COS02 - Administracion de Costos, Contabilidad y Control - Hansen y Mowen, capítulo 2 - Alejandro Javier Vera

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Conceptos básicos de administración de costos
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AL CONCLUIR EL ESTUDIO DE ESTE CAPÍTULO, USTED SERÁ CAPAZ DE:
1. Describir un sistema de información de adminis-
tración de costos, sus objetivos y principales
subsistemas, e indicar la manera en la que se re-
laciona con otros sistemas de operación y de in-
formación.
2. Explicar el proceso de asignación de costos.
3. Definir los productos tangibles e intangibles y
explicar la razón de que existan diferentes defini-
ciones de costo del producto.
4. Preparar estados de resultados para las organi-
zaciones de manufactura y de servicios.
5. Explicar las diferencias entre los sistemas tradi-
cionales y los sistemas de administración de cos-
tos contemporáneos. 
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
Para estudiar la contabilidad de costos y la administración, de costos es necesario comprender los conceptos
y términos fundamentales de costos, y los sistemas de información asociados que los producen. Se necesita un
marco conceptual básico que ayude a darle sentido a la variedad de temas que se utilizan en estas áreas. Una
perspectiva de sistemas proporciona un marco conceptual útil para el logro de este objetivo. Pero, ¿qué es un
sistema de información? ¿Existen diferentes sistemas para distintos propósitos? De manera similar, ¿qué es el
costo? ¿Existen costos diferentes para propósitos distintos? Este capítulo trata estas preguntas básicas y pro-
porciona los fundamentos necesarios para el resto del libro. Con este fundamento, no se intenta hacer una
cobertura exhaustiva de diferentes sistemas y costos. En capítulos posteriores se analizarán otros sistemas y
conceptos de costos. Sin embargo, resulta esencial comprender los conceptos presentados en este capítulo para
tener éxito en los capítulos posteriores. ©
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Un marco conceptual de sistemas 
Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas que ejecuta uno o más procesos para
lograr objetivos específicos. Considérese un sistema de aire acondicionado para el hogar. Este
sistema tiene un número de partes interrelacionadas como una compresora, un ventilador, un
termostato y una estructura de canales y tubos. El proceso obvio (o la serie de acciones dise-
ñadas para lograr un objetivo) es el enfriamiento del aire; otro es la entrega de aire fresco a
las diversas habitaciones de la casa. El principal objetivo del sistema es proporcionar un am-
biente cómodo y fresco para las personas en el hogar. Obsérvese que cada parte del sistema es
importante para el logro del objetivo general. Por ejemplo, si faltara el sistema de ductos, el
equipo de aire acondicionado no sería capaz de enfriar la casa, aun si las otras partes estuvie-
ran presentes y fueran funcionales.
Pero, ¿cómo trabaja un sistema? Un sistema utiliza procesos para transformar insumos en
productos que satisfagan los objetivos del sistema. Considerando el proceso de enfriamiento,
éste requiere insumos como el aire caliente, freón y electricidad. Los insumos se transforman
en aire fresco, un producto del proceso de enfriamiento. El resultado final del proceso, el aire
fresco, es fundamental para el logro del objetivo general del sistema. El aire enfriado y la ener-
gía se convierten en insumos para el proceso de entrega. Este proceso transforma los insumos
de tal modo que una porción del aire total enfriado se entregue a cada habitación de la casa
(el resultado final es el aire entregado). En esta forma, todas las habitaciones se enfrían a la
temperatura deseada, con lo que se logra el objetivo del sistema. El modelo de operación del
sistema de aire acondicionado se muestra en el cuadro 2-1.
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• •
Describir un sis-
tema de informa-
ción de
administración de
costos, sus objeti-
vos y principales
subsistemas e 
indicar la manera
en la que se rela-
ciona con otros
sistemas de 
operación y de in-
formación.
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Sistemas de información contable
Un sistema de información se diseña para proporcionar información a las personas de una or-
ganización que pudieran necesitarla. Por ejemplo, el sistema de información de recursos hu-
manos (HR, por sus siglas en inglés) y el sistema de planeación de los requerimientos de
materiales (MRP, por sus siglas en inglés) son sistemas de información. El primero hace se-
guimiento de las personas a medida que éstas son contratadas. Incluye información sobre la
fecha de la contratación, el nombre del puesto al ingresar al empleo y los sueldos/salarios, así
como cualquier información necesaria para determinar los beneficios a que tienen derecho los
empleados. El MRP es un sistema computarizado que mantiene un seguimiento de todas las
materias primas empleadas en la manufactura.
Capítulo 2 Conceptos básicos de administración de costos
Modelo de operación del sistema 
de aire acondicionadoCUADRO 2-1
Proceso de enfriamiento Producto final
Insumos:
Aire frío
Electricidad
Ductos
Resultado final:
Suministro de aire frío
Insumos:
Freón
Aire caliente
Electricidad
Resultado 
 final:
Aire frío
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Un sistema de información contable consiste en etapas manuales y computarizadas in-
terrelacionadas y que utiliza procesos como la recopilación, el registro, la sumarización, el aná-
lisis y la administración de datos para proporcionar información a los usuarios. Al igual que
cualquier sistema, un sistema de información contable tiene objetivos, partes interrelacionadas,
procesos y productos finales; su objetivo general es proporcionar información a los usuarios.
Las partes interrelacionadas incluyen el ingreso de las órdenes y las ventas, la facturación de
cuentas por cobrar y de las entradas de efectivo, los inventarios, el mayor general y la conta-
bilidad de costos. Cada una de estas partes interrelacionadas es en sí misma un sistema y por
lo tanto recibe el nombre de subsistema del sistema de información contable. Los procesos 
incluyen etapas como la recopilación, el registro, la sumarización y la administración de datos.
Algunos procesos también pueden ser modelos de decisión formales, modelos que usan los 
insumos para proporcionar recomendaciones de decisión como el producto final de la infor-
mación. Los resultados finales son datos y reportes que proporcionan la información necesa-
ria a los usuarios.
Dos características clave de los sistemas de información contable los distinguen de otros
sistemas de información. Primero, los insumos de un sistema de información contable son por
lo general eventos económicos. Segundo, el modelo operativo de un sistema de información
contable está involucrado con el usuario de la información, ya que el producto final del sis-
tema de información produce acciones por parte del usuario. En algunos casos, el producto
final puede servir como la base para una acción. Esto es cierto sobre todo en el caso de deci-
siones tácticas y estratégicas, pero no lo es tanto en las decisiones cotidianas. En otros casos,
el producto final puede servir para confirmar que las acciones tomadas tuvieron los efectos 
previstos.1 Otra acción posible del usuario es la retroalimentación, la cual se convierte en un
insumo del desempeño de un sistema de operación subsecuente. El modelo de operación de
un sistema de información contable se ejemplifica en el cuadro 2-2. Algunos ejemplos de los
insumos, de los procesos y de los productos finales se proporcionan en este cuadro. Tome en
cuenta que la comunicación personal es un producto de información final. Con frecuencia, 
los usuarios no quieren tener que esperar los reportes formales, de modo que pueden obtener
la información necesaria en forma más oportuna comunicándose de manera directa con los
contadores.
30 Parte 1 Conceptos fundamentales
1. El papel de la información se describe en William J. Bruns, Jr. y Sharon M McKinnon, “Informationand Managers:
A Field Study”, Journal of Management Accounting Research 5 (otoño 1993): 86-108. El documento reporta un estudio de
campo con relación a la manera en la cual los administradores utilizan la información contable. Los autores señalan
que el resultado de la información formal no parece emplearse en las decisiones diarias. Los administradores utilizan
con frecuencia relaciones interpersonales para adquirir información para su uso diario. En apariencia, el tener acceso 
a la información a través de canales informales proporciona información más oportuna que el sistema de información
formal.
Modelo de operación del sistema de información financieraCUADRO 2-2
Insumos Procesos
Usuarios
Resultados finales 
Eventos económicos 
Recolección 
Clasificación 
Sumarización 
Análisis 
Administración 
Reportes especiales 
Estados financieros 
Presupuestos 
Reportes de desempeño 
Comunicación personal 
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El sistema de información contable se puede dividir en dos subsistemas principales: (1) el
sistema de información de contabilidad financiera y (2) el sistema de información de adminis-
tración de costos. Se hará énfasis en el segundo, aunque deberá observarse que no son necesa-
riamente independientes.2 De manera ideal, los dos sistemas deben integrarse y tener bases de
datos vinculadas. Los productos finales de cada uno de los dos sistemas se pueden utilizar como
un insumo para el otro sistema.
