Diseño de indicadores para medir el desempeno organizacional

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¿Cuál es el rumbo definido para la empresa? ¿Qué es lo que la empresa desea para
su futuro? ¿Por qué quiere distinguirse en el mercado? ¿Cuáles serán las variables
por las que se diferenciará de la competencia? ¿Cuáles son los planes específicos
para alcanzar los objetivos de la empresa? ¿Cuál es el plan de implementación?
¿Qué objetivos son los definidos?
Diseño de indicadores para medir el desempeño organizacional
Referencias
Diseño de indicadores para medir el desempeño
organizacional
El plan estratégico es el que marca el rumbo de la organización, da sentido al negocio y delinea los límites de
la acción de una empresa.
De la planificación estratégica, se desprende el resto de los planes funcionales o las tácticas
organizacionales necesarios para alcanzar la visión y la misión de la empresa. Se genera de este modo una
red de objetivos vinculados e interconectados que permitirán alcanzar el objetivo deseado y si alguno de los
planes u objetivos falla, fracasará el resultado final.
La empresa Alarmas Sociedad Anónima (S. A.) decidió realizar por primera vez su plan estratégico,
formalizarlo, comunicarlo y basarse en él para el desarrollo de su crecimiento. La Dirección de la empresa,
en la última reunión de directorio, definió los siguientes objetivos como bases estratégicas de su plan:
LECCIÓN 1 de 2
Diseño de indicadores para medir el desempeño
organizacional
Desarrollar un plan de crecimiento para abordar nuevos mercados.
Profesionalizar y formalizar el sistema de gestión.
Analizar el mercado y definir el público objetivo.
Realizar inversiones siempre y cuando no generen una deuda de financiamiento muy grande
para la empresa.
Desarrollar en la empresa los sistemas y los productos necesarios para la comercialización.
Capacitar al personal y motivarlo.
¿Qué piensas sobre este plan? ¿Crees que será acertado para el momento del mercado? ¿Cómo hará la
empresa para evaluar si se alcanzó o no el objetivo? ¿Cuándo crees que es el horizonte de análisis en el que
se debe evaluar este plan? ¿Qué entiendes por profesionalizar y formalizar? ¿Qué entiendes por crecimiento?
¿Cómo lo medirías? ¿Que implica una gran deuda de financiamiento? ¿Que serán los productos y los
sistemas necesarios?  ¿Cómo medirá la empresa si el personal está capacitado y motivado?, ¿capacitado en
qué?, ¿motivado para qué?
La planificación, como menciona Robbins, S. y Couter, M.  (2015), es un proceso que implica la toma de
decisiones por adelantado; en ella, se define y se decide que se hará en el futuro para alcanzar esa situación
deseada. Todo plan surge con la definición de un objetivo. 
Para definir los objetivos, Robbins, S. y Couter, M.  (2015), en su libro Administración, sugiere considerar
algunos aspectos:
Deben ser expresados en infinitivo.
Deben mostrar un propósito.
Deben ser medibles y deben contener un indicador que permita valorar su desempeño.
Debe ser claro el plazo objetivo.
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Objetivo: es una situación deseada a futuro acompañado por las
acciones necesarias para alcanzarlo. 
¿Son objetivos los planteados anteriormente?
Todas estas características pueden resumirse en la siguiente expresión: solo podremos gestionar lo que se
mida.
El objetivo estratégico representa el propósito de la organización. De alguna manera, podríamos decir que
responde a la pregunta: ¿qué quiero lograr, para cuándo y cómo lo mediré?
Si definimos que el objetivo de la empresa es crecer, ¿es claro nuestro propósito?: ¿Crecer en qué? ¿En
unidades producidas? ¿En facturación? ¿En unidades vendidas? ¿En nuevos clientes? ¿En recompra de
clientes actuales? ¿En mayor cantidad de empleados? ¿En cuánto queremos crecer? ¿Para cuándo? ¿Será
igual crecer en un 15 % de facturación que en un 15 % de rentabilidad? ¿Será lo mismo lograr este objetivo en
los próximos dos meses que en el próximo año?
