Flujos de información

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Para abordar el contenido relacionado con esta lectura, tomaremos como base de
estudio el caso Sol SA, presentado en las Lecturas 1 y 2, partiendo específicamente
desde la información de los sistemas de la empresa, como así también su
organigrama, e iremos analizando la nueva información respecto de la realidad de
dicha empresa en la presente lectura.
Caso de estudio
Flujos
Referencias
Flujos de información
Sol S.A
Sistemas 
Figura 1: Procesos 
Fuente: Elaboración propia.
LECCIÓN 1 de 3
Caso de estudio
La empresa está organizada a partir de sistemas, en los cuales se desarrollan procesos que permiten
cumplir con los objetivos organizacionales. Los procesos que se desarrollan los podemos identificar
gráficamente de la siguiente manera, observando que existe interrelación entre cada uno de ellos, y la
organización no podría funcionar si alguno de ellos dejara de existir.
Como parte del funcionamiento del sistema, el área de auditoría interna y externa presenta informes
trimestrales a las diferentes áreas involucradas, como así también a la dirección. En dichos informes se
postulan los aspectos detectados como desvíos o no conformidades, que son las oportunidades de mejora
en los procesos que se detectan en la organización para asegurar que se mantengan alineados a lo
estipulado por las normas ISO 9001 (International Organization for Standarization [ISO], año 2015 Por su
parte, a partir de dichos informes, la dirección aprovecha para reconocer y premiar aquellas áreas que no
superen el 2 % de desvíos aceptables en los procesos.
Estructura
Figura 2: Organigrama 
Fuente: Elaboración propia.
La empresa Sol SA representa su estructura organizacional mediante un organigrama, el cual se presenta a
continuación.
Información adicional
Gestión de recursos humanos
Clima laboral 
En los últimos meses, el jefe de Recursos Humanos (RR. HH.) de la empresa Sol SA ha notado algunos
malestares con la última incorporación que se realizó en la empresa, y que ha sido el ingreso del sobrino del
director como jefe de Marketing. Si bien esta persona está sumamente capacitada, es licenciado en
Marketing con varios posgrados relacionados y tiene una vasta experiencia en dicha área, esta
incorporación ha dado lugar a comentarios de pasillo y a situaciones de enfrentamiento entre colaboradores
del sector, que entendían que merecían el puesto. El jefe de RR. HH. se encuentra evaluando diferentes
acciones para implementar para poder minimizar está situación y calmar el clima general del equipo,
principalmente del Área de Marketing.
Gestión del desempeño
El Área de RR. HH. viene trabajando desde hace tres meses en un nuevo proyecto relacionado con la gestión
del desempeño de todos los colaboradores de la empresa. En la nueva herramienta que la organización está
desarrollando, uno de los focos principales en esta evaluación tiene que ver con que todas las áreas
deberán fijar al menos un objetivo de desempeño grupal. El fin de esta incorporación se relaciona con la
intención de fomentar el trabajo en equipo y el trabajo interdisciplinario entre compañeros para aumentar la
motivación, la comunicación, el desarrollo y la polifuncionalidad de los empleados. 
Selección de personal 
A continuación, se presenta el procedimiento que tiene definido la empresa para el subsistema de RR. HH. 
1. Objetivo: Desarrollar un proceso de selección que permita y facilite la atracción de los mejores
candidatos con el fin de asegurar la excelencia en la selección final.
2. Alcance: Alcanza a todo el personal de Sol SA que cumpla o se encuentre afectado en todo o parte del
presente procedimiento. 
3. Instructivos:   
PRC – SEL – IS 001: Planificación del proceso de selección.
PRC – SEL – IS 002: Tipo de entrevistas.
PRC – SEL – IS 003: Pautas para entrevistas.
PRC – SEL – IS 004: Lineamientos generales. 
PRC – SEL – IS 005: Alta/baja de colaborador.
 
4. Referencias: GL – Glosario.
5. Definiciones (ver GL): N/A
 6. Revisiones.
 7. Flujograma.
Tabla 1: Revisiones 
Código del
documento
Revisión
anterior
Revisión
vigente
Fecha de
vigencia
Descripción
de la
modificación
PRC – SEL –
002 
----- 00 05-2015 
Creación del
documento
original. 
