
 El trato honesto y abierto también ayuda a construir relaciones a 
largo plazo con los clientes. Los vendedores de P&G se convierten en 
asesores de confi anza de sus socios minoristas, y trabajan duro para 
mantener ese estatus. “Me tomó cuatro años construir la confi anza que 
tengo con mi compradora”, dice un veterano ejecutivo de cuenta de CBD. 
“Si la convenzo de comprar productos de P&G que no puede vender, o 
de sacar del inventario las marcas competidoras que ella debería estar 
vendiendo, yo podría perder esa confi anza en un instante”. 
 Finalmente, la colaboración es por lo general una calle de dos 
sentidos: P&G da y los clientes dan a cambio. “Ayudamos a los clien-
tes a ejecutar un conjunto de anuncios o hacer algunos eventos de co-
mercialización, y generalmente hay un rendimiento sobre la inversión”, 
explica otro gerente de CBD. “Tal vez nos ayude con la distribución de 
un producto nuevo o con aumentar el espacio disponible en, digamos, 
productos para el cuidado de telas. Estamos muy dispuestos a hacerlo 
si el esfuerzo crea valor para nosotros, así como para el cliente y para 
el consumidor fi nal”. 
 Según P&G, “el desarrollo del negocio del cliente es vender y mu-
cho más. Es un enfoque específi co de P&G [que nos permite] ampliar el 
negocio trabajando como un ‘socio estratégico’ con nuestras cuentas, 
concentrándonos en construir oportunidades de negocios de mutuo be-
nefi cio. Todos los clientes desean mejorar su negocio; es [nuestro] papel 
ayudarles a identifi car las mejores oportunidades”. 
 Así, los vendedores de P&G no son los estereotipos efusivos e hi-
pócritas que algunas personas han llegado a esperar cuando piensan en 
ventas. De hecho, ni siquiera se llaman vendedores. Son gerentes de de-
sarrollo del negocio del cliente, profesionales de ventas talentosos, bien 
preparados y educados, que hacen todo lo posible por ayudar a los clientes 
a tener éxito. Ellos saben que las buenas ventas implican trabajar con los 
clientes para resolver sus problemas para benefi cio mutuo, también están 
conscientes de que si los clientes tienen éxito, ellos también lo tendrán. 1 
para resolver incluso los problemas más desafi antes del cliente. “Tengo 
todo lo que necesito aquí”, dice un ejecutivo de cuenta de cuidado del 
hogar. “Si mi cliente necesita ayuda con promociones dentro de la tienda, 
puedo caminar por este pasillo y hablar con alguien de marketing de mi 
equipo sobre algún tipo de acuerdo promocional. Es así de sencillo”. 
 El desarrollo del negocio del cliente implica asociarse con los clien-
tes para identifi car conjuntamente estrategias generadoras de valor y 
satisfacción para el comprador, y que son capaces de impulsar las ven-
tas rentables a nivel de tienda. Cuando se trata de sacar de los estantes 
de las tiendas para meter en los carritos de compras de los consumido-
res las marcas Tide, Pampers, Gillette u otras marcas de P&G de forma 
rentable, los representantes de P&G y sus equipos a menudo saben más 
que los compradores minoristas a los que asesoran. De hecho, los socios 
minoristas de P&G a menudo dependen de equipos CBD para adminis-
trar no sólo las marcas de P&G en sus estantes, sino también categorías 
enteras de producto, incluyendo las marcas competidoras. 
 Espere un momento. ¿Tiene sentido dejar que P&G asesore sobre el 
inventario y la colocación tanto de las marcas de los competidores como 
de la propia? ¿Un representante CBD de P&G nunca le aconsejaría a un 
comprador minorista tener menos productos de P&G y más de una marca 
de la competencia, o sí? Créalo o no, eso sucede todo el tiempo. El obje-
tivo principal del equipo de CBD es ayudar al cliente a ganar en cada cate-
goría de producto. A veces, el análisis muestra que la mejor solución para 
el cliente es “más producto del competidor”. Para P&G, eso está bien. 
Sabe que en última instancia, crear la mejor situación para el vendedor 
atrae más tráfi co de clientes, lo que a su vez probablemente conducirá a 
mayores ventas de otros productos de P&G en la misma categoría. Debido 
a que la mayoría de las marcas de P&G son líderes en participación de 
mercado, la compañía tiende a benefi ciarse más por el incremento de trá-
fi co que los competidores. Nuevamente, lo que es bueno para el cliente 
es bueno para P&G: todos ganan. 
 MyMarketingLab 
 Visite www.mymktlab.com para encontrar actividades que le ayuden a aprender y repasar para tener 
éxito en este capítulo. 
 Comentario del autor 
 La venta personal es el brazo 
interpersonal de la mezcla de 
promoción. La fuerza de ventas de la 
empresa crea y comunica valor para 
el cliente a través de interacciones 
personales con los clientes. 
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 Capítulo 13: Venta personal y promoción de ventas 393
examinaremos el papel de la venta personal en la organización, las decisiones de administración 
de la fuerza de ventas y el proceso de la venta personal. 
 La naturaleza de la venta personal 
 La venta personal es una de las profesiones más antiguas del mundo. Las personas que hacen ventas 
tienen muchos nombres: vendedores, representantes de ventas, agentes, gerentes de distrito, ejecuti-
vos de cuenta, consultores de ventas e ingenieros de ventas. 
 Las personas tienen muchos estereotipos acerca de los vendedores, algunos incluso desfavora-
bles. La palabra vendedor puede traer a la mente la imagen de Dwight Schrute, el terco vendedor de 
papel Dunder Miffl in del programa de televisión The Offi ce, que carece de sentido común y de habi-
lidades sociales. O pueden pensar en los merolicos de la TV que pregonan desde el ShamWow hasta 
la barredora Swivel Sweeper y el aparato para pintar Point’n Paint en infomerciales. Sin embargo, la 
mayoría de los vendedores están muy lejos de estos lamentables estereotipos. 
 Como la historia de la apertura de P&G muestra, la mayoría de los vendedores son profesionales 
bien entrenados y educados que agregan valor para los clientes y mantienen relaciones a largo plazo 
con ellos; los escuchan, evalúan sus necesidades y organizan los esfuerzos de la compañía para re-
solver sus problemas. Los mejores vendedores son los que trabajan estrechamente con los clientes 
para benefi cio mutuo. 
 Considere el negocio de locomotoras a diesel de GE. Se 
necesita más que hablar rápido y una cálida sonrisa para vender 
un lote de locomotoras de alta tecnología de 2 millones de dólares. 
Una sola venta grande puede fácilmente llegar a los cientos de 
millones de dólares. Los vendedores de GE encabezan un amplio 
equipo de especialistas de la empresa, todos dedicados a encontrar 
las maneras de satisfacer las necesidades de los grandes clientes. 
El proceso de venta puede tomar años desde la primera presenta-
ción de ventas hasta el día en que se anuncie el primer contrato. El 
verdadero reto es ganar los negocios de los compradores al cons-
truir sociedades con ellos todo el día, todos los días, cada año, 
todos los años, y que éstas estén basadas en productos de gran 
calidad y estrecha colaboración.El término vendedor abarca una amplia gama de posiciones. 
En un extremo, un vendedor podría ser en gran medida un tomador 
de pedidos, como el vendedor de una tienda departamental que se 
para detrás del mostrador. En el otro extremo están los captadores 
de pedidos, cuyas posiciones demandan venta creativa y construc-
ción de relaciones para productos y servicios que van desde elec-
trodomésticos, equipos industriales y locomotoras hasta servicios 
de tecnología de información y seguros. En este capítulo nos con-
centramos en los tipos más creativos de venta y en el proceso de 
construir y administrar una fuerza de ventas efi caz. 
 El papel de la fuerza de ventas 
 La venta personal es el brazo interpersonal de la mezcla de promoción. La publicidad consiste en 
gran parte en comunicación no personal con grandes grupos de consumidores. Por el contrario, la 
venta personal implica interacciones interpersonales entre vendedores y clientes individuales, ya sea 
cara a cara, por teléfono, por correo electrónico, a través de video o conferencias Web, o por otros 
medios. La venta personal puede ser más efi caz que la publicidad en las situaciones más complejas 
de ventas. Los vendedores pueden sondear a los clientes para obtener más información acerca de sus 
problemas y, a continuación, ajustar la oferta de marketing y su presentación para adaptarse a las 
necesidades especiales de cada cliente. 
 El papel de la venta personal varía de una empresa a otra. Algunas incluso no tienen vendedores; 
por ejemplo, las empresas que venden sólo en línea o a través de catálogos, o las empresas que venden 
a través de los representantes del fabricante, agentes de ventas o intermediarios. En la mayoría de las 
empresas, sin embargo, la fuerza de ventas desempeña un papel importante. En las empresas que ven-
den productos y servicios para empresas, como IBM, DuPont o Boeing, los vendedores trabajan di-
rectamente con los clientes. En las empresas de productos de consumo como Nestlé o Nike, la fuerza 
 Venta profesional: se requiere más que hablar rápido y una 
cálida sonrisa para vender locomotoras diesel de alta tecnología. 
