Semana 7

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Formulación y 
evaluación de 
proyectos 
ambientales
Sesión 7 
LOGRO SESIÓN 7
Al final de la sesión , conoce y aplica conceptos de
procesos de dirección de proyectos relativos a la
gestión de comunicaciones, Riesgos ,
adquisiciones y de interesados, en un proyecto
ambiental, identificando elementos que podrían
influir en el éxito o fracaso de un proyecto
ambiental , de manera coherente
ÁREAS DE CONOCIMIENTO EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS 
AREAS DE 
CONOCIMIENTO 
EN LA GESTIÓN 
DE PROYECTOS 
1.Gestión de integración
2.Gestión del alcance 
3.Gestión del cronograma
4.Gestión de costes
5.Gestión de calidad
6.Gestión de recursos
7.Gestión de comunicación
8.Gestión de riesgos
9.Gestiòn de adquisiciones 
10. Gestión de interesados 
GESTIÓN DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO 
GESTIÓN DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO - PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN 
DE COMUNICACIÓNES
Determina necesidades de información y comunicación de
los interesados:
La planificación da respuesta a las siguientes preguntas ¿
Que información se necesita ? ¿ Quién necesita la
información? ¿ Cuando la necesita? ¿ Como se le
proporcionará la información ? ¿ Quien la proporcionará?
La planificación determina qué tipo de tecnología se
utilizará para la distribución de la información. Los
factores que pueden afectar son: Urgencia de
información, Disponibilidad de tecnología , Personal
disponible , Duración del proyecto y Entorno del
proyecto.
GESTIÓN DE COMUNICACIONES - GESTIONAR LAS COMUNICACIONES 
Consiste en facilitar Consiste en facilitar que la recopilación , creación ,
distribución, almacenamiento, recuperación y almacenamiento de la
información relevante ( apropiada ) sean oportunos y adecuados en
concordancia con lo planificado. Todo esto implica usar las siguientes
técnicas y medios.
MODELOS EMISOR-RECEPTOR. Ciclos de retroalimentación (y barreras a la
comunicación
ELECCIÓN DEL MEDIO. Descripción precisa de las situaciones en las que es
preferible una comunicación escrita u oral, cuándo escribir un memorando informal
o un informe formal, y cuándo comunicarse cara a cara o por correo electrónico.
ESTILO DE REDACCIÓN. Voz pasiva o voz activa, estructura de las oraciones y
selección de palabras
TÉCNICAS DE GESTIÓN DE REUNIONES. Preparar una agenda y abordar los
conflictos
TÉCNICAS DE PRESENTACIÓN. Lenguaje corporal y diseño de soportes visuales.
TÉCNICAS DE FACILITACIÓN. Lograr el consenso y superar los obstáculos
GESTIÓN DE COMUNICACIONES –MONITOREAR LAS COMUNICACIONES 
Es el proceso que consiste en monitorear y controlar las Comunicaciones a lo
largo de todo el ciclo de vida del Proyecto para asegurar que se satisfagan las
necesidades de información de los interesados en el Proyecto.
El monitoreo permite detectar problemas, descoordinaciones , faltas de
consensos , los cuales hay que gestionar para solucionarlos
El monitoreo garantiza la recopilación y recuperación de información y el
compartir la información con los “interesados” a través de una gran variedad
de herramientas.
Documentación técnica. Tales como
planos de ingeniería,
especificaciones de diseño, planes
de testeo y prueba, etc
• Sistemas de manuales de archivo
• Bases de datos electrónicas. }
• Software de gestión de proyectos
y los sistemas digitales
ALGUNOS INTRUMENTOS EN GESTIÓN DE COMUNICACIONES 
Comentar el caso de estudio de gestión de planificación de un proyecto de 
mitigación de ruidos . Problemas de gestión de información ( problema de 
enfoque de proyectos que tenia recurso limitado)
Comentar el caso de mala gestión de comunicaciones en un proyecto de 
implementación de proceso de una clínica
ILUSTRACION DE EJEMPLOS DE INEFICIENTE GESTIÓN DE COMUNICACIONES 
1.Gestión de integración
2.Gestión del alcance 
3.Gestión del cronograma
4.Gestión de costes
5.Gestión de calidad
6.Gestión de recursos
7.Gestión de comunicación
8.Gestión de riesgos
9.Gestiòn de adquisiciones 
10. Gestión de interesados 
AREAS DE CONOCIMIENTO EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS 
AREAS DE CONOCIMIENTO -LA GESTIÓN DE PROYECTOS 
RIESGOS E 
INCERTIDUMBRE
RIESGO.-Cuando no se tiene certeza de la ocurrencia de
determinado evento ( suceso o determinados valores de
una variable) pero si se tiene información suficiente
como para saber la probabilidad de que ocurra
determinado o los valores que asuma determinada
variable.