Sistema de información de contabilidad financiera
El sistema de información de contabilidad financiera se ocupa sobre todo de la elabora-
ción de reportes financieros para usuarios externos. Utiliza eventos económicos claramente es-
pecificados como insumos y sus procesos siguen ciertas reglas y convencionalismos. En la
contabilidad financiera, la naturaleza de los insumos y de las reglas y convencionalismos que
gobiernan a los procesos se definen a través de la Securities and Exchange Commission (SEC)
y el Financial Accounting Standards Board (FASB). Entre sus productos finales están los esta-
dos financieros como el balance general, el estado de resultados y el estado de flujo de efec-
tivo para los usuarios externos (inversionistas, acreedores, dependencias del gobierno y otros
usuarios externos). La información de la contabilidad financiera se utiliza para las decisiones
de inversión, para la evaluación de los cargos, para la vigilancia de las actividades y para las me-
didas regulatorias.
El sistema de información de administración de costos
El sistema de información de administración de costos está sobre todo relacionado con la
producción de resultados finales para los usuarios internos que utilizan los insumos y los pro-
cesos necesarios para satisfacer los objetivos de la administración. No está restringido por cri-
terios impuestos de manera externa que definan los insumos y los procesos. En lugar de ello,
los criterios que gobiernan los insumos y los procesos son establecidos por personal de cada
empresa. El sistema de información de administración de costos tiene tres amplios objetivos
que proporcionan información para:
1. El costeo de los servicios, los productos y otros objetos de interés para la administración 
2. La planeación y el control
3. La toma de decisiones
Los requerimientos de información para satisfacer el primer objetivo dependen de la na-
turaleza del objeto que está siendo costeado y de la razón por la cual la administración desea
conocer el costo. Por ejemplo, los costos de los productos calculados, de acuerdo con los prin-
cipios de contabilidad son necesarios para valuar los inventarios en el balance general y para
calcular el costo de ventas en el estado de resultados. Este costo del producto incluye el de los
materiales, la mano de obra y los costos indirectos. En otros casos, los administradores pue-
den estar interesados en conocer todos los costos que están asociados con un producto para
propósitos de un análisis de rentabilidad táctico y estratégico. En caso de ser así, entonces se
puede necesitar información adicional de costos relacionada con el diseño, el desarrollo, la co-
mercialización y la distribución del producto. Por ejemplo, para las empresas farmacéuticas tal
vez resulte interesante asociar los costos de investigación y desarrollo con cada medicamento
o con familias de ellos.
La información de costos se utiliza también para la planeación y para el control. Debería
ayudar a los administradores a decidir qué, por qué, cómo debería hacerse y qué tan bien se
está haciendo. Por ejemplo, la información acerca de los ingresos y de los costos esperados para
un nuevo producto podría utilizarse como un insumo para el costeo objetivo. En esta etapa,
los ingresos y los costos esperados pueden cubrir la totalidad de la vida del nuevo producto.
Por lo tanto, los costos de diseño proyectados, el desarrollo, las pruebas, la manufactura, la
comercialización, la distribución y el servicio serían información esencial.
Por último, la información de costos es un insumo básico para muchas decisiones geren-
ciales. Por ejemplo, un gerente puede necesitar decidir si continúa fabricando un componente
o si lo compra a un proveedor externo. En este caso, el gerente necesitaría conocer el costo
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2. Gran parte del material de este tópico y que se trata en esta sección se basa en la información encontrada en los si-
guientes artículos: Robert S. Kaplan, “The Four Stage Model of Cost Systems Design”, Management Accounting (febrero
1990); 22-26; Steven C. Schnoebelen, “Integrating an Advanced Cost Management System into Operating Systems
(parte 1)”, Journal of Cost Management (invierno de 1993); 50-54; and Steven C. Schnoebelen, “Integrating an Advanced
Cost Management System into Operating Systems (parte 2)”, Journal of Cost Management (primavera de 1993); 60-67.
Capítulo 2 Conceptos básicos de administración de costos
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de los materiales, de la mano de obra y de otros insumos productivos asociados con la manu-
factura del componente y cuál de estos costos se evitaría si el producto dejara de fabricarse.
También se necesita información relacionada con el costo de comprar un componente, inclu-
yendo cualquier incremento en el costo de las actividades internas, como la recepción y el 
almacenamiento de los productos.
Relación con otros sistemas y funciones operativas 
La información de costos producida por el sistema de información de administración de cos-
tos debe beneficiar a la organización como un todo. De este modo, un sistema de administra-
ción de costos de alta calidad debe tener una perspectiva extensiva a toda la organización. Los
gerentes de muchas áreas diferentes de las administrativas requieren información de costos. Por
ejemplo, un gerente de ingeniería debe tomar decisiones estratégicas con relación al diseño del
producto. Los costos de manufactura de marketing y de servicios pueden variar en gran me-
dida, dependiendo del diseño. El tener información de costos confiable y exacta acerca de di-
ferentes diseños es claramente importante para una toma de decisiones sólida. Para proporcionar
esta información de costos, el sistema de administración de costos no sólo debe interactuar
con el sistema de diseño y de desarrollo sino también con los sistemas de manufactura, de mar-
keting y de servicio al cliente. La información de costos en la toma de decisiones tácticas tam-
bién es importante. Por ejemplo, el gerente de ventas necesita información de costos confiable
y exacta cuando tiene que decidir entre aceptar un pedido o no a menos del precio normal de
venta. Tal venta puede ser tan sólo factible cuando el sistema de manufactura está reportando
una capacidad ociosa. En este caso, una decisión sólida implica una interacción entre los sis-
temas de administración de costos, de marketing y distribución y el de manufactura. Estos dos
ejemplos muestran que el sistema de administración de costos debe tener una perspectivaex-
tensiva a toda la organización y que deben estar integrados de manera adecuada con los siste-
mas y funciones no financieras dentro de una organización. Aunque se han realizado pequeños
esfuerzos de integrar el sistema de administración de costos con otros sistemas operativos, el
ambiente competitivo actual obliga a que las empresas tengan mayor atención en la adminis-
tración de costos en todas las áreas funcionales. El cuadro 2-3 muestra las relaciones interac-
tivas esperadas.
El cuadro 2-3 muestra la necesidad de que el sistema de administración de costos reciba
información de todos los sistemas operativos y también suministre información a estos siste-
mas. En la medida de lo posible, el sistema de administración de costos debe estar integrado
con los sistemas operativos de la organización. La integración reduce el uso y el almacena-
miento de datos redundantes, mejora la oportunidad de la información, e incrementa la efi-
ciencia al producir información confiable y exacta. Una forma de lograr esto es implementando
un sistema de planeación de los recursos empresariales (ERP). Los sistemas ERP se esfuerzan
por ingresar datos una vez y hacerlos disponibles para las personas a través de toda la empresa
para cualquier propósito en el que se puedan necesitar. Por ejemplo, una orden de ventas in-
gresada en un sistema ERP es utilizada por el área de marketing para actualizar los registros
de los clientes, por el área de manufactura para programar la producción de los artículos or-
denados y por el departamento de contabilidad para registrar las ventas.
Diferentes sistemas para diferentes propósitos
Los sistemas de contabilidad financiera y los sistemas de administración de costos muestran
que existen diferentes sistemas para satisfacer propósitos distintos. Como se indica, estos dos
sistemas son subsistemas del sistema de información contable. El sistema de información de
administración de costos también tiene dos subsistemas principales: el sistema de información
de contabilidad de costos y el sistema de información de control operativo. Los objetivos de es-
tos dos subsistemas corresponden con los objetivos primero y segundo mencionados para el
sistema de información de administración de costos (los objetivos de costeo y de control). El
resultado final de estos dos sistemas de costos satisface el tercer objetivo (el de toma de deci-
siones).
El sistema de información de contabilidad de costos es un subsistema de administra-
ción de costos diseñado para asignar los costos a cada uno de los productos y servicios y otros
objetos según las especificaciones de la administración. Para propósitos de reportes de infor-
mación externa, el sistema de contabilidad de costos debe asignar los costos a los productos
con la finalidad de valuar los inventarios y de determinar el costo de ventas. Además, estas asig-
naciones se deben ajustar a las reglas y convencionalismos establecidos por la SEC y el FASB.
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Estas reglas y convencionalismos no requieren que todos los costos asignados a cada uno de
los productos estén causalmente relacionados con su correspondiente demanda. De este modo,
el uso de los principios de la contabilidad financiera para definir los costos del producto puede
conducir a costos excesiva o insuficientemente cuantificados para cada producto. Para la pre-
paración de reportes del valor del inventario y del costo de ventas, esto puede no tener con-
secuencias. Los valores del inventario y el costo de ventas se reportan de manera agregada y
las cuantificaciones excesivas o deficientes pueden eliminarse en la medida en la que los valo-
res reportados en los estados financieros sean razonablemente exactos.
Sin embargo, a nivel individual, los costos distorsionados de cada producto pueden oca-
sionar que los administradores cometan errores de decisión significativos. Por ejemplo, por
error, un administrador podría aumentar el énfasis y cuantificar en forma excesiva el precio de
un producto que, en realidad, sea altamente rentable. Para tomar decisiones, es necesario te-
ner los costos exactos de los productos. En la medida de lo posible, el sistema de contabilidad
de costos debe obtener el costo del producto que de manera simultánea sea exacto y satisfaga
los convencionalismos de los reportes financieros. De no ser así, entonces el sistema de costos
debe determinar dos tipos de costo para el producto: uno que satisfaga los criterios de los 
reportes financieros y otro que satisfaga las necesidades de toma de decisiones de la adminis-
tración.
