Dossier de Org de las Inst de Salud 2022 - FLORENCIA AGUSTINA MORENO CRUZ (1)

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INSTITUTO SUPERIOR CRUZ ROJA ARGENTINA FILIAL CORDOBA
INSTITUTO SUPERIOR 
CRUZ ROJA ARGENTINA 
FILIAL CORDOBA
 
 
 
 
 
 
	Carrera
	TECNICO SUPERIOR EN INSTRUMENTACION QUIRURGICA
	E. Curricular
	ORGANIZACIÓN DE LAS INSTITUCIONES DE LA SALUD
	Formato 
	ASIGNATURA
	Docente
	INST. MARIA ALICIA CARRIZO
	Curso 
	2DO AÑO
	División:
	A, B, C, D, E
	Ciclo lectivo
	2022
Índice
Carta al Alumno									3
Fundamentación									4
Objetivos Generales								5
Instancias Evaluativas								5
Aspectos Metodológicos								6
Evaluación										6
Mapa conceptual									7
Introducción										8
UNIDAD 1										9
UNIDAD 2										48
UNIDAD 3										107
UNIDAD 4										121
BIBLIOGRAFÍA 137
 CARTA AL ALUMNO
Como profesora de la cátedra les doy la bienvenida, comprometiéndome con cada uno de ustedes a acompañarlos en el proceso de aprendizaje de los diferentes temas que se abordarán en esta materia.
Mi propósito en este espacio curricular es la formación de profesionales que puedan apropiarse de los temas aprendidos y aplicarlos a la realidad que vive el Sistema de Salud hoy en día.
A lo largo de la asignatura, trataremos temas relacionados con los distintos procesos administrativos que existen en las Organizaciones, y su aplicación práctica en nuestra área de quirófano.
Organización de las Instituciones de la Salud le brindará distintas herramientas tanto teóricas como prácticas que le serán de suma utilidad en la vida diaria hospitalaria.
Si cada uno de ustedes dedica tiempo a la lectura e interpretación del presente módulo de estudio, con esfuerzo y responsabilidad, podrán alcanzar sus expectativas y aprender.
 
No olviden despejar sus dudas en cada etapa de su formación profesional, tanto durante el cursado de la Tecnicatura como en su futura actividad laboral. 
 
 DESEANDOLES LO MEJOR PARA ESTE AÑO LES DEJO UN CORDIAL SALUDO
 FUNDAMENTACIÓN: 
La materia Organización de las Instituciones de la Salud es de vital importancia para el Técnico Superior en Instrumentación Quirúrgico ya que desarrolla conceptos teóricos que el estudiante podrá utilizar para cualquier organización en la que trabaje o esté bajo su dirección.
La materia está organizada en cuatro unidades, las cuales plantearán distintos aspectos necesarios para administrar y obtener los conocimientos básicos en materia de Salud Institucional.
La volatilidad de los mercados actuales y la velocidad con la que los sucesos económicos y sociales afectan a las organizaciones, hacen que las mismas necesiten administradores (líderes) que puedan anticiparse a los hechos, al menos con un cierto grado de certeza, y para esto es de vital importancia que como estudiante comience a familiarizarse con el proceso administrativo de las organizaciones. En tal sentido, la Administración se ha convertido en una de las funciones más importantes de cualquier actividad, siendo su tarea lograr la participación de las personas en ámbitos industriales, comerciales y/o de servicios como en nuestro caso, compartiendo esfuerzos comunes para conseguir los objetivos empresariales. 
En este marco, cobra importancia la información y el uso que de ella hacen los miembros de las organizaciones, sobre todo aquellos que tengan cierta injerencia en sus procesos decisorios. De esta manera, ingresaremos al proceso administrativo que incluye los aspectos relacionados a la planificación, la organización interna, la dirección y el sistema de control y retroalimentación. Dicho proceso responde a una lógica que los hospitales actuales, en muchas ocasiones, no toman real dimensión de la importancia de su aplicación, siendo tarea de éstos líderes ayudar a visualizarla.
Luego de entender la importancia de la Administración de las organizaciones, ingresaremos al mundo del Sistema de Salud Argentino, poniendo especial atención en sus ventajas y sus problemáticas, como así también protocolos que permitan disminuir parte de dichas problemáticas.
Por otra parte, ingresaremos al mundo de los recursos humanos de la empresa, poniendo especial atención a las diferentes etapas por las que debe pasar un colaborador interno, desde los procesos de selección hasta los recursos de mantenimiento de personal.
Otro aspecto que consideraremos es la Responsabilidad Social Empresaria (RSE), que ha tomado una significancia tal que los Hospitales la incorporan a sus esquemas de publicidad y que será tratado en esta materia como parte implícita de cada uno de los procesos.
 
Por último, y atendiendo a la dinámica de los sistemas sociales, económicos, políticos y culturales, e inclusive hoy a los tecnológicos, veremos la importancia de dos procesos fundamentales: el proceso de toma de decisiones y el proceso de cambio. Dentro del primero, veremos la importancia que tiene la elección de la alternativa más correcta frente a una determinada problemática y el factor de riesgo que su elección conlleva, con lo cual la relacionaremos con la responsabilidad de los líderes de decisión. Por otro lado abordaremos la dinámica organizacional desde el proceso de cambio, dado que es casi imposible pensar hoy en organizaciones estáticas, pues la velocidad con que se suceden ciertos hechos en los mercados y en la sociedad hace que sea necesario estar preparado para entender la necesidad de adaptarse de la forma más conveniente y eficiente posible.
De todo lo expuesto deriva la importancia que tiene la cátedra Organización de las Instituciones de la Salud, pero más aún deja de manifiesto la importancia que tendrá su función el día de mañana en la campo, ejerciendo su profesión de manera consiente, utilizando y aplicando los diferentes métodos estudiados en la carrera que ponderen su futura actividad profesional.
 
 OBJETIVOS GENERALES:
· Conocer el desarrollo de las Organizaciones de Salud, su evolución y de qué manera impactan en el proceso salud – enfermedad de la población.
· Conocer la importancia del proceso administrativo como instrumento para la toma de decisiones y el logro de la calidad en la prestación del servicio.
· Poner en práctica, a través de la organización de una unidad quirúrgica, los conceptos teóricos aprendidos.
· Elaborar procesos de funcionamiento entre servicios hospitalarios.
HORAS CÁTEDRAS ANUALES: 128 hs Cátedra por división
HORAS CÁTEDRA SEMANALES: 4 hs Cátedra por división
CORRELATIVIDADES: Fundamentos de la Instrumentación Quirúrgica / Atención al Paciente Quirúrgico
 
 CRONOGRAMA DE INSTANCIAS EVALUATIVA
2 A: 
Parcial n° 1 - 17/5
 Parcial n° 2 - 05/07
Parcial n° 3 - 19 al 23 de septiembre
Parcial n° 4 - 24 al 28 de octubre
IEFI : del 21 al 30 de noviembre
Recuperatorio: del 01 al 09 de diciembre
2 B: parcial n° 1 - 13/ 0
 Parcial n° 2 - 08/07
 Parcial n° 3 – 19 al 23 de septiembre
 Parcial n° 4 – 24 al 28 de octubre
 IEFI: del 21 al 30 de noviembre
Recuperatorio: del 01 al 09 de diciembre
2 C: 
Parcial n° 1 - 13/ 05
Parcial n° 2 - 08/0
 Parcial n° 3 – 19 al 23 de septiembre
 Parcial n° 4 – 24 al 28 de octubre
 IEFI: del 21 al 30 de noviembre
Recuperatorio: del 01 al 09 de diciembre
2 D: 
Parcial n° 1 - 19/05
Parcial n° 2 – 07 / 07
Parcial n° 3 – 19 al 23 de septiembre
Parcial n° 4 – 24 al 28 de octubre
 IEFI: del 21 al 30 de noviembre
Recuperatorio: del 01 al 09 de diciembre
2E:
Parcial n° 1 19/05
Parcial N° 2 – 07 / 07
Parcial n° 3 – 19 al 23 de septiembre
Parcial n° 4 – 24 al 28 de octubre
 IEFI: del 21 al 30 de noviembre
Recuperatorio: del 01 al 09 de diciembre
 