Fuente: elaboración propia. 
Figura 2: Flujograma 
Fuente: elaboración propia
Subsistemas: staff de apoyo
Es importante mencionar que la empresa tiene contratados los servicios de limpieza y seguridad de manera
tercearizada. Es por esto que no figuran dentro del organigrama, pero cada uno de ellos tiene la siguiente
estructura. 
 
Figura 3: Subsistema de limpieza 
Fuente: Elaboración propia.
En la figura que se muestra a continuación, se puede observar cómo está estructurada el área staff de
Limpieza.
 
Figura 4: Subsistema de seguridad
Fuente: Elaboración propia.
En la figura que se muestra a continuación, se puede observar cómo está estructurada el área staff de
Seguridad.
¿Qué son los flujos? Son las relaciones entre las diferentes partes de un conjunto o sistema señaladas o
producidas por unidad de tiempo o por período determinado.
Los distintos tipos de flujos son:
Si analizamos el ejemplo de la empresa Sol SA y tomamos el subsistema de Recursos Humanos, Selección
de Personal, planteado en la información adicional del caso que se presenta en esta lectura, podemos ver
que para que este sistema (o subsistema) pueda funcionar, es necesario que se produzcan diferentes
relaciones entre sus diferentes partes o componentes. Por ejemplo, podemos observar el flujo de autoridad,
ya que vemos que dentro del procedimiento intervienen directores, gerentes y mandos medios, quienes a su
vez participan de dicho procedimiento a través de las decisiones que toman, flujo de decisión, como por
ejemplo, el líder directo de la persona que tiene la necesidad de personal es quien toma la decisión de
aprobar o rechazar dicha incorporación. Como flujo de material de trabajo podemos ver que existen
determinadas planillas y documentos que son necesarios para poder desempeñar la tarea de manera
efectiva (p. ej. el formulario de ficha de solicitud de referencias laborales o el instructivo que establece las
LECCIÓN 2 de 3
Flujos
de autoridad;
de material de trabajo;
de información;
de procesos de decisión.
pautas para la entrevista, ambos graficados en color verde en el flujograma). Por último, podemos ver en
este procedimiento que se producen flujos de información, como por ejemplo, el email que se les envía a los
candidatos para informar el resultado del proceso de selección.
Para abordar este contenido relacionado con los flujos de información, es importante tener en cuenta que
existen tres visiones que determinan diferentes formas de articular tareas, flujos de información y
decisiones:
Visión jerárquica 
La organización representada en niveles jerárquicos nos permite identificar los niveles responsables de
tomar las decisiones estratégicas que se seguirán, como el directorio o la gerencia; los niveles
administrativos responsables de las decisiones tácticas que permitirán alcanzar los objetivos estratégicos
definidos, tales como los jefes de área; y los niveles técnicos responsables de ejecutar las acciones
operativas, como por ejemplo, los empleados de caja o de una línea de producción.
En el caso de Sol S.A podemos ver claramente esta visión jerárquica a partir del organigrama que se
presenta en la Figura 2, en donde observamos que tenemos un nivel ejecutivo, que es el director de la
empresa, un poco más abajo los gerentes, una línea media que son las jefaturas, y un nivel operativo en
donde se encuentran los analistas, vendedores y operarios en general.
Figura 5: Ejemplo de estructura jerárquica 
visión jerárquica;
visión de Mintzberg;
visión de proceso.
 
Fuente: [Imagen sin título sobre niveles jerárquicos de la empresa. (s. f.). Recuperado de
https://bit.ly/2ZHle9n
La presente figura nos muestra un ejemplo de cómo se puede estructurar jerárquicamente una organización.
Paraentender cómo están estructuradas las organizaciones, es importante conocer el funcionamiento de
estas. Se trata de entender cómo son los movimientos, los flujos, las entradas, las salidas y los recorridos.
¿De qué? De información, de personas, de materiales, de insumos, etcétera.