El sistema de información de control operativo es un subsistema de administración de
costos diseñado para proporcionar retroalimentación exacta y oportuna acerca del desempeño
de los administradores y de otras personas con relación a sus actividades de planeación y de
control. El control operativo se relaciona con aquellas actividades que deberían ejecutarse y
con el hecho de evaluar qué tan bien se están llevando a cabo. Centra la atención en la iden-
tificación de las oportunidades y en la posibilidad de encontrar formas de mejorarlas. Un buen
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Sistema integrado de administración de costosCUADRO 2-3
Diseño y 
desarrollo 
del sistema 
Sistema de 
producción 
Sistema de 
administración 
de costos 
Sistema de 
marketing 
y distribución 
Sistema de 
servicio 
al cliente
Capítulo 2 Conceptos básicos de administración de costos
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sistema de información de control operativo proporciona información que ayuda a los admi-
nistradores a participar en un programa de mejora continua en todos los aspectos de su ne-
gocio.
La información de costos del producto desempeña un papel de importancia en este pro-
ceso, pero en sí mismo no es suficiente. La información necesaria para la planeación y el con-
trol es más amplia y abarca a la totalidad de la cadena de valor. Por ejemplo, toda organización
de manufactura y de servicios existe para atender a los clientes. De tal modo, un objetivo de
un sistema de control operativo es mejorar el valor recibido por los clientes. Los productos y
los servicios deben elaborarse, de modo que se adapten a las necesidades específicas de los
clientes. (Observe la forma en la que esto afecta al sistema de diseño y de desarrollo en la cade-
na de valor.) La calidad, los precios accesibles y los costos bajos posteriores a la compra para dar
apoyo a la operación y al mantenimiento de un producto también son importantes para los
clientes.
Un segundo objetivo relacionado con este aspecto es mejorar las utilidades mediante el
suministro de este valor. Tan sólo se pueden ofrecer productos de calidad bien diseñados y
con un precio asequible cuando también proporcionen un rendimiento aceptable para los pro-
pietarios de la empresa. La información de costos relacionada con la calidad, con el diseño de
productos diferentes y con las necesidades del cliente posteriores a la compra son vitales para
la planeación y para el control administrativo.3
El cuadro 2-4 presenta los diversos subsistemas del sistema de información contable que
hemos estado exponiendo.
34 Parte 1 Conceptos fundamentales
3. Los dos objetivos —el mejoramiento del valor al cliente y el mejoramiento de las utilidades mediante el suministro
de este valor— se exponen con mayor detalle en el siguiente artículo: Peter B. B. Turney, “Activity-Based Management”,
Management Accounting (enero 1992), 20-25.
Explicar el pro-
ceso de asigna-
ción de costos.
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ETIV
O2Asignación de costos: rastreo directo, 
rastreo de generador y distribución 
Para estudiar los sistemas de contabilidad de costos y de control operativo, es necesario en-
tender el significado de los costos y familiarizarse con la terminología de costos asociada con
los dos sistemas. También se debe entender el proceso que se utilice para asignar los costos.
La asignación de costos es uno de los procesos clave de un sistema de contabilidadde costos.
En años recientes ha sido uno de los principales desarrollos en el campo de la administración
de costos. Antes de exponer dicho proceso, es necesario definir el concepto de costo.
Subsistemas del sistema de información contableCUADRO 2-4
Sistema de información contable 
Sistema de información 
de contabilidad financiera 
 
Sistema de información de 
administración de costos 
Sistema de control 
operativo 
Sistema de información 
de contabilidad de costos 
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El costo es el efectivo o un valor equivalente de efectivo sacrificado por productos y ser-
vicios que se espera que aporten un beneficio presente o futuro a una organización. Habla-
mos de un equivalente de efectivo porque los activos que no representan efectivo pueden ser
intercambiados por los bienes o servicios deseados. Por ejemplo, es posible intercambiar un
equipo por materiales empleados en producción.
Los costos se incurren para producir beneficios futuros. En una empresa con fines de lu-
cro, los beneficios futuros por lo general se refieren a los ingresos. A medida que se utilizan
los costos para obtener ingresos, se dice que expiran. Los costos expirados se denominan gas-
tos. En cada periodo, los gastos se deducen de los ingresos en el estado de resultados para 
determinar la utilidad del periodo. Una pérdida es un costo que expira sin la obtención de
ingresos. Por ejemplo, el costo de un inventario no asegurado y destruido por una inundación
se clasificaría como una pérdida en el estado de resultados.
Muchos costos no expiran en un solo periodo. Estos costos no expirados se clasifican como
activos y se presentan en el balance general. Las computadoras y los edificios son ejemplos de
activos porque duran más de un periodo. Obsérvese que la principal diferencia entre un costo
que está siendo clasificado como un gasto o un activo es el tiempo. La distinción es impor-
tante y más adelante en el libro se hará referencia a ella en el desarrollo de otros conceptos de
costos.
Objetos de costo 
Los sistemas de contabilidad administrativa han sido estructurados para medir y asignar los cos-
tos a los objetos de costo. Un objeto de costo es cualquier rubro, como los productos, los
clientes, los departamentos, los proyectos, las actividades y así sucesivamente, respecto del cual
los costos se miden y asignan. Por ejemplo, si queremos determinar lo que cuesta producir
una bicicleta, entonces el objeto de costo es la bicicleta. Si queremos determinar el costo de
operar un departamento de mantenimiento dentro de una planta, entonces el objeto de costo
es el departamento de mantenimiento. Si queremos determinar el costo de desarrollar un nuevo
juguete, entonces el objeto de costo es el proyecto del desarrollo del nuevo juguete. Como
ejemplo final, se deben mencionar las actividades. Una actividad es una unidad de trabajo bá-
sica que se desempeña dentro de una organización. Una actividad también puede definirse
como la suma de acciones dentro de una organización útil para los administradores con pro-
pósitos de planeación, de control y de toma de decisiones. En años recientes, las actividades
han emergido como objetos de costo importantes. Las actividades desempeñan un papel fun-
damental en la asignación de costos a otros objetos de costo y son elementos esenciales de un
sistema de contabilidad administrativa basado en actividades. Algunos ejemplos de actividades
incluyen la preparación de equipos para la producción, el desplazamiento de los materiales y
de los productos, la compra de partes, la facturación a los clientes, el pago de las cuentas por
pagar, el mantenimiento del equipo, el cumplimiento de las órdenes, el diseño y la inspección
de productos. Obsérvese que una actividad se describe con un verbo (como pagar o diseñar)
y con un objeto, como facturas y productos, que recibe la acción. Advierta también que el
verbo y el objeto de la acción revelan metas muy específicas.
Exactitud de las asignaciones
La asignación de costos en forma exacta a los objetos de costo es de importancia suprema.
Nuestra noción acerca de la exactitud no es evaluada sobre la base del conocimiento de algún
costo básico “verdadero”. En lugar de ello, es un concepto relativo y tiene que ver con la ra-
zonabilidad y la lógica de los métodos de asignación de costos que se están utilizando. El ob-
jetivo es medir y asignar de la manera más exacta posible el costo de los recursos empleados
por un objeto de costo. Algunos métodos de asignación de costos son claramente más exac-
tos que otros. Por ejemplo, suponga que quiere determinar el costo de cada comida para Elaine
Day, una estudiante que frecuenta Hideaway, un establecimiento de pizzas fuera del campus
universitario. Un enfoque de asignación de costos es contar el número de clientes que tiene
Hideaway entre las 12:00 P.M. y la 1:00 P.M. y entonces dividir los ingresos totales percibi-
dos por Hideaway durante este periodo. Suponga que se hace la división correspondiente y se
obtiene $4.50 por cada cliente. Con base en este enfoque, concluiríamos que Elaine gasta
$4.50 por día, por comida. Otro enfoque es ir con Elaine y observar la cantidad que gasta.
Suponga que ella consume una porción de pizza y bebida mediana cada día, con un costo de
$2.50. No es difícil ver qué asignación de costo es más exacta. La asignación de costo de $4.50
es distorsionada por los patrones de consumo de otros clientes (objetos de costo). En este
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caso, la mayoría de los clientes a la hora de la comida ordena el almuerzo especial por $4.99
(una mini-pizza, una ensalada y una bebida mediana).
Las asignaciones de costos distorsionadas puede producir decisiones erróneas y evaluacio-
nes deficientes. Por ejemplo, si el gerente de una planta está tratando de decidir si debe conti-
nuar produciendo energía internamente o comprarla de una empresa de servicios públicos locales,
entonces una evaluación exacta de lo que cuesta producir la energía internamente es funda-
mental para el análisis. Si el costo de producción interno de la energía se cuantifica en forma
excesiva, el gerente puede decidir cerrar el departamento de energía interna a favor de com-
prarla a una empresa externa, mientras que una asignación de costos más exacta podría indicar
lo opuesto. Es fácil ver que las asignaciones de costos deficientes pueden resultar costosas.