 
 ASPECTOS METODOLOGICOS:
Para el desarrollo de la cátedra considero fundamental dos aspectos: la interacción constante entre docente y estudiante, y la participación activa y comprometida de cada estudiante en el aula. 
El docente de la cátedra explicará los temas centrales de las distintas Unidades del Módulo de estudio, consultando durante el encuentro a los alumnos sobre la comprensión de dichos temas, promoviendo un espacio de debate e intercambio.
El cronograma de la asignatura será un organizador de las distintas tareas de aprendizaje que el alumno tendrá planificadas a lo largo del cursado de la materia. En él están enunciadas la totalidad de actividades que deberán realizar, incluyendo los trabajos prácticos, parciales, IEFI y recuperatorio, dejando un claro panorama que le permitirá a cada uno planificar los tiempos de estudio.
El módulo de estudio es una guía y una herramienta de estudio, que será complementado con bibliografía propuesta por el docente, para profundizar algunos temas que se consideren relevantes y/o prioritarios.
Por otro lado, y a modo de recomendación, no dejen de consultar a los docentes titulares de la cátedra, como así también los diferentes medios de comunicación para contactarse con los mismos para realizar consultas y evacuar dudas.
 EVALUACION:
La evaluación es una instancia que permite la reflexión y valoración de los procesos de aprendizaje que van realizando los estudiantes en relación a los contenidos propuestos.
Por ello, se emplea más de un dispositivo de evaluación que permita al estudiante tomar conciencia de su propio aprendizaje y colabore con el profesor en el seguimiento y fortalecimiento del estudiante para apropiarse de los saberes de la asignatura.
En este marco, se considera trabajar con:
1. Evaluación PERMANENTE: Es aquella evaluación que pondera la participación del alumno en las actividades programadas, respetando fundamentalmente las fechas de entrega previamente pautadas.
2. Evaluación PERIÓDICA: A través de DOS evaluaciones parciales individuales y DOS evaluaciones parciales grupales, a consideración de la cátedra, más un trabajo Práctico Final Integrador (IEFI) que también será grupal. La regularidad de la materia se alcanza habiendo aprobado los exámenes parciales y el trabajo práctico final integrador.
3. Evaluación FINAL: El examen final es presencial, individual y oral.
En el caso de la asignatura, solo se podrán recuperar 2 (dos) instancias evaluativas ausentes o desaprobadas, considerándose aprobada cuando se obtiene una puntuación de 4 (cuatro) puntos o más. No se podrá recuperar dos veces la misma instancia para el caso de la asignatura. La IEFI se puede recuperar si el estudiante no agotó aún ambas instancias de recuperación. Los recuperatorios se llevarán a cabo al final del cursado, luego de la IEFI.
Para que el estudiante sea contemplado en la condición de promocional, deberá haber cumplimentado los siguientes requisitos:
· Haber aprobado todas las instancias evaluativas (incluyendo la IEFI) con 7 (siete) o más puntos, sin promediarse ni recuperar ninguna de ellas. El estudiante que obtenga entre 4 (cuatro) y 6 (seis) puntos en cualquier instancia evaluativa adquiere la condición de estudiante regular. 
· Cumplir con el 75 % de asistencia a clases y el 50% aquellos estudiantes que trabajan y/o se encuentren en otras situaciones excepcionales, ya señaladas.
 
 
 INTRODUCCIÓN
La gestión desarrolla el talento humano para facilitar las tareas de un grupo de trabajadores dentro de una organización, con el objeto de cumplir metas generales, tanto institucionales como personales.
Regularmente va de la mano con la aplicación de técnicas y principios del proceso administrativo, que adquiere un papel preponderante en el desarrollo óptimo y eficaz de las organizaciones, con la participación de las personas que la componen y la aplicación y utilización de los recursos tecnológicos y materiales.
La universalidad de la asistencia, el aumento de prestaciones sanitarias eficaces y, por lo tanto, de su demanda y el alza de los costos (directos e indirectos) suponen un capítulo de considerable impacto económico y social para los sistemas sanitarios.
La gestión en las áreas quirúrgicas ha evolucionado en los últimos años, tradicionalmente, los médicos, enfermeros, instrumentadores, han considerado su función como inminentemente asistencial y alejada de conceptos de gestión y administración, hoy sabemos que son funciones elementales, no solo de las personas que conducen el área, sino de todos los actores involucrados, teniendo en cuenta que la búsqueda de soluciones técnicas y organizativas eficientes, permiten un progreso en la calidad asistencial.
El conocimiento de aspectos relacionados con la gestión y administración, desde la formación académica del instrumentador quirúrgico, es fundamental para el desempeño laboral, ya que la universalidad de las funciones y actividades que se llevan a cabo, requiere de procesos asistenciales protocolizados, que permitan reducir la variabilidad clínica y el riesgo para el paciente.
El propósito de la cátedra consiste en introducir al alumno en el conocimiento y utilización de herramientas de gestión y control, que le ayuden en la toma de decisiones y evidencien un ejercicio profesional comprometido y eficiente.
UNIDAD 1
“Las Organizaciones y su evolución”
Contenido de la Unidad:
· Administración. Evolución, desde los postulados de Fayol hasta los nuevos paradigmas de Gestión.
· Las Organizaciones. Su evolución. Organizaciones modernas.
· Liderazgo.
· Administración por objetivos. Características. Desarrollo. Proceso de la APO. Planeamiento estratégico y táctico. Ventajas y desventajas.
· Gestión de calidad. Gestión Clínica.
· Organización de la Salud en Argentina. Características generales. Reformas de salud. Perfil del sistema sanitario.
· Legislación aplicada al sector salud. PMO. Régimen de obras sociales. Sistema Nacional de seguro de salud. Medicina prepaga. El derecho a la información, Superintendencia de seguros de la nación. Cobertura ART.
 LA ADMINISTRACION Y SU EVOLUCIÓN
¿Dónde surge la administración?
Las necesidades básicas del hombre, lo obligan a buscar elementos para satisfacerlas, originando con esto determinadas conductas.
El hombre por si solo es incapaz de producir todo lo que requiere. No fue sino hasta que el hombre se organizó en grupos de dos o más personas, que desaparecieron las limitaciones a los esfuerzos individuales y de este modo pudo iniciar su dominio sobre la naturaleza.
Podemos decir entonces que el acto administrativo, aunque elemental o rudimentario, es necesario para el funcionamiento y supervivencia de todo grupo social. De la buena administración, de su racional ejercicio y desarrollo, depende el crecimiento armónico de todo grupo humano, en sus más variados aspectos.
Las necesidades de compartir esfuerzos, asociarse para incrementar logros, marca la importancia de organizarse para subsistir, es en ese momento, cuando, de manera empírica nace la administración.
La aplicación de la administración en los pueblos de la antigüedad, está reflejada en la perduración de sus obras y la trascendencia de sus hechos, que solo pudieron darse por una eficiente coordinación de esfuerzos.
Podemos decir que una organización es:
“Un conjunto de personas, interrelacionadasentre sí, que de forma ordenada toman decisiones para lograr un fin común y/o individual, mediante la utilización de recursos (humanos, materiales y financieros), siguiendo reglas preestablecidas en un contexto determinado”.
Entonces decimos que:
	