El verdadero reto para GE consiste en ganar los negocios de los 
compradores al construir sociedades con sus clientes todo el día, 
todos los días, cada año, todos los años. 
 GE Transportation 
 Venta personal 
 Presentaciones personales realizadas 
por la fuerza de ventas de la 
empresa con el propósito de realizar 
ventas y generar relaciones con los 
clientes. 
 Vendedor 
 Individuo que representa a una 
empresa ante los clientes y que 
desempeña una o más de las 
siguientes actividades: prospección, 
comunicación, venta, servicios, 
recopilación de la información y 
generación de relaciones. 
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394 Parte 3: Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing orientadas hacia el cliente
de ventas desempeña un importante papel tras bambalinas. Trabajan con mayoristas y minoristas para 
obtener su apoyo y ayudarlos a ser más efi caces en la venta de los productos de la empresa. 
 Vinculación de la empresa con sus clientes 
 La fuerza de ventas sirve como un vínculo esencial entre una empresa y sus clientes. En mu-
chos casos, los vendedores sirven a dos amos: al vendedor y al comprador. En primer lugar, ellos 
representan a la empresa ante los clientes. Encuentran y desarrollan nuevos clientes y comunican 
información acerca de los productos y servicios de la empresa. Venden productos acercándose a los 
clientes, presentando sus ofertas, respondiendo a las objeciones, negociando precios y condiciones, 
cerrando ventas y manteniendo cuentas. 
 Al mismo tiempo, los vendedores representan a los clientes 
ante la empresa, actuando dentro de ella como “paladines” de los 
intereses de los clientes y gestionando la relación comprador-vende-
dor. Los vendedores comunican las preocupaciones del cliente sobre 
los productos y las acciones de la empresa a quienes pueden mane-
jarlas. Aprenden acerca de las necesidades del cliente y trabajan con 
otras personas fuera del departamento de marketing de la empresa 
para desarrollar un mayor valor para el cliente. 
 De hecho, para muchos clientes, el vendedor es la compañía, la 
única manifestación tangible de la empresa que ven. Por lo tanto, los 
clientes pueden ser leales a los vendedores, así como a las empresas 
y productos que representan. Este concepto de lealtad del vendedor 
presta más importancia a las habilidades del vendedor de construc-
ción de relaciones con el cliente. Las fuertes relaciones con el vende-
dor darán lugar a fuertes relaciones con la empresa y sus productos. 
Por el contrario, las malas relaciones probablemente darán por resul-
tado malas relaciones con la empresa y el producto. 
 Dado su papel en la vinculación de la empresa con sus clientes, 
la fuerza de ventas debe estar fuertemente enfocada a dar soluciones 
al cliente. De hecho, un enfoque de soluciones para el cliente como 
el que se menciona es indispensable no sólo para la fuerza de ventas, sino también para toda la or-
ganización. De acuerdo con Anne Mulcahy, exitosa ex CEO y Presidenta de Xerox, quien inició su 
carrera en ventas, un fuerte enfoque en el servicio al cliente “tiene que ser el centro de su universo, 
el corazón de cómo usted dirige su empresa”. 2 
 Coordinación de marketing y ventas 
En un panorama ideal , la fuerza de ventas y otras funciones de marketing (planifi cadores, gerentes 
de marca e investigadores de marketing) deberían colaborar de manera conjunta para crear valor 
a los clientes. Lamentablemente algunas empresas todavía tratan las ventas y el marketing como 
funciones separadas. Cuando esto sucede, los grupos separados de marketing y de ventas pueden 
no llevarse bien. Cuando las cosas van mal, los mercadólogos culpan a la fuerza de ventas por su 
pobre ejecución de lo que ellos perciben como una estrategia espléndida. A su vez, el equipo de 
ventas culpa a los mercadólogos por ser ajenos a lo que realmente está pasando con los clientes. 
Ninguno de los grupos valora las contribuciones del otro. Sin embargo, si no se reparan, tales des-
conexiones entre ventas y marketing pueden dañar las relaciones con los clientes y el rendimiento 
de la empresa. 
 Una empresa puede tomar varias medidas para ayudar a acercar sus funciones de marketing y 
ventas. En el nivel más básico, puede incrementar las comunicaciones entre los dos grupos organi-
zando reuniones conjuntas y desglosando los canales de comunicación. Puede crear oportunidades 
para que los vendedores y los mercadólogos trabajen juntos. Los investigadores y gerentes de marca 
pueden acompañar a las visitas de ventas o asistir a sesiones de planifi cación de ventas. A su vez, los 
vendedores pueden asistir a las sesiones de planifi cación de marketing y compartir sus conocimien-
tos de primera mano del cliente. 
 Una empresa también puede crear objetivos comunes y sistemas de recompensas para los equi-
pos de ventas y marketing o asignar enlaces de marketing-ventas, gente de marketing que “vive 
con la fuerza de ventas” y ayuda a coordinar programas y esfuerzos de marketing y de la fuerza de 
ventas. Finalmente, puede nombrar a un ejecutivo de marketing de alto nivel para supervisar tanto 
a ventas como a marketing. Esa persona puede ayudar a infundir el objetivo común de crear valor 
para los clientes para a cambio captar valor, tanto a marketing como a ventas. 3 
 Los vendedores vinculan a la empresa con sus clientes. Para 
muchos clientes, el vendedor es la compañía.
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 Capítulo 13: Venta personal y promoción de ventas 395
 Administración de la fuerza de ventas 
 Defi nimos la administración de la fuerza de ventas como el análisis, la planifi cación, la implemen-
tación y el control de las actividades de la fuerza de ventas. Esto incluye el diseño de la estrategia de 
la fuerza de ventas y su estructura, asícomo reclutamiento, selección, formación, remuneración, su-
pervisión y evaluación de los vendedores de la empresa. Estas importantes decisiones de administra-
ción de la fuerza de ventas se muestran en la Figura 13.1 y se analizan en las secciones siguientes. 
 Diseño de la estrategia y la estructura de la fuerza de ventas 
 Los gerentes de marketing enfrentan varias cuestiones de estrategia y diseño de la fuerza de ventas. 
¿Cómo se deberían estructurar sus tareas y vendedores? ¿Qué tan grande debe ser la fuerza de ventas? 
¿Deberían los vendedores vender solos o trabajar en equipo con otras personas en la empresa? ¿De-
berían vender en campo, por teléfono o en la Web? A continuación abordaremos estas cuestiones. 
 La estructura de la fuerza de ventas 
 La empresa puede dividir las responsabilidades de ventas a lo largo de varias líneas. La decisión 
de la estructura es sencilla si la compañía vende sólo una línea de productos para una industria con 
clientes en muchos lugares. En ese caso la empresa usaría una estructura territorial de la fuerza de 
ventas. Sin embargo, si la empresa vende muchos productos a muchos tipos de clientes, es posible 
que tenga una estructura de fuerza de ventas por producto, una estructura de fuerza de ventas por 
cliente o una combinación de ambos. 
 En la estructura territorial de la fuerza de ventas cada vendedor tiene asignada un área 
geográfi ca exclusiva y vende la línea completa de productos o servicios de la empresa a todos los 
clientes en ese territorio. Esta organización defi ne claramente el trabajo de cada vendedor y fi ja las 
responsabilidades. También aumenta el deseo del vendedor de construir relaciones con los clientes 
locales que, a su vez, mejorarán la efi cacia de la venta. Por último, debido a que cada vendedor viaja 
dentro de un área geográfi ca limitada, los gastos de viaje son relativamente pequeños. Una organiza-
ción territorial de ventas a menudo es apoyada por muchos niveles de puestos de gerencia de ventas. 
Por ejemplo, los representantes de ventas individuales por territorio pueden informar a los gerentes 
de área, quienes a su vez informarán a los gerentes regionales que responden a un director de ventas. 
 Si una empresa tiene numerosos y complejos productos puede adoptar una estructura de fuerza 
de ventas por producto, en la que la fuerza de ventas se especializa en líneas de productos. Por 
ejemplo, GE emplea diferentes fuerzas de ventas dentro de las diferentes divisiones de productos y 
servicios de sus actividades principales. Dentro de la infraestructura de GE, por ejemplo, la empresa 
tiene fuerzas de ventas independientes para aviación, energía, transporte y productos y tecnologías 
de procesamiento de agua. Ningún vendedor único puede convertirse en experto en todas estas cate-
gorías de producto, por lo que se requiere la especialización por producto. Asimismo, GE Healthcare 
emplea diferentes fuerzas de ventas para imágenes de diagnóstico, ciencias de la vida y productos 
y servicios integrados de TI. En total, una empresa tan grande y compleja como GE puede tener 
decenas de fuerzas de ventas independientes ofreciendo su diversa cartera de productos y servicios. 
