Chiavenato - Cap 7 Teoría Conductal

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Capítulo 7 Teoría conductual de la administracióny teoría del desarrollo organizacional
3. La teoría conductual critica a la teoría clásica y a su
teoría de la organización formal, sus principios gene-
rales de administración, el concepto de autoridad
formaly la postura rígida y mecanicista de los auto-
res clásicos.
4. La teoría conductual se muestra crítica con la teoría
de la burocracia* en lo que se refiere a su “modelo de
máquina” como modelo organizacional.>
5. En 1947, Herbert A. Simon lanzó su libro Comporta-
miento administrativo,” que marcó el comienzo de la
teoría conductual en la administración. Ese libro
constituyó elinicio dela teoría de las decisiones.
La teoría conductual trae una redefinición de concep-
tos, y amplía el contenidoy diversifica la naturaleza de lateoría administrativa.
Nuevas propuestas sobre
la motivación humana
La teoría conductual se fundamenta en el comporta-
miento individual de las personas para explicar el com-
portamiento organizacional. Y para poder explicar la
forma en que se comportan las personas, amplía el estu-
dio de la motivación humana como uno de sus temas
fundamentales, en el cual la teoría administrativa recibió
una voluminosa contribución. Los autores conductuales
comprobaron que el administrador debe conocer las ne-
cesidades humanas para comprender mejor el comporta-
miento humanoy utilizar la motivación humana comoun medio poderoso para mejorar la calidad de vida den-
tro de las organizaciones.
Jerarquía de las necesidades
de Maslow
Maslow presentó una teoría de la motivación según la
cual las necesidades humanas están organizadas y dis-
puestas en una jerarquía de importancia e influencia
visualizada como una pirámide. En su base están las ne-
cesidades más bajas (necesidades fisiológicas) y en la
cima, las necesidades más elevadas (necesidades de auto-
rrealización).”
e—
——
* Motta, Prestes Fernando C. (1971). Teoria Geral da Administracáo — Uma In-
troducóo, Sáo Paulo: Pioneira. p. 29.
5 Simon, Herbert A. (1965). O Comportamento Administrativo, Río de Janeiro:
Fundacáo Getúlio Vargas.
March, James G. y Simon, Herbert A. (1967). Teoria das Organizacóes, Río de
Janeiro: Editora FGV. Cap. 3.
Maslow, Abraham H. (1954). Motivation and Personality, Nueva York: Harper
8 Row, Publishers. p. 98. Véase también: Maslow, Abraham H., “Uma Teoria
da Motivacáo Humana”, en: O Balcáo, Yolanda Ferreira y Cordeiro, Laerte
Leite (orgs.) (1971). Comportamento Humano na Empresa — Uma Antologia,
Río de Janeiro: Fundacáo Getúlio Vargas, Instituto de Documentacáo, pp.
340-355.
1. Necesidades fisiológicas. Constituyen el nivel más bajo
de todas las necesidades humanas, pero que son de
vital importancia. En este nivel se encuentran las ne-
cesidades de alimentación (hambre y sed), sueño y
reposo (cansancio), abrigo (frío o calor), deseo se-
xual, etc. Las necesidades fisiológicas están relacio-
nadas con la supervivencia del individuo y con la
preservación de la especie. Son necesidades instinti-
vas que nacen con él, y las más apremiantes de todas
las necesidades humanas. Cuando no están satisfe-
chas, dominan la dirección del comportamiento. El
hombre con el estómago vacío notiene otra preocu-
pación mayor quesatisfacer el hambre; sin embargo,
cuando come regularmente, el hambre deja de ser
una motivación importante. Cuando todas las nece-
sidades humanas están insatisfechas, la mayor mo-
tivación será la de las necesidades fisiológicas y el
comportamiento del individuo tendrá la finalidad de
encontrar alivio a la presión queellas producen en su
organismo.
