MCO01 - STANTON - Fundamentos de marketing, pp 6-12 - Alejandro Javier Vera

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6 Capítulo uno
Como muchas comunidades del Medio Oeste de Estados Unidos, 
Red Wing, Minnesota, ubicada junto al río Mississippi, es comercia-
lizada como un destino turístico regional. Algo que la diferencia de 
las poblaciones rivales es la presencia centenaria en el pueblo de la 
Red Wing Shoe Company. Para llamar la atención sobre su carácter 
exclusivo, la compañía ha construido una réplica exacta de la bota de 
trabajo de la marca, pero en la talla 638 D. La bota mide 20 pies de 
largo, 16 pies de alto y pesa 2 300 libras (6.09 m de largo, 4.87 m de 
alto y pesa 104.32 kg). ¡Si Paul Bunyan pasa por allí, están listos para 
atenderlo!
puede aplicar también los principios del marketing para imprimir la máxima eficacia a su 
búsqueda de empleo. Tendremos más que decir sobre esto en “Careers in Marketing” en 
nuestro sitio web en www.mhhe.com/etzel07.)
Ambos tipos de organizaciones encaran esencialmente los mismos retos y opor tu ni-
dades de marketing. Por ejemplo, Trader Joe’s, el minorista descrito en el caso de apertura 
del capítulo, debe atraer compradores. Inicialmente se enfocó en un decorado exclusivo y 
mercancía cuidadosamente seleccionada para llamar la atención. Sin embargo, al enfren-
tarse con el incremento de la competencia está explorando otras alternativas, las cuales in-
cluyen servicio muy personalizado y muchos artículos de marca privada no disponibles en 
otras tiendas. De manera similar, Jacksonville, Florida, fue la sede del Súper Tazón de 2005 
de la NFL, no sólo con el fin de generar un impacto económico inmediato en la región, 
que se estimó en más de 300 millones de dólares, sino para promover el área. Con la lle-
gada de 100 000 aficionados y una teleaudiencia de 800 millones, la ciudad es pera atraer 
turistas, así como negocios que buscan un sitio atractivo para ubicarse. En consecuencia, 
necesitamos una definición de marketing para guiar a los ejecutivos de las organizaciones 
de negocios y no lucrativas en la administración de sus esfuerzos de marketing y como eje de 
nuestro examen de la materia.
Por estas razones, nuestra definición de marketing —basada en el concepto de inter-
cambio y aplicable a cualquier organización— es la siguiente: marketing es un sistema total 
de actividades de negocios ideado para planear productos satisfactores de necesidades, 
asignarles precio, promoverlos y distribuirlos a los mercados meta, a fin de lograr los ob-
jetivos de la organización.2 Esta definición tiene dos implicaciones significativas:
• Enfoque. Todo el sistema de actividades de negocios debe orientarse al cliente. Los 
deseos de los clientes deben reconocerse y satisfacerse.
• Duración. El marketing debe empezar con una idea del producto satisfactor y no debe 
terminar sino hasta que las necesidades de los clientes estén completamente satisfe-
chas, lo cual puede darse algún tiempo después de que se haga el intercambio.
Como se verá en la exposición que sigue, no siempre se cumplen estas condiciones.
Evolución del marketing
Las bases del marketing en Estados Unidos se establecieron en la época colonial, cuando 
los primeros colonos europeos comerciaban entre sí con los americanos nativos. Algunos 
colonos se convirtieron en minoristas, mayoristas y comerciantes ambulantes. Sin embar-
go, el marketing en gran escala no empezó a tomar forma en ese país hasta el inicio de la 
Revolución Industrial, en la segunda mitad del siglo XIX. A partir de entonces, el marketing 
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 El campo del marketing 7
ha evolucionado en tres etapas sucesivas de desarrollo: orientación al producto, orienta-
ción a las ventas y orientación al mercado.