Figura 1: Ejemplo de objetivo estratégico
Fuente: Elaboración propia
Los objetivos funcionales se desprenden del objetivo estratégico, por lo que son como peldaños que nos
permitirán alcanzar el objetivo central. 
Ejemplo de objetivos funcionales
Aumentar la rentabilidad en un 15 % en el próximo semestre.
Aumentar la cantidad de nuevos clientes en un 10 % para el próximo semestre.
Mejorar el nivel de satisfacción de los clientes actuales en un 25 % respecto del año anterior.
Lograr aumentar en nivel de producción en un 15 % en relación con el año anterior.
Mejorar el clima interno en un 15 % respecto del año anterior.
Lograr producir el 70 % de los productos con materiales 100 % reciclables en los próximos 18 meses.
Los objetivos funcionales surgirán de las necesidades de la empresa de ajustar o adaptar las áreas al plan
estratégico. 
Se puede medir lo cualitativo y lo cuantitativo, por lo que solo debemos saber qué queremos lograr para
poder definir qué computaremos y de qué manera lo haremos. Esto se realizará a través de indicadores. 
Los indicadores son instrumentos o ratios que permiten medir el desempeño de la organización; representan
valores relativos que muestran la situación evaluada considerando el todo que las contiene.
Hay indicadores de distintos tipos y naturaleza, e incluso en ocasiones la empresa deberá diseñar el
indicador que le permita medir lo que quiere gestionar. No podremos gestionar la empresa, ni su desempeño,
sino se cuenta con las herramientas necesarias para medirlo.
Existen indicadores financieros, comerciales, de producción, de recursos humanos, etcétera; son tan
variados como el desempeño mismo del negocio.
Algunos ejemplos de ellos: 
Tasa de crecimiento del mercado.
Nivel de rentabilidad actual en relación con el año anterior.
Nivel de liquidez actual en relación con el nivel esperado.
Cantidad de reclamos actuales de nuevos clientes sobre la cantidad de reclamos totales.
Tiempo de entrega promedio del último trimestre.
Nivel de productividad actual versus la productividad del periodo anterior.
Capacidad instalada de la planta. 
Nivel de formación de los recursos humanos.
Ausentismo promedio.
Nivel de rotación de la mano de obra.
Satisfacción del cliente.
Etcétera.
Se sugiere ver los siguientes artículos donde se presenta la importancia de medir la gestión y la necesidad
de indicadores o KPI ( key performance indicator) para hacerlo:
CON QUE NIVEL DE SATISFACCION SE GETSIONAN LOS
NEGOCIOS.pdf
454 KB
Benigno Prieto. (2009). ¿Con qué nivel de satisfacción se gestionan los negocios? Recuperado de:
https://eds-b-ebscohost-com.ebook.21.edu.ar/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=5&sid=72c63622-
7655-49f5-824b-720a98f7bb26%40sdc-v-sessmgr03
METRICAS VS KPI.pdf
232.8 KB
https://articulateusercontent.com/rise/courses/iMxvGzX0ixJEdbyzMnCfupcU1YZ8D9XP/FBGN9KcQn7TAch3p-con-20-que-20-nivel-20-de-20-satisfaccion-20-se-20-getsionan-20-los-20-negocios.pdf
https://articulateusercontent.com/rise/courses/iMxvGzX0ixJEdbyzMnCfupcU1YZ8D9XP/Ff9ZDh9ueD05slNM-metricas-20-vs-20-kpi.pdf
Benigno Prieto. (2017). Métricas vs. KPI estrategia financiera. Recuperado de: https://eds-a-
ebscohost-com.ebook.21.edu.ar/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=4&sid=04bd2667-eaa6-430c-
853c-779bfee139d3%40sessionmgr102
Estos son solo algunos ejemplos de las posibles métricas e indicadores que una empresa puede utilizar
para medir y evaluar el desempeño de su plan estratégico. Lo que se quiera y defina como propósito de
medición dependerá del objetivo planteado, pero deberá estar determinado e incorporado en cada objetivo,
así como deberá estar definido su responsable y la frecuencia de medición. 
