1 1 Epistemiología del presupuesto

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UNIDAD 1. 
Generalidades del presupuesto 
La actitud de presupuestar probablemente estuvo implícita en las actividades humanas desde 
las primeras civilizaciones. Sabemos que imperios como el babilónico, el egipcio y el griego 
planeaban las actividades según los cambios climáticos, para aprovechar las épocas de lluvias y 
asegurar la producción de alimentos. Sin embargo, los fundamentos teóricos y prácticos del 
presupuesto como herramienta de planificación y control tuvieron su origen en el sector 
gubernamental a finales del siglo XVIII1, cuando se presentaban al Parlamento Británico los 
planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecución y control. 
Epistemiología del presupuesto 
Desde el punto de vista etimológico, la palabra presupuesto proviene del francés antiguo 
bougette (bolsa, en español). Esta acepción pasó al idioma inglés con el término budget, que se 
traduce al español como presupuesto. 
En 1820, Francia adoptó el sistema de presupuestar en el sector gubernamental, y Estados 
Unidos lo acogió en 1821, como elemento de control del gasto público y como herramienta para 
los funcionarios cuyo trabajo era presupuestar, para garantizar el funcionamiento eficiente de 
las actividades gubernamentales. 
Entre 1912 y 1925, principalmente después de la Primera Guerra Mundial, el sector privado 
observó los beneficios de la utilización del presupuesto, para controlar los gastos y para designar 
los recursos a aquellos aspectos fundamentales que produjeran márgenes de rendimiento 
adecuados, durante un ciclo de operación determinado. 
 En este período, las industrias crecieron rápidamente y se implementaron métodos de 
planeación empresarial apropiados. Mientras en la empresa privada se hablaba intensamente 
de control presupuestario, en el sector público se aprobaba una ley de presupuesto nacional. El 
sistema de presupuestar continuó su evolución al tiempo con el desarrollo de la contabilidad de 
costos. 
Fue así como, por ejemplo, en 1928, la Westinghouse Company adoptó el sistema de costos 
estándar, que se aprobó después de acordar el tratamiento en la variación de los volúmenes de 
actividad, particular al sistema de “presupuesto flexible”. Esta innovación generó un período de 
análisis y entendimiento profundos de los costos; promovió la necesidad de presupuestar y 
programar; y fomentó el tecnicismo, el trabajo de grupo y la toma de decisiones con base en el 
estudio y la evaluación amplios de los costos. Entre otras fechas y eventos importantes en la 
evolución del sistema de presupuestar, se destacan: 
• 1930, celebración en Ginebra del Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal, en 
el que se definieron los principios básicos del sistema. 
• 1948, el Departamento de la Marina de Estados Unidos presentó el presupuesto por 
programas y actividades. 
• 1961, el Departamento de Defensa de Estados Unidos trabajó con un sistema de planeación 
por programas y presupuestos. 
• 1965, el gobierno de Estados Unidos creó el Departamento de Presupuesto e incluyó en las 
herramientas de planeación y control el sistema conocido como “planeación por programas y 
presupuestos”. En las últimas décadas han surgido diferentes métodos de presupuestar, que 
van desde la proyección estadística de estados financieros, hasta el sistema “base cero”, con el 
cual se ha tratado de identificar una serie de “paquetes de decisión” para elegir el más 
razonable, y eliminar la improvisación y los desembolsos innecesarios. 
Se cree que en 1970, Peter Pyhr, de la Texas Instruments, perfeccionó este sistema (“base cero”), 
y que el posteriormente presidente de Estados Unidos, Jimmy Carter, lo aplicó con relativo éxito 
como gobernador del estado de Georgia. 
El papel desempeñado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas modernos, 
quienes señalan que, en especial los pronósticos relacionados con el manejo del efectivo, son 
importantes para prevenir situaciones de insolvencia, proceder a la valuación científica de 
empresas, resolver a tiempo problemas de iliquidez y evaluar cualquier inversión. 
Esto ha llevado a afirmar que el presupuesto de caja es uno de los instrumentos más valiosos en 
poder de la dirección financiera de cualquier organización, para formular la política de liquidez, 
proceder a la inversión oportuna de fondos sobrantes, acudir a créditos cuando las 
disponibilidades monetarias no permitan la cobertura integral de los compromisos, y trazar la 
política de dividendos. 
Noción y usuarios del presupuesto. 
 Suponga que un grupo de estudiantes universitarios planea un viaje a Miami, después de 
finalizar con éxito los últimos exámenes de semestre. Para determinar el costo por persona, el 
comité organizador formula los siguientes interrogantes: 
• De acuerdo con los estimativos de costo que se hagan, ¿cuántas personas participarán en el 
viaje? 
• De acuerdo con los estimativos de costo que se hagan, ¿cuántas noches permanecerán en 
Miami? 
• ¿Se recurrirá a alguna modalidad de crédito para pagar el viaje? • ¿Cuál es el precio del tiquete 
aéreo ida y regreso a Miami? 
• ¿Qué sitios turísticos visitarán? 
• ¿Qué tarifas hoteleras operan durante la temporada de realización del viaje? 
 • ¿Qué opción de hospedaje es más favorable desde el punto de vista financiero: todo incluido 
(consumo ilimitado de alimentos y bebidas) o sólo pago del servicio de hospedaje? 
 • ¿Qué alternativa se debe escoger: pago por separado de cada uno de los servicios 
contemplados en el viaje (transporte aéreo, transporte terrestre, hospedaje, alimentación y 
programas de recreación) o pago del paquete turístico completo que incluye todos los servicios? 
• ¿Cuál es el valor de alquiler de un automóvil? 
Después de comparar los costos de varias opciones, el comité concluye lo siguiente: 
• De acuerdo con los estimativos de costo, 40 personas participarán en el viaje. 
 • Se descarta el paquete turístico completo, porque no incluye la totalidad de sitios turísticos. 
• Se escoge un hotel donde se pueden hospedar cuatro personas por habitación. 
• De acuerdo con los estimativos de costo, permanecerán 14 noches en Miami. 
 • Se decide no recurrir a ninguna modalidad de crédito para pagar el viaje. A partir de la 
información recolectada en materia de costos, se obtienen las siguientes cifras: 
• Servicio de hospedaje 
Número de habitaciones requeridas: 40 personas/4 personas por habitación = 10 
Costo de 14 noches de estancia: 10 habitaciones x US$150 x noche x 14 noches = US$21.000 
Costo de alojamiento por persona: US$21.000/40 = US$525 
 