Nuestra descripción vincula cada etapa con un periodo determinado, pero hay que 
entender que estas etapas ilustran la evolución general del marketing y que reflejan tanto 
estados mentales como periodos históricos. De tal suerte que, aun cuando muchas empre-
sas han progresado a la etapa de orientación al mercado, algunas están todavía con una 
orientación al producto o a las ventas, como se aprecia en la figura 1.1.
Etapa de orientación al producto
Las empresas que tienen una orientación al producto se concentran por lo común en la ca-
lidad y cantidad de las ofertas, suponiendo a la vez que los clientes buscarán y comprarán 
productos bien hechos y a precio razonable. Esta manera de pensar comúnmente se asocia 
con una época pasada, cuando la demanda de bienes excedía en general a la oferta y el enfo-
que primordial en los negocios era producir con eficiencia grandes cantidades de productos. 
Encontrar a los clientes se consideraba una función relativamente menor.
Los fabricantes, mayoristas y detallistas que trabajaban en esta época daban impor-
tancia a las operaciones internas y se concentraban en la eficiencia y el control de costos. 
No había gran necesidad de preocuparse por lo que los clientes deseaban porque era su-
mamente predecible. La mayoría de las personas gastaban la mayor parte de sus ingresos, 
y aún más, en cosas necesarias. Si una empresa podía hacer calzado de buena calidad, por 
ejemplo, era casi seguro que ya tenía mercado para este producto.
Cuando prevalecía esta forma de negociar no se usaba el término marketing. En lugar 
de esto, los productores tenían departamentos de ventas encabezados por ejecutivos, cuya 
responsabilidad principal era supervisar a una fuerza de ventas. La función del departa-
mento de ventas era sencillamente llevar a cabo la transacción a un precio dictado a me-
nudo por el costo de producción. La filosofía de la compañía Pillsbury a finales del siglo 
XIX es característica de esta época: “Con la bendición del más fino trigo estadounidense, 
abundante fuerza del agua y excelente maquinaria de molienda, producimos harina de la 
más alta calidad. Nuestra función básica es moler harina de alta calidad, y por supuesto 
(y casi de paso), tenemos que contratar personas para venderla, igual que contratamos 
contadores que lleven nuestros libros”.3
Algunas industrias y organizaciones permanecen en la etapa de orientación al producto.
Otras industrias y organizaciones han progresado sólo a la etapa 
de orientación a las ventas.
Muchas industrias y organizaciones han progresado a la etapa de orientación al mercado.
Finales del siglo XIX Década de 1990Mediados de la década 
de 1950
Principios de la década 
de 1930
Orientación al producto
Orientación al producto Orientación a las ventas
Orientación a las ventas Orientación al mercadoOrientación al producto
Evolución del 
marketing en 
Estados Unidos.
FIGURA 1.1
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8 Capítulo uno
Este enfoque en los productos y las operaciones dominó hasta principios de la década 
de 1930, lo cual es comprensible cuando se considera que por generaciones el interés prin-
cipal de los negocios era cómo producir y distribuir una cantidad adecuada de productos 
aceptables para satisfacer las necesidades de una población que crecía rápidamente. A 
pesar del hecho de que estas condiciones ya no son típicas, algunos gerentes aún operan 
con una orientación al producto.
Etapa de orientación a las ventas
La crisis económica mundial de finales de la década de 1920 (comúnmente conocida como 
la Gran Depresión) cambió la forma de ver las cosas. A medida que los países desarrollados 
salieron de la depresión, se hizo evidente que el problema económico principal ya no era 
cómo fabricar con eficiencia, sino más bien cómo vender la producción. Ofrecer simple-
mente un producto de calidad no aseguraba el éxito. Los administradores empezaban a 
darse cuenta de que, para vender sus productos en un ambiente en el que los consumidores 
tenían recursos limitados y numerosas opciones, se requería un considerable esfuerzo de 
posproducción. De esta manera, la orientación a las ventas se caracterizó por una gran 
confianza en la actividad promocional para vender los productos que la compañía deseaba 
fabricar. En esta etapa, la publicidad consumía la mayor parte de los recursos de una em-
presay la administración empezó a respetar y a otorgar responsabilidades a los ejecutivos 
de ventas. 