El plan contempla un análisis prospectivo y define los objetivos y las metas por lograr en el futuro para
alcanzar esa posición deseada y buscada.
El plan supone la definición de todos y cada uno de los objetivos estratégicos deseados para toda la
empresa y sus áreas fundamentales. Sobre el plan estratégico, cada gerente o responsable puede saber
qué se espera de él o a dónde debe llegar, cuál es el momento, cuál es el resultado que debe generar y
cuáles son los indicadores conlos que podrá medir la evolución y el resultado de su función. 
Ahora bien, mientras planificamos, podríamos decir que estamos en un presente delineando un futuro.
¿Cómo sabremos si nuestro plan va bien o si es acertado? ¿todas las variables previstas están respondiendo
cómo se previó?. En tu experiencia, ¿has realizado planes? ¿Te han resultado siempre tal cual los
planificaste? ¿Tuviste variaciones o cambios? ¿Cómo pudiste medir el logro de tu plan? ¿Cuál es el costo o
impacto de los desvíos? ¿Tiene sentido planificar y asumir el esfuerzo y la exigencia que requiere si luego no
revisamos cómo estamos?
El control es la última etapa del proceso administrativo, es la función orientada a medir y valorar el
desempeño de la organización, a verificar que lo ejecutado e implementado esté sucediendo como fue
planificado. El control le da sentido al plan, ya que sin él la planificación pierde todo propósito. ¿De qué nos
servirá planificar, si luego no contemplaremos el desempeño? Por otro lado, el control solo puede existir si
hay un plan que verificar. 
La planificación y el control son dos funciones directivas inseparables, que mutuamente se alimentan y
retroalimentan por medio de la información que arrojan los indicadores de medición.
Figura 2: Sistema integrado de planificación y control
Fuente: Elaboración propia
El plan determina la situación deseada que quiere lograrse, mientras que el control permite: 
Identificar si lo que se realiza se ajusta a lo planeado. 
Detectar si hay desviaciones.
Identificar los responsables y corregir los errores
Es por medio del control que el plan puede volver a encausarse frente a un desvío.
Supongamos que somos los responsables del área comercial de la empresa, cuyo propósito es reposicionar
la marca y aumentar la participación en el mercado en un 20 % en el próximo año. Como generantes
comerciales, nos competen directamente las acciones vinculadas al reposicionamiento de la marca, definir
qué haremos y cómo lo haremos, de qué modo y de qué manera llegaremos a ese 20 % más de nuevos
clientes (si les ofreceremos nuevos productos o los productos actuales con algunas mejoras, por ejemplo).
Como especialistas de esta función, será nuestra tarea definir el plan comercial que permitirá alcanzar un 20
% más de clientes en los próximos 12 meses. 
El punto de partida será analizar la cantidad de clientes actuales; supongamos que son 1920, por lo que un
20 % más conllevará incorporar 384 nuevos clientes en los próximos 12 meses, lo que implica
(contemplando un consumo sin estacionalidad) 32 nuevos clientes por mes.
El indicador de medición para analizar este objetivo es la cantidad de nuevos clientes por mes en
comparación con la cantidad de clientes mensuales objetivo. Si, por ejemplo, el primer mes se incorporaron
32 clientes, si a ese valor no lo comparamos con el valor esperado, solo será un dato, pero no podremos
evaluar cómo se encuentra el desempeño del plan en relación con el objetivo. Pero si, en cambio, lo
comparamos con el objetivo esperado, veremos que estamos bien encaminados. 
