2020-Unidad 1 - Introducción al diseño de instalaciones de manufactura y manejo de materiales

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PLANEAMIENTO DE INSTALACIONES 
 
A fin de comprender el concepto e importancia del tema se realizará una introducción al tema. 
En los últimos 20 años, el planeamiento de “instalaciones” ha adquirido un significado totalmente nuevo. 
Consideremos que el término “instalaciones” designa en forma genérica a todo recinto provisto de los 
medios necesarios para llevar a cabo una actividad de manufactura, profesional, comercial, etc. Se utiliza 
más en plural y como sinónimo de planta. 
En el pasado, dicha actividad se consideraba sobre todo, una ciencia. 
En el mercado mundial actual, es una estrategia. 
 
Los gobiernos, instituciones educativas y las empresas ya no compiten entre sí de manera individual. 
Ahora las entidades conviven en organizaciones, asociaciones, “joint venture”, y, en última instancia, en 
cadenas de suministro sintetizadas para mantenerse competitivas al considerar al consumidor en el 
proceso. 
El área de planeamiento de instalaciones ha estado en boga durante muchos años. A pesar de su larga 
herencia, es uno de los más populares en las publicaciones, conferencias e investigaciones actuales. 
El tratamiento del planeamiento de instalaciones como tema, va desde los métodos con listas de 
recomendaciones (tipo recetario), hasta el modelado matemático muy sofisticado. 
Trataremos de emplear un enfoque práctico para el planeamiento de instalaciones, que utiliza enfoques 
con base en conceptos tanto tradicionales como contemporáneos. 
Debe señalarse que el planeamiento de instalaciones, tiene muy diversas aplicaciones. 
La idea es que lo desarrollado sea válido para una planta de producción, un almacén, un supermercado, 
una oficina, un banco, un hospital o para cualquier parte de estas instalaciones. 
 
IMPORTANTE: Reconocer que el planeamiento de instalaciones contemporáneas considera éstas 
como entidades dinámicas y que un requerimiento fundamental para tener éxito en esta tarea es su 
adaptabilidad y su capacidad de ser adecuada a un nuevo tipo de utilización. 
 
DEFINICIÓN DE PLANEAMIENTO DE INSTALACIONES 
 
En la actualidad, la planeación de las instalaciones tiene como objetivo, ayudar a una organización a 
alcanzar la excelencia en la cadena de suministro, para lo cual se tienen las siguientes 6 etapas o 
niveles: realizar las actividades usuales, excelencia de eslabones, visibilidad, colaboración, síntesis y 
velocidad. 
La realización de las actividades usuales ocurre cuando una empresa se esfuerza por maximizar cada 
una de sus funciones de manera individual. El propósito de los departamentos, cada uno por separado, 
como finanzas, mercadotecnia, ventas, compras, tecnología de la información, investigación y desarrollo, 
fabricación, distribución y recursos humanos, es ser el mejor departamento en la compañía. 
El énfasis no está en la eficacia de la organización. Cada elemento de la organización intenta funcionar 
bien dentro de su posición (silo) individual. 
Sólo después de que cada eslabón alcanza la excelencia en el desempeño pueden todos aspirar a la 
excelencia en la cadena de suministro. 
Para alcanzar la excelencia en los eslabones, las empresas deben echar abajo los límites internos hasta 
que toda la organización funcione como una sola entidad. Las empresas suelen tener numerosos 
departamentos e instalaciones, entre ellos plantas, almacenes y centros de distribución. Si una 
organización aspira a la excelencia en la cadena de suministro debe observar dentro de sí misma, eliminar 
y borrar los límites entre los departamentos y las instalaciones, y comenzar un viaje incesante de 
mejoramiento continuo. Debe tener iniciativas estratégicas y tácticas en los niveles de departamentos, 
plantas y plantear las relaciones para el diseño y los sistemas. 
La excelencia de la cadena de suministro requiere que todos los que participan funcionen juntos. 
Sin embargo, si no se observan entre sí, no todos podrán funcionar en la cadena de suministro. 
La visibilidad, es el tercer nivel de la excelencia de la cadena de suministro. Minimiza las sorpresas en 
ésta porque aporta los eslabones de información necesaria para comprender el estado actual de los 
pedidos. Puede considerarse el primer paso real hacia la excelencia de la cadena de suministro. 
Mediante la visibilidad, las organizaciones llegan a comprender sus funciones en una cadena de 
suministros y adquieren conciencia de los otros eslabones. 
Un ejemplo es una empresa de electrónica con un sitio Web que permite a los clientes ver las tarjetas de 
circuitos y luego canaliza la información de estos clientes a los proveedores. Por lo tanto, la visibilidad 
requiere que se comparta la información para que los eslabones comprendan el estado actual de un 
pedido y con ello minimicen las sorpresas en las cadenas de suministro. 
Una vez que una cadena de suministro logra la visibilidad, puede avanzar a la colaboración, el cuarto nivel 
de la cadena de suministro. 
Mediante la colaboración, la cadena de suministro determina el mejor modo de cumplir con las demandas 
de mercado. La cadena de suministro funciona como un todo para maximizar la satisfacción del cliente, al 
mismo tiempo que minimiza los inventarios. La colaboración se logra por medio de una apropiada 
aplicación de la tecnología y de asociaciones auténticas. Existen diversas tecnologías para la colaboración 
y, lo mismo que con el software para la visibilidad, la cadena de suministro debe seleccionar la tecnología 
(o combinación de tecnologías) correcta si espera que la colaboración sea adecuada. Las buenas 
asociaciones requieren un compromiso total por parte de todos los eslabones en la cadena de suministro y 
se basan en la confianza y en un deseo mutuo de funcionar como unidad para beneficio de la cadena de 
suministro. 
Después de lograda la colaboración, la cadena de suministro debe perseguir el proceso de mejoramiento 
continuo llamado síntesis. 
La síntesis es la unificación de todos los eslabones de la cadena de suministro para formar un todo. Crea 
una línea de comunicación completa desde la perspectiva del cliente. Los resultados de la síntesis son: 
- Un mayor retorno sobre los activos (ROA). Esto se logra al maximizar las vueltas del inventario, 
minimizar el inventario obsoleto, maximizar la participación de los empleados, y maximizar el 
mejoramiento continuo. 
- Una mayor satisfacción del cliente. Esto se consigue porque la síntesis crea empresas que 
responden a las necesidades de los clientes mediante la personalización. Conocen la importancia 
de una actividad con valor agregado. Asimismo, entienden el problema de la flexibilidad y cómo 
cumplir con los siempre cambiantes requerimientos de los clientes. Asimilan por completo el 
significado de la alta calidad y se esfuerzan por proporcionar un valor elevado. 
- Reducción en los costos. Esto se alcanza al examinar a fondo los costos de transporte, los costos 
de las adquisiciones, los costos de distribución, los costos de realizar el inventario, los costos de 
empacado y demás, y buscar sin cesar modos de disminuirlos. 
- Una cadena de suministro integrada. Esto se obtiene al utilizar las asociaciones y la comunicación 
para integrar la cadena de suministro y concentrarse en el cliente final. 
La síntesis no se logra de la noche a la mañana. Se requiere tiempo para controlar los eslabones de una 
cadena de suministro y eliminar los límites entre ellos. Sin embargo, si todos los eslabones son visibles y 
todos colaboran, la síntesis se conseguirá pronto. 
La velocidad es la síntesis acelerada. Es la materialización de la afirmación “acelera o te caerás”. El 
ambiente empresarial actual exige velocidad. Internet ha generado los pedidos inmediatos, productos 
lleguen casi con esa misma rapidez. Una síntesis con velocidad crea redes de niveles múltiples que 
cumplen con estas demandas; son entidades complejas que pueden cumplir las demandas de la economía 
actual por medio de una combinación de asociaciones, flexibilidad y robustez en los métodos de diseño. 
 