Junto con la responsabilidad vinieron las expectativas de desempeño. Desa for tu na-
da mente, estas presiones fueron causa de que algunos gerentes recurrieran a tácticas de 
ventas que se pasaron de emprendedoras (la “venta dura”) y de publicidad carente de es-
crúpulos. Los viejos hábitos son difíciles de desarraigar e incluso ahora hay organizaciones 
que creen que deben aplicar procedimientos de venta dura o “forzada” para prosperar. En 
Estados Unidos, la etapa de orientación a las ventas fue lo común hasta entrada la década 
de 1950, cuando empezó a surgir el marketing moderno.
 Etapa de orientación al mercado
Al término de la Segunda Guerra Mundial hubo una fuerte demanda de bienes de consumo, 
originada por la escasez del tiempo de guerra. Como resultado, las plantas manufactureras 
produjeron enormes cantidades de bienes que fueron comprados rápidamente. Sin embargo, 
la oleada de la posguerra en el gasto del consumidor aminoró conforme la oferta daba al-
cance a la demanda y muchas empresas se encontraron con que tenían exceso de capacidad 
de producción.
En un intento de estimular las ventas, las compañías volvieron a las actividades in-
tensivas de promoción y ventas de la época de la orientación a las ventas. Sin embargo, 
esta vez los consumidores estaban menos dispuestos a dejarse persuadir. Los vendedores 
descubrieron que los años de guerra habían cambiado también a los consumidores. Los 
miles de hombres y mujeres que habían servido en las fuerzas armadas y habían pasado 
tiempo en ultramar volvían a casa más conocedores, menos cándidos y menos suscepti-
bles a la influencia. Además, tenían más opciones. La tecnología desarrollada durante la 
guerra permitió producir una variedad de bienes mucho mayor al destinarse a actividades 
de tiempos de paz.
De esta forma, el marketing siguió evolucionando. Muchas empresas reconocieron 
que debían aplicar su capacidad de trabajo en poner a disposición de los consumidores 
lo que éstos deseaban comprar en vez de lo que ellas querían vender. Con una orientación 
al mercado, las compañías identifican lo que quieren los clientes y adaptan todas sus acti-
vidades para satisfacer esas necesidades con la mayor eficiencia posible.
Usando este enfoque, las empresas hacen marketing y no simplemente se dedican a 
vender. Varias tareas que alguna vez se asociaron con otras funciones de negocios se vuel-
ven responsabilidad del más alto ejecutivo de marketing, llamado gerente o vicepresidente 
de marketing. Por ejemplo, el control de inventarios, el almacenamiento y algunos aspectos de 
planeación de producto se turnan a la dirección de marketing como una forma de servir 
mejor a los clientes. Para aumentar la eficacia, se investiga el punto de vista del mercado 
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 El campo del marketing 9
antes de producir un artículo, y no sólo al final del ciclo de producción. Además, el mar-
keting se incluye en la planeación de la compañía a largo plazo, así como a corto.
Una orientación al mercado se refleja a menudo en la actitud de un ejecutivo ante el 
marketing. Philip Knight, cofundador y hasta hace poco presidente y director ejecutivo 
de Nike, hace esta observación: “Durante años creímos ser una compañía orientada a la 
producción, lo que significaba que poníamos todo nuestro empeño en el diseño y la ma-
nufactura del producto. Pero ahora comprendemos que lo más importante que hacemos 
es el marketing del producto”.4 
No estamos diciendo que el marketing sea más importante que otras funciones de nego-
cios; todas son esenciales. Ni estamos sugiriendo que los ejecutivos de marketing deben tener 
los puestos más altos de una compañía. Sin embargo, es necesario que todo mundo en la orga-
nización entienda la importancia del mercado, esto es, que se vuelva orientado al mercado.