¿Qué pasa si el nivel de nuevos clientes mensuales alcanzado fue de 20? ¿Cómo está la empresa? En
términos relativos, ¿cuán lejos está de su objetivo deseado? ¿Es mucho o poco que falten 12 clientes del
valor objetivo? El objetivo se alcanzó en un 62,5 %. Si este es el primer mes de implementación, ¿será lo
mismo que si el nivel de desvío acumulado al mes 10 es del 50 %? ¿Cuál es la capacidad de maniobra o de
reajuste de la empresa?
Como vimos en el ejemplo anterior, el control, el alcance, el diseño de sistema de control y la frecuencia de
control que definamos será lo que permitirá gestionar y maniobrar el plan y su implementación para alcanzar
el objetivo.
Si intentaremos definir qué es el control, veremos que hay tantas definiciones como autores hallemos,
incluso nos encontraremos frente a una evolución del concepto. En un primer momento, en el siglo pasado,
el control se centraba específicamente en los valores económicos o financieros que establecían si la
empresa ganaba o perdía dinero. Este concepto de control es ineficiente para poder medir la gestión de las
organizaciones contemporáneas, ya que la realidad de estas ha cambiado de manera significativa y
requieren de un sistema de control integral, tal y como plantean Kaplan, R. y Norton, D. (2014).
Esta concepción es la esencia del control de gestión, un modelo integral y sistémico que contempla la
medición y el seguimiento del accionar de la empresa en su totalidad. 
El control de gestión va más allá del control unidimensional o basado en el presupuesto. El control
presupuestario o administrativo supone un sistema donde la organización puede visualizar, analizar y
gestionar la multiplicidad de indicadores que le permitirán dar cuenta de su situación. Esto significa que la
empresa puede saber cómo está su situación con los clientes, con sus empleados, con los procesos de
trabajo internos, con los objetivos de mercado, con la capacidad de desarrollo, etcétera, es decir, con todas y
cada una de las dimensiones en las que se desagrega el plan estratégico en su proceso de implementación.
Kaplan, R. y Norton, D. (2014), en la década de los noventa, definieron el concepto de cuadro de mando
integral (CMI), que es una herramienta de gestión que permite mirar la totalidad de la organización y sus
principales objetivos con el propósito de poder evaluar cómo está la empresa respecto de su situación
deseada. 
Las organizaciones son sistemas abiertos, sociales y dinámicos; esto quiere decir que influyen y se ven
afectadas por el entorno, están constituidas por personas que se vinculan y desarrollan y están en
permanente evolución y adaptación.
Estas características y estos desafíos, sumados a la particularidad de los entornos actuales, demandan a
las empresas gestionar sobre un sistema de planificación y control que permita dar respuesta a todas las
directrices involucradas.
El CMI podría considerarse como la otra cara del plan estratégico de la empresa, aquella que se centra en
los indicadores o factores de medición (cuantitativos o cualitativos) que permitirán dar cuenta del desarrollo
de la empresa, del desempeño de su plan y de su situación de mercado. Kaplan, R. y Norton, D. (2014) en su
libro El cuadro de mando integral, plantean este desafío y proponen la herramienta como solución integral
para lograr un sistema de control integrado al plan estratégico y consistente con la realidad de la compañía,
es decir, con la gran mayoría de los desafíos que atraviesan las empresas hoy.
Pensar en conducir una empresa en la actualidad, mirando únicamente los indicadores económicos o
financieros y perdiendo de vista el mercado y los clientes, es un riesgo muy alto que las empresas no
deberían correr. Los negocios deben entenderse desde una perspectiva de mercado, donde el propósito es
lograr atraer y fidelizar un grupo de clientes; esta situación será la que generará la rentabilidad deseada. Esta
situación es un tema de enfoque, el que, al cambiar la mira y visualizar al cliente y su necesidad, permite
generar con él un vínculo permanente y eficiente.