Las instalacionesson componentes fundamentales de las redes de niveles múltiples necesarias 
para la excelencia en la cadena de suministros. 
 
Por lo tanto, cada organización en la cadena de suministro debe planificar sus instalaciones tomando 
en consideración a sus asociados en la cadena de suministros. 
Una adecuada planeación de instalaciones a lo largo de la cadena de suministro asegura que el producto 
se fabricará y entregará a entera satisfacción del cliente final. 
Por lo tanto, todas las INSTALACIONES (plantas) en la cadena de suministro deben tener las 
características siguientes: 
 
 Flexibilidad: Las instalaciones flexibles son capaces de manejar diversos requerimientos sin verse 
alteradas. 
 Modularidad: Las instalaciones modulares tienen sistemas que cooperan de manera eficiente para 
una amplia gama de tasas de operación. 
 Facilidad de actualización: Las instalaciones actualizadas incorporan con oportunidad los 
avances en los sistemas de equipo y tecnología. 
 Adaptabilidad: Esto significa estar conscientes de las implicancias de los calendarios, los ciclos y 
los momentos críticos del uso de instalaciones. 
 Operatividad selectiva: Consiste en comprender como funciona cada segmento de la instalación y 
permite preparar planes de contingencia. 
 
La creación de estas instalaciones requiere un enfoque holístico (sistémico total). 
Los elementos son: 
 Integración total: la integración del material y el flujo de la información es una verdadera 
progresión de lo general a lo particular que comienza con el cliente. 
 Fronteras eliminadas: la eliminación de las relaciones tradicionales cliente/proveedor y 
fabricación/almacenamiento, al igual que las que existen entre la recepción de los pedidos, el 
servicio, la fabricación y la distribución. 
 Consolidación: la fusión de las entidades empresariales similares y dispares trae como 
resultado una menor, aunque más fuerte competencia en cuanto a clientes y proveedores. La 
consolidación también incluye la fusión física de los lugares y empresas. 
 Confiabilidad: la implementación de sistemas robustos, redundantes y con poca tolerancia de 
fallas, con el propósito de crear niveles muy altos de tiempos de operación útil. 
 Mantenimiento: una combinación de mantenimiento preventivo y predictivo. El preventivo es un 
proceso continuo que reduce los problemas de mantenimiento futuro. El predictivo prevé 
posibles problemas al monitorear las operaciones de una máquina o sistema. 
 Progresividad económica: la adopción de prácticas fiscales innovadoras que integren la 
información dispersa en una sola unidad de información que sirva para toma de decisiones. 
Al respecto, para un planificador de instalaciones, la noción de mejoramiento contínuo para la 
excelencia de la cadena de suministros debe ser un elemento integral del ciclo de planeación de 
instalaciones. 
El ciclo de planeación con el mejoramiento contínuo de la instalación se ve en la figura. 
 
 
Ya sea que participe en la planeación de una instalación nueva o en la actualización de una instalación 
existente, el tema es de considerable interés y beneficios. 
La planeación de instalaciones determinará el modo en que los activos tangibles de la actividad 
impulsarán el logro del objetivo de ésta. 
Para una empresa de manufactura, el planeamiento de la instalación (planta) implicará establecer la mejor 
manera que la planta apoye la producción. 
En el caso de un aeropuerto, el planeamiento de la instalación conllevará determinar la forma en la que 
ésta impulsará la relación pasajero-aeronave. 
Así mismo, el planeamiento de la instalación para un hospital, determinará como su instalación impulsará 
la atención médica de los pacientes. 
Entonces, debemos ver el planeamiento de la instalación como parte de la excelencia de la cadena de 
suministro. El mejoramiento continuo de cada operación dentro de cada eslabón de la cadena de 
suministro conduce hacia una organización por los primeros tres niveles de la excelencia en la cadena de 
suministro. Para avanzar a los niveles 4, 5 y 6, los eslabones deben colaborar, para sintetizar sus 
operaciones y seguir mejorando la cadena. 
 
Es importante reconocer que no utilizamos el término planeamiento de la instalación como un 
sinónimo de términos relacionados, como ubicación de la instalación, diseño de la instalación o 
disposición de la instalación. 
 
Como se aprecia ahora, es conveniente dividir la instalación en sus componentes de ubicación y diseño. 
 
 
La ubicación de la instalación se refiere a su localización con respecto a los clientes, proveedores, y 
otras instalaciones con cuyas actividades tiene relación. Así mismo, la ubicación incluye su colocación y 
orientación en una sección específica del terreno. 
Muchas veces, las decisiones de estrategia de la localización se toman en el nivel corporativo más alto, 
con frecuencia por razones que tienen poco que ver con la eficiencia o eficacia de la operación, en las que 
hasta cierto grado influyen factores como la proximidad de las fuentes de materias primas, mercados y 
sistemas de transporte tales como vías fluviales, ferrocarriles y caminos. La selección del sitio quizá sea un 
tema más apropiado para una clase de ciencias políticas que para una de diseño de instalaciones. Cada 
país, estado, municipio cuenta con un programa de desarrollo económico para atraer industrias nuevas. 
Los incentivos financieros para atraer una compañía hacia una localidad específica pueden ser muy 
notables. Por lo tanto, la ubicación no siempre es una decisión de Ingeniería. Otra razón, que no tiene 
nada que ver con la ingeniería, para ubicar las instalaciones en sitios específicos puede ser el tipo de 
personal. 
Otro ejemplo: el presidente de la empresa es de cierta ciudad, por lo que es ahí donde se construirá la 
instalación. 
 