Rastreabilidad
Es posible explotar la relación de los costos con los objetos de costo para ayudar a incremen-
tar la exactitud de las asignaciones de costo. Los costos están asociados directa o indirecta-
mente con los objetos de costo. Los costos indirectos son aquellos que no pueden ser
rastreados en forma sencilla y exacta a un objeto de costo. Los costos directos son los que
pueden ser rastreados con facilidad y en forma exacta a un objeto de costo.4 Para que los cos-
tos sean rastreados con facilidad se requiere que sean asignados de una manera económica-
mente factible. Para que sean rastreados de una manera exacta se requiere que los costos se
asignen utilizando relaciones causales. De este modo, el rastreo es simplemente la capacidad
de asignar costos en forma directa a un objeto de costo de una manera económicamente fac-
tible por medio de una relación causal. Entre más costos se puedan rastrear directamente con
un objeto, mayor será la exactitud de las asignaciones de costo. El establecer un proceso de
rastreo correcto es un elemento clave en la obtención de un costo exacto. Es importante po-
ner de relieve un aspecto adicional. Los sistemas de administración de costos tratan por lo ge-
neral con muchos objetos de costo. De este modo, es posible que un concepto de costo
particular se clasifique como un costo directo o como un costo indirecto. Todo ello depende
de qué objeto de costo sea el punto de referencia. Por ejemplo, si la planta es el objeto de
costo, entonces el costo de calentary de enfriar la planta es un costo directo; sin embargo, si
los objetos de costo son los productos elaborados en la planta, entonces este costo de servi-
cios es un costo indirecto.
Métodos de rastreo 
Rastreo significa que los costos se pueden asignar de una manera exacta y sencilla, utilizando
una relación causal. El rastreo de costos a los objetos de costo puede ocurrir en una de dos
formas: (1) rastreo directo y (2) rastreo por generadores. El rastreo directo es el proceso de
identificar y asignar los costos a un objeto de costo que esté específica o físicamente asociado
con un objeto de costo. La identificación de los costos que estén asociados de manera especí-
fica con un objeto de costo se logra con mayor frecuencia por medio de la observación física.
Por ejemplo, suponga que el departamento de energía es el objeto de costo. El salario del su-
pervisor del departamento de energía y el combustible empleado para producir la energía son
ejemplos de costos que pueden ser específicamente identificados (por medio de la observación
física) con el objeto del costo (el departamento de energía). Como segundo ejemplo, consi-
dere unos jeans azules. Los materiales (la tela, el cierre, los botones y el hilo) y la mano de
obra (cortar la tela de acuerdo al molde y coser las piezas) son físicamente observables; por
consiguiente, los costos de los materiales y de la mano de obra se pueden cargar en forma di-
recta a cada pantalón. Lo ideal es que todos los costos se carguen a los objetos de costo con
un rastreo directo.
Por desgracia, con frecuencia no es posible observar de manera directa la cantidad exacta
de recursos que están siendo consumidos por un objeto de costo. El siguiente mejor enfoque
es utilizar un razonamiento de causa y efecto para identificar los factores —denominados ge-
neradores (drivers)— que pueden ser observados y que miden el consumo de un recurso por
un objeto de costo. Los generadores son factores que ocasionan cambios en el consumo de los
recursos, en el consumo de las actividades, en los costos y en los ingresos. El rastreo por ge-
neradores implica el uso de generadores para asignar costos a los objetos de costo. Aunque es
36 Parte 1 Conceptos fundamentales
4. Esta definición de los costos directos se basa en el glosario preparado por Computer Aided Manufacturing-Interna-
tional, Inc. (CAM-I). Véase Norm Raffish y Peter B. B. Turney, “Glossary of Activity-Based Management”, Journal of Cost
Management (otoño de 1991): 53-63. Otros términos que se han definido en este capítulo y en el texto también siguen
al glosario del CAM-I. 
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menos preciso que el rastreo directo, el seguimiento de generadores es muy exacto si la rela-
ción de causa y efecto es sólida. Considere el costo de la electricidad para una planta de ma-
nufactura de jeans. Tal vez el gerente de la planta quiera saber la cantidad de electricidad que
se utiliza para el funcionamiento de las máquinas de coser. El observar físicamente la cantidad
de electricidad que se utiliza requeriría de un medidor para cuantificar el consumo de ener-
gía de las máquinas de coser, lo cual puede no ser práctico. De este modo, se podría utilizar
un generador como las “horas máquina” para asignar el costo de la electricidad. Si el costo de
la electricidad por hora máquina es de $0.50 y si las máquinas de coser emplean 20 000 ho-
ras máquina en un año, entonces $10 000 del costo de electricidad ($0.50 � 20 000) se asig-
narían a la actividad de costura. El uso de los generadores para asignar los costos a las actividades
se explicará con mayor detalle en el capítulo 4.
Asignación de costos indirectos
Los costos indirectos no se pueden rastrear fácilmente a los objetos de costo. Esto significa
que no existe relación causal entre el costo y el objeto del costo o que el rastreo no es eco-
nómicamente factible. La distribución de los costos indirectos entre los objetos de costo re-
cibe el nombre de distribución. Toda vez que no existe relación causal, la asignación de costos
indirectos se basa en los vínculos de conveniencia o afectación. Por ejemplo, considere el costo
de calefacción y alumbrado en una planta que fabrica cinco productos. Suponga que este costo de 
los servicios públicos ha de ser asignado a los cinco productos. Como es claro, es difícil ver
cualquier relación causal. Una forma conveniente de asignar este costo consiste simplemente
en asignarlo en proporción a las horas de mano de obra directa empleadas por cada producto.
Las asignaciones arbitrarias de los costos indirectos a los objetos de costo reducen la exactitud
general de las asignaciones de costo. De acuerdo con esto, la mejor política de costeo puede
ser la de asignar tan sólo los costos directos imputables a los objetos de costo. Sin embargo,
debe admitirse que las asignaciones de costos indirectos pueden servir a otros propósitos ade-
más de la exactitud. Por ejemplo, puede ser necesaria la asignación de costos indirectos a los
productos para la preparación de reportes externos. La mayor parte de las aplicaciones admi-
nistrativas de asignaciones de costos funcionan mejor cuando hay exactitud. Desde el nivel mí-
nimo, las asignaciones de costos directos e indirectos deben reportarse por separado.
Resumen de asignaciones de costos
La exposición anterior revela tres métodos de asignación de costos a los objetos de costo: el
rastreo directo, el rastreo por generadores y la distribución. Estos métodos se muestran en el
cuadro 2-5. De los tres métodos, el rastreo directo es el más preciso puesto que se basa en re-
laciones causales físicamente observables. Después de éste, el rastreo por generadores es el más
exacto. El rastreo por generadores se basa en factores causales denominados generadores para
asignar los costos a los objetos de costo. La precisión al identificar los generadores depende
de la fuerza de la relación causal descrita por un generador. La identificación de generadores
y la evaluación de la calidad de la relación causal es mucho más costosa que el rastreo directo
o que la distribución. De hecho, una ventaja de la distribución es que es sencilla y poco cos-
tosa de implantar. Sin embargo, la distribución es el método de aplicación de costos menos
exacto y debería evitarse siempre que sea posible. En muchos casos el utilizar generadores para
asignar costos, más que reportar beneficios encarece la determinación del costo. La relación
costo-beneficio se expone con mayor profundidad más adelante, en este capítulo. Lo que en
realidad implica el proceso es elegir entre sistemas competitivos de administración de costos.
Costos de los productos y los servicios
Uno de los objetos de costo más importantes es el producto final de las organizaciones. Los
dos tipos de producto final son los productos tangibles y los servicios. Los productos tangi-
bles son artículos que se obtienen mediante la conversión de materias primas a través del uso
de mano de obra y de bienes de capital como la planta, el terreno y la maquinaria. Los tele-
visores, las hamburguesas, los automóviles, las computadoras, la ropa y los muebles son ejem-
plos de productos tangibles. Los servicios son tareas o actividades que se ejecutan para atender
a un cliente o una actividad desempeñada por un cliente usando los productos o las instala-
ciones de una organización. Los servicios también se otorgan empleando materiales, mano de
obra e insumos de capital. La cobertura de seguros, los cuidados médicos, los cuidados den-
tales, los funerales y la contabilidad son ejemplos de actividades que se desempeñan para los
clientes. Las rentas de automóviles, las rentas de video y las pistas de esquiar son ejemplos de
servicios en los que un cliente usa los productos o instalaciones de una organización.
37
Definir los pro-
ductos tangibles e
intangibles y 
explicar la razón
de que existan 
diferentes defini-
ciones de costo
del producto.