Visión de Mintzberg 
De acuerdo con la visión de Mintzberg (2002), la organización consta de cinco partes que atraviesan e
interactúan en ella de una manera compleja. Sería apropiado pensar estas partes como subsistemas
(conformando el sistema mayor que sería la organización). Esas partes son:
Pensemos en algún pequeño emprendimiento, el origen de una organización, veremos que prácticamente
las personas que intervienen se dedican a tareas casi operativas en su totalidad, no perciben la necesidad
de otros roles. Es decir, por ejemplo, atienden clientes, entregan productos y compran insumos, pero, a
medida que crece el volumen de las transacciones, es necesario comenzar a administrar fondos de manera
más detallada, incorporar más recursos, optimizar los procesos, y esto nos lleva a formalizar los
procedimientos, a incorporar más recursos.
Primero surgirá la necesidad de supervisar las tareas, luego la necesidad de coordinar y, acompañando al
crecimiento, la necesidad de una conducción. Esta evolución va consolidando la noción y alcance de la
jerarquía organizacional.
En el proceso de formalizar y normalizar las actividades, nos vemos en la necesidad de incorporar técnicos y
profesionales que se especializan en temas como podría ser en la parte contable, en el desarrollo de
sistemas o líneas de producción y maquinarias.
el núcleo de operaciones;
el ápice estratégico;
la línea media;
la tecnoestructura;
el staff de apoyo.
En el núcleo de operaciones, los operarios realizan el trabajo clave de la organización íntimamente
relacionado con la producción y elaboración física de los bienes (productos) o la conformación de los
servicios que se ofrecen al exterior de la organización (salida). En este núcleo se trabaja, entonces, con el
input, con el proceso y con el output.
Por encima de este núcleo operativo se ubicaría el componente de mando dividido en un escalón intermedio
y un escalón superior (el ápice estratégico). Esta cadena de mando natural aparecería frágil si no tuviera dos
grandes brazos de acompañamiento. Por un lado, la llamada tecnoestructura, donde se desarrollan las
normas de trabajo “de los otros” individuos de la organización. Y por el otro lado o costado, el conjunto de
actividades de apoyo llamadas staff: estas secundan las actividades del núcleo de operaciones.
Si volvemos al caso Sol SA, podemos observar en la organización que también aplica la visión de Mintzberg,
ya que existen en su estructura las cinco partes de la organización por él definidas.
El núcleo de operaciones –
Son todos los niveles operarios y vendedores que realizan las tareas básicas para el funcionamiento de la
organización, que en este caso son producción y ventas.
El ápice estratégico –
En Sol SA vemos que existe un director y un grupo de gerentes que son quienes toman las decisiones
estratégicas dentro de la organización.
La línea media
Figura 6: Las cinco partes básicas de las organizaciones
–
Existe un equipo de jefes que lideran los niveles operativos.
La tecnoestructura –
Podemos ver tanto en la Figura 1 como en la Figura 2 del caso que existen áreas con especialidades
técnicas como RR. HH., Sistemas, Administración, etcétera.
El staff de apoyo –
Podemos observar que, si bien son áreas que están tercerizadas, son también necesarias para el
funcionamiento de la empresa, y son las áreas de Seguridad y Limpieza, tal como vemos en las Figuras 3 y
4.
Fuente: Mintzberg, 2002,
p. #
La presente figura muestra gráficamente las cinco partes básicas de una organización según Mintzberg
(2002).
De acuerdo con la visión de Mintzberg (2002), es posible contemplar o considerar a la organización como:
La organización como un sistema de autoridad formal
Muchos teóricos ya consideran al organigrama como algo permitido, pero sigue siendo útil para conocer las
posiciones y las tareas de los subordinados.
Si bien es posible otra manera de presentar los flujos comunicacionales, el organigrama tradicional permite
establecer:
Pero vale insistir en que debe tenerse en cuenta que la autoridad formal solo representa un aspecto limitado
de la organización en general y de los flujos en particular.
un sistema de autoridad formal; 
un sistema de flujos regulados o normados;
un sistema de comunicación informal;
un sistema de constelaciones de trabajo;
un sistema de procesos de decisión.
qué posiciones existen en la organización;
cómo se agrupan esas posiciones en unidades;
cómo la autoridad formal fluye entre posiciones y unidades.
En el caso de Sol SA, vemos a la organización como un sistema de autoridad formal a partir del organigrama
de la empresa, el cual está perfectamente definido.