El planeamiento de la instalación se divide en los temas de: ubicación de la instalación y el diseño 
de la instalación. 
 
Entonces, la determinación de cómo la ubicación de una instalación apoya el cumplimiento del objetivo de 
la instalación se conoce como la ubicación de instalaciones. 
 
La determinación de la manera en la que los componentes de diseño apoyan el cumplimiento de los 
objetivos de una instalación se denomina diseño de instalaciones. 
 
Los componentes del diseño de una instalación están formados por los sistemas de la instalación, la 
disposición y el sistema de manejo de materiales. 
 
Los sistemas de la instalación son los sistemas estructurales, los sistemas atmosféricos, los sistemas de 
cercado, los sistemas de iluminación/eléctricos/de comunicaciones, los sistemas de seguridad y los 
sistemas de sanidad. 
También, entre los sistemas de la instalación para una planta de fabricación también se encuentran los 
siguientes: entorno (elementos de la estructura y el cercado), la energía eléctrica, luz, gas calefacción, 
ventilación, aire acondicionado, agua y necesidades de drenaje. 
 
La disposición considera todo el equipo, la maquinaria y los muebles en el entorno del edificio; y el 
Sistema de manejo de materiales está formado por los mecanismos necesarios para satisfacer las 
interacciones requeridas en la instalación. 
La disposición incluye las áreas de producción, las áreas relacionadas con la producción o de apoyo, y 
las áreas de personal dentro del edificio. 
 
El sistema de manejo de materiales consiste en los materiales, el personal, la información y los sistemas 
de administración del equipo requeridos para apoyar la producción. 
 
Entonces: 
Se utilizan los términos generales, planeamiento de instalaciones, ubicación de instalaciones, diseño de 
instalaciones, diseño de sistemas de instalación, y diseño de sistema de manejo de materiales, para 
indicar la amplitud del campo donde se aplica el texto. 
 
 
IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO DE INSTALACIONES 
 
Motivo de la palabra PLANEAMIENTO DE INSTALACIONES 
 
A fin de recalcar la importancia del tema, tomandocomo referencia el censo de los EEUU, en 1.999 las 
empresas estadounidenses invirtieron 1.038 billones de dólares en bienes de capital. 
Se allí, se gastaron 321.000 millones en estructuras, de los cuales 297.000 millones (92,7 %) se destinaron 
a estructuras nuevas. 
Desde 1.955, cada año se gastó un 8 % aproximadamente del PBI en instalaciones nuevas. 
Veamos, los gastos típicos en función del porcentaje de PBI, por grupos de industrias. 
 
 
El tamaño de la inversión en instalaciones nuevas cada año vuelve importante el campo del 
planeamiento de instalaciones. 
 
Entonces, el planeamiento de instalaciones contemporánea debe incluir la noción de mejoramiento 
contínuo en el método de diseño. 
La importancia de la adaptabilidad, como un criterio de diseño fundamental, es evidente a partir de las 
exigencias del desempeño de las instalaciones adquiridas con anticipación, las cuales se modifican cada 
año y requieren un re-planeamiento. 
Por ese motivo, parece sugerir que más de 250.000 millones se gastarán cada año sólo en Estados Unidos 
en instalaciones que necesitan planeamiento o re-planeamiento. 
Si bien el volumen anual en dólares de las instalaciones planificadas o re-planificadas señala las 
posibilidades del planeamiento de instalaciones, no parece que se efectúe un planeamiento adecuado. 
 
Sobre esta base, parece que existe una gran oportunidad de mejorar el proceso de planeamiento de 
instalaciones que se realiza actualmente en la industria. 
Para reflexionar un poco acerca de la amplitud de las oportunidades en el planeamiento de instalaciones, 
consideremos las preguntas siguientes: 
 ¿Cómo afecta el planeamiento de instalaciones en los costos de manejo de materiales y 
mantenimiento? 
 ¿Cómo afecta el planeamiento de las instalaciones en el espíritu del equipo de trabajadores y cómo 
afecta el espíritu de los equipos de trabajadores en los costos de operación? 
 ¿En que invierten las organizaciones la mayor parte de su capital y cuanta liquidez tiene ese capital 
una vez invertido? 
 ¿Cómo afecta el planeamiento de instalaciones en la administración de una instalación? 
 ¿Cómo afecta el planeamiento de instalaciones en la capacidad de una instalación para adaptarse 
a los cambios y satisfacer los requerimientos futuros? 
 
No es fácil contestar estas preguntas, pero sirve esto para destacar la importancia de un planeamiento 
de instalaciones eficaz. 
Consideremos la 1º pregunta, por ejemplo, entre el 20 y 50 % de los gastos totales de operación se 
atribuyen al Manejo de Materiales. Además se suele aceptar que el planeamiento de instalaciones eficaz 
puede reducir estos costos en cuando menos 10 a 30 %. Por lo tanto, si se aplicara un planeamiento de 
instalaciones eficaz, la productividad de fabricación anual en Estados Unidos aumentaría 
aproximadamente 3 veces más que en cualquiera de los 15 años anteriores. 
Es difícil realizar proyecciones similares para otros factores de la economía. Sin embargo, hay razones 
para creer que el planeamiento de instalaciones se mantendrá como uno de los campos más importantes 
del futuro. 
 
Representa una de las áreas más prometedoras para aumentar las tasas de mejoramiento de la 
productividad. 
 