Muchas empresas de negocios y organizaciones no lucrativas estadounidenses se hallan 
hoy en día en esta tercera etapa de la evolución del marketing; otras tal vez reconozcan la 
importancia de la orientación al mercado, pero tienen dificultades para implantarla. Esta 
implantación requiere aceptar la idea de que son los deseos y necesidades de los clientes, y 
no los deseos de la administración, los que dirigen a la organización. Hace 45 años, Peter 
Drucker, el escritor de negocios más influyente del siglo XX, hizo notar que las compañías 
no existen para conseguir una ganancia, sino para crear y satisfacer a los clientes. En una 
entrevista reciente comentó que esa afirmación aún es más válida ahora, porque el cliente 
tiene el poder definitivo de elegir.5 
Un elemento básico de la orientación al mercado es la forma en que una organización 
describe lo que hace. La tabla 1.1 muestra la forma en que algunas organizaciones bien 
conocidas podrían definir sus negocios dentro de una orientación al producto y le invita a 
usted a tratar de definir esos negocios que tienen una orientación al mercado.
Tome en cuenta que no todas las organizaciones necesitan estar orientadas al mercado 
para prosperar. Un monopolista que vende un artículo básico tiene garantizada la clientela. 
Por ende, su gerencia debe ocuparse más de una producción eficiente y de bajo costo que 
del marketing. Tal fue el caso de los servicios públicos antes de la desregulación. Ahora, 
muchos proveedores de electricidad y de gas natural están pugnando por encontrar formas 
de satisfacer a los clientes que tienen formas alternas de suministro. Asimismo hay casos en 
los que los clientes potenciales consideran un producto tan superior que ellos se encargarán 
de buscarlo. Por ejemplo, los mejores cirujanos cardiólogos del mundo o los artistas muy 
populares hallan mercado para sus servicios independientemente de sus orientaciones.
El concepto de marketing
Los administradores que adoptan una orientación al mercado reconocen que el marketing 
es vital para el éxito de sus organizaciones, lo cual se refleja en un planteamiento funda-
mental de los negocios que le da al cliente la máxima prioridad. Esto, que se llama con-
cepto de marketing, hace hincapié en la orientación al cliente y en la coordinación de las 
actividades de marketing para alcanzar los objetivos de desempeño de la organización.
¿Cómo debe definirse un negocio?
(Intente dar una respuesta orientada al mercado y luego consulte la nota 6 
para ver algunas posibilidades)6
Compañía Respuesta orientada al producto Respuesta orientada al mercado
Kodak Fabricamos cámaras. Ayudamos a conservar bellos recuerdos.
Amazon.com Vendemos libros y grabaciones. ?
Hewlett-Packard Fabricamos impresoras para computadoras. ?
McGraw-Hill Publicamos libros y revistas. ?
Steelcase Hacemos muebles para oficina. ?
Caterpillar Hacemos maquinaria para la construcción. ?
T A B L A
1.1
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10 Capítulo uno
Naturaleza y justificación
El concepto de marketing se basa en las tres ideas que se ilustran en la figura 1.2:
• Toda la planeación y las operaciones deben orientarse al cliente. Esto es, cada depar-
tamento y empleado deben aplicarse a la satisfacción de las necesidades de los clientes. 
La inspiración para el concepto del “sistema radial” de entregas por vía aérea creado 
por FedEx fue la necesidad de una entrega de paquetería confiable, de la noche a la 
mañana. Hacer el trabajo requiere la coordinación proporcionada por una moderna 
administración de la información, un manejo de material con los últimos adelantos y 
un dedicado personal de servicio al cliente. Lo que parecía una idea impráctica hace 
40 años es ahora la base de un negocio de 25 mil millones de dólares que entrega 5.5 
millones de paquetes al día en más de 215 países. 