“La Administración es la disciplina que estudia a las organizaciones para combinar de manera eficaz y eficiente los recursos con el fin de obtener el mayor beneficio posible”
 HISTORIA DE LA ADMINISTRACION
A lo largo de los años, los diferentes conceptos acerca de administración, estuvieron acordes a las situaciones y épocas existentes. Grandes autores, abordan la administración, como proceso, ciencia, arte y técnica, según los paradigmas de la época y conceptualizaciones de cada uno.
Frederick Taylor: Padre de la administración científica, consideraba a los trabajadores motivados por recompensas de tipo material y por el miedo a la necesidad.
Aconsejaba a la gerencia, que cuando se comunicara con sus empleados, lo hiciera poniendo énfasis en las recompensas materiales.
El modelo de comunicación que sostenía era lineal y descendente.
Henri Fayol: Es considerado el padre de la administración general, sus principios o postulados, hablan de la estructura piramidal de las organizaciones, donde la comunicación está cuidadosamente controlada y sigue un orden jerárquico en la toma de decisiones. Henri Fayol era un teórico de la administración francesa cuyas teorías en la administración y en la organización del trabajo fueron extensamente influyentes a principios del siglo XX. Fue un ingeniero minero que trabajó para la compañía minera francesa Commentry-Fourchamboult-Decazeville, primero como ingeniero; después fue promovido a la gerencia general y después como director de administración desde 1888 a 1918. Durante su arrendamiento como director de manejo él escribió los varios artículos en la “Administración” y en 1916 el boletín de la Societé de I’ Industrie Minérale, impreso su “administración, Industrielle et Génerale – Prévoyance, organización, dirección, coordinación, contrôle”. En 1949 la primera traducción inglesa apareció como el nombre: “Administración general e industrial” de Constance Storrs.
Catorce principios de la administración de Henri Fayol:
1- División del trabajo. La especialización permite que el individuo acumule experiencia, y mejore continuamente sus habilidades; de tal modo, pueda ser cada vez más productivo.
2- Autoridad. El derecho a dictar órdenes junto con las cuales debe ir equilibrada la responsabilidad de su función.
3- Disciplina. Los empleados deben de obedecer, pero este tema tiene dos caras: los empleados obedecerán, solo la gerencia hace su parte proporcionando una buena lección.
4- Unidad de mando. Cada trabajador debe tener solamente un jefe sin otras líneas de mando en conflicto. Un gerente no debe pasar por alto al supervisor directo de un empleado si quiere comunicarse con este último. Está relacionado con el flujo descendente de la comunicación.
5- Unidad de dirección. La gente contratada para la misma clase de actividades debe de tener los mismos objetivos en un solo plan. Esto es esencial para asegurar la unidad y la coordinación en la empresa. La unidad del mando no existe sin la unidad de la dirección, pero no fluye necesariamente de ella.
6- Subordinación del interés individual (al interés general). La administración debe de considerar que las metas de las empresas son siempre supremas.
7- Remuneración. El pago es un motivador importante pero cuando Fayol analiza un número de posibilidades, precisa que no existe un sistema de remuneración perfecto.
8- Centralización. Consiste en la concentración del poder y toma de decisiones en la alta jerarquía de la organización 
9- Cadena escalonada o escalafón (línea de autoridad). Una jerarquía es necesaria para la unidad de la dirección. Pero la comunicación lateral es también fundamental, mientras que los superiores sepan que está ocurriendo tal comunicación. La cadena escalonada se refiere al número de niveles en la jerarquía desde la autoridad de mayor nivel hasta el más bajo de la organización. No debe ser muy amplia o consistir de demasiados niveles.
10- Orden. El orden material y el orden social son necesarios. El primero disminuye la pérdida de tiempo y la manipulación innecesaria de materiales. El segundo se logra con la organización y la selección.
11- Equidad. En el funcionamiento de un negocio es necesaria una combinación de amabilidad y justicia. Tratar bien a los empleados es importante para lograr equidad.
12- Estabilidad de la contratación del personal. Los empleados trabajan mejor si tienen la seguridad en su empleo y en el progreso de su carrera. Una contratación insegura y un alto índice de rotación de personal impacta negativamente en la organización.
13- Iniciativa. Permitir que todo el personal muestre su iniciativa, de cierta manera es una fuente de la fortaleza para la organización. Aun cuando puede implicar un sacrificio de la vanidad personal de parte de muchos gerentes.
14- Espíritu de grupo. Armonía y unión entre las personas. La administración debe de fomentar la motivación moral de sus empleados. Fayol llega aún más lejos:” El necesario un verdadero talento para coordinar esfuerzos, provocar el entusiasmo, utilizar las capacidades de cada persona, y recompensar a cada uno según sus méritos, sin despertar posibles celos y disturbar las relaciones armoniosas.”
Max Weber: Considerado el padre de la teoría de la burocracia, sostiene que la organización debe estar regida por reglas rígidas, para que la ejecución y coordinación de las tareas sean predecibles y así prevenir posibles errores.
La teoría Clásica propone y sostiene:
· Estructuras piramidales.
· Poca interacción entre los miembros de la organización.
· Proceso de comunicación vertical (sobre todo en el flujo descendente)
· Centralización en la toma de decisiones.
· Exceso de normas y reglamentos.
· Motivación de empleados basándose en el temor a la necesidad.
 NUEVOS PARADIGMAS DE GESTIÓN
El proceso administrativo y sus componentes, resultan de la mayor importancia para la empresa dentro del sistema de toma de decisiones.
· La planeación: Anticipar el futuro y trazar el plan de acción, es la primera ficha de este rompecabezas, dentro de ella se siguen los siguientes pasos: investigación del entorno e interna, planteamiento de estrategias, políticas y propósitos, así como de acciones a ejecutar en el corto, medio y largo plazo.
· La organización: es un conjunto de reglas, cargos, comportamientos que han de respetar todas las personas que se encuentran dentro de la empresa, la función principal de la organización es disponer y coordinar todos los recursos disponibles como son humanos, materiales y financieros.
· La dirección: es la tercera ficha del rompecabezas, dentro de ella se encuentra la ejecución de los planes, la motivación, la comunicación y la supervisión para alcanzar las metas de la organización.
· El control, la ficha de cierre, es la función que se encarga de evaluar el desarrollo general de una empresa.
Para los nuevos paradigmas, la administración se basa en la gestión y la búsqueda continua de la calidad.
La Gestión consiste en dirigir, administrar los recursos, lograr los objetivos y metas propuestas. Esto exige coordinar, incentivar y articular adecuadamente el recurso humano, y optimizar los recursos materiales de la organización, para que esos objetivos se alcancen con eficiencia y eficacia.
Las organizaciones a lo largo de los años se han basado en formar estructuras solidas creadas con el fin de llevar a cabo actividades con el uso de talento y gestión humana e incluso de otros tipos, generalmente las entidades en el mundo funcionan con el buen manejo de éstos, a través de los años las mismas entidades se han encargado de modificar sus estructuras y debido a esto se ha clasificadolas organizaciones en las llamadas “tradicionales” y “actuales” ya que éstas tienen grandes diferencias, aunque con un objetivo en común, “La meta”.
Para las organizaciones hoy en día, las estructuras tradicionales empiezan a ser poco productivas y éstas empiezan a adoptar nuevas estructuras, dejando de lado las jerarquías para empezar a formar un grupo de trabajo más dinámico, flexible e innovador, en pocas palabras las organizaciones actuales tienen un aspecto más empresarial que permite mayor competitividad, todo en busca de satisfacer las necesidades de los clientes o público meta.
Los gerentes de las entidades y organizaciones hoy en día se encuentran en una situación de tener como prioridad en especializar a sus trabajadores, clasificar y delegar, de esta manera las funciones y objetivos dan resultados satisfactorios y todos ganan.
 PROCESO DE GESTION
 
GESTION
Coordinar todos los recursos disponibles: humanos y materiales para conseguir los objetivos
Conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir un objetivo 
co
Esta dado por una o mas personas para coordinar las actividades laborales
En quirófano: la Gestión realiza: planeación, programación de cirugías diarias y planillas de francos del recurso humano disponible en quirófano, adquisición, almacenamiento, distribución y control de los materiales y equipos.
 
Realiza conjunto de reglas, procedimientos y métodos para llevar a cabo una actividad tendiente a alcanzar objetivos concretos: Manual de Procedimiento
PARTICULARIDADES DE LA GESTION EN SALUD
¿En qué se diferencia la gestión en salud de la gestión de otro tipo de instituciones?
Las particularidades de la gestión en salud se desprenden básicamente de las formas en que las personas buscan cuidados en salud (es decir la demanda) y de la lógica que las organizaciones (básicamente los servicios de salud) siguen para proveer dichos cuidados.
La medicina no se integra de forma completa al mundo de los negocios. La medicina desempeña un rol particular en la sociedad que no comparte íntegramente con aquello que ha sido denominado “industria de la atención medica “.
Ese rol particular puede ser definido al menos a través de tres dimensiones:
En primer lugar, cuando una persona percibe algún problema de salud no acude a la medicina empresarial sino a la medicina.
En segundo lugar, los gobiernos no delegan la responsabilidad por la habilitación o acreditación profesional a la industria de la atención medica sino a la profesión médica.
En tercer lugar si hay un sector de actividad en el cual es válido el proverbio “se ha puesto el carro delante del caballo” esa es la industria de la atención médica, donde la medicina siempre ha señalado el camino y la organización empresarial no ha hecho más que seguirlo. 
Ejemplo de ello son: Moderno Hospital desarrollado no como empresa sino como seminario médico y los Seguros de Salud desarrollados no por su rentabilidad sino para viabilizar los servicios médicos.
En síntesis, la problemática de la gestión en salud parece haber una tensión entre dos formas de pensar, por un lado el de la medicina y por el otro la gestión o administración de empresas.
¿Qué Es Un Hospital Moderno?
La OMS lo define a los hospitales modernos, como un elemento de una organización de carácter médico y social cuya función consiste en asegurar a la población una asistencia médica completa, curativa y preventiva, y cuyos servicios irradian hacia la célula familiar considerada en su propio contexto, es también un centro de enseñanza médica y de investigaciones biosociales.
 