 El uso de una estructura de fuerza de ventas por cliente (o de mercado), permite que la em-
presa organice su fuerza de ventas a lo largo de líneas de cliente o industrias. Es posible confi gurar 
fuerzas de ventas independientes para diferentes industrias, atendiendo a los clientes actuales en 
lugar de encontrar nuevos clientes y atendiendo las grandes cuentas en lugar de las cuentas regula-
res.4 Organizar la fuerza de ventas a partir de los clientes puede ayudar a una empresa a construir 
relaciones más estrechas con los clientes importantes. Muchas empresas incluso tienen fuerzas de 
ventas especiales para manejar las necesidades de los grandes clientes individuales. Por ejemplo, el 
fabricante de electrodomésticos Whirlpool asigna equipos individuales de vendedores a los grandes 
clientes minoristas como Sears, Lowe’s, Best Buy y Home Depot. Cada equipo de ventas de Whirl-
pool se alinea con el equipo de compras del cliente de gran tamaño. 
 Comentario del autor 
 Aquí presentamos otra defi nición 
de administración de la fuerza de
ventas: “la planifi cación, 
organización, liderazgo y control de 
programas de contacto personal 
diseñados para lograr relaciones 
rentables con el cliente”. Una vez 
más, el objetivo de toda actividad 
de marketing es crear valor para el 
cliente y construir relaciones con 
los clientes. 
 Administración
de la fuerza de ventas 
 Análisis, planifi cación, 
implementación y control de las 
actividades de la fuerza de ventas. 
 Estructura territorial 
de la fuerza de ventas 
 Una organización de la fuerza de 
ventas que asigna a cada vendedor 
un territorio geográfi co exclusivo 
en el que vendedor vende la línea 
completa de la empresa. 
 Estructura de fuerza de ventas 
por producto 
 Organización de la fuerza de 
ventas en la cual los vendedores se 
especializan en vender solamente 
una porción de los productos o 
líneas de la empresa. 
 Estructura de fuerza de ventas 
por cliente (o de mercado) 
 Organización de la fuerza de 
ventas en la que los vendedores 
se especializan en las ventas 
únicamente a determinados clientes 
o sectores. 
Diseño de
la estrategia y la
estructura de la
fuerza de ventas
Reclutamiento y
selección
de vendedores
Capacitación de
los vendedores
Remuneración de
los vendedores
Supervisión de
los vendedores
Evaluación de
los vendedores
¿Cuál es el objetivo de este proceso? ¡Adivinó! La compañía quiere construir un equipo de ventas calificado 
y motivado que le ayude a crear valor para el cliente y a construir fuertes relaciones con él.
 Figura 13.1 Pasos principales 
en la administración de la fuerza 
de ventas 
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396 Parte 3: Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing orientadas hacia el cliente
 Cuando una empresa vende una gran variedad de pro-
ductos a muchos tipos de clientes en una amplia área geo-
gráfi ca, a menudo emplea una estructura compleja de la 
fuerza de ventas, que combina varios tipos de organización. 
Los vendedores pueden estar especializados por cliente 
y por territorio; por producto y territorio; por producto y 
cliente; o por territorio, producto y cliente. Por ejem-
plo, Whirlpool especializa su fuerza de ventas por cliente 
(con diferentes equipos de ventas para Sears, Lowe’s, Best 
Buy y Home Depot y para minoristas independientes más 
pequeños) y además por territorio para cada grupo de clien-
tes clave (representantes de territorio, gerentes de territorio, 
gerentes regionales, etcétera). Ninguna estructura única es 
mejor para todas las empresas y situaciones. Cada empresa 
debe seleccionar la estructura de fuerza de ventas que me-
jor atienda las necesidades de sus clientes y se ajuste a su 
estrategia de marketing global. 
 Tamaño de la fuerza de ventas 
 Una vez que la empresa ha establecido su estructura, está 
lista para considerar el tamaño de la fuerza de ventas. Las 
fuerzas de ventas varían en tamaño desde sólo unos pocos vendedores hasta decenas de miles. Al-
gunas fuerzas de ventas son enormes; por ejemplo, PepsiCo emplea a 36 000 vendedores; American 
Express, a 23 400; GE, a 16 400; Xerox, a 15 000.5 Los vendedores constituyen uno de los activos 
más productivos —y caros— de la empresa. Por lo tanto, aumentar su número también incrementa 
las ventas y los costos. 
 Muchas empresas utilizan algún tipo de enfoque de la carga de trabajo para establecer el ta-
maño de la fuerza de ventas. Con este enfoque, la empresa primero agrupa las cuentas en diferentes 
clases según su tamaño, el estado de la cuenta u otros factores relacionados con la cantidad de es-
fuerzo necesario para mantener la cuenta. A continuación, determina el número de vendedores que 
es necesario para hacer el número deseado de visitas a cada clasede cuentas. 
 La empresa podría pensar de la siguiente forma: supongamos que tenemos 1 000 cuentas de ni-
vel A y 2 000 de nivel B. Las cuentas de nivel A requieren 36 visitas por año, y las cuentas de nivel B
requieren 12 visitas al año. En este caso, la carga de trabajo de la fuerza de ventas —el número 
de visitas que debe hacer al año— es de 60 000 visitas [(1 000 � 36) � (2 000 � 12) � 36 000 � 
24 000 � 60 000]. Supongamos que nuestro vendedor promedio puede hacer 1 000 visitas al año. 
Por lo tanto, necesitamos a 60 vendedores (60 000 � 1 000). 
 Otras cuestiones de estructura y estrategia de la fuerza de ventas 
 La gerencia de ventas también debe determinar quién estará involucrado en el esfuerzo de ventas y 
cómo trabajarán en equipo las personas de ventas y de apoyo de ventas. 
 Fuerzas de ventas internas y externas. La empresa puede tener una fuerza de ventas externa 
(o fuerza de ventas en campo), una fuerza de ventas interna o ambas. Los vendedores externos 
viajan para visitar a los clientes en campo. En contraste, los vendedores internos realizan negocios 
desde sus ofi cinas a través del teléfono, Internet o visitas de compradores. 
 Algunos vendedores internos ofrecen apoyo para la fuerza de ventas externa, liberándoles para 
pasar más tiempo vendiendo a las grandes cuentas y encontrando nuevos clientes potenciales. Por 
ejemplo, el personal de apoyo de ventas técnicas proporciona información técnica y respuestas a 
las preguntas de los clientes. Los asistentes de ventas proporcionan respaldo administrativo para los 
vendedores externos. Llaman con antelación y confi rman las citas, dan seguimiento a las entregas y 
responden a las preguntas de los clientes cuando no es posible localizar a los vendedores externos. 
El uso de tales combinaciones de vendedores internos y externos puede ayudar a atender mejor a 
los clientes importantes. El representante interno proporciona acceso y apoyo diario, mientras que el 
externo proporciona colaboración cara a cara y construcción de relaciones. 
 Otros vendedores internos hacen más que solamente proporcionar apoyo. Los vendedores de 
telemarketing y vendedores de Internet utilizan el teléfono e Internet para encontrar nuevos clientes 
potenciales y califi car sus oportunidades de venta o para vender y dar servicio directamente a sus 
cuentas. El telemarketing y la venta por Internet pueden ser muy efi caces y menos costosas formas 
 Fuerza de ventas externa 
(o fuerza de ventas en campo) 
 Vendedores que viajan a visitar 
clientes en campo. 
 Fuerza de ventas interna 
 Vendedores que llevan a cabo 
negocios desde sus ofi cinas por 
medio del teléfono, Internet o visitas 
de compradores potenciales. 
 Estructura de la fuerza de ventas: Whirlpool especializa su fuerza de 
ventas por cliente y por territorio para cada grupo de clientes clave.
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 Capítulo 13: Venta personal y promoción de ventas 397
de vender a los clientes más pequeños y difíciles de alcanzar. Dependiendo de la complejidad del 
producto y del cliente, por ejemplo, un vendedor de telemarketing puede realizar entre 20 y 33 
contactos al día con tomadores de decisiones, comparado con el promedio de 4 que puede hacer un 
vendedor externo. Además, mientras que el promedio de una visita de ventas en campo de negocio a 
negocio cuesta 350 dólares o más, una llamada de telemarketing industrial de rutina cuesta sólo unos 
5 dólares (una llamada compleja cuesta aproximadamente 20 dólares). 6 
 Aunque el Registro de No Llamar del gobierno federal estadounidense afectó a las ventas tele-
fónicas a los consumidores, el telemarketing sigue siendo una herramienta vital para muchos mer-
cadólogos B-to-B. Para algunas pequeñas empresas, la venta por teléfono e Internet pueden ser los 
principales métodos de venta. Sin embargo, las grandes empresas también utilizan estas tácticas: 
vender directamente a los clientes pequeños y medianos o ayudar con los grandes. Especialmente en 
el periodo de austeridad tras la reciente recesión, muchas empresas reducen sus visitas personales e 
incrementan las ventas por teléfono, correo electrónico e Internet. 