La “reindustrialización de Estados Unidos” y los desempeños relativos de las industrias en Asia, Europa y 
otros países que compiten con Estados Unidos tienen una intensa relación con la necesidad de mejorar el 
planeamiento de instalaciones. 
Las consideraciones económicas imponen una constante re-evaluación y reconocimiento de los sistemas, 
el personal y el equipo existentes. Máquinas y procesos nuevos vuelven obsoletos los modelos y los 
métodos anteriores. El planeamiento de instalaciones debe ser una actividad contínua en cualquier 
organización que pretenda mantenerse al tanto de los descubrimientos en su campo. 
Con los rápidos cambios en las técnicas y el equipo de producción que han ocurrido en el pasado 
reciente y los que se esperan para el futuro, muy pocas empresas podrán conservar sus 
instalaciones antiguas sin dañar severamente su posición competitiva en el mercado. Los 
mejoramientos en la productividad deben materializarse con la misma rapidez con la que están disponibles 
para su implementación. 
Uno de los métodos más eficaces para aumentar la productividad de una instalación y disminuir los costos, 
es reducir o eliminar todas las actividades innecesarias o que provocan un gran desgaste económico. El 
diseño de instalaciones debe alcanzar esta meta en término de manejo de materiales, utilización del 
personal y el equipo, inventarios reducidos y mayor calidad. 
Si una organización actualiza de manera constante sus operaciones de producción para que sean los más 
eficientes y eficaces posibles, debe existir una reorganización y un rediseño continuos. Solo en muy raras 
situaciones puede introducirse un proceso o una pieza de equipo nuevo en un sistema sin alterar las 
actividades en curso. Un solo cambio puede tener un impacto considerable en los sistemas integrados de 
tecnología, administración y de personal, lo cual provocará problemas de sub-optimización que solo 
pueden evitarse o resolverse mediante el rediseño de la instalación. 
 
La salud y la seguridad de los empleados es un área que se ha convertido en una fuente importante 
de motivación detrás de muchos estudios de planeamiento de instalaciones. 
 
En 1970 se promulgó en Estados Unidos el Acta de Seguridad y Salud Ocupacional y se introdujo una 
obligación de gran alcance: “asegurar al máximo posible las condiciones laborales de todo trabajador en el 
país y conservar los recursos humanos”. 
Debido a que el Acta cubre a casi todos los patrones en un negocio que tenga 10 o más empleados, ha 
tenido y seguirá teniendo un impacto significativo en los sistemas de estructuras, disposición y manejo de 
materiales para cualquier instalación dentro de su ámbito. 
De acuerdo con esta ley, se obliga al empleador a proporcionar un lugar de trabajo sin riesgos y a cumplir 
con las normas de seguridad y salud ocupacional establecidos en el acta. 
El equipo y/o los procesos pueden presentar peligros para la salud y la seguridad de los trabajadores, 
deben estar en áreas en donde el posible contacto con los empleados sea el mínimo. Al incorporar 
medidas vitales de salud y seguridad en la fase inicial de diseño, se pueden evitar multas por condiciones 
inseguras, pérdidas económicas y reducción de la fuerza de trabajo provocada por los accidentes 
industriales. 
 
La conservación de la energía es otra motivación importante para llevar a cabo el diseño o rediseño 
de una instalación. 
 
La energía eléctrica se ha convertido en una materia prima fundamental y costosa. El equipo, los 
procedimientos y los materiales para conservarla se introducen en el mercado industrial tan rápido como 
se desarrollan. Conforme se introducen estas medidas para la conservación de la energía eléctrica, las 
empresas deben incorporarlas en sus instalaciones y procesos de fabricación. 
A menudo, estos cambios requieren modificaciones en otros aspectos de diseño de una instalación. Por 
ejemplo, en algunas industrias que utilizan mucha energía eléctrica, ha resultado económicamente factible 
que las empresas hagan cambios en sus instalaciones para emplear la energía que descargan los 
procesos de fabricación, con el fin de calentar agua y las áreas de oficina. En algunos casos, la inclusión 
de ductos y de servicios, han obligado a modificar los flujos de materiales y a la reubicación de inventarios 
en proceso. En un gran complejo de oficinas, el diseño básico se transformó a fin de que muchas oficinas 
obtuvieran calefacción del exceso de energía del equipo de cómputo. 
En la actualidad, si una empresa desea conservar una ventaja competitiva, debe reducir su consumo de 
energía eléctrica. Una manera de lograrlo consiste en transformar y rediseñar instalaciones o los sistemas 
de manejo de materiales y los procesos de fabricación para incorporarnuevas medidas de ahorro de 
energía. 
 
Otros factores que motivan la inversión en instalaciones nuevas o la alteración de las instalaciones 
existentes son las consideraciones de la comunidad, la protección contra incendios, la seguridad y 
el Acta para personas discapacitadas ADA de 1990. 
 
Los reglamentos de la comunidad con el ruido, la contaminación del aire y la disposición de los residuos 
líquidos y sólidos se mencionan con frecuencia como razones para la instalación de equipo nuevo que 
requiere la modificación operativa de las instalaciones y los sistemas. 
Hoy en día, uno de los retos más importantes para los planificadores de instalaciones es cómo conseguir 
que la instalación cumpla con las recomendaciones ADA. La promulgación de ésta ley provocó un aumento 
importante en la transformación de las instalaciones existentes y definió de manera radical el modo en que 
los planificadores de instalaciones abordan el planeamiento y el diseño. El acta afecta a todos los 
elementos de la instalación, desde la asignación de espacio de estacionamiento y el diseño de los 
espacios, las necesidades de las rampas para entrada y salida, y la disposición de espacios recreativos, 
hasta la altura de los bebederos. Las compañías gastan, sin titubeos, miles de millones de dólares para 
cumplir con ésta ley y quienes se dedican al planeamiento de instalaciones deben ser los líderes en el 
impulso de los cambios requeridos. 
Casi a diario, el periódico de una ciudad grande informa acerca de un incendio que destruye una 
instalación completa. En muchos casos, esos incendios se atribuyen a deficiencias en mantenimiento o a 
malos diseños. Ahora, las empresas prestan una gran atención a las modificaciones para los sistemas de 
manejo de materiales, los sistemas de almacenamiento y los procesos de fabricación con el fin de reducir 
los riesgos de incendios. 
Los hurtos son otros problemas importante y creciente en muchas industrias en la actualidad. Cada año se 
roban mercancías por valor de miles de millones de dólares de las empresas manufactureras en Estados 
Unidos. En nivel de control con que se diseñan el manejo y el flujo de materiales y el diseño mismo de la 
instalación física ayudan a reducir las pérdidas para la empresa. 
 
OBJETIVOS DEL PLANEAMIENTO DE INSTALACIONES 
 
El planeamiento de instalaciones debe hacerse dentro del contexto de la cadena de suministro para 
mantener una ventaja competitiva estratégica. 
 