 
Los hospitales Modernos son organizaciones especiales y difíciles de comparar con cualquier otra; se los puede caracterizar como proveedores de la respuesta de mayor complejidad a los problemas de salud de la poblacion. Atienden pacientes de diversas extracciones sociales que acuden por diversos motivos o patologias, son plantas multiproducto, pero al mismo tiempo proveen servicios a personas además desde el punto de vista económico también presentan rasgos distintivos como el de requerir un uso intensivo de capital humano, tecnológico y financiero.
Funciones: las funciones del Hospital actual pueden agruparse en tres grandes grupos:
a- Asistencia médica integral: la finalidad del hospital moderno es la Salud de la comunidad y no su enfermedad, mediante la implementación de las cuatros funciones básicas de la atención medica: Promoción, Protección, Recuperación y Rehabilitación de la Salud. Para posibilitar lo último, el hospital debe constituirse en agente natural de vigilancia del estado sanitario de la comunidad. Para lograr esos fines, actuar en función de la demanda espontanea es insuficiente, no solo en el ámbito humano sino también en el ámbito social y al medio natural.
b- Docencia: actualmente se considera que desarrollar funciones de educación es un imperativo en el Hospital, ya dirigidas al mejoramiento de su propio personal o bien a la comunidad con acciones de educación sanitaria o de ser posible promoviendo enseñanza universitaria para estudiantes y graduados del sector salud.
c- Investigación: todo Hospital debería desarrollar esta función cualquiera sea su nivel de complejidad, en el área del procesos salud-enfermedad, en sus aspectos biopsicosociales, o bien en el área administrativa sanitaria.
ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION DE LOS HOSPITALES
En nuestro país, los hospitales dependen de diversas instancias, pueden ser según a la jurisdicción a la que pertenezcan Nacionales, Provinciales, Municipales, o al sector públicos y privados.
En todos los casos la máxima autoridad ejecutiva del Hospitales el Director, quien recibe la autoridad delegada de un directorio o juntas o niveles políticos-administrativos superiores. 
En respuesta a la creciente Complejizacion administrativa del Hospital moderno y sobre la base de los principios fundamentales de la administración: unidad de mando, delegación de autoridad, división del trabajo entre los más importantes, el Director delega parte de su autoridad, no su responsabilidad, en otras autoridades con niveles jerárquicos menores que conducen departamentos, divisiones, unidades, sectores, servicios o áreas.
 
 
 
 
Un hospital presenta la intersección de tres conjuntos:
a- Uno Político: Gestión: uniformidad organizada: los hospitales tienen trayectoria universal se parecen en todo el mundo, las reformas de salud en todo el mundo son iguales. Tercerización de servicios como lavandería alimentación seguridad y procedimientos de diagnósticos que se realizan fuera del hospital y se incrementa la presión para obtener mayores niveles de productividad y eficiencia.
b- Uno Económico: financiación: la búsqueda de mecanismos que permitan un mayor y mejor control del presupuesto asignados a los servicios de salud está asociada a la presiones para mejorar la eficiencia del gasto, un hospital moderno debe ser eficiente y debe demostrarlo.
c- Uno Técnico: modelo de atención: en medicina permanentemente surgen nuevas especialidades a partir de la fragmentación de disciplinas, el hospital deberá reinventarse varias veces durante su vida útil.
 