INCERTIDUMBRE .- En esta situación no se conoce las
probabilidades de que ocurra el evento, es decir no se
conoce su distribución de probabilidades . La
incertidumbre es el grado de desconfianza de que la
distribución de probabilidades analizada sea la correcta.
Conceptos adaptados del libro Evaluación Privada de proyectos 2da edición . Arelette Beltrán y 
Hanny Cueva . Universidad del Pacifico. Lima-Perú
SEGÚN EL TIPO 
DE ACTIVIDAD
RIESGO SISTEMÁTICO: Se refiere a aquellos riesgos que estén presentes en 
un sistema económico o en un mercado en su conjunto. Sus consecuencias 
pueden aquejar a la totalidad del entramado comercial, como sucede, por 
ejemplo, con las crisis económicas de gran envergadura y de las cuales 
ninguna compañía puede sustraerse. También pueden ser originados por, 
guerras o desastres naturales.
RIESGO NO SISTEMÁTICO: Son los riesgos que se derivan de la gestión 
financiera y administrativa de cada empresa. Es decir, en este caso la que 
falla es una compañía en concreto y no el conjunto del mercado o escenario 
comercial. 
Principales tipos de riesgos empresariales
https://www.isotools.org/pdfs-pro/ebook-iso-31000-gestion-riesgos-organizaciones.pdf?_hsenc=p2ANqtz-8fGjSJB5wNPn9ayOF-
fHHNJZeVOzby4CAj5Op4XTBIyqAfj-eX6f3drEonaU9N7moQQMVnA77aEW6DMZ5MMiBYgoxHmg&_hsmi=25816197
Gestión de riesgos
Riesgos 
https://asana.com/es/
resources/project-
risks
Gestión de riesgos
1.-RIESGOS DE CONSTRUCCIÓN Y MONTAJE: este seguro cubre cualquier incidente que ocurra durante la etapa de construcción al
estar expuesto a riesgos singulares, como el uso intensivo de explosivos y la construcción de infraestructura
2. PÓLIZAS TODO RIESGO PARA LAS OPERACIONES: cubren tanto las actividades en socavón como las de tajo abierto……………además
de las obras civiles (edificios y caminos), otros bienes que pueden ser afectados por desastres naturales, como obras hidráulicas,
pozos de agua, canales, represas, puentes, canchas de relave, rampas, piques y socavones.
3.- PÓLIZA DE ROTURA DE MAQUINARIA: …….. además de la obvia cobertura de lucro cesante (*), ……….cobertura ……gastos extras que
permita el pago de costos adicionales por horas extras, alquiler de equipos y reparaciones provisionales, que permitan continuar la
producción en el plazo más corto posible
4.-PÓLIZA TODO RIESGO PARA EQUIPO DE CONTRATISTAS: ………… contratación de coberturas como los gastos de rescate de equipos y
gastos extras para alquiler de equipos sustitutos, que ayudan a paliar la salida en servicio de estos equipos
5.-PÓLIZA DE RESPONSABILIDAD CIVIL GENERAL: Para cubrir daños a terceros ya sean materiales y/o personales derivados de la
operación de la mina. La contaminación ambiental se cubre solo si es causada en forma accidental.
(*)El lucro cesante es una forma de daño patrimonial que consiste en la pérdida de una ganancia legítima o de una utilidad económica por parte de la víctima o sus familiares
como consecuencia del daño, y que ésta no se habría producido si el evento dañino no se hubiera verificado.
Gestión de riesgos
Es necesario gestionar estos riesgos
planificando , ejecutando y
supervisando las respuestas para
encarar el evento de tal manera que
su efecto negativo sobre el proyecto
se elimine o se minimice.
El riesgo como un evento con determinada
probabilidad de ocurrencia , si sucede tiene
un efecto sobre los objetivos del proyecto.