 Para muchos tipos de productos y situaciones de venta, la venta por teléfono o Internet puede 
ser tan efi caz como una visita personal de ventas: 
 Climax Portable Machine Tools, que fabrica herramientas portátiles para la 
industria del corte de metales, ha demostrado que el telemarketing puede 
ahorrar dinero y seguir brindando un derroche de atención a los compra-
dores. Bajo el viejo sistema, los ingenieros de ventas de Climax pasaban 
un tercio de su tiempo en la carretera, capacitando a los vendedores de sus 
distribuidores y acompañándolos a sus visitas. Podían hacer unos cuatro 
contactos al día. Ahora, cada uno de los cinco ingenieros de ventas del 
equipo de ventas interno de Climax llama a unos 30 clientes potenciales al 
día, dando seguimiento a las oportunidades de venta generadas por anun-
cios y correos electrónicos. Debido a que cerrar una venta toma unas cinco 
llamadas, los ingenieros de ventas actualizan el perfi l de un cliente poten-
cial después de cada contacto, observando el grado de compromiso, sus 
requisitos, la próxima fecha de llamada y comentarios personales. “Si al-
guien menciona que se va en un viaje de pesca, nuestro ingeniero de ventas 
ingresa ese dato en el sistema de información de ventas y lo utiliza para 
personalizar la siguiente llamada telefónica”, dice el presidente de Climax, 
señalando que esto es una manera de construir buenas relaciones. 
 Otra buena oportunidad es que el primer contacto con un cliente po-
tencial incluye una tarjeta de visita del ingeniero de ventas con su fotogra-
fía. El sistema de información de clientes de Climax también brinda a los 
representantes internos acceso instantáneo a la información de clientes in-
gresada por la fuerza de ventas externa y el personal de servicio. Armados con toda la información, 
los representantes internos pueden construir relaciones sorprendentemente fuertes y personales 
con los clientes. Por supuesto, se necesita más que ser amistoso para vender por teléfono herra-
mientas de maquinado de 15 000 dólares (los pedidos especiales pueden llegar a los 200 000 
dólares), pero el enfoque de telemarketing funciona bien. Cuando se les preguntó a los clientes de 
Climax, “¿Usted ve con sufi ciente frecuencia al ingeniero de ventas?” la respuesta fue abrumado-
ramente positiva. Mucha gente no se dio cuenta que el único contacto que tenían con Climax había 
sido por teléfono. 7 
 Venta en equipo. A medida que los productos se vuelven más complejos, y los clientes más grandes 
y exigentes, un solo vendedor simplemente no puede manejar todas las necesidades de un cliente 
grande. En su lugar, la mayoría de las empresas ahora utilizan la venta en equipo para dar servicio 
a las cuentas grandes y complejas. La venta en equipo puede desenterrar problemas, brindar solu-
ciones y construir oportunidades en forma tal que ningún vendedor individual podría hacerlo. Estos 
equipos pueden incluir a expertos de cualquier área o nivel de la empresa vendedora: ventas, marke-
ting, servicios técnicos y de apoyo, I y D, ingeniería, operaciones, fi nanzas y otros. 
 En muchos casos, el cambio para hacer venta en equipo es un refl ejo de cambios similares en las 
organizaciones de los clientes compradores. Muchas grandes empresas clientes han implementado 
las compras en equipo, que requieren que los mercadólogos empleen una venta en equipo equiva-
lente. Cuando trata con cuentas grandes y complejas, un vendedor no puede ser experto en todo lo 
que necesita el cliente. En cambio, la venta se realiza por los equipos de cuentas estratégicas, dirigi-
dos por gerentes de cuenta de alto nivel o gerentes de negocios del cliente. 
 Algunas empresas, como IBM, Xerox y P&G, han utilizado equipos durante mucho tiempo. 
En la historia inicial del capítulo, aprendimos que los representantesde ventas de P&G están 
 Venta en equipo 
 Utilizar equipos de personas de 
ventas, marketing, ingeniería, 
fi nanzas, soporte técnico e incluso 
de la alta dirección para atender las 
cuentas grandes y complejas. 
 Para muchos tipos de situaciones de venta, la venta por 
teléfono o Web puede ser tan efi caz como una visita personal 
de ventas. En Climax Portable Machine Tools, los 
representantes telefónicos construyen relaciones 
sorprendentemente fuertes y personales con el cliente.
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398 Parte 3: Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing orientadas hacia el cliente
organizados en equipos de desarrollo del negocio del cliente (CDB). A cada equipo de CDB se le 
asigna a un importante cliente de P&G, como Walmart, Safeway o CVS Pharmacy. La organización 
de CBD se enfoca en atender las necesidades completas de cada cliente importante. Permite a P&G 
“hacer crecer el negocio trabajando como un ‘socio estratégico de nuestras cuentas’, no sólo como 
un proveedor. 8 
 Sin embargo, la venta en equipo tiene algunas difi cultades. Por ejemplo, los vendedores son 
competitivos por naturaleza y a menudo han sido capacitados y recompensados por un desempeño in-
dividual sobresaliente. Los vendedores que están acostumbrados a tener a los clientes para sí mismos 
pueden tener problemas para aprender a trabajar con otros y a confi ar en otros miembros de un equipo. 
Además, la venta en equipo puede confundir o abrumar a los clientes acostumbrados a trabajar con 
un único vendedor. Finalmente, las difi cultades en la evaluación de las contribuciones individuales al 
esfuerzo del equipo de ventas pueden crear algunos problemas de remuneración de difícil resolución. 
 Reclutamiento y selección de vendedores 
 En el corazón de cualquier operación exitosa de fuerza de ventas se encuentra el reclutamiento y 
la selección de buenos vendedores. La diferencia de rendimiento entre un vendedor promedio y un 
vendedor superior puede ser sustancial. En una fuerza de ventas típica, el 30% de los vendedores 
podrían traer 60% de las ventas. Así, la selección cuidadosa de vendedores puede aumentar enorme-
mente el desempeño general de ventas. Más allá de las diferencias de rendimiento de ventas, la mala 
selección resulta en una costosa rotación de personal. Cuando un vendedor renuncia, los costos de 
búsqueda y formación de uno nuevo —además de los costos de ventas perdidas— pueden ser muy 
altos. Además, una fuerza de ventas con mucha gente nueva es menos productiva y la rotación de 
personal perturba las importantes relaciones con los clientes. 
 ¿Qué diferencia a los grandes vendedores del resto? En un esfuerzo por perfi lar a los mejores 
vendedores, Gallup Consulting, una división de la organización conocida de sondeo Gallup, ha en-
trevistado a cientos de miles de vendedores. Su investigación sugiere que los mejores vendedores 
poseen cuatro talentos claves: motivación intrínseca, un estilo de trabajo disciplinado, la capacidad 
de cerrar una venta y, quizá lo más importante, la capacidad de construir relaciones con los clientes. 9 
 Los súper vendedores están motivados desde dentro, tie-
nen un impulso inquebrantable por sobresalir. Algunos vende-
dores son impulsados por dinero, un deseo de reconocimiento 
o la satisfacción de competir y ganar. Otros son impulsados por 
el deseo de ofrecer servicio y construir relaciones. Los mejo-
res vendedores tienen algo de cada una de estas motivaciones. 
También tienen un estilo de trabajo disciplinado. Establecen 
planes detallados, organizados y los llevan a cabo de manera 
oportuna. 
 Pero la motivación y la disciplina signifi can poco a menos 
que den como resultado el cierre de más ventas y la construc-
ción de mejores relaciones con el cliente. Los súper vendedo-
res desarrollan las habilidades y conocimientos que necesitan 
para hacer el trabajo; quizá lo más importante, son excelentes 
solucionadores de problemas del cliente y constructores de re-
laciones. Ellos entienden las necesidades de sus clientes. Hable 
con ejecutivos de ventas y ellos le describirán a los mejores en 
estos términos: buenos escuchas, capaces de empatía, pacien-
tes, afectuosos y sensibles. Los que tienen el mejor desempeño 
pueden ponerse del lado del comprador y ver el mundo a través 
de los ojos de sus clientes. No sólo quieren agradarlos; desean 
agregar valor para ellos. 
 Dicho esto, no hay una forma correcta para vender. Cada vendedor exitoso utiliza un método 
distinto, el que mejor le permite aplicar sus fortalezas y talentos únicos. Por ejemplo, algunos ven-
dedores disfrutan la emoción de una venta más difícil al enfrentar retos y ganándose a las personas. 