. Necesidades de seguridad. Constituyen el segundo ni-
vel de necesidades que están confirmadas por la bús-
queda de estabilidad, protección contra amenazas o
privacióny fuga del peligro. Surgen en el comporta-miento cuando las necesidades fisiológicas están re-
lativamente satisfechas. Cuando el individuo está
dominado por este segundo nivel de necesidades,
éstas funcionan como elementos organizadores ex-
clusivos del comportamiento, y su organismo actúa
como un mecanismo de búsqueda de seguridad.
Necesidades sociales. Surgen en el comportamiento
cuando las necesidades más bajas (fisiológicas y de
seguridad) se encuentran relativamente satisfechas.
Entre ellas están la necesidad de asociación, partici-
pación, aceptación por parte de los compañeros, in-
tercambio de amistad, afecto y amor. Cuando no es-
tán lo bastante satisfechas, el individuo se vuelve
resistente, antagónico y hostil con las personas que lo
rodean. La frustración de esas necesidades conduce a
la falta de adaptación social, aislamiento y soledad.
Dar y recibir afecto son importantes fuerzas motiva-
doras del comportamiento humano.
Necesidades de autoestima. Son las necesidades rela-
cionadas con la forma en que el individuo se ve y se
autoevalúa.Involucran la autoestima, autoconfianza,
necesidad de aprobación socialy de respeto, estatus,
prestigio y consideración. También incluyen el deseo
de fuerza y de adecuación, confianza ante el mundo,
independencia y autonomía. Su satisfacción conduce
a sentimientos de autoconfianza, de valor, fuerza,
prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su frustración
puede producir sentimientos de inferioridad, debili-
dad, dependencia y desamparo que pueden llevar al
desánimo oa la búsqueda de actividades compensa-
torias.
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Vez Capítulo 7 Teoría conductual de la administración y teoría del desarrollo organizacional
No satisfacción Satisfacción
Las frustraciones Las satisfacciones
pueden derivarse de: pueden derivarse de:
Auto-
rreali-
Ea zación : E
+ Fracaso enla profesión.
y (autoactua-
« Exito en la profesión.
+ Insatisfacción en el trabajo. lización) * Placer en el trabajo.
+ Estatus bajo. « Integración facilitada por
+ Salario bajo. Autoestima la disposición física.
* Sensación de inequidad. (ego) + Prestigio en la profesión.
« Sensación de éxito.
* Baja interacción con el jefe » Elevada interacción con el
y los subordinados. Sociales Jefe y los subordinados.
+ Relación precaria con los com- (amor) + Excelente relación con
pañeros. los compañeros.
* Tipo de trabajo + Tipo de trabajo bien
desestructurado. estructurado.
« Ambiente de trabajo - Óptimo ambiente de
inadecuado. Seguridad trabajo.
+ Políticas empresariales + Políticas empresariales
imprevisibles. saludables.
* Confinamiento al + Excelente lugar de trabajo.
lugar de trabajo. « Remuneración adecuada.
+ Remuneración » Beneficios sociales
inadecuada. Fisiológicas excelentes.
* Pocos beneficios
sociales.
*S Figura 7.3. Satisfacción y no satisfacción (frustración) de las necesidades básicas.
sión en el organismo. La necesidad más apremiante
sas facultades del organismo para satisfacerla.
4. Toda persona posee siempre más de una motivación.
Todos los niveles de motivación actúan conjunta-
mente en el organismo: las necesidades más elevadas
sobre las más bajas, siempre que éstas estén satisfe-
chas. Toda necesidad está relacionada con el estado
de satisfacción o insatisfacción de otras necesidades,
por lo que su efecto sobre el organismo es siempre
global y conjunto, nunca aislado.
E 5. El comportamiento motivado funciona como un ca-
nal a través del cual las necesidades son expresadas o
satisfechas.
6. La frustración de la satisfacción de ciertas necesida-
des puede considerarse una amenaza psicológica que
produce las reacciones de emergencia en el compor-
tamiento humano.