Los riesgos influyen negativamente sobre
alguno o varios objetivos del proyecto, como
por ejemplo:
• Aumento de los costes del proyecto
• Retrasos de proyecto.
• Disminución de calidad.
• Impacto en el medio ambiente generando
pérdidas por mitigación del daño
• Pérdida o daños a personas o propiedades.Gestión de riesgos-Grupo de procesos de planificación
1. Identificación de riesgos 
2. Análisis ( estima probabilidad y el 
impacto)
3. Planificación de la respuesta ( ex-ante, 
ex-post)
4. Supervisión y control de riesgos
Método Cualitativo 
Método Cuantitativo 
Gestión de riesgos-Grupo de procesos de planificación
ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS
• Los riegos son priorizados individualmente para el análisis y acción 
posterior, evaluando la probabilidad de ocurrencia e impacto de 
dichos riesgos, así como otras. El beneficio clave de este proceso 
es que concentra los esfuerzos en los riesgos de alta prioridad..
• La priorización son subjetivas, pues se basan en la percepción del 
riesgo por parte del equipo del proyecto y otros interesados.
• La percepción del riesgo introduce sesgos en la priorización de los 
riesgos. Un facilitador puede reducir los sesgos. 
• Los valores de probabilidad e impacto son asignados por personal 
del proyecto con experiencia en proyectos .
• Asignación de valores no numéricos de la probabilidad de 
ocurrencia, puede ser valorada como : Alta, media, baja y Muy 
baja
• La magnitud del impacto puede ser :Muy alto, Alto, moderado, 
bajo y muy bajo
• La Prioridad se obtiene de la probabilidad de ocurrencia y la 
magnitud del impacto : Alto, moderado, bajo y muy bajo
• El valor del impacto se obtiene multiplicando el daño económico 
del impacto por la probabilidad de ocurrencia.
ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS
• Se analiza numéricamente el efecto
combinado de los riesgos identificados y
otras fuentes de incertidumbre sobre los
objetivos generales del proyecto.
• El beneficio clave es que se cuantifica la
exposición al riesgo del proyecto en general,
y también puede proporcionar información
cuantitativa adicional sobre riesgos para la
planificación de la respuesta a los riesgos.
• Este proceso normalmente es requeridos
para proyectos complejos y grandes y sirve
para medir riesgos globales del proyecto y su
realización depende de la disponibilidad de
datos de calidad sobre los riesgos del
proyecto .
• Se requiere software de riesgo especializado
y pericia en el desarrollo y la interpretación
de los modelos de riesgo.
• Consume tiempo y costo adicional.
http://www.bib.uia.mx/tesis/pdf/015426/015426.pdf
Algunos riesgos identificados serán
eliminados en el marco de una
negociación con el cliente y referenciados
en el contrato como parte de las
obligaciones del cliente, en donde se
indique que en caso de ocurrir estos
eventos que afecten los objetivos (tiempo
y costo) del proyectos, deberán ser
reconocidos y absorbidos por el cliente.
Algunos de estos aspectos son:
• Retraso en la entrega de liberaciones 
de vía. (para caminos de acceso)
• Retraso en el pago de anticipo. 
• Tardía entrega de ingeniería aprobada 
para la construcción por parte del 
cliente. 