O
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Capítulo 2 Conceptos básicos de administración de costos
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Los servicios difieren de los productos tangibles con base en tres dimensiones importan-
tes: la intangibilidad, la condición perecedera y la inseparabilidad. La intangibilidad significa
que los compradores de servicios no pueden ver, sentir, escuchar o probar un servicio antes
de comprarlo. De este modo, los servicios son productos intangibles. La condición perecedera
se refiere al hecho de que los servicios no pueden ser almacenados (existen pocos casos inu-
suales en los que los productos tangibles no pueden ser almacenados). Por último, la insepa-
rabilidad significa que los productos o servicios y los compradores de servicios deben por lo
general estar en contacto directo para que ocurra un intercambio. En efecto, los servicios son
con frecuencia inseparables de sus productores. Por ejemplo, un examen óptico requiere que
tanto el paciente como el optometrista estén presentes. Sin embargo, los fabricantes de pro-
ductos tangibles no necesitan tener un contacto directo con los compradores de sus artículos.
Los compradores de automóviles, por ejemplo, nunca necesitan tener contacto con los inge-
nieros ni con los trabajadores de la línea de ensamble que producen los automóviles.
Las organizaciones que fabrican productos se denominan organizaciones de manufactura.
Aquellas que elaboran productos intangibles reciben el nombre de organizaciones de servicios.
Los gerentes de las organizaciones que elaboran productos o servicios necesitan saber cuál es
el costo de cada uno de ellos por un sinnúmero de razones, incluyendo el análisis de rentabi-
lidad y las decisiones estratégicas relacionadas con el diseño del producto, la fijación de pre-
cios y la mezcla de productos. Por ejemplo, Fleming Co., un distribuidor de alimentos con
oficinas centrales en Oklahoma City, hace notar que el separar el costo de los productos del
costo de atender a un cliente al menudeo es una parte importante de su plan de marketing fle-
xible.5 El costo de cada producto se puede referir ya sea a un producto tangible o intangible.
De este modo, cuando exponemos los costos de los productos, nos estamos refiriendo tanto
a los productos intangibles como a los productos tangibles.
Costos diferentes para propósitos diferentes
Un principio fundamental de la administración de costos es “Costos diferentes para propósi-
tos diferentes”. Es decir, lo que significa un costo en particular depende del objetivo admi-
nistrativo que se está atendiendo. Este principio no debe usarse como una justificación para la
proliferación de métodos de costeo de los productos. El uso de un mayor número de méto-
38 Parte 1 Conceptos fundamentales
5. Glen A. Beres, “Fleming CEO Details Progress in Retooling”, Supermarket News (18 de septiembre de 1995), 6, 62.
Métodos de asignación de costosCUADRO 2-5
Costo de los recursos 
Objetos de costo 
Observación 
física 
Factores 
causales 
Vínculo de 
conveniencia supuesto 
Distribución
Rastreo por 
generadores 
Rastreo 
directo 
Generadores 
de recursos 
 
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dos de costeo de los productos que el necesario puede ser confuso y podría minar la credibi-
lidad del sistema de información de administración de costos.6
Las definiciones de costo del producto pueden diferir de acuerdo con el objetivo que se
está atendiendo. El cuadro 2-6 proporciona tres ejemplos de definiciones de costo del pro-
ducto y algunos de los objetivos que satisfacen. En el caso de las decisiones de fijación de pre-
cios, de las decisiones de mezcla de productos y del análisis estratégico de rentabilidad, todos
los costos imputables a lo largo de la cadena de valor deben ser asignados al producto. (La ca-
dena de valor se expone con detalle en el capítulo 11.) En el caso de decisiones estratégicas
de diseño de productos y de análisis tácticos de rentabilidad, se necesitan costos de produc-
ción, de comercialización y de servicio al cliente. (Incluyendo costos para el cliente posterio-
res a la compra). En el caso de reportes financieros externos, las reglas y los convencionalismos
del FASB ordenan que tan sólo se utilicen costos de producción al calcular los costos de los
productos. Otros objetivos pueden incluso utilizar otras definiciones de costos del producto.
39
6. Para mayor información acerca de este punto, véase Steven C. Schnoebelen, “Integrating an Advanced Cost Mana-
gement System into Operating Systems (parte 2)”, Journal of Cost Management (primavera de 1993): 60-67.
Costos del producto y reportes financieros externos
Un objetivo importante del sistema de administración de costos es el cálculo de los costos del
producto para reportes financieros externos. Para propósitos de costeo de los productos, los
convencionalismos externamente impuestos requieren que los costos se clasifiquen en térmi-
nos de los propósitos especiales o las funciones a las que atienden. Los costos se subdividen
en dos principales categorías funcionales de producción y no producción. Los costos de pro-
ducción (o de producto) son aquellos que se asocian con la manufactura de artículos o con
la prestación de servicios. Los costos que no son de producción (no productivos) se aso-
cian con las funciones de venta y de administración. En el caso de los artículos tangibles, los
costos de producción y los no productivos reciben con frecuencia el nombre de costos de ma-
nufactura y costos no manufactureros, respectivamente. Los costos de producción pueden cla-
sificarse a un nivel más detallado como materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos.
Tan sólo estos tres elementos del costo se pueden asignar a los productos para propósitos de
la preparación de reportes financieros externos.
Ejemplos de definiciones de costos del productoCUADRO 2-6
Investigación y desarrollo 
Producción 
Marketing 
Servicio al cliente 
ProducciónProducción 
Marketing 
Servicio al cliente 
Reportes financieros externos 
Costos del producto 
tradicionales 
Costos operativos 
del producto 
Decisiones estratégicas de diseño 
Anlisis t ácticos de rentabilidad 
Decisiones de fijación de precios 
Decisiones de mezcla de productos 
Análisis estratégico de rentabilidad 
Cadena de valor 
Costos del producto 
Definición 
de costo 
del producto
Objetivos 
administrativos 
atendidos
Capítulo 2 Conceptos básicos de administración de costos
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Materiales directos
Los materiales directos son aquellos que son rastreables al artículo o servicio que se está pro-
duciendo. El costo de estos materiales se puede cargar en forma directa a los productos porque
se puede utilizar la observación directa para medir la cantidad consumida por cada uno. Los
materiales que se vuelven parte de un producto tangible o aquellos materiales que se usan en el
suministro de un servicio, por lo general se clasifican como materiales directos. Por ejemplo, 
el acero en un automóvil, la madera en los muebles, el alcohol en la colonia, la mezclilla en los
jeans, los frenos para corregir los dientes, la gasa quirúrgica y la anestesia para una operación,
el listón de un corpiño y los alimentos de una línea aérea son todos ellos materiales directos.
Mano de obra directa 
La mano de obra directa es el trabajo que se asigna a los artículos y servicios que se están
produciendo. Como sucede con los materiales directos, se puede utilizar la observación física
para medir la cantidad de mano de obra empleada para elaborar un producto o servicio. Los
empleados que convierten materias primas en un producto o que proporcionan un servicio a
los clientes se clasifican como mano de obra directa. Los trabajadores de una línea de ensam-
ble de Chrysler, un chef en un restaurante, una enfermera quirúrgica para una operación a
corazón abierto y un piloto de Delta Air Lines son ejemplos de mano de obra directa.
Costos indirectos
Todos los costos de producción diferentes de los materiales directos y de la manode obra di-
recta se agrupan en una categoría denominada costos indirectos. En una empresa de manu-
factura, la categoría de costos indirectos también es conocida como carga fabril o costos
indirectos de manufactura. La categoría de los costos indirectos contiene una amplia variedad
de conceptos. Se necesitan muchos insumos además de la mano de obra directa y de los ma-
teriales directos para elaborar los productos. Algunos ejemplos incluyen la depreciación de los
edificios y del equipo, el mantenimiento, los suministros, la supervisión, el manejo de mate-
riales, la energía, los impuestos prediales, el cuidado de los terrenos de las fábricas y la segu-
ridad de la planta. Los suministros son por lo general aquellos materiales necesarios para la
producción y que no se convierten en una parte de un producto terminado o que no se usan
para el suministro de un servicio. El detergente para lavar platos de un restaurante de alimen-
tos rápidos y el aceite de un equipo de producción son ejemplos de suministros.
Los materiales directos que forman una parte insignificante de un producto final se in-
cluyen por lo general dentro de la categoría de costos indirectos como un tipo especial de ma-
terial indirecto. Esto se justifica sobre la base del costo y de la conveniencia. El costo del rastreo
es mayor que el beneficio de una exactitud extra. El pegamento que se utiliza para elaborar
muebles o juguetes es un ejemplo. 