• Servicio de alquiler de automóviles 
Número de automóviles a alquilar: 40 personas/5 personas por auto = 8 
Valor de alquiler por automóvil: US$175 por semana 
Valor total: 8 automóviles x US$175 por semana x 2 semanas = US$2.800 
Costo del alquiler de automóvil por persona: US$2.800/40 = US$70 
 
• Otros conceptos 
Precio del tiquete aéreo incluyendo todos los impuestos = US$650 
Valor de la alimentación por persona: US$25/día x 14 días = US$350 
Valor de recreación por persona: US$200 Cuota de imprevistos por persona: US$200 
 
• Costo global por persona 
Alojamiento US$ 525 
Alquiler de automóvil US$ 70 
Tiquete aéreo US$ 650 
 Alimentación US$ 350 
Recreación US$ 200 
Imprevistos US$ 200 
Costo total US$ 1.995 
 
Los criterios desarrollados en este caso, los aplica naturalmente cualquier organización 
interesada en el planeamiento y la utilización eficientes de recursos escasos. Cualquier persona, 
natural o jurídica, necesita hacer presupuestos, para prepararse para el futuro, previendo 
imprevistos, ideandomecanismos o analizando estrategias para enfrentar circunstancias 
inciertas. 
El empresario debe planear la manera de obtener utilidades con la ejecución de actividades en 
forma coherente. El trabajador tendrá que distribuir sus ingresos mediante el establecimiento 
de prioridades, en el que posiblemente predominan alimentación, salud y vivienda; si después 
de atender estas necesidades primarias quedan fondos, los destinará, por ejemplo, a vestuario, 
educación y recreación. 
Quienes participan en la formulación y ejecución de los presupuestos gubernamentales también 
buscan el empleo adecuado de los recursos provenientes de diferentes fuentes, como 
impuestos, multas, valorizaciones, emisión de bonos de deuda pública y/o contratación de 
créditos. La distribución de recursos se hace según las prioridades nacionales en cuanto a 
creación de 
infraestructura pública, cobertura de programas de seguridad social, financiamiento de gastos 
relacionados con la justicia, la seguridad nacional, y la deuda externa. Al limitar un poco el 
campo de aplicación, el estudio se enfocará en el uso del presupuesto por parte de empresas 
que desarrollan labores de transformación y prestación de servicios. Entonces, surge una 
inquietud: ¿hablamos de procedimientos genéricos para la elaboración de presupuestos en 
cualquier tipo de empresa? Las organizaciones tienen tanto características comunes como 
características diferentes. De esto se infiere que, aunque los procedimientos genéricos son 
aplicables en empresas comprometidas en la transformación de insumos o en el ensamble de 
partes o componentes, no puede descartarse su empleo en otras organizaciones de 
características similares. 
El empresario del sector privado, los equipos directivos de las empresas o sus accionistas no 
podrán dejar que sus empresas marchen sin rumbo definido. Tendrán que fijar metas razonables 
acordes con las tendencias y exigencias del mercado y sus limitados recursos, alcanzables en un 
determinado período. Más aún, la empresa debe organizarse para generar valor para todos los 
que interactúan con ella: los accionistas, el gobierno, los trabajadores, los proveedores, los 
clientes, la comunidad donde se encuentran sus instalaciones, etc. 
Para lograr las metas propuestas deberán generar planes y acciones que proporcionen ingresos 
suficientes, para cumplir con los costos y desembolsos, procurando alcanzar objetivos como la 
recuperación del capital invertido, la consolidación del valor de la empresa en el mercado 
competitivo y la solidificación de su prestigio y su imagen ante los sectores con los cuales 
sostiene relaciones de intercambio, a saber: compradores, proveedores, entidades financieras, 
gobierno y trabajadores. 
La gestión de la empresa, que trata de ser representada en un presupuesto, requiere de insumos 
o entradas, un proceso de transformación y unos resultados o salidas. 
La figura 1.1 muestra que las entradas esenciales para el funcionamiento de una empresa son: 