Otros podrían aplicar talentos “más suaves” para alcanzar el mismo objetivo. “La clave es que los 
representantes de ventas comprendan y fomenten sus talentos innatos para desarrollar su propio 
enfoque personal y lograr los tratos a su manera”, dice un experto en ventas. 10 
 Al hacer reclutamiento de personal, la empresa debe analizar el trabajo de ventas en sí mismo 
y las características de sus vendedores más exitosos a fi n de identifi car las características que su 
 Grandes vendedores: los mejores vendedores poseen motivación 
intrínseca, un estilo de trabajo disciplinado, la capacidad de cerrar la 
venta y, quizás lo más importante, la capacidad de construir relaciones 
con los clientes.
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 Capítulo 13: Venta personal y promoción de ventas 399
industria requiere. A continuación debe contratar a los vendedores adecuados. El departamento de 
recursos humanos busca solicitantes obteniendo nombres de candidatos de sus vendedores actuales, 
mediante agencias de empleo, en Internet, publicando anuncios clasifi cados y a través de servicios 
de bolsa de trabajo de las universidades. Otra fuente es atraer a los mejores vendedores de otras 
empresas. Los vendedores comprobados necesitan menos capacitación y pueden ser productivos 
inmediatamente. 
 El reclutamiento atraerá a muchos solicitantes de entre los cuales la empresa debe seleccionar a 
los mejores. El procedimiento de selección puede variar desde una sola entrevista informal a largas 
pruebas y entrevistas. Muchas empresas hacen pruebas formales a los solicitantes de ventas. Nor-
malmente, los exámenes miden sus aptitudes de ventas, las habilidades analíticas y organizativas, 
sus rasgos de personalidad y otras características. Pero las puntuaciones de las pruebas solamente 
proporcionan una pieza de información dentro de un conjunto que incluye características personales, 
referencias, antecedentes de empleo y reacciones del entrevistador. 
 Capacitación de los vendedores 
 Los nuevos vendedores pueden pasar desde unas pocas semanas o meses hasta un año o más en ca-
pacitación. Después de que termina la capacitación inicial, la mayoría de las empresas ofrecen capa-
citación continua de ventas a través de seminarios, reuniones de ventas, e Internet, y e-learning a lo 
largo de la carrera del vendedor. En total, las empresas estadounidenses gastan miles de millones de 
dólares anualmente en la capacitación de sus vendedores, y el entrenamiento de ventas normalmente 
ocupa la mayor parte del presupuesto de capacitación. Aunque la capacitación puede ser costosa, 
también puede producir rendimientos espectaculares. Por ejemplo, un estudio reciente mostró que la 
capacitación de ventas realizada por ADP, una empresa de servicios administrativos, dio por resul-
tado un ROI de casi 338% en sólo 90 días. 11 
 Los programas de capacitación tienen varios objetivos. En primer lugar, los vendedores nece-
sitan saber acerca de los clientes y cómo construir relaciones con ellos. Por lo tanto, el programa 
de capacitación debe enseñarles sobre los diferentes tipos de clientes y sus necesidades, sus moti-
vos y hábitos de compras. Debe también enseñarles cómo vender efi cazmente y capacitarlos en los 
fundamentosdel proceso de venta. Los vendedores también necesitan conocer e identifi carse con 
la empresa, sus productos y sus competidores. Por lo tanto, un programa efi caz de capacitación les 
enseñará acerca de los objetivos de la empresa, su organización, productos y las estrategias de los 
competidores principales. 
 Actualmente muchas empresas están agregando e-learning a sus programas de capacitación 
de ventas. La capacitación online puede variar desde capacitación de un producto basada en texto 
y ejercicios de ventas basados en Internet para construir habilidades de ventas, hasta sofi sticadas 
simulaciones que recrean la dinámica de las visitas de ventas reales. La capacitación online, en vez 
de in situ, puede recortar los costos de viaje y de capacitación, y requiere menos del tiempo de venta 
del vendedor. También hace que esté disponible para los vendedores la capacitación bajo demanda, 
dejándolos capacitarse tan poco o tanto como sea necesario, cuando y 
donde sea. Aunque la mayoría del e-learning está basado en la Web, 
muchas empresas ahora ofrecen capacitación bajo demanda desde 
cualquier lugar a través de casi cualquier dispositivo digital. 
 Muchas empresas están usando ahora imaginativas y sofi stica-
das técnicas de e-learning para hacer más efi ciente la capacitación en 
ventas… y a veces incluso más divertida. Por ejemplo, Bayer Health-
Care Pharmaceuticals trabajó con Concentric Pharma Advertising, una 
agencia de marketing de cuidado para la salud, a fi n de crear un vi-
deojuego de rol de simulación que capacita a su fuerza de ventas sobre 
un nuevo programa de marketing de medicamentos: 12 
 La mayoría de la gente normalmente no asocia al rock y los gráfi -
cos llamativos con las herramientas de capacitación de ventas on-
line. Pero el innovador videojuego de rol de Concentric Pharma 
Advertising —Rep Race: The Battle for Offi ce Supremacy— tiene 
todo eso y mucho más. Rep Race da a los representantes de ventas 
de Bayer mucho más entretenimiento que las sosas y viejas pruebas de
habilidades de opción múltiple. El juego fue creado para ayudar a 
infundir nueva vida a un producto maduro de Bayer, el Betaseron, un
 El e-training puede hacer más efi ciente la capacitación de 
ventas… y más divertida. El videojuego de rol de Bayer 
HealthCare Pharmaceuticals —Rep Race—ayudó a mejorar la 
efi cacia de los representantes de ventas en 20 por ciento.
Concentric Pharma Advertising
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400 Parte 3: Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing orientadas hacia el cliente
tratamiento de terapia para la esclerosis múltiple (EM) con 18 años en el mercado. El objetivo era 
encontrar una manera fresca, más activa de ayudar a los representantes de ventas de Bayer a aplicar 
la información detallada que aprendieron sobre Betaseron a las situaciones reales de ventas y manejo 
de objeciones. Bayer también quería aumentar la participación de los representantes a través del 
aprendizaje interactivo y la retroalimentación a través de resultados en tiempo real. A los represen-
tantes de Bayer les agradó Rep Race desde el principio. Según Bayer, cuando el juego fue lanzado, 
los representantes jugaron hasta 30 veces. Además de su valor educativo y motivacional, Rep Race 
le permitió a Bayer medir el desempeño individual y colectivo de los representantes de ventas. Al 
fi nal, Bayer calculó que la simulación de Rep Race ayudó a mejorar la efi cacia del equipo de ventas 
de Betaseron en 20 por ciento. 
 Remuneración de los vendedores 
 Para atraer a los buenos vendedores, la empresa debe tener un atractivo plan de compensaciones. La 
remuneración se compone de cuatro elementos: una cantidad fi ja, una cantidad variable, gastos y 
prestaciones. El monto fi jo, generalmente un salario, da al vendedor un ingreso estable. La cantidad 
variable, que pueden ser comisiones o bonos basados en resultados de ventas, premia al vendedor 
por su mayor esfuerzo y éxito. 
 La gerencia debe determinar qué mezcla de estos elementos de remuneración tiene más sentido 
para cada puesto de ventas. Diferentes combinaciones de remuneración fi ja y variable dan lugar 
a cuatro tipos básicos de planes de remuneración: sólo salario, sólo comisión, sueldo más bono y 
sueldo más comisión. Según un estudio de remuneración de fuerzas de ventas, 18% de las empresas 
pagan sólo salario, 19% pagan sólo comisión y 63% paga una combinación de sueldo más incenti-
vos. Un estudio mostró que la remuneración del vendedor promedio consta de alrededor de 67% de 
salario y 33% de pago de incentivos. 13 
 El plan de remuneración de la fuerza de ventas puede motivar a los vendedores y dirigir sus ac-
tividades. La remuneración debe dirigir a los vendedores hacia actividades que sean coherentes con 
los objetivos generales de la fuerza de ventas y de marketing. Por ejemplo, si la estrategia es adquirir 
nuevos tratos, crecer rápidamente y ganar participación de mercado, el plan de compensaciones 
podría incluir un componente mayor de comisiones junto con un bono por las nuevas cuentas, para 
promover altos rendimiento de ventas y desarrollo de nuevas cuentas. Por el contrario, si el objetivo 
es maximizar la rentabilidad de las cuentas actuales, el plan de remuneración podría contener un 
mayor sueldo base con incentivos adicionales para las ventas a las cuentas actuales o el aumento en 
la satisfacción del cliente. 
 De hecho, cada vez más empresas se están alejando de los planes de altas comisiones que pue-
den impulsar a los vendedores a intentar cerrar demasiados tratos a corto plazo. Les preocupa que un 
vendedor esté presionando demasiado para cerrar un trato y arruine así la relación con el cliente. En 
cambio, las compañías están diseñando planes de remuneración que recompensan a los vendedores 
por construir relaciones con los clientes y aumentar el valor de largo plazo de cada uno de ellos. 