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
Prioridad 
alta
Prioridad 
Media
Gravedad del 
impacto
Probabilidad de ocurrencia
La prioridad resulta de 
combinar la probabilidad y 
el impacto
ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS
Se valora en unidades 
monetarias la magnitud del 
impacto en caso de ocurrir el 
riesgo, para luego multiplicarlo 
por la magnitud de la 
probabilidad de ocurrencia se
obtienee el monto a 
presupuestar para afrontar los 
impactos del riesgo
Prioridad alta
Prioridad Media
No se incluye las de 
Prioridad Baja
0.70
0.30
Probabilidad
Probabilidad 
Permite remediar y 
mitigar el impacto
Valoración monetaria de la magnitud del impacto en caso de ocurrir el riesgo-
respuesta ex-post
Las respuestas son
acciones que tienen
un costo para el
proyecto, teniendo
como objetivo reducir
la magnitud del
impacto , y en algunas
ocasiones puede
eliminar el impacto
Son medidas
preventivas
GESTIÓN DE RIESGOS PLANIFICACIÓN DE LA RESPUESTA _EX-ANTE
64,232,670
Pemex
Identificación 
del Riesgo
Alta (70%) 
Probabilidad 
64,232,670 UM 
Planificación 
de Respuesta ( 
ex-ante)
Magnitud 
de 
Impacto 
Muy alto
Valor del 
Impacto del 
riesgo
979,200,000
UM
Presupuesto del 
valor esperado del 
riesgo( ex-post)
0.70 x 
979,200,000= 685, 
440, 000 UM
Identificación y gestión riesgos Planificación de la respuesta
Es lo que se presupuesta 
Pemex
En este caso se supone que es 
prioritario
Escala de valoración del 
impacto
Muy alto
Alto 
Moderado
Bajo
Muy bajo
Probabilidad del riesgo
Muy alta (entre 80 y 100%)
Alta ( de 50% y 80%)
Media ( entre 30% a 50%)
Baja ( de 20 % a 30%)
Muy baja ( entre 0% a 20%)
Planificación de la respuesta al riesgo
1.- ELIMINACIÓN . Eliminar la amenaza eliminando la causa que puede provocarla ejemplos : 
• CLARIFICACIÓN DE REQUISITOS CON EL CLIENTE. ( dudas sobre materiales , requisitos de ingeniería )
• REDUCCIÓN DE ALCANCE PARA EVITAR ACTIVIDADES DE ALTO RIESGO ( Proyecto construcción e instalación 
de una Turbina, la empresa a cargo del proyecto se compromete diseñar los planos de obras civiles para 
instalar la turbina ,pero no se hace a cargo de la construcción de las obras civiles.
• RENUNCIAR A UN DISEÑO INNOVADOR FRENTE A UNO CONOCIDO ( Marca conocida Simens en generadores o 
una General Motors en plantas de Osmosis)
• TRABAJAR CON UN SUBCONTRATISTA CONOCIDO EN VEZ DE PROBAR A UNO NUEVO, etc.
2.- TRANSFERENCIA. Traslada las consecuencias de un riesgo a una tercera parte junto con la responsabilidad de la 
respuesta, ejemplo : Contratación de seguro, exclusiones de responsabilidad contractual para riesgos concretos.
3.- MITIGACIÓN. Busca reducir la magnitud del impacto a un límite aceptable antes del momento de activación. 
Ejemplo: Planes de Prevención de accidentes, planes de evacuación
4.- ACEPTACIÓN. Esta estrategia se utiliza cuando se decide no actuar contra el riesgo antes de sus activación. 
Ejemplo. Diseñar un Plan de contingencia y su respectivo fondo de contingencia que será ejecutado si el riesgo 
ocurre. 
Planificación de respuestas a riesgos 
ESTUDIO DE CASO : VARIACIÓN DEL COSTO Y RIESGOS DE ATRASOS EN LA CONSTRUCCIÓN DE UNA NUEVA 
TRIBUNA DE FÚTBOL
Un club de fútbol esta contemplando emplear a un contratista para construir una nueva tribuna ; el club ha
presupuestado inicialmente que el costo de la tribuna no debe rebasar los 3 millones de Unidades monetarias ( UM) ,
en tal sentido encarga el trabajo a los diseñadores y contratistas sobre esta base presupuestal .
Sin embargo se aceptaba que podría surgir hechos que modifiquen la importancia relativa del costo en relación con
otros criterios de éxito del proyecto : Las condiciones meteorológicas, las cuales podrían ser tan malas que retrasen
tres meses la construcción de la tribuna. En consecuencia en determinado momento , el club podría encarar una
situación de mal tiempo que provoque un retraso que imposibilite inaugurar la tribuna al comenzar la nueva
temporada de fútbol.
Este retraso de la inauguración podría tener repercusiones importantes al ocasionar pérdidas por la venta de boletos
de los cinco primeros partidos locales de la próxima temporada por un monto de $1 millón. Bajo estas circunstancias,
se podría justificar un gasto adicional de $400,000 dólares para acelerar el proceso de construcción en caso exista el
riesgo de retraso por condiciones meteorológicas .
Mas adelante cuando se dio el fenómeno natural, a fin de evitar la pérdida de $1 millón, el criterio de éxito inicial que
era el costo de la obra fue modificada por la variable tiempo debido a los efectos del entorno sobre otras variables
como era la prolongación del tiempo.