El costo del tiempo extra de la mano de obra directa también se asigna por lo general
como costo indirecto. El fundamento es que típicamente no se puede identificar ninguna co-
rrida de producción en particular como la causa del tiempo extra. De acuerdo con esto, el
costo del tiempo extra es común para todas las corridas de producción y por lo tanto es un
costo indirecto de manufactura. Observe que tan sólo el costo del tiempo extra se trata en sí
mismo de esta manera. Si a los trabajadores se les paga una tasa regular de $8 y una prima de
tiempo extra de $4, entonces tan sólo se asigna la prima de tiempo extra de $4 como costo
indirecto. La tasa regular de $8 se considera aún como un costo directo de la mano de obra.
Sin embargo, en ciertos casos, el tiempo extra se asocia con una corrida de producción en par-
ticular, tal es el caso de una orden especial tomada cuando la producción está al 100% de su
capacidad. En estos casos especiales, es apropiado tratar a las primas de tiempo extra como un
costo de la mano de obra directa.
Costos que no son de producción 
Los costos que no son de producción se dividen en dos categorías: costos de marketing (venta)
y costos administrativos. Para la preparación de reportes financieros externos, los costos de
marketing y de administración no se inventarían y se denominan costos del periodo. Los costos
del periodo se erogan en el periodo en el cual se incurren. De este modo, ninguno de estos
costos se puede asignar a los productos o aparecer como una parte de los valores del inventa-
rio reportados en el balance general. En una organización de manufactura, el nivel de estos
costos puede ser significativo (con frecuencia de más de 25% de los ingresos por ventas) y 
el controlarlos puede ocasionar mayores ahorros en costos que el mismo control ejercido en el
área de costos de producción. Por ejemplo, General Motors les ofrece a los empleados clases
de bienestar y de aptitudes físicas para ayudar a disminuir su espeluznante cifra de $60 millo-
40 Parte 1 Conceptos fundamentales
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nes de dólares de costos para el cuidado de la salud.7 Procter & Gamble, por otra parte, gasta
enormes cantidades en publicidad con la finalidad de desarrollar y dominar al mercado de
champús y detergentes en China. P&G compra más tiempo aire cada mes que el que com-
pran en un año la mayoría de las empresas chinas conscientes de la influencia de los medios.
Adicione esto al costo de las muestras gratuitas y los salarios de los millares de chinos que las
distribuyen y entonces veremos que el gasto de marketing en China es una porción significa-
tiva del presupuesto de P&G.8 En el caso de las organizaciones de servicios, la importancia re-
lativa de los costos de ventas y de administración depende de la naturaleza del servicio que se
está ofreciendo. Por ejemplo, los médicos y los odontólogos, por lo general hacen muy poco
marketing y por lo tanto tienen costos de ventas muy bajos. Una aerolínea, por otra parte,
puede incurrir en costos de marketing sustanciales.
Aquellos costos necesarios para comercializar y distribuir un producto o servicio son los
costos de marketing (de venta). Con frecuencia reciben el nombre de costos de obtención de
órdenes y de surtido de órdenes. Algunos ejemplos de costos de marketing son los siguientes: los
salarios y las comisiones del personal de ventas, la publicidad, el almacenamiento, los embar-
ques y el servicio al cliente. Los dos primeros conceptos son ejemplos de costos de obtención
de órdenes; los tres últimos son costos de surtido de órdenes.
Todos los costos asociados con la administración general de la organización que no pue-
den ser razonablemente asignados ni a marketing ni a producción son costos administrati-
vos. La administración general tiene la responsabilidad de asegurar que las diversas actividades
de la organización se integren de manera adecuada de tal modo que se realice la misión ge-
neral de la empresa. Por ejemplo, el presidente de la empresa está interesado en la eficiencia
tanto del marketing como de la producción a medida que llevan a cabo sus papeles respecti-
vos. La integración adecuada de estas dos funciones es esencial para maximizar las utilidades
generales de las empresas. De este modo, los ejemplos de los costos administrativos son los sa-
larios de los altos ejecutivos, los honorarios legales, la impresión del reporte anual y la conta-
bilidad general. Un subconjunto importante de los costos administrativos es la investigación y
el desarrollo. Estos costos también se erogan en el periodo en el cual se incurren.
Costos primos y costos de conversión
Las clasificaciones de manufactura y no manufactura dan lugar a algunos conceptos de costos
relacionados. El delineamiento funcional entre los costos de manufactura y los de no manu-
factura es esencialmente la base para los conceptos de costos no inventariables y de costos in-
ventariables, por lo menos para propósitos de la preparación de reportes externos. Las
combinaciones de diferentes costos de manufactura provocan los conceptos de costos de con-
versión y de costos primos.
El costo primo es la suma del costo de los materiales directos y del costo de la mano de
obra directa. El costo de conversión es la suma del costo de la mano de obra directa y de los
costos indirectos. En el caso de una empresa de manufactura, el costo de conversión se puede
interpretar como el costo de convertir las materias primas en un producto final.
El cuadro 2-7 muestra los diversos tipos de costos de producción y de costos que no son
de producción.
Estados financieros externos
La clasificación de costos con base en la función en que se originan es aquella que se requiere
para la preparación de reportes externos. Al elaborar un estado de resultados, los costos que
son de producción y los que no son de producción se separan. La razón para la separación es
que los costos de producción son costos del producto —costos que se inventarían hasta que
se vendan las unidades —y los costos que no son de producción relacionados con el marke-
ting y la administración se visualizan como costos del periodo. Por lo tanto, los costos de pro-
ducción identificados con las unidades vendidas se reconocen como expirados en el periodo
(costo de ventas) dentro del estado de resultados. Los costos de producción que se identifi-
can con las unidades que no se venden se reportan como un inventario en el balance general.
41
7. Ed. Garston, “GM Health Care Bill Tops $60 Billion”, The Detroit News (11 de marzo de 2004), http://www.
detnews.com/2004/autoinsider/0403/11/a01-88813.htm.8. Joseph Kahn, “P&G Viewed China as a National Market and Is Conquering It”, The Wall Street Journal (12 de septiem-
bre de 1995): A1, A6.
Preparar estados
de resultados para
las organizaciones
de manufactura y
de servicios.
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Capítulo 2 Conceptos básicos de administración de costos
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Los gastos de administración y de marketing se visualizan como costos del periodo y deben
deducirse en cada periodo como gastos en el estado de resultados. Los costos que no son de
producción nunca aparecen en el balance general.
Estado de resultados: empresa de manufactura 
El estado de resultados elaborado clasificando los costos de acuerdo con su función para una
empresa de manufactura se muestra en el cuadro 2-8. Este estado de resultados muestra el for-
mato estándar que se enseña en los cursos básicos de contabilidad financiera. La utilidad que
se calcula siguiendo una clasificación de costos por funciones con frecuencia se denomina uti-
lidad por costeo absorbente o utilidad por costeo total porque todos los costos de manu-
factura se asignan a los productos.
42 Parte 1 Conceptos fundamentales
Bajo el enfoque del costeo absorbente, los gastos se separan de acuerdo con la función y
después se deducen de los ingresos para determinar la utilidad de operación. Como puede
verse en el cuadro 2-9, las dos principales categorías de gastos son el costo de ventas y los gas-
tos de operación. Estas categorías corresponden, en forma respectiva, a los gastos de manu-
factura y de no manufactura de una empresa. El costo de ventas es el costo de los materiales
Costos de producción y costos 
que no son de producciónCUADRO 2-7
Materiales directos 
Mano de obra directa 
 Costos indirectos 
Costos de 
producción o 
de manufactura 
 
Costos que no 
son de producción 
o de operación 
Gastos de marketing
Costos de obtención de órdenes
Costos de surtido de órdenes
Costo primo
Costo de 
conversión 
Gastos de administración 
Estado de resultados: empresa de manufactura CUADRO 2-8
Empresa de manufactura 
Estado de resultados
para el año que termina el 31 de diciembre de 2007
Ventas $2 000 000
Menos: Costo de ventas 1 300 000
Utilidad bruta $ 700 000
Menos gastos de operación:
Gastos de venta $300 000
Gastos de administración 150 000 450 000
Utilidad de operación $ 250 000
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directos, de la mano de obra directa y de los costos indirectos identificados con las unidades
vendidas. Para calcular el costo de ventas, es necesario determinar primero el costo de los 
artículos producidos. A continuación se presentan dos reportes que apoyan la elaboración 
del estado de resultados: el estado del costo de artículos producidos y el estado del costo de
ventas.
Costo de artículos producidos
El costo de artículos producidos representa el costo total de manufactura de los artículos
terminados durante un periodo. Los únicos costos que se asignan a los artículos terminados
son los costos de manufactura identificados como materiales directos, mano de obra directa y
costos indirectos. Los detalles de la asignación de costos se proporcionan en un reporte de
apoyo, denominado estado del costo de artículos producidos. Un ejemplo de este reporte de
apoyo para elaborar el reporte del costo de ventas que se presenta en el cuadro 2-10 se mues-
tra en el cuadro 2-9.