 En tiempos económicamente difíciles, algunas empresas están tentadas a reducir costos me-
diante la reducción de la remuneración por ventas. Sin embargo, a pesar de que algunas medidas de 
reducción de costos tienen sentido cuando el negocio va lento, cortar la remuneración de la fuerza 
de ventas a todos niveles es generalmente una acción “de último recurso”, dice un experto en la re-
muneración por ventas. “Tenga en cuenta que si usted quema al vendedor, podría quemar la relación 
con el cliente”. Si la empresa debe reducir sus gastos de remuneración, dice al experto, una mejor 
estrategia que los recortes a todos niveles es “mantener la paga para los que tengan mejor desempeño 
y dejar ir [a los de bajo desempeño]”. 14 
 Supervisar y motivar a los vendedores 
 Los nuevos vendedores necesitan más que territorio, remuneración y capacitación; necesitan supervisión 
y motivación. El objetivo de la supervisión es ayudar a los vendedores a “trabajar de forma inteligente” 
haciendo lo correcto en la forma adecuada. El objetivo de la motivación es alentar a los vendedores a 
“trabajar duro” y enérgicamente hacia los objetivos de la fuerza de ventas. Si los vendedores trabajan 
ardua e inteligentemente se realizarán en todo su potencial, para su propio benefi cio y el de la empresa. 
 Supervisión de vendedores 
 Las empresas varían en qué tan de cerca supervisan a sus vendedores. Muchas ayudan a sus vendedo-
res a identifi car a los clientes meta y establecer objetivos de visita. Algunas también pueden especifi -
car cuánto tiempo debe pasar la fuerza de ventas haciendo prospección de nuevas cuentas y establecer 
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 Capítulo 13: Venta personal y promoción de ventas 401
otras prioridades de administración del tiempo. Una herramienta es el plan de visitas semanal, mensual 
o anual que muestra qué clientes y clientes potenciales visitar y qué actividades se realizarán. Otra he-
rramienta es el análisis de tiempo y deber. Además del tiempo que se pasa vendiendo, el vendedor 
pasa tiempo viajando, esperando, tomandodescansos y haciendo tareas administrativas. 
 La Figura 13.2 muestra cómo pasan su tiempo los vendedores. En promedio, el tiempo ac-
tivo de venta representa ¡sólo el 11% del tiempo total de trabajo! Si el tiempo de ventas pudiera 
aumentarse de 11 a 33%, esto sería el triple del tiempo dedicado a la venta.15 Las empresas siem-
pre están buscando maneras de ahorrar tiempo, simplifi cando tareas administrativas, desarrollando 
mejores visitas de ventas y planes de enrutamiento, suministrando más y mejor información de los 
clientes y mediante el uso de conferencias por teléfono, correo electrónico o por Internet en lugar 
de desplazarse. 
 Muchas empresas han adoptado sistemas de automatización de la fuerza 
de ventas: las operaciones computarizadas y digitalizadas de la fuerza de ventas 
que permiten a los vendedores trabajar más efi cazmente en cualquier momento 
y en cualquier lugar. Las empresas ahora equipan rutinariamente a sus vende-
dores con tecnologías como computadoras portátiles o tablets, teléfonos inteli-
gentes, conexiones inalámbricas, tecnologías de videoconferencia y software de 
administración de contacto y de administración de relaciones con los clientes. 
Armados con estas tecnologías, los vendedores pueden perfi lar de manera más 
efi caz y efi ciente a sus clientes y clientes potenciales, analizar y pronosticar 
ventas, programar visitas de ventas, hacer presentaciones, preparar informes 
de ventas y gastos, y administrar las relaciones con sus cuentas. El resultado es 
una mejor administración del tiempo, un mejor servicio al cliente, menores cos-
tos de ventas y mayor rendimiento de ventas. En total, la tecnología ha refor-
mado las maneras en que los vendedores realizan sus labores y atraen clientes. 
 Las ventas e Internet 
 Quizás la herramienta de tecnología de ventas de más rápido crecimiento es In-
ternet. Internet ofrece un potencial explosivo para realizar operaciones de ventas 
e interactuar y atender a los clientes. Algunos analistas incluso predicen que el Internet signifi cará la 
muerte de la venta persona a persona, cuando en última instancia los vendedores sean sustituidos por 
los sitios Web, las redes sociales online, las aplicaciones móviles y otras herramientas que permiten 
el contacto directo con el cliente. “No lo creo”, dice un experto en ventas (consulte Marketing en 
acción 13.1). Las organizaciones de ventas están ahora aumentando su efi cacia y ahorrando tiempo 
y dinero mediante una serie de enfoques innovadores de Internet para capacitar a los representantes 
de ventas, llevar a cabo reuniones de ventas, dar servicio a las cuentas y realizar reuniones de ventas 
con los clientes: 16 
 Con el Internet como una nueva plataforma de negocios, todas las partes interesadas —clientes po-
tenciales, clientes, vendedores y mercadólogos— pueden ahora conectarse, aprender, planifi car, ana-
lizar, participar, colaborar y realizar negocios juntos en formas que no eran siquiera imaginables hace 
31% 
Administración
11% 
Venta
activa 9% 
Prospección
18%
Solución
de problemas
16%
Inactividad
personal
15%
Tiempo de
desplazamiento
Esto es demasiado poco. Las empresas necesitan liberar 
a sus vendedores para que pasen mucho más tiempo cara 
a cara con los clientes y clientes potenciales. Por ejemplo, 
GE quiere que sus vendedores “pasen cuatro días a la 
semana frente al cliente y un día de la semana haciendo 
sus tareas administrativas”.
 Figura 13.2 Cómo pasan su 
tiempo los vendedores
Fuente: Proudfoot Consulting. Datos 
utilizados con autorización.
 Automatización de la fuerza de ventas: la 
tecnología ha reformado las distintas formas en que los 
vendedores realizan sus labores y atraen clientes.
Cortesía de Cisco
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402 Parte 3: Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing orientadas hacia el cliente
 Es difícil imaginar un mundo sin vendedores. Pero según algunos 
analistas, habrá muchos menos de ellos dentro de una década. Con 
la explosión de Internet, los dispositivos móviles y otras tecnolo-
gías que vinculan directamente a los clientes con las empresas, 
razonan: ¿Quién necesita vender cara a cara? Según los escépti-
cos, los vendedores rápidamente están siendo sustituidos por sitios 
Web, correo electrónico, blogs, aplicaciones móviles, compartir 
videos, ferias comerciales virtuales, redes sociales como Face-
book, LinkedIn y otra serie de herramientas de interacción de la 
nueva era. 
 La empresa de investigación Gartner predice que para 2020, el 
85% de todas las interacciones entre las empresas será ejecutado 
sin intervención humana, lo que requerirá menos vendedores. De 
los 18 millones de vendedores empleados en Estados Unidos ac-
tualmente, la empresa dice que quedarán sólo unos 4 millones. “El 
mundo ya no necesita vendedores”, proclama un fatalista audaz-
mente. “Vender es una profesión agonizante y pronto será tan anti-
cuada como las lámparas de petróleo y el teléfono con disco”. Dice 
otra, “Si no buscamos y satisfacemos una necesidad más rápido 
que una computadora, ya no se nos necesitará”. 
 ¿Por lo tanto, está realmente muriendo la venta negocio-a-ne-
gocio? ¿Reemplazarán Internet, las tecnologías móviles y las redes 
online al milenario arte de vender cara a cara? Para contestar estas 
preguntas, la revista SellingPower convocó a un panel de cinco ex-
pertos en ventas y les pidió que dieran su opinión sobre el futuro de 
las ventas B-to-B. Los miembros del grupo estuvieron de acuerdo 
en que la tecnología está transformando radicalmente la profesión 
de ventas. Los cambios revolucionarios en cómo se comunican las 
personas están afectando cada aspecto de la actividad comercial, y 
las ventas no son la excepción. 
 ¿Pero está muerta la venta B-to-B en esta era de Internet? No 
lo crea, dice el panel de SellingPower. “La suposición de que la 
tecnología, especialmente Internet, reemplazará la compraventa de 
persona-a-persona... es ridículo” declara un panelista.” ¿Ha cam-
biado la venta? Claro. Pero cuando se trata de ventas B-to-B, la 
profesión sólo va a ser más valiosa... en el futuro”. Otros panelistas 
están de acuerdo: “Internet puede tomar pedidos y difundir conte-
nidos, pero lo que no puede hacer es descubrir las necesidades del 
cliente”, dice uno. “No puede construir relaciones y no puede pros-
pectar por sí mismo”. Agrega otro panelista: “Alguien debe defi nir 
la propuesta de valor y el mensaje exclusivo de la empresa y comu-
nicarlo al mercado, y esa persona es el representante de ventas”. 