 
Vamos a ver las diferencias y similitudes que existen entre organizaciones Tradicionales y Modernas:
ORGANIZACIONES TRADICIONALES
Las organizaciones tradicionales son dirigidas por gerentes que se identifican en organizar, planificar, direccionar y controlar las actividades de una entidad usando eficazmente los recursos a su cargo como, recurso humano, físico, tecnológico, financiero etc. con el fin de lograr los objetivos para beneficios generalmente sociales. Dando resultados eficaces.
En las entidades u organizaciones tradicionales siempre el nivel jerárquico que ocupa una persona le otorga respeto y reconocimiento por parte de los miembros dela organización predominando este aspecto formal sobre las relaciones informales. Además, que el éxito y reconocimiento generalmente lo obtiene el gerente.
· Puede generar demoras en los procesos decisorios y la ejecución de acciones por el exagerado análisis y estudio de posibilidades dilatando la decisión y su acción.
· Algunas decisiones que se toman en la empresa se hacen sin tener en cuenta métodos racionales de evaluación sobre sus efectos y de planeación para su ejecución
ORGANIZACIONES MODERNAS
Las organizaciones modernas se identifican por efectuar actividades de panificación, organización, dirección y control, usando eficazmente los recursos humanos, físicos, financieros y tecnológicos con la finalidad de lograr objetivos relacionados con beneficios comunes y sociales, siempre va ligada a conceptos de productividad, competitividad, calidad y eficiencia. Dando reconocimiento común, pues todos fueron aportantes de alguna a la hora de dar resultados.
· Asigna a cada miembro de la organización, una responsabilidad y autoridad para ejecución eficiente de sus tareas o actividades y que cada persona dentro de la organización sepa de quien depende y quienes dependen de él.
· Una organización moderna permite el establecimiento de canales de comunicación adecuados para que los objetivos y políticas establecidas se logren más eficientemente, hasta los niveles más bajos de la organización. 
Las empresas modernas han originado grandes cambios en pro de su participación eficaz en los actuales escenarios económicos, que se caracterizan por ser dinámicos, cambiantes, retadores, competitivos, en donde solamente pueden actuar aquellas empresas que se han preparado de acuerdo a las exigencias del presente.
SIMILITUDES: Las empresas tradicionales como las actuales tienen como fin el desarrollo de un producto a ofrecer un servicio que satisfaga una necesidad de la sociedad y sea reconocida en el mercado, buscan una ganancia con la generación del menor costo posible.
DIFERENCIAS: La empresa tradicional visualiza el buen desarrollo de sus procedimientos por de las labores unipersonales mientras que las actuales parten del trabajo en equipo. En la tradicional los trabajadores deben ceñirse a los procedimientos ya especificados en las actuales se motiva al personal a ayudar a mejorar dichos procedimientos. En la tradicional se centra en los resultados a corto plazo, en la actual siempre se centran en la mejora continua de los procesos productivos
Plan estratégico integral
 DIRECCION Y LIDERAZGO
Para empezar, es necesario que repasemos algunas definiciones de administración:
· La Administración es el proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad.
· La Administración es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado. 
· La administración como una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas y cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se puede alcanzar propósitos comunes que individualmente no es factible lograr.
Todas estas definiciones tienen elementos o términos en común que implican seguir objetivos o metas organizacionales de forma eficiente y eficaz. De tal forma que la administración la comprendo como un conjunto de procesos y/o actividades de planificación, organización, dirección, ejecución, control y evaluación. Todos estos aspectos deben estar siempre presentes en la mente de un director y líder para lograr las metas propuestas.
DIRECCION
Veamos un mapa conceptual acerca de la dirección y habilidades directivas que se deben tener para ser considerado un buen director por parte del recurso humano subordinado.
En la dirección se cumplen funciones básicas que también están presentes en los fundamentos de la administración, como lo son planificar, organizar, decidir, coordinar, asesorar, controlar y evaluar, estas a su vez conforman las habilidades directivas que debe poseer un director. La mayoría de los términos supongo que son bastante claros y todos van orientados a la forma de realizar los trabajos y a la relación con el resto del equipo de trabajo.
Por ejemplo, cuando hablamos de planificar nos referimos a cómo se realizará un determinado proyecto, cuáles son las fases o tareas a seguir, lo tiempos requeridos, la persona que se hará cargo de realizar la tarea, los recursos técnicos y materiales que se necesitan, entre otros. Mientras que cuando hablamos de asesorar es una habilidad que va más orientada hacia el recurso humano, ya que un buen director debe coordinar y controlar las tareas de sus subordinados y si estos tienen inconvenientes, el director debe indicarles qué camino deben seguir.
Y es por eso que decimos que la dirección es orientar, comunicar, capacitar y motivar al recurso humano mediante estas habilidades directivas que hemos mencionado. El director debe estar pendiente de todos los procesos de desarrollo de las tareas, estar atento a los cambios que se puedan producir y saber dirigir el cambio, esto implica la toma de decisiones, uno de los aspectos más importantes de la dirección pues de éstas depende el éxito o fracaso de las metas que se han definido.
A parte, el director debe tener objetivos claros, debe ser capaz de delegar responsabilidades cuando las circunstancias lo ameriten y no creer que lo puede hacer todo sólo, después de todo lograr las metas es un trabajo de equipo.
LIDERAZGO
El liderazgo no está muy alejado de la dirección, comparten algunas habilidades y responsabilidades que se deben cumplir para ser un buen líder. La principal diferencia entre ambos es que, mientras la administración vela por los recursos materiales y humanos, el liderazgo está más orientado hacia el factor humano.
Un líder debe tener la capacidad de tomar la iniciativa, apoyar e influir con honestidad, veracidad, perseverancia, entre otros, a un grupo o equipo de trabajo para lograr los objetivos o metas organizacionales.
Aunque se puede clasificar el liderazgo en varios tipos, incluso algunos mencionan a los líderes carismáticos, nos centramos aquí en las clasificaciones orientadas a la forma en que se introduce el líder dentro del equipo de trabajo para lograr los objetivos comunes, más allá de la forma de tratar o dirigirse a sus subordinados, que también es importante.
Entre las principales clasificaciones tenemos:
Líder autócrata
Una definición tan sencilla como decir "soy el único capaz de tomar decisiones". Este tipo de líderes asumen toda la responsabilidad, y sus esfuerzos están más centrados en dirigir y controlar, a sus subordinados, en muchas ocasiones incluso con una posición de fuerza. Los subordinados difícilmente pueden opinar, se deben limitar a obedecer y ejecutar las órdenes. Aunque hay que reconocer que en muchas ocasiones logran buenos resultados con su régimen autoritario, también sucede que el equipo de trabajo no trabaja conforme, se siente presionado y menospreciado, lo que conlleva a equipos de trabajo con constantes relevos y, por consiguiente, disminuye el rendimiento de las tareas que en muchas ocasiones se logra sólo con personal con una vasta experiencia en las tareas y métodos de trabajo de la organización.
Líder participativo
Un líder participativo escucha y analiza las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico, también cultiva la toma de decisiones de sus subordinados para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Aunque toma en cuenta las opiniones de su equipo de trabajo, es el único autorizado para la toma de decisiones finales. Este tipo de liderazgo a mi parecer genera un ambiente de trabajo más estable, participativo y de aprendizaje constante, ya que el subordinado puede proponer una formade trabajo, sin embargo, el líder podría rechazarla y exponer sus puntos de vista de por qué no sería viable, si está en lo correcto, el subordinado puede aprender e incrementar sus conocimientos en cuanto al liderazgo y además tener en cuenta la decisión tomada para futuras propuestas.
Líder de rienda suelta
Este tipo de líder puede llamar a un subordinado y decirle: "necesito que realices este trabajo, has todo lo que esté a tu alcance para cumplirlo, confío en tí y en tus buenas decisiones". Este tipo de líder delega a sus subordinados la capacidad de toma de decisiones, lo que le permite centrarse en otros aspectos más importantes, a su parecer, y luego solicitar informes de avance sobre el proyecto para estar al tanto de cómo se desarrolla. Queda claro que para este tipo de método de trabajo los subordinados deben ser altamente capaces de cumplir las tareas asignadas y ser buenos en la toma de decisiones, razón por la cual el líder puede confiarse y delegar este tipo de responsabilidades. Pienso que es un buen esquema de liderazgo, sin embargo, puede tomar algún tiempo llegar a ese nivel de confianza entre el líder y el equipo de trabajo, además de que se debe tener cuidado con el personal que confunde la confianza brindada con el hecho de que el líder no sea capaz de realizar la tarea y por eso la delega, esto puede generar inestabilidades en la relación líder-subordinado por el poco contacto y asesoramiento por parte del líder.
¿En qué se relaciona la administración con el liderazgo?
Ya vimos que la dirección está más relacionada con todo el aspecto administrativo, pero el liderazgo también influye en cierta manera. Una administración eficaz involucra acciones o ejercicios necesarios para lograr un liderazgo efectivo, que no es más que la clave fundamental para la administración eficaz.
Como podemos ver, si bien es cierto que un director no necesariamente siempre será un buen líder, o que un buen líder pueda ser un buen director, ambos cargos por así decirlo están relacionados por el hecho de seguir el éxito organizacional.
 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)
Es una técnica participativa de la planeación y evaluación, a través de la cual superiores y subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.
Establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado periodo de tiempo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas). 
Hacen seguimientos sistemáticamente del desempeño (control) procedimientos a las correcciones necesarias
CONCEPTOS DE APO
Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización. Un proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y un supervisor, y deben ser completados dentro de un espacio de tiempo.
"Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas"
Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un proceso de dirección: supervisión media y ejecución. El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización a fin de alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto porque las personas y la organización, probablemente están más preocupadas en trabajar que en producir resultados.
ORIGEN DE LA APO
La APO o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de teoría clásica. Su aparición es reciente: en 1954, Drucker publicó un libro, en el cual caracteriza por primera vez la administración por objetivos, siendo considerado como creador de la APO.
La APO surgió en la década de los 50, cuando la presión económica de la época generó dentro de las empresas una administración por presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de las empresas interpretaban la apatía de los gerentes en producir los resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la APO como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos, esto fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.
CARACTERISTICAS DE LA APO
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través del planeamiento y control administrativo fundamentado en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a donde pretende llegar.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de objetivos comunes y firmes que eliminan cualquier duda del Gerente y para evaluar el desempeño en dirección a los objetivos principales de la organización. Así, “el desempeño esperado de un gerente debe ser el reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la Empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución que estos den al éxito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa esperan de él, en términos de desempeño y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él y debe juzgarlo de conformidad con la misma. La “APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la Compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo.   Es un estilo exigente y compensador de Administración de Empresas”.
En la APO, los gerentes superiores y subordinados de la organización definen en conjunto sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición en relación con los resultados esperados de cada uno, y utilizan esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y verificación de la contribución de cada uno de sus miembros.
La APO constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:
Un sistema de planificación: esta primera característica de la APO exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:
· las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.
· quién debe realizarlas
· cuándo deben acometerse, y
· cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos
Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permita:
· detectar las desviaciones
· analizarlas
· comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtenciónde los objetivos fijados por la organización, para que se puedan introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.
Un instrumento de motivación-participación: la APO se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La APO se ha mostrado como un instrumento de motivación que, por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.
Un sistema de evaluación: la APO se apoya en un sistema flexible y continuo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores, que, en cuanto instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos.
En resumen, el APO presenta las siguientes características principales:
· Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.
· Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
· Interrelación de objetivos departamentales.
· Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medida y el control.
· Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes.
· Participación actuante de la dirección.
· Apoyo intenso del staff durante los primeros periodos.
DESARROLLO DEL CONCEPTO DE LA APO
La APO actualmente es practicada en todo el mundo y lo difícil es tener claro lo que significa. Algunos administradores la usan como una herramienta de evaluación, otros como una técnica de motivación o para la planeación y control.
La APO es un sistema administrativo completo, que para operar integra variadas actividades administrativa de manera sistemática, enfocado al logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.
Hincapié en las evaluaciones de desempeño
Este nuevo método estimula la auto evaluación y autodesarrollo, lo principal es que se centra donde debería: en el desempeño más que en la personalidad. El gerente, actúa coma entrenador, provocando la participación activa de los subordinados en el proceso de evaluación, lo que favorece el compromiso y un ambiente propicio para la motivación.
Hincapié en los objetivos a corto plazo y la motivación
Está reconocido por profesionales y otros, la importancia de establecer metas individuales. Además, se descubrió:
· Que el desempeño era más alto cuando las personas tenían objetivos específicos que cuando simplemente se les pedida que hiciera un mejor esfuerzo. (los altos niveles de intenciones se asocian con altos niveles de desempeño).
· Un importante movimiento ascendente en el nivel promedio global de las metas.
· También se observó en estas empresas una mejoría en la consecuencia de las metas y un aumento constante de la productividad.
 La fijación de meta es una técnica de motivación, no es tan restringida a las empresas privadas, pero si a las empresas públicas. La sensación general de los objetivos de la empresa pública es un reto para los administradores, pero hay evidencia de que se puede resolver.
EL ENFOQUE DEL SISTEMA APO
La administración básica puede y debe incorporarse a la APO, pero el grado de integración difiere de la actividad individual. Es decir en los niveles más alto de integración de la APO con las funciones administrativas se producía en el control, la planeación y la dirección. Pero para ser eficaz la APO debe contemplarse como un sistema completo, por lo tanto, es una forma de dirigir y no como una adicción a la labor administrativa.
EL PROCESO DE ADMINISTRACION POR OBJETIVO
Se inicia en la cúspide de la organización y tiene el respaldo activo del gerente general que es quien dirige esta, ya que comienza en la alta dirección el establecimiento de objetivos. No obstante, no es importante que los objetivos comiencen en la alta dirección. Puede iniciarse a niveles de división, del gerente de mercadotecnia o más abajo. Una de las necesidades críticas de la APO es el progreso y la difusión de premisas coherentes.
Establecimiento de objetivos preliminares
Estos lo establecen el gerente general quien determina lo que se percibe como la misión y las metas más importantes de la organización en el futuro. La mayoría de los objetivos se fijan de forma tal que coincidan con el presupuesto anual o un proyecto importante. A medida que se desciende por la organización, el tiempo fijado para el cumplimiento de metas tiende a disminuir. Estos son los objetivos preliminares ya que son juicios de lo que se puede y debe lograr la empresa en un tiempo determinado. 
Esas metas son susceptibles y tentativas de ser cambiadas, mientras tanto los subordinados realizan toda la cadena de objetivos verificables.
Clarificación de los papeles organizacionales 
A veces se pasa por alto la relación entre los resultados esperados y la responsabilidad que recae en la persona que debe esforzarse para lograr metas y objetivos. Esa responsabilidad debe ser asignada a un apersona en particular, esto no suele ocurrir ya que las estructuras de la organización en cuanto a responsabilidades son indefinidas y esto necesita una clarificación de asignación de responsabilidad.
Establecimiento de objetivos para los subordinados
Este proceso se realiza después de establecer los objetivos para los administradores de alto y menor nivel. Luego se procede a trabajar conjuntamente con los subordinados en el establecimiento de los objetivos para cada uno considerando las metas que puede cumplir, el tiempo y los recursos que utilizarán.
No se deben fijar metas irreales y el hecho de que los subordinados participen en el establecimiento de objetivos no significa que puedan hacer lo que quiera. El jefe o administrador tiene la responsabilidad de aprobar o no las metas de los subordinados.
Las metas deben ser coherentes con los objetivos globales de la empresa y de otros administradores.
COMO ESTABLECER OBJETIVOS
No se puede esperar que una persona o grupo trabaje en forma eficaz y eficiente si no existe un propósito claro.
Objetivos cuantitativos y cualitativos
Los objetivos deben ser en lo posible verificables, se debería medir su resultado.
Los objetivos cuantitativos no presentan mayor dificultad al establecer el sistema de medición, ya que se verifican cantidades, números, etc. Pero los objetivos cualitativos son de difícil medición ya que median cualidades de una meta.
FIJACIÓN DE OBJETIVOS
La “Administración por objetivos es un modelo de Administración a través del cual todas las gerencias de una organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo.
Un “objetivo es un enunciado escrito sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. Un objetivo debe ser cuantificado, difícil, relevante y compatible. Objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. La casi totalidad de los objetivos es cuantificada. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado medible, difícil, importante y compatible con los demás resultados”.
  