El CMI propone contemplar todas aquellas dimensiones o aspectos que afectan la gestión de la empresa y
le permite a la organización lograr la posición buscada.
Kaplan, R. y Norton, D. (2014) se refieren a la operativización de la estrategia, es decir, trasformar la
estrategia en términos operativos y, de este modo, poder realizar un seguimiento de la situación de la
empresa.
Kaplan, R. y Norton, D. (2014)  fueron innovadores en considerar al cliente en la misma dimensión que los
accionistas. Recordemos que, en el siglo y en las décadas pasados, nos referíamos al éxito de una empresa
solo contemplando su rentabilidad; no obstante, hoy esta visión ya ha sido ampliamente superada y se
reconoce y gestiona buscando dar respuesta al accionista, al cliente (interno y externo) y a la sociedad. Esta
última variableno está desarrollada ni contemplada específicamente, pero se la considera dentro del
entorno.
Figura 3: Objetivos organizacionales de la perspectiva actual
Fuente: elaboración propia.
Accionistas y clientes poseen objetivos diferentes, y la empresa debe tener la habilidad de dar respuesta a
ambos; los accionistas buscan la rentabilidad de su dinero invertido, mientras que los clientes buscan la
satisfacción de la necesidad que los lleva a adquirir el producto o servicio. 
No debemos perder de vista que estamos en mercados con exceso de oferta y con gran incidencia de la
tecnología, que lleva a clientes formados, exigentes y cada vez más demandantes. Ahora bien, ¿qué pasaría
si nuestra empresa no logra satisfacer al consumidor? Supongamos que los productos o servicios que
ofrecemos en el mercado no cubren las expectativas del cliente, ¿este posee opciones para poder cubrir sus
expectativas? ¿Qué pasa si no nos elige y no nos compra? ¿Cuánto tiempo puede estar la empresa sin ser
elegida por el consumidor? ¿Dónde se reflejará esta situación? La primera cuenta que se verá afectada es
Ingreso por Ventas en el Estado de Resultados, es decir, si nuestro cliente no es leal y no nos elige, porque
hay un competidor directo, indirecto o sustituto que lo hace mejor que nosotros, ¿qué pasará con nuestros
resultados?, ¿tendremos rentabilidad? 
Este es el principal cambio que propone el CMI, que trata de incluir la perspectiva del cliente dentro del
resultado generado por la empresa, y es en función de ella que la organización se organiza, trabaja y se
predispone a generar los resultados esperados.
En otras palabras, el CMI propone una herramienta integral y sistémica que incorpora al accionista, al cliente
y el funcionamiento interno, con el propósito de poder medir el avance del plan estratégico.
Como remarcan los Kaplan, R. y Norton, D. (2014) en su libro El cuadro de mando integral, si no se puede
medir, tampoco se puede gestionar. Suponer que un plan no requiere seguimiento es dejar la visión y la
misión en un estadio de deseo o sueño. No poder demostrar o evaluar dónde se está o en qué situación se
encuentra la empresa es correr el riesgo de desaparecer.
El CMI plantea desglosar el plan estratégico en cuatro dimensiones que permiten dar cuenta, desde
diferente lugar, de la situación y del avance del plan. Estas dimensiones son:
La perspectiva financiera: los indicadores financieros permiten medir el desempeño integral de
la organización.
1
La perspectiva del cliente: muestra los indicadores vinculados a las valoraciones del cliente
frente a nuestro producto o servicio.
2
La perspectiva de los procesos internos: se centra en el funcionamiento interno de la empresa
y en el nivel de eficiencia que logra. Esta perspectiva afecta directamente a las dos anteriores.
3
La perspectiva de la formación y aprendizaje: esta perspectiva mide la capacidad que la
empresa posee para dar respuesta y entregar valor a sus clientes y accionistas.
4
Figura 4: Perspectivas del CMI
Fuente: elaboración propia.