 Sin embargo, lo que se está muriendo, es lo que un panelista 
llama la función de mantenimiento de la cuenta: el tomador de pe-
didos que se detiene por la ofi cina del cliente el viernes y dice: 
“Hey, ¿tiene algo para mí?” Estos vendedores no están creando 
valor y fácilmente pueden ser reemplazados por la automatización. 
Sin embargo, los vendedores que sobresalen en la captación de nue-
vos clientes, la administración de relaciones y el crecimiento de las 
cuenta con los clientes existentes siempre tendrán alta demanda. 
 No hay duda: la tecnología está transformando la profesión 
de vender. En lugar de depender de los vendedores para obtener 
información básica y capacitación, los clientes ahora pueden hacer 
gran parte de su propia investigación precompra a través de sitios 
Web, búsquedas de Internet, contactos de comunidad online y otros 
lugares. “La conversación con el cliente inicia online”, dice un pa-
nelista. “Los clientes suelen asistir a la reunión inicial ya habiendo 
hecho la tarea acerca de usted, sus productos y sus competidores. 
Ya están listos para ir más allá. [Entonces] en lugar de centrarse en 
la información, el vendedor necesita moverse a la fase de descubri-
miento y de construcción de relaciones, descubriendo los puntos 
neurálgicos y centrándose en el negocio del cliente potencial. 
 Sin embargo, en lugar de reemplazar a los vendedores, la tec-
nología los está aumentando. “Realmente no hacemosnada funda-
mentalmente diferente de lo que nosotros y nuestros antecesores 
hemos estado haciendo durante décadas”, observa un ejecutivo de 
ventas. La venta siempre ha implicado que los compradores y los 
vendedores hagan investigación e interactúen como una red social. 
Sólo que ahora lo estamos “haciendo con esteroides” con una gama 
de herramientas y aplicaciones más amplia. 
 Por ejemplo, muchas empresas están avanzando rápidamente 
hacia la venta basada en comunidad online. Caso de ejemplo: la 
compañía de software empresarial SAP, que ha establecido Eco-
Hub, su propio mercado basado en la comunidad online confor-
mado por los clientes, socios y casi cualquier otra persona que 
quiera unirse. La comunidad de EcoHub (ecohub.sap.com) tiene 
2 millones de usuarios en 200 países y se extiende a través de un 
 MARKETING EN ACCIÓN 13.1 
 Vendedores B-to-B: ¿Quién los necesita ahora? 
 Las herramientas de venta online, tales como el mercado de 
SAP basado en la comunidad online, EcoHub, están surgiendo para 
ayudar a construir conciencia del cliente y generar consideración, 
interés de compra y ventas. Pero en lugar de reemplazar a los 
vendedores, tales esfuerzos extienden su alcance y efi cacia. 
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 Capítulo 13: Venta personal y promoción de ventas 403
algunos años. Internet proporciona metodologías enfocadas en el cliente y tecnologías de aumento 
de la productividad que transforman la venta de un arte a una ciencia interactiva. Ha cambiado para 
siempre el proceso mediante el cual las personas compran y las empresas venden. ¿Toda esta nueva 
tecnología de ventas reducirá el papel de vender cara a cara? La buena noticia es que Internet no hará 
que los vendedores sean obsoletos; los hará mucho más productivos y efi caces. 
 Las tecnologías basadas en Internet pueden producir grandes benefi cios organizacionales para 
las fuerzas de ventas. Ayudan a ahorrar valioso tiempo de los vendedores y dinero en viajes, y da a 
los vendedores un nuevo vehículo para la venta y el mantenimiento de cuentas. En la última década, 
han cambiado los patrones de compra del cliente. En el mundo digital de hoy, los clientes saben 
a menudo casi tanto sobre los productos de una empresa como sus vendedores. Esto brinda a los 
clientes más control sobre el proceso de ventas que el que tenían en los días cuando los folletos y 
precios sólo estaban disponibles con un representante de ventas. Las nuevas tecnologías de la fuerza 
de ventas reconocen y toman ventaja de estos cambios en el proceso de compra, creando vías para 
conectar con los clientes en la era de Internet. 
 Por ejemplo, las organizaciones de ventas ahora generan listas de posibles clientes a partir de 
bases de datos en línea y sitios de redes como LinkedIn y Hoovers. Crean diálogos cuando los posi-
bles clientes visitan sus sitios Web a través de chats en vivo con el equipo de ventas. Utilizan herra-
mientas de conferencia Web como WebEx, GoToMeeting o TelePresence para hablar en directo con 
los clientes acerca de productos y servicios. Otras herramientas digitales permiten a los vendedores 
supervisar las interacciones de Internet entre los clientes acerca de cómo les gustaría comprar, cómo 
se sienten acerca de un proveedor y lo necesario para hacer una venta. 
 Las fuerzas de ventas de hoy también están aumentando su uso de los medios de redes sociales, 
desde comunidades de clientes online de su propiedad hasta seminarios por Web e incluso aplica-
ciones de Twitter, Facebook y YouTube. Una reciente encuesta de mercadólogos negocio-a-negocio 
encontró que, aunque recientemente han recortado sus gastos en los medios tradicionales y de even-
tos, 68% están invirtiendo más en los medios sociales. Por ejemplo, Makino, un fabricante líder 
de tecnología de corte y maquinado de metales: 17 
amplio espectro de Internet: un sitio Web dedicado, canales de 
Twitter, canales de LinkedIn, páginas de fans en Facebook, canales 
de YouTube, grupos de Flickr, aplicaciones móviles y más. Incluye 
600 “soluciones de escaparate” donde los visitantes pueden “fá-
cilmente descubrir, evaluar e iniciar la compra de soluciones de 
software y servicios de SAP y sus asociados”. EcoHub también 
permite a los usuarios califi car las soluciones y el asesoramiento 
que reciben de otros miembros de la comunidad. 
 SAP se sorprendió al saber que lo que originalmente había pre-
visto como un lugar para que los clientes debatieran cuestiones, 
problemas, y soluciones se ha convertido en un importante punto 
de venta. La información, las discusiones toma y daca y las con-
versaciones en el sitio atraen a los clientes, incluso para las ventas 
de importes elevados. “Algunos clientes están gastando de 20 a 30 
millones de dólares debido a EcoHub”, dice el vicepresidente de 
SAP que dirige la comunidad. 
 Sin embargo, aunque EcoHub atrae a nuevos clientes potencia-
les y los lleva a través de muchas de las etapas iniciales de descu-
brimiento y evaluación de productos, no sustituye a los vendedores 
de SAP o de sus socios. En cambio, extiende su alcance y efi cacia. 
El valor real de EcoHub es el diluvio de oportunidades comerciales 
que crea para las fuerzas de ventas de SAP y sus socios. Una vez 
que los posibles clientes han descubierto, discutido y evaluado las 
soluciones de SAP en EcoHub, SAP los invita a “iniciar contacto, 
solicitar una propuesta o iniciar el proceso de negociación”. Ahí es 
donde inicia la venta de persona a persona. 
 Todo esto sugiere que la venta de B-to-B no está muriendo, sólo 
está cambiando. “Puede tener un aspecto diferente, emplear diferen-
tes herramientas y técnicas y adaptarse a los cambios en el mercado”, 
concluye uno de los panelistas de SellingPower, “pero no creo que 
uno pueda reemplazar jamás el valor de un fuerte equipo de ventas, 
especialmente en un entorno de B-to-B”. Los vendedores que pue-
dan descubrir las necesidades del cliente, resolver los problemas de 
los clientes y construir relaciones serán necesarios y exitosos, inde-
pendientemente de qué otros cambios sucedan. Especialmente para 
esas ventas millonarias B-to-B, “toda la nueva tecnología puede ha-
cer más fácil vender al construir fuertes lazos con los clientes incluso 
antes del primer encuentro, pero cuando la fi rma se plasme sobre la 
línea punteada, habrá un representante de ventas allí”. 
 Fuentes: Citas y demás información de Robert McGarvey, “All About Us,” Se-
llingPower, 7 de marzo de 2011, p. 48; Lain Chroust Ehmann, “Sales Up!” 
SellingPower, enero/febrero, 2011, p. 40; James Ledbetter, “Death of a Sales-
man. Of Lots of Them, Actually,” Slate, 21 de septiembre de 2010, www.slate.
com/id/2268122/; Sean Callahan “Is B-to-B Marketing Really Obsolete”, BtoB, 
17 de enero de 2011, p. 1; Gerhared Gschwandtner “How Many Salespeople 
Will Be Left by 2020?” SellingPower, mayo/ junio de 2011, p. 7; y “Getting 
Started with SAP EcoHub,” http://ecohub.SAP.com/Getting-Started, visitada en 
noviembre de 2011. 