Las investigaciones no llegaron a confirmar científi-
camente la teoría de Maslow, y algunas deellas incluso la
ofrece un esquema orientadory útil para la actuación del
LA
predominar en el comportamiento, generando ten-— Taoría de los dos factores
monopoliza al individuo ylo lleva a movilizar diver- de Herzberg
Frederick Herzberg* formuló la teoría de los dos factores
para explicar el comportamiento de las personas en situa-
ción de trabajo. Para él existen dos factores que orientan
el comportamiento de las personas:
Factores higiénicos o factores extrínsecos. Se localizan
en el ambiente que rodea a las personasy abarcan lascondiciones dentro de las cuales desempeñan su tra-
bajo, como salario, beneficios sociales, tipo de jefatu-
ra o supervisión, condiciones físicas y ambientales de
trabajo, políticas o directrices de la empresa, regula-
ciones internas, etc. Son factores de contexto y se
sitúan en el ambiente externo que circunda al indivi-
duo y en la forma en que esas condiciones son admi-
nistradas y decididas por la empresa y están fuera delcontrol de las personas. Casi siempre se utilizaban
sólo los factores higiénicos en la motivación de los
empleados: el trabajo era considerado una actividad
invalidaron. Sin embargo, su teoría es bien aceptada y e
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* Herzberg, Frederick. (1966). “Work and Nature of Manr”, Cleveland, Ohio: The
administrador. World Publishing Co., p. 98.
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Capítulo 7 Teoría conductual de la administración y teoría del desarrollo organizacional
por explicar y describir las características del com-
portamiento organizacional que por construir mode-
los y principios de aplicación práctica. En esto reside
la dificultad de aplicación de esa teoría, que pocotie-
ne de normativa, pero cuya riqueza conceptual es
impresionante.
3. Reformulación profunda enla filosofía administrativa.
El viejo concepto de organización basado en el es-
quema autocrático, coercitivo y de diferenciación de
poder (autoridad por obediencia) es criticado. En con-
traposición a él, los conductuales muestran un nuevo
concepto democrático y humano de “colaboración-con-
senso” yde “ecualización de poder”.**La teoría con-
ductual privilegia a las organizaciones democráticas,
jerárquicamente menos estructuradas y menos auto-
cráticas, basadas en la ecualización del poder.7 Los
medios para desarrollar condiciones satisfacientes en
las organizaciones son:
a Delegación de responsabilidad a las personas que
alcancen objetivos conjuntos.
Utilización de grupos y equipos de trabajo se-
miautónomos.
c) Enriquecimiento del cargo (amplitud de variedad
y de significado).
d) Realimentación (feedback), como elogiosycríticas
constructivas sobre el desempeño.
e) Capacitación ydesarrollo de las personas.
Lo)
La administración como ciencia y como humanidad
Las teorías anteriores trataban a la administración como
una ciencia o disciplina objetiva e imparcial, es decir,
exenta de cualquier cultura, ética o punto de vista. Aquí la
administración se practica en el interior de un ambiente
social y está fundamentada en una cultura o código mo-
ral. Así, la administración debe ser considerada tanto una
ciencia como una humanidad, tanto un conjunto de des-
cubrimientos objetivos como un sistema de convicciones
y presuposiciones (como la teoría Y o el sistema 4). Mien-
tras que las convicciones personales de un físico, un quí-
mico o un astrónomo en nada influyen su trabajo, la acti-
vidad del administrador sí está profundamente influida
por los conceptos e ideas que él adopta, principalmente
los que se relacionan con las personas que dirige, pues
ellas harán la diferencia. El papel de la administración es
volver productivos los valores, las aspiracionesy las tradi-
ciones de los individuos, las organizaciones, las comuni-
dadesy la sociedad con vistas a un propósito productivo.Para eso, debe ponerse en práctica la herencia cultural
de cada organización, sin la cual ningún desarrollo social
y económico podrá suceder.