Cada una de las perspectivas mira el plan desde un lugar específico, pero siempre considerando que este es
un sistema que mantiene y posee interrelación. Todas deben estar integradas y vinculadas entre sí respecto
de la estrategia de la empresa. Cada una de estas dimensiones contiene y conjuga los diversos indicadores
vinculados en los objetivos de la compañía. Según el negocio o la actividad que desempeñe la empresa y la
estrategia que desarrolle, puede que alguna tome más sentido que otra, pero todas deben considerarse. 
Siguiendo a los autores antes mencionados y fundadores del modelo, el CMI permite a la empresa: 
1. Traducir la visión/misión de la empresa a todos los niveles organizacionales.
2. Diseñar y reconocer indicadores de medición que permitirán valorar y evaluar la situación de los
objetivos organizacionales.
3. Sirve como una guía de pautas que le permiten a la empresa planificar, rediseñar y reajustar la
estrategia.
4. Promueve y permite el feedback y la retroalimentación de la información dentro de la organización
5. El CMI constituye la otra cara del plan estratégico, ya que contiene todos los indicadores necesarios
que permitirán medir el avance del plan: no podremos gestionar sin medir, como tampoco seremos
capaces de evaluar sin planificación ni control.
Figura 5: Sistema integrado de planificación y control estratégico
Fuente: elaboración propia.
Para profundizar sobre estos temas, puedes ver el siguiente artículo, “El cuadro de mando integral y su
aplicación en un escenario de crisis económica y financiera”, que explica la importancia del CMI en épocas
de crisis. 
El cuadro de mando integral y su aplicación en un escenario de
crisis económica y financiera.pdf
351.1 KB
Boronat Ombuena, G. (2010). El cuadro de mando integral y su aplicación en un escenario de crisis
económica y financiera. Recuperado de https://eds-a-ebscohost-
com.ebook.21.edu.ar/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=4&sid=c2551311-e2b0-4016-be5f-
551551e7aecc%40sessionmgr4008
En el siguiente artículo, “La implantación de un sistema de inteligencia de negocio”, podrás ver cómo el
sistema de información se vuelve vital en el proceso de toma de decisiones organizacionales y cómo el CMI
nutre a este. 
La implantación de un sistema de inteligencia de negocio..pdf
303.9 KB
Garcia Alcázar, J. C. (2010). La implantación de un sistema de inteligencia de negocio. Recuperado
de https://eds-a-ebscohost-com.ebook.21.edu.ar/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=4&sid=fa12e462-
eca8-4452-a588-91c15bc08c38%40sdc-v-sessmgr02
También podrás revisar ese tema en los capítulos 1 y 2 del libro Cuadro de mando integral, de Robert Kaplan
y David Norton (2014).
https://articulateusercontent.com/rise/courses/iMxvGzX0ixJEdbyzMnCfupcU1YZ8D9XP/-p8mLvBfXO59Jngl-el-20-cuadro-20-de-20-mando-20-integral-20-y-20-su-20-aplicaci-c-3-b-3-n-20-en-20-un-20-escenario-20-de-20-crisis-20-econ-c-3-b-3-mica-20-y-20-financiera.pdf
https://articulateusercontent.com/rise/courses/iMxvGzX0ixJEdbyzMnCfupcU1YZ8D9XP/w9iiyVHtFy9IPx5E-la-20-implantaci-c-3-b-3-n-20-de-20-un-20-sistema-20-de-20-inteligencia-20-de-20-negocio.pdf
SUBMIT
¿Cuáles de las funciones del proceso administrativo no pueden separarse y
deben contemplarse juntas? 
Planificación y control.
Dirección y control.
Organización y planificación.
Dirección y planificación.
Kaplan, R. y Norton, D. (2014). Cuadro de mando integral. Grupo Planeta.
Robbins, S. y Couter, M.  (2015). Administración. Ciudad de México, MX Pearson.
LECCIÓN 2 de 2
Referencias