En la fijación de los objetivos, se deben considerar los siguientes aspectos:
i. La expresión “objetivo de la Empresa” es quizá inadecuada.  La empresa es algo inanimado, y, en consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes. Los objetivos de una Empresa representan en verdad los propósitos de los individuos que en ella ejercen el poder de liderazgo.
ii. Los objetivos son fundamentalmente necesidades a satisfacer.   Los objetivos de la Empresa pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el líder, o pueden tener bases más amplias representando los intereses de los accionistas,del equipo administrativo, de los empleados, de los clientes, o del público en general.
iii. Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales.  Estas necesidades, a su vez se traducen en objetivos personales, que pueden ser declarados u ocultos.
iv. Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticas a los objetivos y las metas de la empresa.   Aunque no deben estar en conflicto:  el desafío de la gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles.
 Estas consideraciones deben ser siempre recordadas para hacer seguimiento al análisis de los objetivos.
  
 La importancia de los objetivos puede ser evaluada por los siguientes aspectos:
a)      Los objetivos proporcionan a la organización una guía precisa en el sentido de una finalidad común
b)      inducen al trabajo en equipo y pueden ser utilizados para eliminar las tendencias egocéntricas de los grupos existentes en la organización.
c)      Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan para evitar errores debidos a la omisión
d)      Hacen mayores las posibilidades de provisión del futuro.   Una organización debe diferir su destino en el lugar de someterse a las fatalidades o el azar.
e)      Muchas veces los recursos son escasos o mal ubicados.   Los objetivos ayudan a orientar y para prever su distribución con criterio.
 CARACTERISTICAS PRINCIPALES, ESTRUCTURALES Y DE COMPORTAMIENTO
La Administración por objetivos implica una técnica sistemática de gerencia.  Se hace mucho énfasis en la planeación y control. La APO presenta las siguientes características principales, estructurales y de comportamiento en este sistema de fijación de objetivos.
 
Características Principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior, a fin de lograr mayor participación del personal.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición, logrando la descentralización de decisiones.
3. Interrelación de los objetivos departamentales, permitiendo buenas relaciones entre el grupo de trabajo.
Características estructurales:
1. Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo.  Los de largo plazo son en general establecidos por los dirigentes de la alta administración.
2. Los objetivos y metas son expresadas como resultados finales y no como tareas o actividades.
3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, como también coordinados con los sucesivos niveles y áreas de organización.
Características de comportamiento:
1. Se da énfasis en el compromiso propio de los subordinados en relación con las metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas.
2. Los desvíos de resultados con relación a las metas provocan auto corrección en el desempeño, y si es necesario, orientación específica del superior.
NORMAS PARA LA FIJACION DE OBJETIVOS
Esto no es una tarea fácil, requiere un asesoramiento inteligente por parte del superior y una práctica intensiva por parte del subordinado, por lo tanto, deben trabajar en forma conjunta.
La lista de objetivos no debe ser muy larga, pero debe contener las principales características del trabajo que se realiza, ya que estos deben ser verificables.
LISTA DE VERIFICACIÓN DE OBJETIVOS
¿Cubren los objetivos las principales características de mi trabajo?
¿Es demasiado larga la lista de objetivos si es si puedo combinar algunos?
¿Son verificables los objetivos, si sabré al final del periodo si se han alcanzado o no?
¿Los objetivos indican: a- Cantidad (cuanto) c- Tiempo (cuando) b- Calidad (que tan bien) d- Costo (a que costo)? 
¿Representa los objetivos un reto razonable?
¿Se han asignado prioridades a los objetivos (rango, valor estadístico)?
El conjunto de objetivo incluye también: a- Objetivos de mejoramiento
 b- Objetivos de desarrollo personal
¿Están coordinados los objetivos con los gerentes y unidades organizaciones, son congruente con los objetivos de mi superior, mi departamento, la compañía?
¿Les he comunicado los objetivos a todos los que deben estar informado?
¿Son congruentes los objetivos a corto plazo con los propósitos a largo plazo?
¿Están claramente identificadas las suposiciones sobre las que basan los objetivos?
¿Están expresados los objetivos con claridad y por escrito?
¿Proporcionan los objetivos retroalimentación oportuna par que yo pueda tomar las acciones correctas necesarias? 
¿Son suficientes mis recursos y autoridad para alcanzar los objetivos?
¿Les ha dado a las personas que se espera alcancen los objetivos la oportunidad de seguir sus objetivos? 
¿Tienen mis subordinados control sobre aspectos para los que se les ha asignado responsabilidad?
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLANEAMIENTO TÁCTICO
Escogidos y fijados los objetivos organizacionales, esto es los objetivos globales de la empresa a ser alcanzados, el siguiente paso es saber cómo alcanzarlos, esto es, establecer la estrategia empresarial a ser utilizada para alcanzar de la mejor manera aquellos objetivos y definir cuáles son las tácticas que mejor implementan la estrategia adoptada.
 
CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y DE TÁCTICA
La diferencia básica entre estrategia y táctica reside en los siguientes aspectos:
· La estrategia se refiere a la organización cono un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere a uno de sus componentes (departamentos o unidades aisladas), pues busca alcanzar objetivos departamentales.
· La estrategia se refiere a objetivos situados a largo plazo, mientras que la táctica se refiere a objetivos situados en el mediano y largo plazo.
· Para la implementación de la estrategia, se hacen necesarias muchas tácticas que se suceden ordenadamente en el tiempo.
· La estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas integradas entre sí.
· La estrategia, es definida por la alta administración, mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.
Tanto la estrategia empresarial como las tácticas consecuentes exigen planeación. La planeación es la base de la APO. Además, la APO se fundamenta en la planeación estratégica de la empresa y en los planes tácticos de los diversos departamentos o unidades de la empresa.
CICLO DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVO
 
AUTORES CRÍTICOS DE LA APO
Los diez pecados capitales para fracasar en la APO, según John W. Humble, son:
· No obtener participación de la alta gerencia.
· Decir a todos que la administración por objetivo es una técnica suprema capaz de resolver los problemas.
· Adoptar la APO dentro de un programa acelerado.
· Fijar solamente objetivos cuantificables.
· Simplificar a los extremos todos los procedimientos.
· Aplicar la APO en áreas aisladas, o sea no hacer participar globalmente a la empresa.
· Delegar todo el proyecto de APO al personal del nivel inferior.
· Concentrarse en individuos e ignorar los problemas en grupos.
· Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo.
· Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose solo en los objetivos de la empresa.
Según Harry Levinson: "lo ideal es que ese proceso sea seguido de contactos frecuentes, incluso diarios, y esté separado del análisis salarial". Una de sus críticas más duras hacia la APO, señala lo siguiente: Cuanto más alta es la jerarquía de un empleado y más variadas y sutiles sus funciones, más difícil resulta identificar bien objetivos que representen más de una fracción de su trabajo; a este respecto, ofrecen dificultades especiales la creatividad de su labor y la negligencia al determinar previamente las metas y trabajos.
Según Joao Lodi: la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método y poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrán venir diversos males".
Según Vernon R. Wiehe: "Los términos básicos en la APO son la Misión, Objetivos, Metas y Planes.VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APO 
 
· Mejora la Administración
· Aclara la organización.
· Genera compromisos personales.
· Ayuda a desarrollar controles efectivos
 1.- Mejor administración: 
Podemos resumir todas las ventajas de la APO, diciendo que generan una administración mucho mejor. No se pueden establecer objetivos sin una planeación adecuada, y la planeación orientada hacia los resultados es la única que tiene sentido.
 Para asegurarse de que los objetivos sean realistas, también se requiere que los administradores piensen en la forma en que alcanzarán los resultados, la organización y el personal requerido para efectuarlo, como asimismo los recursos y la ayuda que necesitarán, de igual forma, no hay mejor incentivo para el control ni una manera de conocer los estándares para el control que un conjunto de metas claras.
Clarificación de la organización:
La APO obliga a los administradores a definir los papeles y las estructuras organizacionales, teniendo en cuenta que los puestos en lo posible se deben crear alrededor de los resultados fundamentales que se esperan de las personas que los ocupan. 
 
Compromiso personal:
Una de las grandes ventajas de la administración por Objetivos es que: estimula al personal a comprometerse con sus metas, ya no se limitan a hacer simplemente su trabajo, seguir instrucciones y esperar orientación y decisiones, sino que ahora son individuos con propósitos claramente definidos. Porque han participado en la fijación real de sus objetivos, han tenido la oportunidad de incorporar ideas a programas de planeación, comprenden cual es la medida de su discrecionalidad (su autoridad), y han recibido ayuda de sus superiores para asegurar el cumplimiento de sus metas. Estos son los elementos que producen una sensación de compromiso. Las personas se entusiasman cuando pueden controlar su propio destino.
Desarrollo de Controles Eficaces.
En la misma forma en que la administración por Objetivos produce una planeación más eficaz, también ayuda a desarrollar controles eficaces, hay que recordar que el control implica medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir desviaciones de los planes con el fin de que alcancen las metas. Uno de los principales problemas es saber que se tiene que observar, y la mejor forma es un conjunto claro de metas que sean verificables.
Desventajas de la Administración por Objetivos:
Estas desventajas se deben principalmente a deficiencias en la aplicación de los conceptos del sistema.
1. Deficiencias en la enseñanza de la filosofía de la APO.
Los administradores que pongan en práctica, deben comprender y saber mucho sobre la Administración por objetivos, pues deben explicar a sus subordinados, que es, cómo funciona, porque se hace, que papel desempeñará en la evaluación del desempeño y, sobre todo, cómo se pueden beneficiar los que participen en ella. La filosofía se fundamenta en conceptos de autocontrol y autodirección, encaminados a otorgar mayor profesionalismo a los administradores.
2. Deficiencias en la provisión de normas a quienes establecen las metas.
En cualquier clase de planeación, hay que partir de la base que no se puede operar si a quienes deben establecer las metas, no se les proporcionan las pautas que son necesarias para implementarlas. En este caso los Gerentes deben saber cuáles son las normas corporativas y cómo encaja su propia actividad en ellas. Si las metas de la empresa son imprecisas, irreales o incoherentes, resulta prácticamente imposible que los administradores se sintonicen con ellas.
3. Dificultad para establecer metas:
Las metas realmente verificables son difíciles de establecer, en especial si se quiere que posean el grado adecuado de rigidez y flexibilidad un trimestre tras otro y un año tras otro. En ocasiones, quienes participan en programas de la APO, informan que la preocupación excesiva por los resultados económicos, presionan demasiado, lo que puede estimular un comportamiento cuestionable. 
4. Hincapié en las metas a corto plazo.
En la mayoría de los programas de APO, los administradores establecen metas a corto plazo, un trimestre o menos, pocas veces por un año. Es evidente que surge el peligro de dar demasiada importancia al corto plazo, quizá a expensas del largo plazo. Esto significa que los superiores siempre deben asegurarse de que los planes se hayan diseñado para favorecer las metas de más largo plazo.
5. Peligro de Inflexibilidad.
Los administradores con frecuencia vacilan antes de cambiar los objetivos. Aunque quizá las metas dejen de tener significado cuando se cambian con mucha frecuencia y no representen un resultado bien pensado y planeado, de todas formas, no se puede esperar que un administrador se esfuerce por una meta que ya resulta anticuada debido a una revisión de los objetivos de la empresa por cambio de premisas o por modificación de políticas.
Como todo, un sistema de APO tiene un buen número de debilidades y defectos. Algunos son inherentes al sistema; otros se deben a defectos en su aplicación.
 GESTION DE CALIDAD TOTAL
La calidad es el conjunto de características que reúne un producto, bien o servicio, que lo hacen capaz de satisfacer las necesidades del consumidor.
La calidad está íntimamente relacionada con el marketing y los recursos humanos, y da lugar a un estilo de dirección y gestión, que orienta a la empresa hacia el cliente interno y externo.
La calidad no es una cualidad absoluta que se posee o no, sino un atributo relativo, que tiene más o menos calidad. Constituye un modo de ser del bien o servicio, en consecuencia, es subjetivo y distinto, según el punto de vista de quien lo ofrece o consume.
Las bases de la calidad total son, el compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la organización, la comunicación, coordinación, colaboración eficaz en toda la empresa. Se considera que la calidad es responsabilidad de todos los miembros de la empresa.
La gestión de calidad total está compuesta por dos paradigmas:
· Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar o lo que se conoce como el ciclo PHVA - Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
· Total: organización amplia.
El responsable de la dirección de la calidad, tiene un papel importante en todo el "Proceso Productivo". Tiene que organizar el trabajo y hacer que los miembros del equipo estén compenetrados. Cuanto mejor organización y cooperación entre los trabajadores, mejor será el trabajo que realicen y mejores resultados se obtendrán en su conjunto.
El concepto de calidad total está relacionado con otro: el de la "percepción de la calidad". Éste es, por un lado, la percepción que tenemos de la calidad de un producto y por otro, cómo ven las personas una empresa o una marca (su forma de vender, el trato hacia los clientes, su implicación en proyectos sociales o con el medio ambiente...).
La satisfacción global, como su nombre indica, no sólo atañe a los clientes de cada empresa, sino a todo el "universo" de la empresa, es decir: a los propios empleados y a otras empresas que le venden sus productos/servicios.
La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales como:
· Aumento en la satisfacción del cliente.
· Trabajo interno de la empresa más eficaz.
· Incremento de la productividad.
· Mayores beneficios.
· Menores costos.
· Mayor calidad en los productos elaborados.
La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo una empresa está organizada.La Administración de calidad total es un esfuerzo continuo y constante de todas las funciones de una organización para encontrar nuevas maneras de mejorar la calidad de sus bienes y servicios. Una vez que una organización adopta este sistema, ésta genera un cambio continuo e incremental y se espera que todas las funciones cooperen entre sí para mejorar la calidad.
Podemos decir entonces que:
“GESTION DE CALIDAD TOTAL ES UN ESTILO GLOBAL DE GESTION, QUE UTILIZA EL MÉTODO CIENTÍFICO Y LAS CONTRIBUCIONES DE TODAS LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN PARA MEJORAR CONTINUAMENTE TODO LO QUE LA ORGANIZACIÓN HACE, CON EL OBJETIVO DE ALCANZAR Y EXCEDER PERMANENTEMENTE LAS EXPECTATIVAS DE UN CLIENTE.”
 