4. Dimensiones bipolares de la teoría conductual. Los prin
cipales temas de la teoría conductual son abordados
en dimensiones bipolares, como:
a) Análisis teórico por empírico: el estudio del com:
portamiento organizacional se orienta tanto hacia
los aspectos empíricos (como investigaciones
experiencias, etc.) como hacia aspectos teóricos
(propuestas o conceptos sobre las variables invo-
lucradas). La teoría especifica lo que se espera que
ocurra, mientras que los datos empíricos mues
tran el grado en que las predicciones suceden er
la realidad. Hay una relación simbólica entre esos
dos enfoques: los datos empíricos no tienensenti:
dosin una alineación teórica, mientras que la teo-
ría no avanza sólo con la abstracción, por lo cua
los datos empíricos y la teoría se complementan
es decir, práctica y teoría van de la mano.
b) Análisis macro por micro. El análisis del comporta:
miento organizacional se realiza con base en le
perspectiva global (macroenfoque) y la visión de
detalles que son las personas (microenfoque)
Ambas perspectivas —macro (la unidad de análi
sis es la organización) o micro (la unidad de análisis
es el individuo)— son necesarias para la compren:
sión de los complejos procesos humanosy conduc
tuales que ocurren enlas organizaciones.
c) Organización formal por informal. Las organizacio
nes complejas son sistemas sociales previamente
construidos. Involucran a la organización formal
porque comprenden actividades y relaciones es
pecificadas y anticipadamente definidas; tambiér
involucran a la organización informal, porque
comprenden actividadesyrelaciones no especifi
cadas ni previamente definidas que ocurren den
tro y fuera de la organización formal. En realidad
estas dos noestán separadas. Por el contrario, se
interpenetran e influyen en forma recíproca.
d) Análisis cognitivo por afectivo. Se pueden distin
guir dos modos de comportamiento: el cognitive
(dirigido por los procesos de razonamiento dela:
personas y que se basa en la racionalidad, en le
lógica y en el usode la mentey de la inteligenciae——26 Leavitt, Harold J. (1973). “Applied Organizational Change in Industry: Struc-tural, Technological and Humanistic Approaches”, en: Vroom, Victor H. yDeci, Edward L. (eds.). Management and Motivation, Selected Readings,Middlesex, Penguin Books, pp. 363-375.?7 Bennis, Warren G., (1969). Organization Development: lts Nature, Origins,and Prospect. Massachussetss, lll: Addison-Wesley, pp. 25-26. y el afectivo (dirigido por los sentimientos de la:ae—25 Porter, Lyman W., Lawler Ill, Edward E., y Hackman, Richard J. (1975). Behavior in Organizations, Tokio: McGraw-Hill Kogakusha Ltd., pp. 15-25
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reciera que la organización tuviera un único y exclu-
sivo objetivo: enfrentar y resolver problemas que sur-
gen y en la medida en que surgen. Eso significa
mantener las cosas como están. Sin embargo, lo im-
portante actualmente es crear e innovar, lo cual exige
mirar al futuro y no a los problemas que están ocu-
rriendo en lo cotidiano. Es decir, crear condiciones
creativas e innovadoras para un futuro mejor y no
sólo corregir el presente a través de la solución de sus
problemas actuales.
8. Análisis organizacional a partir del comportamiento. La
teoría conductual analiza a la organización bajo el
punto de vista dinámico de su comportamiento, y se
preocupa por el individuo como tal. Pero el análisis
organizacional varía conforme al autor conductual, a
saber
a) Algunosse centran en el individuo, sus predispo-
siciones, reacciones y personalidad dentrodel pa-
norama organizacional. Es un enfoque psicoanalí-
tico que va a las organizaciones dotadas de
personas con diferentes características, en conti-
nuo estado de desarrollo, y que se comportan en
ellas conforme a sus predisposiciones. Es el caso
de Argyris y de Barnard.