La organización como un sistema de flujos regulados o
normados
Esta concepción es muy útil en los procesos de planeación y control. Estos flujos regulados recorren toda la
organización, pero son más rigurosos y cuantiosos en el núcleo operativo.
Las órdenes van descendiendo de manera ordenada y programada desde el ápice de la organización.
Observa, también, los flujos entre la tecnoestructura y la estructura de los mandos medios y los flujos entre
el staff de apoyo y la dirección vertical.
Analicemos el caso de Sol SA y nos paremos en una de las secciones del organigrama, por ejemplo, en el
vendedor. Podremos observar que a ese nivel los flujos están perfectamente delimitados y circulan de
manera transversal entre los vendedores, que son los encargados de comercializar los productos de la
empresa. Los vendedores reciben desde su líder inmediato superior las pautas u órdenes de trabajo, que dan
lugar al comienzo del circuito operativo, en este caso, la venta. El encargado de sucursal está en una
posición en la cual los flujos se mueven de manera vertical ascendente y descendente, recibiendo directivas
de su inmediato superior y también reportando mediante informes los resultados sus respectivas gestiones.
También podemos ver flujos que se mueven de manera transversal con las áreas del staff y la
tecnoestructura, ya que estas dos, generalmente, trabajan de la mano de las líneas de mando intermedias, y
en algunos casos, con el ápice estratégico. Es factible también observar que los flujos se mueven de arriba
hacia abajo y viceversa dentro del organigrama, es decir que existen algunos flujos como por ejemplo la
información que pueden moverse en diferentes direcciones, pero si partimos desde la Dirección de la
empresa, los flujos se moverán de manera descendente, mediante los lineamientos estratégicos que se
bajen desde este nivel.  
La organización como un sistema de comunicación informal
Lo formal puede identificarse con lo preestablecido, con lo reconocido, con lo reglado. Por esa particularidad,
las representaciones formales también se presentan como claras y precisas.
Los avances de los estudios de la ciencia de la administración evidencian progresivamente la complejidad
de las comunicaciones organizacionales. No solo pueden identificarse los flujos catalogados de informales,
sino que también es posible establecer distintas fuentes de poder ubicadas en lugares de la organización no
convencionales y fuera de ella.
Entonces, la comunicación formal debe completarse con la comunicación informal.
Gran parte de la comunicación informal transcurre de manera independiente al trabajo definido dentro de la
organización.
Como ejemplo de esta forma de ver a la organización, podemos citar la situación de clima laboral que se ha
presentado en la empresa Sol SA a partir de la incorporación del sobrino del director como jefe de Marketing.
Si bien la estructura formal está claramente definida, resulta difícil controlar y frenar los comentarios y
comunicaciones informales que se vangenerando a partir de determinadas situaciones, en cada grupo de
afinidad que pueda existir en la organización.
Lo informal puede pensarse como lo que no se ve, lo que subyace. Las relaciones informales no están
preestablecidas, no están escritas, no se representan en ningún organigrama. Por ejemplo, las relaciones
que se establecen entre las personas de la organización por el hecho de compartir un partido de fútbol luego
del trabajo o por tener afinidad en determinados temas o por relaciones familiares, y que seguro
influenciarán las relaciones laborales.
La organización como sistema de constelaciones de trabajo
Este tipo de representación resulta muy útil e interesante, pues indica los distintos tipos de agrupaciones
reales por asociación de tareas: las personas conforman pequeños círculos de compañeros de trabajo con
base en relaciones horizontales y no verticales.
En el caso de Sol SA, podemos ver que el Área de RR. HH. está comenzando a fomentar este tipo de
organización con la modificación que implementará en la herramienta de desempeño, a partir de la definición
de que todos los líderes de la organización deberán incluir un objetivo en la evaluación de desempeño con el
fin de fomentar el trabajo en equipo. Para esto, deberán comenzar a formarse círculos o equipos de trabajo
según los objetivos que se determinen y las habilidades de cada uno de los empleados involucrados.
La organización como sistema de proceso de decisión
Los procesos de decisión se dividen en grupos de acuerdo con su importancia dentro de la organización.
Decisiones de operaciones: estas son rutinarias y algunas hasta automáticas.
Decisiones administrativas: orientan y coordinan las decisiones de operaciones.