ÁREAS DE 
CONOCIMIENTO 
EN LA GESTIÓN 
DE PROYECTOS 
1.Gestión de integración
2.Gestión del alcance 
3.Gestión del cronograma
4.Gestión de costes
5.Gestión de calidad
6.Gestión de recursos
7.Gestión de comunicación
8.Gestión de riesgos
9.Gestiòn de adquisiciones 
10. Gestión de interesados 
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
En el Plan de Gestión de las Adquisiciones del
Proyecto, describe cómo serán gestionados los
procesos de adquisición necesarios para realizar
esos trabajos planificadosen el EDT se planifican
los siguientes procesos:
• Como seleccionar a los proveedores, incluye la
consideración de posibles proveedores,
especialmente si el comprador desea ejercer
algún tipo de influencia o control sobre las
decisiones de contratación.
• Como seleccionar el tipo de contrato: el
proceso de planificar la gestión de las
adquisiciones incluye la elección del tipo de
contrato que mejor convenga usar, con el fin de
mitigar y/o transferir los riesgos al vendedor.
En el plan de gestión se deberá tener en cuenta:
• La legislación, licencias y políticas de la
organización
• El alcance y al cronograma del Proyecto.
Ejemplo : Documentación para calificar a un proveedor 
a) Experiencia técnica respecto a las características del suministro,
b) Solución técnica propuesta,
c) Precio
d) Flexibilidad y posibilidad de cumplir con los plazos de entrega,
e) Metodología de gestión de proyecto propuesta,
f) Capacidad de recursos humanos disponible para acometer el 
proyecto,
g) Solvencia financiera,
h) Experiencia previa con los vendedores en adquisiciones pasadas 
(calidad, puntualidad de entrega, cumplimiento contrato, etc.),
i) Garantías ofrecidas,
j) Calidad de servicio (soporte técnico),
k) Otros: Adecuación de su sistema de calidad, etc.
Comentar caso de descentralización de compras para construir edificios ( 
especificaciones técnicas del material) , y de equipos ( ejemplo panificadora)
http://perucontrata.com.pe
/boletincontratandoedicion
22.pdf
Planificación de los términos de referencia de una compra , alquiler , 
o contratación de recursos 
EFECTUAR LAS ADQUISICIONES
El proceso de efectuar las adquisiciones consiste en:
• Obtener respuestas de los proveedores , recabar información, presupuestos, 
licitaciones, ofertas o propuestas, , revisar todas las ofertas, elegir entre los posibles 
vendedores , negociar y firmar un contrato por escrito con cada vendedor o 
proveedor elegido.
• Para efectuar las adquisiciones se deben contar con los documentos de las 
adquisiciones , en donde se registren los criterios de selección adecuados , las 
propuestas de los proveedores , la documentación del proyecto
• Además se necesita herramientas y técnicas como las técnicas de evaluación de 
propuestas , juicio de expertos y técnicas analíticas, etc.
CONTROLAR LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO
• El proceso de controlar las adquisiciones se encarga de administrar las relaciones 
contractuales entre compradores y vendedores
• El proceso de controlar las adquisiciones asegura que el rendimiento del vendedor cumplirá 
con los requisitos contractuales y que el comprador actuará conforme a los términos del 
contrato
Cuales son los trabajos del proceso de controlar las adquisiciones
• Revisar y documentar el rendimiento de los proveedores del Proyecto con el fin de 
implementar las acciones correctivas que sean necesarias y establecer una base sólida para 
futuras relaciones
• Gestionar los cambios relacionados con los contratos
• Gestionar la relación contractual con el promotor y/o cliente final del Proyecto.
ÁREAS DE 
CONOCIMIENTO 
EN LA GESTIÓN 
DE PROYECTOS 
1.Gestión de integración
2.Gestión del alcance 
3.Gestión del cronograma
4.Gestión de costes
5.Gestión de calidad
6.Gestión de recursos 3.7.Gestión 
de comunicación
8.Gestión de riesgos
9.Gestiòn de adquisiciones 
10. Gestión de interesados 
GESTIÓN DE INTERESADOS DEL PROYECTO 
INDIVIDUOS Y ORGANIZACIONES QUE PARTICIPAN ACTIVAMENTE EN EL PROYECTO O 
CUYOS INTERESES PUEDEN VERSE AFECTADOS POSITIVA O NEGATIVAMENTE COMO 
RESULTADO DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO O DE LA FINALIZACIÓN CON ÉXITO DEL 
PROYECTO.