Así como la estrategia de una cadena de suministro debe estar orientada hacia la satisfacción del cliente, 
esta debe ser el propósito principal del planeamiento de instalaciones. Esto asegurará que los otros 
objetivos se alineen con aquellos que dan impulso a la empresa; por ejemplo, los ingresos y las ganancias 
de los clientes. Muchas empresas pierden de vista la importancia de los clientes para su existencia. El 
análisis de los clientes como un elemento interno de la cadena de suministro proporciona el enfoque para 
que esta actividad se mantenga por tiempo indefinido. 
 
Una gran cantidad de empresas, agencias gubernamentales, instituciones educativas y de servicios 
se concentran tanto en otros elementos y problemas internos, que pierden de vista al cliente final. 
 
Muchos, ni siquiera pueden definir quiénes son sus clientes y, como resultado, fracasan. 
Al incorporar al cliente final en la cadena de suministro y desarrollar los eslabones de comunicación y otra 
infraestructura, el cliente final se convierte en parte de toda la cadena de suministro, como debe ser. 
Como resultado, el proceso de planeamiento de instalaciones se realizará teniendo en cuenta al cliente 
final en mente. 
Los objetivos en el planeamiento de instalaciones son: 
 Mejorar la satisfacción del cliente al facilitar sus transacciones, cumplir las promesas hechas a éste 
y responder a sus necesidades. 
 Aumentar el retorno sobre los activos (ROA) al maximizar las vueltas del inventario, minimizar el 
inventario obsoleto, maximizar la participación de los empleados y maximizar el mejoramiento 
continuo. 
 Maximizar la velocidad para una rápida respuesta al cliente. 
 Reducir los costos y aumentar la rentabilidad de la cadena de suministro. 
 Integrar la cadena de suministro mediante asociaciones y comunicación. 
 Apoyar la visión de la organización a través del mejoramiento del manejo de materiales, el control 
de materiales y un buen mantenimiento. 
 Utilizar con eficacia el personal, el equipo, el espacio y la energía. 
 Maximizar el retorno de la inversión (ROI) en todos los gastos de capital. 
 Ser adaptable y promover el servicio del mantenimiento. 
 Ofrecer a los empleados seguridad y satisfacción en el empleo. 
 
No es razonable esperar que un diseño de instalaciones sea superior a todos los demás en todos los 
objetivos enlistados. Algunos de los objetivos entrarán en conflicto. Por lo tanto, es importante evaluar 
cuidadosamente el desempeño de cada alternativa mediante el uso de criterios adecuados. 
 
PROCESO DE PLANEAMIENTO DE INSTALACIONES 
 
Se comprende mejor al ubicarlo en el contexto del ciclo de vida de una instalación. 
Aunque una instalación se planifica una sola vez, a menudo se rediseña para alinearla con sus 
objetivos siempre cambiantes. Los procesos de planeamiento y re-planeamiento de instalaciones se 
relacionan por medio del ciclo de planeamiento de instalaciones con mejoramiento continuo mostrado 
anteriormente. 
 
Dicho proceso se continúa hasta que se demuele la instalación. Esta se mejora de manera 
continua para satisfacer los objetivos siempre cambiantes. 
Aunque el planeamiento de instalaciones no es una ciencia exacta, puede abordarse de un 
modo organizado y sistemático. 
El proceso tradicional de diseño de ingeniería se aplica al planeamiento de instalaciones del 
modo siguiente: 
1. Definir el problema 
 Definir (o redefinir) el objetivo de la instalación. Ya sea que se planifique una instalación 
nueva o se mejore la existente, es esencial que se especifique la cantidad de los productos 
obtenidos o los servicios proporcionados. Se deben identificar, en lo posible, los volúmenes 
o los niveles de actividad. También, debe definirse la función de la instalación dentro de la 
cadena de suministro. 
 Especificar las actividades principal y de apoyo que se realizarán para alcanzar el objetivo. 
Las actividades principal y de apoyo que se llevarán a cabo y los requerimientos que deben 
cumplirse deben especificarse en términos de operaciones, el equipo, el personal y los flujos 
de material relacionados. Las actividades de apoyo permiten que la actividad principal se 
desarrolle con un mínimo de interrupciones y retrasos. Por ejemplo, el mantenimiento es 
una actividad de apoyo de la fabricación. 
2. Analizar el problema 
 Determinar las relaciones entre actividades. Establecer si las actividades interactúan o se 
apoyan (y del modo en que lo hacen) dentro de los límites de la instalación y la forma en 
que esto debe realizarse. Deben definirse las relaciones cuantitativas y cualitativas. 
3. Determinar los requerimientos de espacio para todas las actividades. Deben considerarse todos los 
requerimientos de equipo, material y personal al calcular los requerimientos de espacio para cada 
actividad. Generar diseños alternativos. 
 Generar planes de instalación alternos. Los planes de instalación alternos incluirán 
ubicaciones alternas y diseños alternos para la instalación. Entre las alternativas de diseño 
se incluirán la disposición, la estructura y el sistema de manejo de materiales. Dependiendo 
de la situación particular, pueden separarse la decisión de ubicación de la instalación y la 
decisión de diseño de la instalación. 
4. Evaluar las alternativas 
 Evaluar los planes de instalación alternos. Con base en los criterios aceptados, clasificar los 
planes especificados. Para cada uno, determinar los factores subjetivos relacionados y 
evaluar si estos factores afectarán la instalación y su operación, y la manera enque esto 
ocurrirá. 
5. Seleccionar el diseño más apropiado 
 Elegir un plan de la instalación. El problema consiste en determinar cual plan, si lo hay, será 
más idónea para satisfacer las metas y los objetivos de la organización. Muy a menudo, el 
costo no es la principal consideración al evaluar un plan de la instalación. La información 
generada en el paso anterior debe utilizarse para llegar a la elección final de un plan. 
6. Implementar el diseño 
 Implementar el plan de la instalación. Una vez elegido el plan, una cantidad considerable de 
planeamiento debe preceder la construcción final de una instalación o la disposición de un 
área. Supervisar la instalación de una disposición, prepararse para iniciar, iniciar en 
realidad, funcionar, y depurar son partes de la fase de implementación de un plan de la 
instalación. 
 Mantener y adoptar el plan de la instalación. Conforme se aplican nuevos requerimientos a 
la instalación, el plan general de la instalación debe modificarse en consecuencia. Debe 
reflejar las medidas de ahorro de energía o el equipo mejorado para el manejo de materiales 
que se habilita. Los cambios en el diseño de producto o la mezcla pueden demandar 
transformaciones en el equipo de manejo de materiales o en los patrones de flujo, los 
cuales, a su vez, requiere que se actualice el plan de la instalación. 
 Redefinir el objetivo de la instalación. Como se señala en el primer paso, es necesario 
identificar los productos que se van a generar o los servicios que se van a proporcionar en 
términos específicos y cuantificables. En el caso de modificaciones potenciales, 
expansiones y demás en la instalación existente, todos los cambios reconocidos deben 
considerarse e integrarse en el plan de diseño. 
 