Decisiones estratégicas: son de excepción o no rutinarias o no programadas.
Volviendo al caso de Sol SA, vemos que este tipo de organización es factible, dado que la estructura
organizacional que posee la empresa permite contar con los niveles jerárquicos necesarios para que cada
uno de estos tipos de decisiones sean viables.
Visión de proceso 
Esta visión se basa en la creencia de que los sistemas necesitan adaptarse debido a la realidad del mundo
cambiante en que vivimos. Los directivos de las organizaciones deben asegurarse de que sus empresas
sean sistemas que faciliten la adaptación con una actitud proactiva que les permita la subsistencia.
Dinámica de la estructura y los procesos
Cuando uno logra entender cómo funcionan las organizaciones, cómo se articulan sus funciones, los flujos
de información y sus decisiones, está en condiciones de analizar los sistemas organizacionales desde el
punto de vista de su estructura, como también de sus procesos, las cuales son dos formas diferentes de ver
una misma realidad, que en este caso es la organización. Analizar la organización desde el punto de vista de
los procesos está relacionado con el estudio de la manera en que se ejecutan las diferentes tareas en la
empresa, teniendo en cuenta la interrelación de las actividades que unen a las diferentes áreas,
departamentos y funciones en general.
Desde el punto de vista de procesos, es factible reconocer tres niveles de análisis.
NI V E L FU NC I O NA L NI V E L D E LO S PRO C E SO S NI V E L D E L PU E STO
Este nivel pone el foco en las relaciones que existen dentro de la organización, y generalmente se
representa a través del organigrama.
Aquí se pone el foco en entrar en detalle de cómo se realiza el trabajo. Tiene por objetivo asegurarse que se
cumplan los requerimientos de clientes internos y externos.
Debido a que los procesos son realizados por personas, este nivel pone el foco en todos aquellos procesos
necesarios que permitirán asegurar que las personas son idóneas para realizar los procesos definidos en la
organización. 
 
Si analizamos el caso de Sol SA y nos remitimos a la información brindada en la Lectura 1, podemos decir
que la empresa tiene una visión por procesos, ya que dispone de los tres niveles de análisis mencionados: el
funcional, a partir de que posee su organigrama claramente definido y comunicado a toda la organización; el
nivel de procesos, ya que, tal como se mencionó, Sol SA tiene un sistema de documentación desarrollado
con el cual se asegura de estandarizar el diseño de todos los procesos y procedimientos que existen en la
empresa; por último, Sol SA también dispone del nivel del puesto, ya que todos los puestos que existen en la
NI V E L FU NC I O NA L NI V E L D E LO S PRO C E SO S NI V E L D E L PU E STO
NI V E L FU NC I O NA L NI V E L D E LO S PRO C E SO S NI V E L D E L PU E STO
empresa están perfectamente descriptos y están definidas sus funciones y responsabilidades, asegurando
de esta forma que todo el personal sepa perfectamente qué es lo que tiene que hacer para luego verificar en
los procesos/procedimientos el cómo hacerlo.
SUBMIT
 
Si hablamos de la dinámica de la estructura y los procesos, y hacemos
referencia al nivel que pone el foco en las relaciones que existen dentro de la
organización, y que generalmente se representa a través del organigrama,
estamos haciendo referencia al nivel:
Funcional.
Procesos.
Puestos.
Procedimientos.
Cuando hablamos de la organización como sistema de proceso de decisión,
decimos que los procesos de decisión se dividen en dos grupos de acuerdo
SUBMIT
con su importancia dentro de la organización.
Es falso porque existen tres grupos de decisiones, las decisiones de operaciones, las
decisiones administrativas y las decisiones estratégicas.
Es verdadero porque existen dos grupos de decisiones, las decisiones de operaciones
y las decisiones administrativas. 
[Imagen sin título sobre niveles jerárquicos de la empresa]. (s. f.). Recuperado de
http://dorisaraceli.blogspot.com/2015/09/niveles-jerarquicos-de-una-empresa.html
Mintzberg, H. (2002). La estructuración de las organizaciones. Barcelona: Aries Economía. 
Secretaría Central de ISO en Ginebra (2015). Norma internacional ISO 9001. Suiza. 
 
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Referencias