SE PUEDE CLASIFICAR COMO:
INTERESADOS INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN, QUE SON AQUELLOS MIEMBROS DEL 
EQUIPO DE PROYECTO O QUIENES PROVEAN LA FINANCIACIÓN DEL MISMO.
INTERESADOS EXTERNOS, COMO LAS PERSONAS AFECTADAS POR EL PROYECTO DE 
ALGUNA MANERA SIGNIFICATIVA.
QUIÉNES SON LOS INTERESADOS DEL PROYECTO?
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO
IDENTIFICAR INTERESADOS DEL PROYECTO : Identificar a todas las personas u organizaciones 
impactadas por el Proyecto. Y documentar información relevante relativa a sus intereses, 
participación e impacto en el éxito del mismo. Deben ser clasificados según su interés, influencia 
y participación en el Proyecto.
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE INTERESADOS : Desarrollar estrategias de gestión adecuadas para 
hacer participar de manera efectiva a los Interesados. Basándose en el análisis de sus 
necesidades, intereses e impacto potencial en el éxito del Proyecto.
GESTIONAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS : Comunicarse y trabajar en conjunto con 
los Interesados, para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas a medida que se 
presentan.
CONTROLAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS :Observar a los Interesados en el 
Proyecto, analizando sus estrategias de participación de los interesados. Se realiza un monitoreo 
de los impactos en los interesados en el proyecto y viceversa, para mejorar o corregir la 
estrategia de gestión de los interesados en el proyecto.
El Aeropuerto Internacional de Denver es el mayor en extensión de los Estados Unidos y el sexto en tráfico de 
pasajeros.
En 1991 el aeropuerto hizo un intento por remodelar y actualizar su penoso y lento sistema de facturación y traslado 
de equipaje. La idea consistía en colocar etiquetas de códigos de barras en cada maleta para que fueran transferidas 
en transportadores con carretillas automáticas . Este sistema automatizaría el traslado de equipaje reduciendo de 
forma notable el tiempo de asistencia en tierra de los aviones.
Cuando el aeropuerto encargó a la empresa BAE el desarrollo del sistema automatizado de manipulación de 
equipaje, pasaron completamente por alto los calendarios de entrega de BAE y se aferraron tozudamente a su irreal 
previsión de 2 años.
Puede que la decisión que más perjudicó al proyecto fue el no incluir a las aerolíneas en las conversaciones de 
planificación. Al omitir a estos actores clave no se diseñaron adecuadamente, medios adecuados con los que 
manipular el equipaje de grandes dimensiones, soportes para equipamiento deportivo/de esquí y pistas de 
mantenimiento separadas.
Hubo que rehacer gran parte de trabajos «completados», la apertura del aeropuerto se demoró 16 meses y se 
incurrieron en pérdidas de aproximadamente 2.000 millones de dólares. El proyecto en su conjunto fue descartado 
en 2005.
Ejemplo de ineficiente gestión de interesados 
No obstante, tan solo horas después, la ministra de Energía y 
Minas, Rosa María Ortiz, aclaró que el presidente del directorio 
de Southern, Óscar Gonzales Rocha, saldría ese mismo día a 
rectificar lo dicho por el vocero. Y así lo hizo.
Pero sus declaraciones no fueron suficientes para calmar las 
aguas, pues todavía existe mucha incertidumbre acerca de la 
viabilidad del proyecto.
Independientemente de si las declaraciones de Morriberón
fueron una estrategia de la empresa o si él decidió hacer un 
anuncio sin consultar –tema que no abordaremos en esta 
ocasión–, alrededor del proyecto Tía María se han tejido una 
serie de cuentos y mitos.
Y para entender realmente lo que está pasando es necesario 
separar la paja del trigo.
Debemos retroceder en el tiempo y analizar cómo es que 
Southern ha operado a lo largo de los años, su relación con la 
población, el rol de los dirigentes antimineros y la ausencia del 
Estado.
Humo negro
Cuando Southern empezó sus operaciones en los años 
cincuenta, contaminó severamente la costa producto de sus 
procesos de fundición y la creación de relaves.