43
Estado de costo de artículos producidos CUADRO 2-9
Estado de costo de artículos producidos 
para el año que terminó el 31 de diciembre de 2007
Materiales directos:
Inventario inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $200 000
Más: Compras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450 000
Materiales disponibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $650 000
Menos. Inventario final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 000
Materiales directos empleados en producción . . . . . . . . $ 600 000
Mano de obra directa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350 000 
Costos indirectos de manufactura:
Mano de obra indirecta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $122 500
Depreciación del edificio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 500
Renta de equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 000
Servicios públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 500
Impuestos prediales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 500
Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 000 450 000
Total de costos de manufactura del periodo . . . . . . . . . . . $1 400 000
Más: Inventario inicial de producción en proceso . . . . . . . 200 000
Menos: Inventario final de producción en proceso . . . . . . 400 000
Costo de artículos producidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $1 200 000
Reporte del costo de ventasCUADRO 2-10
Estado de costo de ventas 
para el año que terminó el 31 de diciembre de 2007
Costo de artículos producidos $1 200 000
Más: Inventario inicial de artículos terminados 250 000
Costo de artículos disponibles para la venta $1 450 000
Menos: Inventario final de artículos terminados 150 000
Costo de ventas $1 300 000
Capítulo 2 Conceptos básicos de administración de costos
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Observe en el cuadro 2-9 que los costos totales de manufactura del periodo se añaden a
los costos de manufactura que se encontraron en el inventario inicial de producción en pro-
ceso. Los costos que se encontraron en el inventario final de producción en proceso se sus-
traen entonces para llegar al costo de artículos producidos. Si el costo de artículos producidos
se refiere a un solo producto, entonces el costo unitario promedio puede calcularse al dividir
el costo de artículos producidos entre el número de unidades fabricadas. Por ejemplo, suponga
que el estado presentado en el cuadro 2-9 fue preparado por la fabricación de botellas de per-
fume y que se terminaron 240 000 botellas durante el periodo. El costo unitario promedio es
de $5 por botella (1 200 000/240 000).
La producción en proceso se refiere a todas las unidades parcialmente terminadas que se
encontraban en producción en un punto determinado en el tiempo. El inventario inicial de
producción en proceso se refiere a las unidades parcialmente terminadas que estaban disponi-
bles al inicio de un periodo. El inventario final de producción en proceso se refiere a aquellas
unidades que estaban disponibles al final del periodo. En el estado de costos de artículos pro-
ducidos, los costos de estas unidades parcialmente terminadas se reportan como el costo del
inventario inicial y el costo del inventario final de la producción en proceso. El costo del in-
ventario inicial de producción en proceso representa los costos de manufactura incurridos desde
el periodo anterior; el costo del inventario final de producción en proceso representa los cos-
tos de manufactura que serán transferidos al periodo siguiente. En ambos casos, se debe incu-
rrir en costos de manufactura adicionales para terminar las unidades de producción en proceso.
44 Parte 1 Conceptos fundamentales
Costo de ventas
Una vez que se prepara el estado de costos de artículos producidos, se puede calcular el costo
de ventas, que es el costo de manufactura de las unidades que se vendieron durante el pe-
riodo. Es importante recordar que el costo de ventas puede o no ser igual al costo de artícu-
los producidos. Además, debemos recordar que el costo de ventas es un gasto y que pertenece
al estado de resultados. El estado de costo de ventas de una empresa de manufactura se mues-
tra en el cuadro 2-10.
Fuente: Tomado de Andy Kessler, “CreativeAccounting.com”, The Wall Street Journal (24 de julio de 2000), http://interactive.swj.com/archive/
retrieve.cgi?id�SB964396093512820667.djm. La información acerca de los costosde cumplimiento y de la utilidad bruta para los años 2001
y 2002 se puede encontrar en el reporte anual de 2002 de Amazon.com en http://media.corporate-ir.net/media_files/irol/97/97664/re-
ports/2002_Annual_ Report_FINAL.pdf.
A D M I N I S T R A C I Ó N D E C O S T O S T e c n o l o g í a e n a c c i ó n
Algunas direcciones “punto.com” están cambiando la forma
en la que estructuran sus estados de resultados. Las diferen-
cias se revelan en las notas a los estados financieros y no afec-
tan el rubro de utilidades netas, pero ciertamente tienen un
impacto fuerte en el cálculo de las ventas y de la utilidad bruta.
CDNow envía a los clientes cupones electrónicos por $10
de descuento en su siguiente compra. Suena como un descuento
sobre compras, ¿no? Pero no en CDNow, en lugar de ello el
precio total de compra se cuenta como una venta y el descuento
de $10 como un gasto de marketing. Priceline.com reportaba
como ingresos el valor total de los boletos de la aerolínea que
vendía, en lugar de la comisión que cobraba sobre esas ventas.
Muchas empresas de catálogo tratan los costos de los
cumplimientos (garantías y servicios) como parte del costo 
de ventas. Sin embargo, una reciente presentación de 10-K de
Amazon.com hizo notar lo siguiente: “Los costos del cumpli-
miento incluidos en los gastos de marketing y de ventas repre-
sentan aquellos costos en los que se incurre al operar y al dotar
de personal a los centros de distribución y de servicio al cliente,
incluyendo los costos atribuibles a la recepción, inspección y
almacenamiento de los inventarios: la recolección, el empaque
y la preparación de las órdenes de los clientes para embarques
y el responder a consultas de los clientes”. Si Amazon.com hu-
biera dado cuenta de esos costos como un costo de ventas, su
utilidad bruta para el primer trimestre del año 2000 hubiera
disminuido de $128.1 millones a $28.6 millones. La utilidad
bruta hubiera sido de 5% de las ventas y no el 22.3% repor-
tado. (El reporte anual de 2002 de Amazon.com muestra que
los costos de los cumplimientos continúan siendo tratados
como gastos de operación en lugar del costo de ventas. En
2001, los costos de cumplimiento representaban casi 47% de
la utilidad bruta de Amazon.com; en 2002, estos costos re-
presentaban casi 40% de la utilidad bruta).
¿Por qué razón participan en estos juegos los “punto.com”?
Porque así es como distraen la atención de los inversionistas
de la pérdida neta que aparece en la última línea del estado de
resultados y entonces centran la atención en otras partes
de los estados financieros. De este modo, la utilidad bruta se
vuelve importante, como sucede con los ingresos y el creci-
miento en los mismos.
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Estado de resultados: empresas de servicios
El estado de resultados de una empresa de servicios es muy similar al que se muestra en el cua-
dro 2-8 para una empresa de manufactura. Sin embargo, el costo de ventas difiere en algunos
aspectos fundamentales. Por alguna razón, la empresa de servicios no tiene inventarios de ar-
tículos terminados, puesto que los servicios no se pueden almacenar, aunque es posible tener
una producción en proceso para los servicios. Por ejemplo, un arquitecto podría tener planos
de construcción en proceso y un ortodoncista, numerosos pacientes en varias etapas de pro-
cesamiento para la implantación de frenos dentales. Además, algunas empresas de servicios aña-
den los costos del servicio completo al cliente en cada una de las órdenes al costo de ventas.
Por ejemplo, una empresa de catálogos como Lands’ End no fabrica los artículos que vende. En
lugar de ello, añade valor mediante la adquisición de productos, haciendo arreglos para la ma-
nufactura de diseños en particular y proporcionando catálogos y números de cortesía 1-800.
El costo del almacenamiento de los artículos, de recogerlos, empacarlos y embarcarlos a los
clientes se muestra como parte del costo ventas.
Sistemas de administración de costos basados 
en funciones y basados en actividades
Los sistemas de administración de costos se pueden clasificar ampliamente como basados en las
funciones o basados en actividades.9 Ambos sistemas se encuentran en la práctica. En la actua-
lidad, los sistemas de administración de costos con base en funciones se utilizan en mayor me-
dida que los sistemas con base en actividades. Sin embargo, esto está cambiando a medida que
aumenta la necesidad de información de costos cada vez más exacta. Esto es particularmente
cierto en el caso de las organizaciones que se enfrentan a una creciente diversidad de produc-
tos, a una mayor complejidad de los mismos, a ciclos de vida del producto más cortos, a un
incremento en los requerimientos de calidad y a intensas presiones de la competencia. Estas
organizaciones adoptan con frecuencia un enfoque de manufactura justo a tiempo e implan-
tan una tecnología de manufactura avanzada (lo cual se expone con detalle en el capítulo 13).
En el caso de las empresas que operan en este avanzado ambiente de manufactura, el sistema
de administración de costos basado en funciones puede no funcionar muy bien. Se necesita in-
formación de costos más relevante y oportuna para que estas organizaciones construyan una
ventaja competitiva sostenible a largo plazo. Las organizaciones deben mejorar el valor reci-
bido por los clientes a la vez que incrementan sus propias utilidades. Una mejor evaluación
del comportamiento de los costos, un incremento en la exactitud del costeo de los productos
y un intento por lograr una mejora continua en los costos, son todos ellos de importancia crí-
tica para un ambiente de manufactura avanzado.