• Todas las actividades de marketing de una organización deben coordinarse. Esto signi-
fica que los esfuerzos de marketing (planeación de producto, asignación de precios, dis-
tribución y promoción) deben idearse y combinarse de manera coherente, congruente, 
y que un ejecutivo debetener la autoridad y responsabilidad totales del conjunto 
completo de actividades de marketing. En las tiendas de Barnes & Noble, los consumi-
dores hallan un ambiente relajado en el que pueden disfrutar en una tienda lo bastante 
grande para ofrecer una amplia selección de libros y lo suficientemente pequeña para 
brindar horas de entretenimiento local y de cuentos para niños. La combinación de un 
inventario cuidadosamente seleccionado, precios de descuento y entornos atractivos le 
produce más de 5 600 millones de dólares al año en ventas a la empresa. 
• El marketing coordinado y el orientado al cliente es esencial para lograr los objetivos 
de desempeño de la organización. El desempeño de un negocio generalmente se mide 
en términos de rendimiento sobre la inversión, precio de las acciones y capitalización 
de mercado. Sin embargo, el objetivo inmediato podría ser algo menos ambicioso 
que acerque a la organización a su meta definitiva. Por ejemplo, cuando Procter & 
Gamble introdujo al mercado varios productos nuevos, incluyendo Crest Whitestrips, 
trapeadores Swifter y pañales Pampers mejorados, las ventas se dieron a costa de com-
petidores como Colgate-Palmolive y Kimberly-Clark. Como respuesta, estas empresas 
cambiaron su enfoque de la meta tradicional de las utilidades a una de recuperar ven-
tas (o participación de mercado) en estas áreas clave. El resultado fue un incremento 
de gastos en investigación y desarrollo para generar nuevos productos.7
A veces el concepto de marketing sencillamente se expone como una orientación al cliente, 
según se expresa en estas palabras del fallecido Sam Walton, fundador de Wal-Mart: “Sólo 
hay un jefe: el cliente”.8 Sin embargo, es importante tener presente que un compromiso 
como ése implica las actividades gerenciales necesarias para implementarlo.
Atraer la atención de los clientes pros-
pecto se ha vuelto cada vez más difícil 
conforme el número y variedad de los 
mensajes se incrementa. En una época,
los nombres de las marcas en camisetas era una 
novedad. Hoy día es difícil encontrar una camisa sin al-
gún tipo de publicidad. La publicidad ahora aparece en 
baños públicos, en la arena de las playas y en el fondo 
de los hoyos de un campo de golf. En fecha reciente, 
un estudiante usó eBay para subastar su frente como 
espacio publicitario. Durante 30 días lucirá un tatuaje no 
permanente de una compañía que fabrica un remedio 
para los ronquidos. ¿Cuánto vale una frente? El mayor 
de 100 postores pagó 37 375 dólares. ¿El resultado? La 
compañía afirma que la atención de los medios le ha ge-
nerado un incremento en las ventas cinco veces superior 
al promedio.
Fuentes: Ann Grimes, “A Head for Business”, The Wall Street Journal, 27 de enero de 
2005, p. B4; “Perspectives”, Newsweek, 24 de enero de 2005, p. 23.
USTED TOMA LA DECIS IÓN
¿Esto es marketing?
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 El campo del marketing 11
Implantación del concepto de marketing
El concepto de marketing es una idea atractiva, pero debe convertirse en actividades 
específicas para que sea útil a los gerentes. Al paso del tiempo esto se ha interpretado y 
aplicado de diferentes formas. No hay duda de que las políticas de devolución “sin hacer 
preguntas” para satisfacer al cliente y los almacenes automatizados para mejorar la efi-
ciencia y soportar precios de descuento son ejemplos del pasado. Hoy en día el concepto 
de marketing se aplica de muchas otras formas. Enseguida se presentan algunos de los 
desarrollos más importantes.