Otros autores consideran a la organización como
un medio de proporcionar a la persona una serie
de recompensas y que las organizaciones deben
ofrecer a sus miembros el más alto nivel de moti-
vación (autocrecimiento y autodesarrollo) y de
recompensa. Es el caso de Maslowy de Herzberg.
c) Porotra parte, otros más consideran a la organiza-
ción como un conjunto de personas comprometi-
das con un continuo proceso de toma de decisio-
nes. Como las presiones organizacionales son
importantes en ese proceso, ellos se vuelcan hacia
las motivaciones individuales en una perspectiva
individual. Es el caso de Simon y March.
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9. Visión tendenciosa. La escuela conductista se equivocó
al estandarizar sus proposiciones sin considerar las
diferencias individuales de personalidad de las per-
sonas, despreciando tanto aspectos subjetivos como
distintas interpretaciones personales dela realidad.
Procura explicar el comportamiento humano tal co-
mo los científicos podrían explicar o prever los fenó-
menos de la naturaleza o el comportamiento de las
ratas en el laberinto del laboratorio. Aunque más
descriptiva que prescriptiva, derrapa al mostrar una
fuerte tendencia hacia una posición prescriptiva, en-
fatizando “lo que es mejor” para las organizaciones ye——32 Perrow, Charles. Análise Organizacional: Um Enfoque Sociológico, SoPaulo, Atlas, 1976, p. 2143 Pugh, Derek S. “Modern Organization Theory: A Psychological Study”, Psy-chological Bulletin, vol. 66, núm. 21, octubre de 1966, p. 241.Capítulo 7 Teoría conductual de la administración y teoría del desarrollo organizacional”9. Énfasis en las personas.Enfoque más descriptivo y menos prescriptivo.Profunda reformulación enla filosofía administrativa.Dimensiones bipolares de la teoría conductual.La relatividad de las teorías de la motivación.. Influencia de las ciencias del comportamiento sobre laadministración.La organización como un sistema de decisiones.Análisis organizacional a partir del comportamiento.Visión tendenciosa.*s Figura 7.21. Apreciación crítica de la teoría conductual.para las personas que en ellas trabajan (the best way),como esel caso de organizar (sistema 4) o de admi-nistrar y motivar a las personas (teoría Y).Sean cuales fueren las críticas, la teoría conductualaportó nuevos rumbos y dimensiones a la TGA, enrique-ciendo profundamente su contenido ysu enfoque. Por estarazón, sus conceptos son los más conocidos y popularesde toda la teoría administrativa.Teoría del desarrolloorganizacional (DO)A partir de la teoría conductual, un grupo de científicossociales y consultores de empresas desarrolló un enfoquemoderno y democrático al cambioplaneado de las organi-zaciones, que recibió el nombre de desarrollo organizacio-nalOrígenes del DOEl movimiento del DO surgió a partir de 1962 como unconjunto de ideas respecto del hombre, de la organiza-ción y del ambiente, enelsentidode facilitar el crecimientoy desarrollo de las organizaciones. En un sentido estricto,es un desdoblamiento práctico y operacional de la teoríaconductual en dirección a un enfoque sistemático. No setrata de una teoría administrativa, sino de un movimientoque involucra a varios autores y consultores ocupados enaplicar las ciencias del comportamiento (yla teoría con-ductual) a la administración.saber:1. (DO).Los orígenes del DO se atribuyen a varios factores, aDificultad para hacer operativos los conceptos de las di-ferentes teorías, cada cual aportando un enfoque dis-tinto. El DO resultó de los esfuerzos de la teoría con-ductual por promover el cambio yla flexibilidadorganizacional en un mundo de rápidos cambios ytransformaciones. Por sí sola, la capacitación indivi-dual, grupal u organizacional no provoca el cambio,y también es necesario establecer un programa cohe-rente de cambiode toda la organización.