Para Darío Oviedo, director de Servicios Ambientales de 
Southern, “es innegable que las chimeneas emanaban un humo 
negro que afectó el valle de Ilo”
La mañana del 27 de marzo los peruanos nos sorprendimos 
cuando el director de Relaciones Institucionales de Southern
Perú Copper Corporation (Southern), Julio Morriberón, anunció 
en RPP el retiro definitivo del proyecto minero Tía María de 
Arequipa.
De acuerdo con el funcionario,esto se debía a dos motivos: “en 
primer lugar, la arremetida de un nuevo tipo de terrorismo, el 
terrorismo antiminero [...]. En segundo lugar, la parálisis del 
Estado en su rol de promover las inversiones y dar las garantías 
necesarias para que se pongan en marcha”
INEFICIENTE GESTIÓN DE INTERESADOS: EL CASO DEL PROYECTO DE TÍA MARÍA
http://elcomercio.pe/noticias/rosa-maria-ortiz-390914?ref=nota_sociedad&ft=contenido
http://elcomercio.pe/noticias/ilo-519320?ref=nota_sociedad&ft=contenido
http://elcomercio.pe/noticias/southern-peru-515265?ref=nota_sociedad&ft=contenido
http://elcomercio.pe/noticias/proyecto-tia-maria-132053?ref=nota_sociedad&ft=contenido
http://elcomercio.pe/economia/peru/tia-maria-anuncio-su-retiro-total-arequipa-noticia-1800399?ref=nota_sociedad&ft=contenido
Pero Oviedo explica que esto debe ser entendido dentro de un contexto 
histórico ya que en esa época no existían tecnologías limpias ni las 
exigencias de protección del medio ambiente que tenemos hoy, por lo que 
la tendencia era fundamentalmente aumentar la producción sin tomar en 
cuenta factores medioambientales.
Con el objetivo de minimizar estos daños, a principios de los años noventa, 
Southern empezó, de manera unilateral, a implementar nuevas tecnologías 
e invirtió más de US$500 millones en modernizar la planta de fundición de 
Ilo.
Pese a estos esfuerzos, lo real es que todavía muchas personas tienen vivos 
recuerdos de esas enormes nubes negras lo cual, hasta la fecha, ha 
afectado la imagen y credibilidad de la empresa.
Génesis del problema
Los primeros trabajos de exploración empezaron en 1994 y no es hasta el 
2007 que Southern anuncia un plan de inversiones.
En julio del 2009, la empresa presentó al Estado un Estudio de Impacto 
Ambiental (EIA), el cual recibió una serie de observaciones, entre las cuales 
el uso del agua era el tema más sensible. La población asumió que el agua 
que destinaban a la agricultura se usaría en las operaciones de la minera.
Esta situación se agravó con los cambios de posición de Southern. En un 
primer momento la empresa señaló que usaría agua de pozos subterráneos, 
pero la gente rechazó esta alternativa. Luego, la empresa propuso hacer 
represas, lo que también fue rebatido.
Carlos Aranda, gerente técnico de Southern, reconoce el 
desacierto: “Cuando hicimos el trabajo la primera vez no 
hicimos las cosas bien. Seamos honestos: la población nos veía 
como muy soberbios”.
En abril del 2010 se realizó un paro en contra del proyecto Tía 
María. Para noviembre de ese año, las manifestaciones fueron 
incrementando
El entonces ministro de Energía y Minas Pedro Sánchez decidió 
contratar a la Oficina de las Naciones Unidas de Servicios para 
Proyectos (Unops) con el propósito de evaluar el EIA.
El 16 de marzo del 2011, Unops presentó un informe con 138 
observaciones, que indicaba, entre otras cosas, que no se 
contaba con un estudio hidrogeológico (de agua y suelo).
Pocas horas después de la entrega del informe, este fue filtrado 
vía correo electrónico a uno de los dirigentes del Frente de 
Defensa del Valle de Tambo.
Dada la controversial información, ese mismo día se desataron 
violentas protestas. Hubo tres muertos y medio centenar de 
heridos.
Ante este conflicto y los resultados del EIA, el 8 abril, el 
Gobierno declaró inadmisible el estudio de impacto ambiental.
INEFICIENTE GESTIÓN DE INTERESADOS: EL CASO DEL PROYECTO DE TÍA MARÍA
http://elcomercio.pe/economia/peru/southern-inicia-relanzamiento-su-proyecto-tia-maria-arequipa-noticia-1648955?ref=nota_sociedad&ft=contenido