el recurso humano, que aporta su intelecto y/o fuerza de trabajo y se erige en ente esencial del 
proceso productivo; el capital, suministrado por el empresario con la expectativa de lograr tasas 
de rentabilidad acordes con las reconocidas por inversiones de riesgo similar; y los materiales, 
que son objeto directo de transformación o de trabajo propiamente dicho. 
Estos factores tienen costo: los fondos provenientes de los accionistas tienen costos de capital 
inherentes al rendimiento que ellos esperan; el trabajo no es gratuito y debe ser retribuido 
mediante una remuneración adecuada; de igual modo, la compra de materias primas, partes o 
componentes se supedita a los precios ofrecidos por los proveedores. Las salidas las conforman 
los productos fabricados por la empresa o los servicios que presta, los cuales al ser colocados en 
el mercado constituyen la principal fuente de ingresos de la organización. La eficiencia del 
director de la empresa se medirá por el manejo razonable de las entradas (factores productivos) 
y de las salidas (negocios empresariales). Y a su vez, la planeación y el control de estas entradas 
y salidas serán fundamentales para la generación de utilidades. 
El punto de partida del proceso de planeación de utilidades es el diagnóstico de los factores 
externos e internos que pueden afectar negativa o positivamente las estrategias, los programas, 
los proyectos de inversión y las políticas a establecer en cada área funcional. El diagnóstico 
externo se basa en precisar los factores del entorno que pueden incidir sobre el futuro de la 
organización, entre los cuales cabe destacar las perspectivas del mercado internacional para 
nuestros productos, aun si nuestra empresa no exporta, y del mercado nacional, las políticas 
gubernamentales en los campos monetario, salarial, fiscal y de comercio exterior, las tendencias 
de fenómenos económicos (inflación, devaluación y costo de dinero), las actitudes de la 
competencia y las políticas de comercialización implantadas por los proveedores. 
 Este diagnóstico permitirá conocer los aspectos favorables que conviene aprovechar y los 
aspectos no favorables que hay que contrarrestar. 
 
El diagnóstico interno determina las debilidades y fortalezas que tiene la empresa para competir 
y estudia variables como costos, precios, calidad de los productos o servicios colocados en los 
canales de distribución previstos, naturaleza del servicio al cliente, grado de actualización 
tecnológica, posicionamiento mercantil, situación financiera, opinión de los inversionistas y de 
las instituciones financieras con quienes podrían manejarse operaciones de endeudamiento. 
Las conclusiones aportadas por los diagnósticos interno y externo constituirán la plataforma 
para definir el futuro de la organización, seleccionar el camino o los caminos de crecimiento más 
convenientes (intensivo, integrado o diversificado), trazar los planes de desarrollo, establecer 
las estrategias competitivas (liderazgo en costos o diferenciación), y buscar el pleno empleo de 
los recursos económicos disponibles y viables de conseguir. El presupuesto no tendría utilidad 
sin una comparación periódica con lo realizado, esto es, una medición de resultados que indique 
cómo la organización está logrando las metas propuestas. 
Dadas la flexibilidad de los planes y la exigencia de comparación permanente de los pronósticos 
frente a las realizaciones, una vez puesto en marcha el proceso de planeación, debe 
complementarse con una auditoría. Lo anterior permite concluir que: 
1. La planeación y el control financiero como integrantes de la planeación estratégica se 
materializan por medio de un presupuesto. 
 2. El presupuesto es un complemento del plan financiero diseñado para orientar al empresario 
hacia la consecución de las metas propuestas. 
Bibliografía: 
Burbano, J. (2011). Presupuesto: Un enfoque de direccionamiento estratégico, gestión y 
control de recurso, cuarta Edición, McGraw-Hill de México S.A. de C.A.