Orientación al consumidor
Relaciones. El valor de una buena relación no es nada nuevo. Los mercadólogos han reco-
nocido por mucho tiempo que trabajar de cerca con los clientes es redituable. Sin embargo, 
es reciente el hecho de que las organizaciones, con el beneficio que les da contar con grandes 
cantidades de datos, han hecho un esfuerzo de común acuerdo en la administración de la 
relación con el cliente (costumer relationship management, CRM), estableciendo conexiones 
multidimensionales con un cliente adecuado para la organización, de manera que la organi-
zación sea vista como un socio. A menudo, los datos son un ingrediente clave en la CRM. 
Mediante la clasificación y el análisis de los datos suministrados por el cliente, recopilados 
por terceras partes diferentes y recolectados de transacciones previas, el mercadólogo está 
en condiciones de entender mejor las necesidades y las preferencias de un cliente. Pero la 
relación administrativa tiene mayor peso que los datos. Al examinar relaciones exitosas de 
negocios, los mercadólogos han descubierto que las relaciones perdurables están basadas en 
la confianza y el compromiso mutuo, requieren de mucho tiempo y esfuerzo para crearse y 
mantenerse, y no siempre son apropiadas para cualquier situación de intercambio. Con la 
aplicación de este concepto a sus programas de marketing, varias empresas están dedicando 
gran parte de sus esfuerzos a construir relaciones duraderas con clientes selectos.9 
Consideremos, por ejemplo, lo que la productora de motocicletas Harley-Davidson 
ha hecho. Esta empresa creó un club (el Harley Owners Group, HOG) para propietarios 
de estas motocicletas, el cual ofrece el seguro para más de 650 000 miembros, plan de 
viaje, servicio de emergencia en el camino, la revista Harley-Davidson, lecciones gratis de 
seguridad, competencias de manejo sin riesgo y 1 150 asociaciones locales que celebran 
reuniones regulares. Internet, con su capacidad de comunicación para ambos lados, ha 
facilitado a las empresas la construcción de relaciones con clientes por medio de la perso-
nalización de sus interacciones. En su sitio web, Harley-Davidson tiene una página HOG 
“sólo para miembros”, donde los dueños de estas motos obtienen respuestas a preguntas 
específicas y chatean con otros miembros del club.10 
¿Qué esperan obtener Harley-Davidson y otras empresas cuando hacen estas inver sio-
nes? Un sentimiento de renombre entre sus mejores clientes y una sensación de que las em-
presas se preocupan más que por las puras ventas; es decir, buscan una relación perdurable 
a largo plazo con sus clientes, lo cual redundará en un beneficio mutuo.
Individualización masiva (mass customization). El sistema de marketing moderno se creó 
al identificar la necesidad de un gran número de personas (un mercado masivo) y utilizar 
C O N C E P T O D E M A R K E T I N G
Éxito de la 
organización
Satisfacción 
del cliente
Actividades 
coordinadas 
de marketing
Orientación 
al cliente
Objetivos de desempeño 
de la organización
Componentes 
y resultados 
del concepto 
de marketing.