Un método novedoso para la planeación de instalaciones contemporánea es el proceso de 
planeación exitosa de instalaciones, el cual aparece en la figura. 
 
 
 
Una explicación más detallada de dicho proceso lo veremos ahora. 
 
 
 
El modelo de éxito mencionado indica con claridad a donde se dirige un negocio. 
La experiencia ha demostrado que, para que el plan de una instalación tenga éxito, no solo se requiere 
conocer con claridad la visión, sino también la misión, los requisitos para el éxito, los principios 
rectores y la evidencia del éxito. 
 
El total de estos 5 elementos (visión, misión, requisitos para el éxito, principios rectores y 
evidencia del éxito) forma el modelo de éxito de una organización. 
Estos cinco elementos se pueden definir de la siguiente manera: 
1- Visión: una descripción de hacia dónde se dirige la organización. Define y 
describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito es guiar, 
controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado 
deseable de la organización. Responde a la pregunta: ¿qué queremos que sea la 
organización en los próximos años? Ejemplos: ser líderes en el mercado en que 
participamos; convertirnos en la compañía principal de productos en el mundo y 
servicios del automóvil. 
 
2- Misión: como alcanzar la Visión. Define el negocio al que se dedica la 
organización. En su mayor parte, el enunciado de misión consiste en una de las 
necesidades que cubren sus productos y servicios, el mercado en el que se 
desarrolla la empresa y la imagen pública de la empresa u organización ¿Para que 
existe la organización? Declaración filosófica que establece el tono cultural de la 
organización: la misión de una corporación va más allá de las expectativas de 
utilidades y rentabilidad para sus accionistas, como miembro de una sociedad, 
pugna por expandir dichos beneficios a sus consumidores y empleados. Por 
ejemplo: Transformar el conocimiento en valor para el beneficio de nuestros 
clientes; somos una familia global, diversa con una herencia orgullosa, confiada, 
apasionada a proporcionar productos excepcionales y servicios. 
 Aunque el enunciado de misión es desarrollado por la dirección corporativa, 
 proporciona una señal clara y una buena guía para el desarrollo de estrategias 
 en todos los niveles de actividad de la empresa, inclusive el diseño de las 
 instalaciones físicas. Por ejemplo, un enunciado de misión que indique una 
 dedicación fuerte al desarrollo y la capacitación de los empleados, comunica la 
 necesidad de instalaciones propicia para ello, en el diseño conjunto de la 
 distribución en planta. 
 
3- Requisitos para el éxito: la ciencia de su negocio. 
 
4- Principios rectores: los valores que se utilizarán mientras se busca la misión. 
Conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización. 
Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional. el 
objetivo es tener un marco de referencia que inspire y regule la organización. Por 
ejemplo: Para una empresa A: orientamos al cliente, compromiso con los 
resultados, sostenibilidad, interés por las personas, responsabilidad social e 
integridad. Para otra empresa B: hacemos bien las cosas para nuestra gente, 
nuestro ambiente y nuestra sociedad, pero sobre todo a nuestros clientes. 
 
 5- Evidencia de éxito: los resultados mensurables que mostrarán cuando una 
 organización avanza hacia su visión. 
 
Para ayudar a las personas a comprender hacia donde se dirige su organización, a menudo es útil ilustrar 
de una manera gráfica los cuatro primeros elementos del modelo del éxito. 
 
 
En la tabla se compara el proceso tradicional del plan de ingeniería y el proceso de planeación exitosa de 
instalaciones. 
 
 
Las primeras fases del proceso de planeamiento de instalaciones implican la definición inicial de los 
objetivos de una instalación nueva o la actualización de una instalación existente. Las personas que tienen 
la responsabilidad general del planeamiento y de la administración de la instalación realizan las primeras 
fases. 
 
La segunda fase del proceso de planeamiento de la instalación es valorar el estado actual, identificar 
las metas específicas, identificar los métodos alternos, evaluar los métodos alternos, definir los planes de 
mejoramiento y obtener el apoyo para el mejoramiento. 
 
La fase final consiste en implementar los planes y revisar los resultados. Al aplicar los conceptos de 
planeación de la instalación, casi siempre se requiere un proceso iterativo para desarrollar los planes de 
instalación satisfactorios. El proceso iterativo deberá contener una gran cantidad de sobreposiciones, 
retrocesos y repetición de ciclos a través de los pasos de análisis, generación, evaluación y selección del 
proceso de diseño de ingeniería. 
 
 EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE INSTALACIONES 
 
Si bien es cierto, que el planeamiento de instalaciones comprende la ubicación y el diseño de la 
instalación, existe otra responsabilidad principal: el plan. 
Nunca se insistirá lo suficiente en la importancia de planificar la instalación, porque este énfasis es lo que 
distingue las actividades del planificador de la instalación, de las de los diseñadores y “el ubicador” de la 
instalación. 
Como señal de la importancia en la planeación de instalaciones, consideremos el proceso de planificar, 
diseñar y construir una planta de fabricación e instalar y ubicar el equipo. 
Veamos, los costos de los cambios en el diseño aumentan de manera exponencial conforme el proyecto 
avanza más allá de las fases de planeación y diseño. 
 
Con base en la definición de estrategia, la estrategia empresarial se define como el arte y la ciencia de 
emplear los recursos de una empresa para lograr sus objetivos de negocios. Entre los recursos disponibles 
están los de mercadotecnia, de fabricación y de distribución para apoyar el logro de los objetivos 
empresariales.Recordemos: planeación de instalaciones se define como la determinación del modo en que los 
recursos de una empresa (los activos fijos tangibles) apoyan el mejor logro de los objetivos 
empresariales. Es por ello, que la planeación de las instalaciones en un proceso estratégico y debe 
ser una parte integral de la estrategia corporativa. 
 