Sistemas de administración de costos basados en funciones:
panorama general
Recuerde que los sistemas de administración de costos están formados de dos subsistemas: el
sistema de contabilidad de costos y el sistema de control operativo. De este modo, cuando se
exponen los sistemas de administración de costos, es lógico y conveniente exponer a cada sub-
sistema por separado. Desde luego, lo que es verdad para un subsistema, también es verdad
para el sistema general de administración de costos.
Contabilidad de costos basado en funciones
Un sistema de contabilidad de costos con base en funciones supone que todos los costos se
pueden clasificar como fijos o variables con respecto a los cambios en las unidades o el volu-
men del artículo producido. De este modo, las unidades de producto u otros generadores al-
tamente correlacionados con las unidades producidas, como las horas de mano de obra directa
y las horas máquina, son los únicos generadores que se consideran de importancia. Estos ge-
neradores basados en las unidades o basados en el volumen se utilizan para asignar los costos
de manufactura a los productos. Un sistema de contabilidad de costos que utilice tan sólo ge-
45
Explicar las 
diferencias entre
los sistemas tradi-
cionales y los 
sistemas de 
administración 
de costos contem-
poráneos.
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9. Tanto el sistema de costeo con base en funciones como el sistema de costeo con base en actividades se utilizan am-
pliamente en la práctica; algunas veces se utilizan en la misma empresa. Como resultado de ello, este texto integra el
tratamiento de los dos tipos de sistemas de costeo.
Capítulo 2 Conceptos básicos de administración de costos
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neradores de actividades basados en unidades para asignar los costos a los objetos de costo re-
cibe el nombre de sistema de costos basado en funciones. Ya que los generadores de acti-
vidades basados en las unidades por lo general no son los únicos generadores que explican
relaciones causales, gran parte de las actividades de rastreo de costos a los de productos deben
clasificarse como de asignación (recuerde que la asignación es una aplicación de costos que se
basa en vínculos o conveniencias supuestas). Por consiguiente, los sistemas de contabilidad decostos con base en las funciones tienden a hacer uso intensivo de la distribución.
El objetivo de costeo de productos de un sistema de contabilidad de costos con base en
funciones queda típicamente satisfecho mediante la asignación de los costos de producción a
los inventarios y al costo de ventas para propósitos de la preparación de reportes financieros.
Algunas definiciones más amplias de costo del producto, como las definiciones de la cadena
de valor y el costo de operación que se presentan en el cuadro 2-6, no están disponibles para
usos administrativos. Sin embargo, los sistemas de contabilidad de costos con base en las fun-
ciones suelen proporcionar variantes útiles de las definiciones tradicionales del costo de los pro-
ductos. Por ejemplo, se pueden reportar los costos primos y los costos variables de manufactura
por unidad. (Los costos variables de manufactura son los materiales directos, la mano de obra
directa y los costos indirectos variables, siempre y cuando los costos indirectos variables se ba-
sen en el número de unidades producidas.)
Control de costos con base en las funciones
Un sistema de control de las operaciones con base en las funciones asigna los costos a las
unidades organizacionales, lo que provoca que el administrador de la unidad organizacional
sea el responsable por el control de los costos asignados. El desempeño se mide comparando
los resultados reales con los resultados estándar o presupuestados. El énfasis es sobre las me-
didas financieras del desempeño (las medidas no financieras se ignoran por lo general). Los
administradores son recompensados sobre la base de su capacidad para controlar los costos.
Este enfoque asigna los costos a los individuos responsables de su incurrimiento. El sistema de
recompensas también se utiliza para motivar a estos individuos hacia la administración de los
costos. El enfoque supone que la maximización del desempeño de la organización en general
se logra mediante la maximización del desempeño de las subunidades organizacionales indivi-
duales (las cuales se denominan centros de responsabilidad).
Sistemas de administración de costos basados 
en actividades: panorama general
Los sistemas de administración de costos basados en actividades han evolucionado en respuesta
a los cambios significativos en el ambiente de negocios competitivo, enfrentado tanto por las
empresas de servicios como de manufactura. El objetivo general de un sistema de administra-
ción de costos basados en actividades es mejorar la calidad, el contenido, la relevancia y la
oportunidad de la información de costos.10 Por lo general se puede satisfacer una mayor can-
tidad de objetivos administrativos con un sistema basado en actividades que con un sistema
basados en funciones.
Contabilidad de costos basada en actividades
Un sistema de contabilidad de costos basado en actividades pone de relieve el rastreo en vez
de la distribución. El papel del rastreo de generadores se ve significativamente ampliado por
la identificación de los generadores no relacionados con el volumen de productos elaborados
(denominados generadores de actividad no basados en las unidades). El uso de generadores de
actividad basados tanto en las unidades como no basados en ellas incrementa la exactitud de
las asignaciones de costos y la calidad y la relevancia generales de la información de costos. Un
sistema de contabilidad de costos que utiliza generadores de actividad basados y no basados
en unidades para asignar los costos a los objetos de costo recibe el nombre de sistema de cos-
teo basado en actividades (ABC, por sus siglas en inglés). Por ejemplo, considere la activi-
dad de “desplazar las materias primas y los productos parcialmente terminados desde un punto
hasta otro dentro de una fábrica”. El número de desplazamientos requeridos para un pro-
ducto es una mejor medida de la demanda del producto para la actividad del manejo de ma-
teriales que el mismo número de unidades producidas. De hecho, el número de unidades
46 Parte 1 Conceptos fundamentales
10. Steven C. Schnoebelen, “Integrating an Advanced Cost Management System into Operating Systems (parte 1)”,
Journal of Cost Management (invierno de 1993): 50-54.
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producidas puede no tener nada que ver con la medición de las exigencias de los productos
para el manejo de los materiales. (Un lote de 10 unidades de un producto podría requerir tan-
tas actividades de manejo de materiales como un lote de 100 unidades de otro producto.) De
este modo, afirmamos que un sistema de contabilidad de costos con base en actividades tiende
a hacer un rastreo de costos muy intensivo.
En un sistema basado en actividades el costeo de los productos tiende a ser flexible. Un
sistema de administración de costos basado en actividades es capaz de generar información de
costos para una gran variedad de objetivos administrativos, incluyendo el objetivo de la pre-
paración de reportes financieros. Se hace énfasis en definiciones más amplias de costeo de pro-
ductos para lograr una mejor planeación, control y toma de decisiones. Por consiguiente, la
máxima de “diferentes costos para diferentes propósitos” asume un significado real.
Control de costos basado en actividades
Un subsistema de control de operaciones con base en actividades también difiere en forma sig-
nificativa de un sistema con base en funciones. El énfasis del sistema tradicional de contabili-
dad administrativa de costos es sobre la administración de los costos. Sin embargo, el consenso
emergente es que la administración de actividades, y no de los costos, es la clave para un con-
trol exitoso en un ambiente de manufactura avanzado. Por lo tanto, la administración basada
en actividades es el punto central de un sistema contemporáneo de control operativo. La ad-
ministración basada en actividades (ABM, por sus siglas en inglés) centra la atención en la
administración de las actividades con el objetivo de mejorar el valor que recibe el cliente y las
utilidades que recibe la empresa al proporcionar este valor. Incluye un análisis de generadores,
otro de actividades y una evaluación del desempeño y se basa en el ABC como una fuente ma-
yor de información.11 En el cuadro 2-11, la dimensión vertical atribuye el costo de los recur-
47
11. Esta definición de administración basada en utilidades y el modelo ilustrativo del cuadro 2-11 tienen su funda-
mento en la siguiente fuente: Norm Raffish y Peter B. B. Turney, “Glossary of Activity-Based Management”, Journal of
Cost Management (otoño de 1991); 53-63. Otros términos que aparecen a través de todo el texto y que se relacionan
con la administración basada en actividades también se basan en esta fuente.
Modelo de administración basada en actividadesCUADRO 2-11
Productos
y
clientes
 ¿Por qué? 
 
¿Qué tan bien? 
Perspectiva del costo 
Perspectiva 
del 
proceso 
Análisis de 
desempeño 
Actividades
Análisis de 
generadores 
Recursos 
 ¿Qué?
 
Capítulo 2 Conceptos básicos de administración de costos
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sos a las actividades y después a los objetos de costo. Esta es la dimensión de costeo basado
en actividades (la cual se denomina perspectiva de costos). Sirve como un importante insumo
para la dimensión del control, la cual recibe el nombre de perspectiva del proceso. La perspec-
tiva del proceso identifica los factores que ocasionan el costo de una actividad (explica la ra-
zón por la cual se incurren los costos), evalúa qué trabajo se hace (identifica las actividades),
el trabajo desempeñado y los resultados logrados (qué tan bien se ejecuta una actividad). De
este modo, un sistema de control basado en las actividades requiere información detallada so-
bre las mismas.
Este nuevo enfoque centra la atención en la contabilización de las actividades en lugar de
los costos y pone de relieve la maximización del desempeño extensivo a todo un sistema en lu-
gar de limitarse al desempeño individual. Las actividades