FIGURA 1.2
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12 Capítulo uno
técnicas de producción masiva y marketing masivo (firmemente basado en la publicidad de 
televisión en cadena) para satisfacer esa necesidad. Al fabricar y vender grandes cantidades 
de productos estandarizados, las empresas pudieron mantener bajos costos unitarios y ofre-
cer productos satisfactores de necesidades a precios atractivos. Sin embargo, el mercado ha 
cambiado. El marketing masivo está siendo reemplazado por la individualización masiva 
(mass customization), o sea, la creación, producción y entrega de productos asequibles con 
variedad y unicidad suficientes, de modo que casi cada cliente potencial pueda tener exac-
tamente lo que desea. Deere & Company, fabricante de la maquinaria agrícola John Deere, 
fabrica 45 modelos diferentes de sembradoras, con un total de 1.7 millones de opciones, a 
fin de atender las diversas necesidades de todo tipo de agricultores. Lo que acaso sea más 
notable es que todas pueden armarse en la misma línea de montaje en Moline, Illinois.11
El movimiento hacia la individualización masiva lo hicieron posible los portentosos 
avances en la tecnología de la información, comunicaciones y manufactura. Las empresas 
pueden ahora conocer mucho más de sus clientes actuales y prospectos, y utilizar esa in-
formación en el diseño de productos, la manufactura y la distribución.También pueden 
anunciarse a audiencias muy específicas mediante la televisión por cable, las numerosas 
revistas especializadas e Internet. El fruto es la proliferación de productos en muchas cate-
gorías de producto. Considérese, por ejemplo, la variedad de cereales para desayunar que 
ofrece General Mills y los bocadillos de maíz que vende Frito-Lay.
Ahora bien, los vendedores comienzan a darse cuenta de que más variedad no significa 
que siempre sea mejor. Por ejemplo, veamos el número de analgésicos que pueden adqui-
rirse en la farmacia. A los detallistas les preocupa también la explosión de productos, pues 
tienen la presión de encontrarles espacio en los anaqueles para exhibirlos.12
Actividades coordinadas de marketing
Calidad. Aun cuando la mayor parte de las compañías no ignoran este aspecto, existe 
una tendencia a pensar en términos de niveles “aceptables” de calidad, determinados por 
los ingenieros y por el personal de manufactura. Sin embargo, cuando algunas empresas 
agregaron la calidad definida por los clientes como un ingrediente clave de sus estrategias, 
no pasó mucho tiempo antes de que los clientes respondieran. En poco tiempo, los be-
neficios de un compromiso con la calidad se hicieron evidentes con el éxito de empresas 
como Sony y Honda. De esta manera, a partir de la década de 1980, el mejoramiento de 
la calidad se volvió prioridad para la mayoría de las organizaciones. 
Hay quienes insinúan que los ejecutivos estadounidenses se volvieron descuidados con 
la calidad. Sin embargo, es más probable que los hombres de negocios estadounidenses 
hayan llegado a creer que la calidad y el costo estaban directamente relacionados; esto 
es, que conforme aumenta la calidad, los costos se elevan. Aunque en general es así, la 
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Los consumidores usan cada vez 
más las tarjetas de crédito para una 
amplia variedad de transacciones, 
desde facturas por servicios públicos 
hasta el pago de impuestos sobre ingresos. 
Hasta las instituciones de beneficencia aceptan hoy las 
tarjetas de crédito. De hecho, en 2003, por vez primera 
los consumidores de Estados Unidos usaron tarjetas de 
crédito, de débito y prepagadas para adquirir productos 
con mayor frecuencia que efectivo o cheques. Al menos a 
algunos negocios también debe gustarles el plástico. En 
promedio, cada hogar estadounidense recibe por correo 
50 ofertas de tarjetas de crédito cada año. ¿Cuál es el 
atractivo? A los consumidores les agrada la convenien-
cia. Para los negocios, los consumidores tienden a gastar 
más cuando usan el plástico que al pagar en efectivo. A 
esto se añade la ventaja agregada de poder recopilar mu-
chos datos sobre cómo, cuándo y dónde gastan dinero 
los hogares, información valiosa para diseñar programas 
de marketing.
Fuentes: Jim Bramlett y Dave Kaytes, “Credit Disconnect”, Credit Card Mana-
gement, diciembre de 2004, pp. 54+; Robin Sidel, “Trends: Credit Cards, Cash? 
What Cash?” The Wall Street Journal, 31 de enero de 2005, p. R3.
 EL MARKETING EN LA ECONOMÍA 
 DE LA INFORMACIÓN
¿Quién se beneficia del cambio del efectivo al plástico?
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