A lo largo de la historia, el desarrollo de estrategia corporativa ha estado limitado al nivel directivo en 
muchas empresas. Además las estrategias de negocios se solían limitar a considerar asuntos como las 
adquisiciones, las finanzas y la mercadotecnia. Por lo tanto, las decisiones se tomaban sin comprender con 
claridad el impacto en la fabricación y en la distribución o en funciones de apoyo para la instalación, el 
manejo de materiales, los sistemas de información y las adquisiciones. 
Supongamos, se aprueba un ambicioso plan de mercadotecnia sin comprender que la capacidad de 
fabricación es inadecuada para cumplirlo. Como resultado, el plan de mercadotecnia fracasará debido a 
que no se comprendió el impacto en las personas, el equipo y el espacio. 
Un planeamiento exitoso debe considerar la integración de todos los elementos que afectarán el plan. 
En la figura vemos un ejemplo exitoso de los beneficios acumulados que se obtienen al integrar las 
operaciones (equipo fabricación – mercadotecnia). 
 
Se debe reconocer la necesidad que los altos mandos deben involucrarse en la toma de decisiones 
de fabricación. 
 
Si se desconoce la relación entre las decisiones de fabricación y la estrategia corporativa, se puede cargar 
con sistemas de producción muy poco competitivos que resultan costosos y que requieren mucho tiempo 
para modificarse. 
 
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS PARA LA PLANEAMIENTO DE INSTALACIONES 
 
Entonces, se requieren estrategias para funciones como la mercadotecnia, la fabricación, la distribución, 
las adquisiciones, la instalación, el manejo de materiales y los sistemas de procesamiento de datos / 
información, entre otros. 
Un método utilizado para asegurar que todos los objetivos se traduzcan de manera eficaz en acciones es 
el modelo de éxito. 
Con el enfoque tradicional de arriba hacia abajo, solo unas cuantas personas participan activamente para 
asegurar que se cumplan los objetivos al convertir en acciones estas metas y planes. 
La estrategia lateral del modelo de éxito comunica a todas las personas de la organización hacia donde 
ésta se dirige. 
El proceso de planeamiento de instalaciones puede mejorar de varias maneras. 
En la figura, vemos las 3 dimensiones potenciales de mejoramiento. 
 
 
Objetivo: Aumentar el tamaño de la caja mostrada. 
Más alta: concentrarse en los aspectos físicos del planeamiento de las instalaciones; por ejemplo: los 
edificios, el equipo y las personas. 
Más ancha: concentrarse en aspectos de control del planeamiento de instalaciones; por ejemplo: los 
controles de materiales, los sistemas de localización de inventarios, las medidas de productividad. 
¿Y la tercera dimensión? El tiempo: se necesita tiempo de preparación suficiente para hacerlo bien. 
 
Otro modo de mejorar el proceso es hacerlo en el contexto de la síntesis de la cadena de suministro, un 
proceso bien definido, integrado y basado en el mejoramiento continuo para un desempeño maximizado de 
la cadena de suministro. También aprovecha la energía del cambio y no presenta demoras en la 
información. 
El planeamiento de instalaciones debe ser un proceso de mejoramiento continuo concentrado en lograr la 
excelencia total en el desempeño con los objetivos previamente establecidos. Como todas las partes 
involucradas en el plan se concentran en estos objetivos, se logrará la excelencia en la planeación de 
instalaciones. 
Varias áreas funcionales internas tienden a tener un impacto importante en el planeamiento de 
instalaciones, entre ellas mercadotecnia, desarrollo de productos, fabricación, producción y control 
de inventarios, recursos humanos y finanzas. 
 
Las decisiones de mercadotecnia afectan la ubicación de la instalación y el diseño del sistema de manejo 
de materiales. Por ejemplo, el manejo de materiales será afectado por las decisiones relacionadas al 
volumen unitario, mezcla del producto, el empaque, los niveles de servicio de repuestos y los tiempos de 
entrega. 
Las decisiones de desarrollo y diseño del producto afectan al procesamiento y los requerimientos de 
materiales, los cuales, a su vez, afectan la disposición y el manejo de materiales. Los cambios en los 
materiales, las formas de los componentes, la complejidad del producto, la cantidad de piezas nuevas y los 
tamaños de los empaques introducidos (debido a una falta de estandarización en el diseño), la estabilidad 
en el diseño del producto y el número de productos introducidos afectarán el manejo, el almacenamiento y 
el control de materiales. Las decisiones de fabricación tendrán un impacto en la ubicación de la instalación 
y en el diseño de la instalación. Las decisiones relacionadas con el grado de integración vertical, los tipos y 
niveles de automatización, los tipos y niveles de control sobre la fabricación y el trabajo en proceso, los 
tamaños de la instalación y el equipo para uso general comparado con el equipo especializado pueden 
afectar la ubicación y el diseño de las instalaciones de fabricación y de apoyo. 
Las decisiones de planeamiento de la producción y control de inventario influyen en la disposición de los 
materiales y el sistema de manejo de materiales. Las decisiones del tamaño de los lotes, el programa de 
producción, los requerimientos de inventarios en proceso, las metas de cambios de inventario y los 
métodos usados para enfrentar las demandas estacionales intervienen en el plan de la instalación. 
Las decisiones de recursos humanos y de finanzas relacionadas con la disponibilidad de capital, la 
destreza y estabilidad de la mano de obra, los niveles de necesidades de personal, los niveles de inversión 
en el inventario, el diseño organizacional y los servicios y prestaciones para los empleados afectan el 
tamaño y el diseño de la instalación, al igual que la cantidad de empleados y su ubicación. Los 
requerimientos de espacio y de flujo serán influidos por decisiones financieras y de recursos humanos. A 
su vez, éstas tienen un impacto en el almacenamiento, el movimiento, la protección y el control de material. 
 
Para que el plan de la instalación apoye el plan estratégico general, es necesario que los 
planificadores de la instalación participen en el desarrollo del plan. Los planificadores de la 
instalación tienden a reaccionar a las necesidades definidas por los demás, en lugar de participar 
en la toma de decisiones que crea las necesidades. 
Se recomienda siempre una “participación proactiva” en lugar de reactiva para la toma de 
decisiones. 
Se requiere una coordinación cercana para desarrollar planes de una instalación, que apoyen la 
fabricación y la distribución. Son muy importantes las relaciones fabricación/planeación de la instalación y 
distribución/planeación de la instalación. 
 