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404 Parte 3: Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing orientadas hacia el cliente
 Makino complementa los esfuerzos de su fuerza de ventas a través de 
una amplia variedad de iniciativas de medios sociales que informan 
a los clientes y mejoran sus relaciones con el cliente. Por ejemplo, 
es la sede de una serie de seminarios específi cos de la industria que 
posicionan a la empresa como líder de pensamiento de su industria. 
Makino produce aproximadamente tres seminarios Web cada mes y 
ha archivado más de 100 sobre temas que van desde cómo sacar el 
máximo partido de su equipo de herramientas hasta cómo se realizan 
los procesos de corte de metales. El contenido del seminario se adapta 
a industrias específi cas, como la industria aeroespacial o médica, y se 
promueve a través de anuncios de banner selectivos e invitaciones por 
correo electrónico. Los seminarios Web ayudan a construir la base 
de datos de clientesde Makino, a generar oportunidades, construir 
relaciones con los clientes y preparar el camino para los vendedores 
al proporcionar información relevante y educar a los clientes online. 
Makino incluso utiliza Twitter, Facebook y YouTube para informar a 
los clientes y clientes potenciales acerca de las últimas innovaciones 
y eventos de Makino y para hacer demostraciones espectaculares de 
las máquinas de la empresa en acción. “Nos hemos desplazado drás-
ticamente al área de marketing electrónico”, dice el gerente de mar-
keting de Makino. “Acelera el ciclo de ventas y lo hace más efi ciente, 
tanto para la empresa como para el cliente. Los resultados han sido 
‘sobresalientes’”. 
 En defi nitiva, las tecnologías digitales están “entregando información instantánea que construye 
relaciones y permite que las ventas sean más efi cientes, rentables y productivas”, dice un analista 
de tecnología de ventas. “Piense en ellas como... hacer lo que los mejores representantes siempre 
hicieron pero mejor, más rápido y más barato”, dice otra. 18 
 Sin embargo, las tecnologías también tienen algunos inconvenientes. Para empezar, no son 
baratas. Además, estos sistemas pueden intimidar a los clientes o vendedores de baja tecnología. 
Incluso hay algunas cosas que simplemente no es posible presentar o enseñar a través de Internet, 
cosas que requieren interacciones personales. Por estas razones, algunos expertos en alta tecnología 
recomiendan que los ejecutivos de ventas utilicen tecnologías de Internet para complementar la 
formación, reuniones de ventas y presentaciones de ventas preliminares para el cliente, pero que 
recurran a las reuniones cara a cara y a la antigua cuando se acerca el momento de cerrar el trato. 
 Motivación de los vendedores 
 Más allá de dirigir a los vendedores, los gerentes de ventas deben también motivarlos. Algunos 
vendedores harán todo lo posible sin ningún impulso especial de la gerencia. Para ellos, vender 
puede ser el trabajo más fascinante del mundo; pero también puede ser frustrante. Los vendedores a 
menudo trabajan solos, y a veces deben viajar lejos de casa. También pueden enfrentarse a agresivos 
vendedores de la competencia y a clientes difíciles. Por lo tanto, los vendedores a menudo necesitan 
estímulos especiales para hacer su mejor desempeño. 
 La gerencia puede aumentar la moral de la fuerza de ventas y el rendimiento a través de su clima 
organizacional, cuotas de ventas e incentivos positivos. El clima organizacional describe la sensa-
ción que los vendedores tienen sobre sus oportunidades, valor y recompensas por su buen desem-
peño. Algunas empresas tratan a los vendedores como si no fueran muy importantes, por lo que el 
rendimiento sufre en consecuencia. Otras empresas tratan a sus vendedores como valiosos colabora-
dores y les permiten prácticamente una ilimitada oportunidad de ingresos y promoción. No en vano, 
estas empresas disfrutan de mayor rendimiento de la fuerza de ventas y menor rotación de personal. 
 Muchas empresas motivan a sus vendedores estableciendo cuotas de ventas: estándares que 
indican la cantidad que deben vender y cómo deberían dividirse las ventas entre los productos de la 
empresa. A menudo la remuneración está relacionada con el cumplimiento de las cuotas de los ven-
dedores. Las empresas también utilizan diversos incentivos positivos para aumentar el esfuerzo de la 
fuerza de ventas. Las reuniones de ventas proporcionan ocasiones sociales, rompen con la rutina, dan 
oportunidades para reunirse y hablar con “los altos mandos de la empresa” y ventilar sentimientos e 
identifi carse con un grupo más grande. Las empresas también patrocinan concursos de ventas para 
estimular a la fuerza de ventas para hacer un esfuerzo de ventas más allá de lo que normalmente se 
espera. Otros incentivos incluyen honores, premios en mercancía y en dinero en efectivo, viajes y 
planes de reparto de utilidades. 
 Cuota de ventas 
 Estándar que especifi ca la cantidad 
que debe vender un vendedor y la 
forma en que las ventas deben ser 
divididas entre los productos de la 
empresa 
 Vender en Internet: el fabricante de maquinaria Makino hace un 
uso extensivo de las redes sociales online: todo, desde comunidades 
online de su propiedad y seminarios por Web y hasta Twitter, 
Facebook y YouTube.
Cortesía de Makino, Inc.
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Capítulo 13: Venta personal y promoción de ventas 405
 Evaluación de los vendedores y 
del rendimiento de la fuerza de ventas 
 Hasta ahora hemos descrito cómo la gerencia comunica lo que deberían estar haciendo los vendedo-
res y cómo les motiva a hacerlo. Este proceso requiere de buena retroalimentación, lo que implica 
obtener información regular sobre los vendedores para evaluar su desempeño. 
 La gerencia obtiene información acerca de sus vendedores de varias maneras. La fuente más 
importante son los informes de ventas, incluyendo planes de trabajo semanales o mensuales, y planes 
de marketing de territorio a largo plazo. Los vendedores también escriben las actividades realizadas 
en informes de visitas y entregan informes de gastos que se les reembolsan total o parcialmente. La 
compañía también puede monitorear el rendimiento de los datos de ventas y utilidades en el territorio 
del vendedor. La información adicional proviene de la observación personal, encuestas de clientes y 
charlas con otros vendedores. 
 Mediante diversos informes de la fuerza de ventas y otra información, la gerencia de ventas 
evalúa a los miembros de la fuerza de ventas. Se evalúa a los vendedores en su capacidad para “pla-
nifi car su trabajo y trabajar en su plan”. La evaluación formal obliga a la gerencia a desarrollar y 
comunicar normas claras para juzgar el rendimiento. También proporciona a los vendedores retroa-
limentación constructiva y los motiva a tener un buen desempeño. 
 En un nivel más amplio, la gerencia debe evaluar el desempeño de la fuerza de ventas como un 
todo. ¿Está la fuerza de ventas logrando sus objetivos de relación con los clientes, ventas y utilida-
des? ¿Trabaja bien con otras áreas de la organización de marketing y de la empresa? ¿Los costos de 
la fuerza de ventas están en línea con los resultados? Al igual que con otras actividades de marketing, la
empresa quiere medir su rendimiento sobre la inversión de ventas. 
 REDUCTOR DE VELOCIDAD VINCULACIÓN DE CONCEPTOS 
 Tome un descanso y reexamine sus pensamientos acerca de los vendedores y la administración de ventas. 
 ● Una vez más, cuando alguien dice “vendedor”, ¿qué imagen le viene a la mente? ¿Han cambiado sus 
percepciones de los vendedores después de lo que ha leído hasta ahora en el capítulo? ¿Cómo? Sea 
específi co. 
 ● Encuentre a alguien que sea empleado de ventas profesionales y pregúntele cómo su empresa diseña 
su fuerza de ventas y lleva a cabo el reclutamiento, selección, capacitación, remuneración, supervisión 
y evaluación de sus vendedores. Informe sus hallazgos. ¿Le gustaría trabajar como vendedor de esta 
empresa? 
 El proceso de venta personal 
 Ahora pasamos de diseñar y administrar una fuerza de ventas al proceso de venta personal. El pro-
ceso de venta consta de varios pasos que los vendedores deben dominar. Estos pasos se centran en 
el objetivo de obtener a nuevos clientes y obtener órdenes de ellos. Sin embargo, la mayoría de los 
vendedores pasan la mayor parte de su tiempo dando mantenimiento a las cuentas existentes y cons-
truyendo relaciones con el cliente a largo plazo. Analizaremos el aspecto de la relación del proceso 
de venta personal en una sección posterior. 
 Pasos en el proceso de venta 
 Como se muestra en la Figura 13.3 , el proceso de venta consta de siete pasos: prospección y 
califi cación, preaproximación, aproximación, presentación y demostración, manejo de objeciones, 
cierre y seguimiento. 
 Prospección y califi cación 
 El primer paso en el proceso de venta es la prospección: identifi car a