 
FUNDAMENTOS DE GESTIÓN:
· Orientación al cliente.
· Liderazgo.
· Trabajo en equipo.
· Educación y capacitación contínua.
· Mejoramiento contínuo de procesos.
· Utilización del método científico
· Administración participativa.
Ante estos nuevos conceptos, los enfoques de la administración de los servicios hospitalarios, comprometidos con la atención directa y permanente del paciente, tanto en las áreas de enfermería como en el área quirúrgica, deben cambiar. Es importante dirigir los esfuerzos y las acciones hacia la gestión del cuidado a lo largo de todo el proceso.
Meleis, en su libro TEORIAS DE ADMINISTRACION en enfermería, sostiene que la conducción de las áreas de hospitalización, debe tener una visión clara y explícita de la disciplina, con el objeto de contribuir de manera diferente a la resolución de problemas relativos a los cuidados, al cliente y al personal.
CUALIDADES DE LOS LÍDERES PARA LA CALIDAD
El líder de calidad establece una visión que destaque la importancia del cliente y la comunica a todos los miembros de la organización, pone en práctica los valores de la cultura de calidad para servir de ejemplo al resto de empleados y enseña a sus colaboradores para mejorar sus trabajos.
De esta manera, en un ambiente de calidad los directivos deben ser además líderes. El estilo de liderazgo permitirá, de una forma u otra, desarrollar equipos de trabajo, delegar autoridad, favorecer una comunicación abierta, etc. 
Un líder que muestre características relacionadas con el carisma, sólidos principios morales, inspiración y al mismo tiempo tenga buena capacidad para establecer una buena cohesión grupal tendrá más posibilidades de establecer buenos vínculos con sus subalternos y/o que su autoridad y poder sean reconocidos.
 LA GESTION CLINICA EN LA SALUD:
En el marco de la evolución y de los cambios sociales acontecidos en el siglo XX, surge en el sector sanitario del mundo occidental la necesidad de nuevas fórmulas de gestión para adaptarse a las demandas de la sociedad. La nueva situación está marcada por los cambios epidemiológicos, las innovaciones en los sistemas de información y en la tecnología, la presión de los usuarios que exigen mejores servicios y, principalmente, por un gigantesco aumento de los costos que no se respalda con evidencia respecto de una mayor eficiencia en los resultados sanitarios.
Este aumento en los costos, evidenciado en las últimas décadas en la casi totalidad de los sistemas de salud, tiene causas profundas y complejas.
La gestión clínica y sus características
Estas estrategias de respuesta a los problemas más relevantes del sector salud, que apuntan a cambios en el modelo de atención, están sistematizadas en lo que se denomina Gestión Clínica (GC) y son una herramienta principal en los Procesos de Reformas Sanitarias en el mundo.
Entendemos por GC:
“Estrategia de mejoramiento que permite sistematizar y ordenar los procesos de atención de salud, sustentados en la mejor evidencia científica del momento, con la participación del equipo de salud en la toma de decisiones.”
El fin es procurar atención efectiva, eficiente y de alta calidad, con miras a lograr resultados positivos desde la perspectiva individual y social, así como procurar mayor equidad y accesibilidad a los servicios de salud.
Un Quirófano es un sistema, no la suma de componentes individuales
¿Qué es la gestión del quirófano?
1) Buscar y formular políticas y procedimientos de actuación en el área.
2) Supervisar el funcionamiento de programación, subalmacén, CEyE, flujo de pacientes.
3) Mediación de conflictos del personal con el personal, y del personal con los clientes (pacientes y médicos).
4) Intermediario entre los clientes, el personal y la dirección.
5) Definir indicadores de calidad en atención quirúrgica, de anestesia y enfermería.
6) Comunicación con otros servicios.
7) Supervisión de las actividades de los servicios de apoyo (mantenimiento, biomédica, intendencia, farmacia, almacén, proveedores externos, etc.).
8) Los equipos deben trabajar en sintonía (un mismo objetivo) y sincronía (al mismo tiempo); co-rresponsabilizarse de los resultados medidos en eficacia (clínico óptimo) y eficiencia (al menor costo)
La finalidad de esta nueva fórmula de gestión está en garantizar que una comunidad o un grupo de pacientes obtengan el máximo de beneficio sanitario con el menor riesgo y los costos más bajos posibles, con los recursos disponibles. La GC reorienta la atención a las necesidades de los pacientes por medio de buenas prácticas clínicas que tomen en cuenta a todo el equipo de salud e integren el proceso de atención de salud a la gestión de recursos, insumos y resultados, para maximizar la eficacia, eficiencia, efectividad y calidad de los servicios.
Para alcanzar lo anterior es indispensable:
· Que el personal de salud participe en la toma de decisiones
· Reducir la variabilidad en el ejercicio clínico
· Promover el uso de la información clínica para la toma de decisiones
· Optimizar el uso de los recursos
Para ello se procura que los profesionales de la salud se interesen y participen en la gestión del servicio que prestan. Esto es, que se hagan responsables del impacto que causan sus decisiones.
Por esto, la gestión clínica es algo más que una herramienta de gestión. Es un cambio cultural que aportará nuevos valores al quehacer de los profesionales y al conjunto de la organización. No obstante, ello exige determinados compromisos del equipo humano como son los de aprender a dirigir y ser dirigidos, contribuir a las decisiones de gestión y de organización en el mejoramiento de las instituciones.
La opinión mayoritaria de los expertos es que la necesidad de orientar la organización de salud hacia los pacientes exige descentralizar la gestión e interesar a los profesionales. Para impulsar este proceso en el marco de la GC se necesita una serie de cambios:
	Ante la rigidez burocrática.
	Autonomía de gestión en los niveles más cercanos al paciente.
	Ante el alejamiento de los profesionales respecto de la gestión.
	Participación activa en la toma de decisiones.
	Ante la variabilidad del ejercicio clínico.
	Mejorar los conocimientos sobre diagnóstico y necesidades utilizando guías y protocolos para los cuidados y tratamientos.
	Ante el uso poco racional de los recursos.
	Evaluación de la idoneidad de los cuidados y de la tecnología diagnóstica y terapéutica.
La GC no pretende que los profesionales pierdan su individualidad en la forma como trataría sus pacientes, tampoco centra sus iniciativas únicamente en generar ahorros en los presupuestos. Por el contrario, la GC permite comprender mejor y dominar los procesos de atención médica, fundamentar las decisiones en evidencias científicas, reducir la variabilidad en las prácticas clínicas, bajar el nivel de incertidumbre y evitar la diversidad de interpretaciones y conductas en pacientes que sufren patologías con características similares. Todo esto conlleva un número menor de iatrogenias y reduce el número de procedimientos innecesarios o de prácticas empíricas cuya solidez no esté probada.
La GC pretende obtener eficacia, eficiencia