TIPOS DE LOS PROYECTOS DEL DISEÑO DE INSTALACIONES DE MANUFACTURA 
 
1. Instalación nueva: Es el trabajo con más libertad de acción y en donde se puede tener mucha 
influencia. Nos encontramos con pocas restricciones ya que no hay interferencias con instalaciones 
viejas. 
2. Producto nuevo: Se debe incorporar el producto nuevo al flujo del resto de la planta, y ciertos 
equipos tal vez, se puedan compartir con los de productos ya existentes. 
3. Cambios de diseño: Los cambios en el diseño de producto siempre se hacen para mejorar su 
costo y su calidad. La distribución podría verse afectada por dichos cambios y el diseñador de 
instalaciones debe participar de cada modificación del diseño. 
4. Reducción del costo: Revisando las instalaciones de manufactura, se podría encontrar una 
distribución mejor que produjera más unidades con menos esfuerzos de los trabajadores.Pueden 
darse sugerencias de mejoras o de reducciones de costos que afecten la distribución. 
5. Ajuste: Existen plantas viejas que tienen distribuciones deficientes, los diseñadores de 
instalaciones de manufactura pueden pasar la mayor parte de su tiempo trabajando en hacerlas 
más productivas. El concepto es el mismo que el una planta nueva, excepto que aparecen las 
restricciones. Entre éstas, se pueden mencionar: paredes existentes, fosos, techos bajos o 
cualquier otro arreglo que representen un obstáculo para el flujo eficiente de los materiales. 
 
Debemos tener en cuenta que en una planta seguramente la distribución cambiará. Algunas empresas 
están más expuestas al cambio que otras. Por ejemplo: una industria juguetera puede tener cada mes 
nuevos productos que se agreguen a su línea de artículos. Acá el trabajo de distribución de planta sería 
continuo. En un molino harinero, la distribución cambiaría muy poco de un año a otro, por lo que el trabajo 
de distribución de planta sería mínimo. 
 
Calidad y la planeación de instalaciones 
 
ISO 9000 y otros estándares de calidad se han convertido en un factor importante de contribución en las 
operaciones de manufactura y servicios. La serie ISO de estándares internacionales fue publicada por 
primera vez en 1987 por la International Organization for Standardization (ISO). Una organización puede 
adoptar todos o una parte de los estándares, en función del tamaño y el alcance de la operación de la 
empresa. 
Gran número de corporaciones demandan que sus representantes de ventas se registren con éste u otros 
estándares de calidad similares, por lo que ahora dicho registro es un prerrequisito primordial para 
muchos de ellos. Los estándares y requerimientos de ISO 9000 pueden tener influencia directa en el 
manejo de instalaciones. La revisión más reciente del estándar ISO 9000 pone énfasis en “el enfoque 
en proceso” para la organización de la empresa. 
Al analizar el planeamiento de las instalaciones con un enfoque macroscópico, todos y cada uno de los 
aspectos de la empresa, desde la recepción hasta el despacho de producto terminado, con todas las 
funciones de apoyos intermedios de la instalación, deben funcionar como un sistema integrado y cohesivo 
que apoya el proceso. 
Algunas particularidades son las siguientes: 
 
La distribución de una instalación solo es tan eficaz como el equipo administrativo y el plan que se sigue 
para operar la compañía. Un sistema eficaz de administración por calidad refuerza y complementas los 
aspectos físicos de las instalaciones y permite maximizar el rendimiento de la inversión en los activos 
físicos de la de la organización, como el equipo para la producción. 
Sin detenernos en el tema en forma específica, la dirección debe revisar en forma regular el sistema de la 
compañía de administración por calidad con el fin de garantizar que las prácticas actuales aún se apeguen 
a las políticas establecidas y que los estándares actuales son adecuados para las capacidades de la 
empresa. Esto incluye el análisis de la capacidad del equipo, el personal y los recursos de espacio de la 
organización. 
 
La compañía debe determinar y proporcionar los recursos adecuados para implantar y mantener el sistema 
de administración por calidad e incrementar la satisfacción del cliente. El ambiente de trabajo requiere ser 
apropiado para lograr la conformidad con el producto y alcanzar los requerimientos del consumidor. 
Entonces, la responsabilidad y el papel del planeador de las instalaciones son de vital importancia 
para determinar el nivel requerido de dichos recursos. 
 
Una compañía debe tener un sistema bien definido y estructurado para administrar su inventario con objeto 
de asegurar que las partes se están terminando conforme a lo programado y dentro de las 
especificaciones del cliente. 
Como parte del diseño de la estación de trabajo-manufactura y la planeación de las instalaciones deben 
diseñarse los sistemas de seguimiento de información, como, por ejemplo, scanner portátil o estacionario, 
con propósito de recolección de datos y seguimientos de los artículos. 
Además, los planeadores deben poner atención en las etapas iniciales del diseño de instalaciones para 
incorporar procedimientos que aseguren la calidad o la verificación al recibir los trabajos en proceso (WIP, 
por las siglas Work In Process), y por último, durante la etapa final de la producción. 
 
Los estándares ISO ponen énfasis en la mejora continua, que implica que el sistema de administración de 
calidad cambiará constantemente, conforme lo haga la compañía y surjan oportunidades para mejorar. 
Además, en cualesquiera etapas, debe haber procedimientos para manejar todo proceso o producto fuera 
de lo planeado. Deben desarrollarse sistemas para identificar, documentar, evaluar y segregar los 
acontecimientos que ocurran fuera de lo establecido. Deben proveerse los medios de manejo y las 
instalaciones adecuadas para situar los productos fuera de lo establecido hasta que se determine su 
adecuada disposición. Esta tal vez incluya la repetición de trabajos o su aceptación, con o sin más labor 
adicional, o bien, el rechazo y desecho del artículo. Debe haber mecanismos adecuados para asegurar el 
manejo, el almacenamiento, el empaque, la preservación y la entrega apropiada del producto. 
Los planeadores de las instalaciones tienen muchas oportunidades para incorporar estos procedimientos 
en las etapas iniciales del diseño de planta. 
A los fines de comenzar las actividades del planeador de instalaciones, se deberá considerar las fuentes 
de información, ya que realizar una actividad sin información es prácticamente imposible. 
 
FUENTES DE INFORMACIÓN PARA DISEÑO DE INSTALACIONES DE MANUFACTURA 
 
Consideremos un proceso de planeamiento de instalaciones para fabricación y ensamblado. 
Habíamos visto que el planeamiento por el modelo tradicional consta de los siguientes pasos: 
 Definir los productos que se van a fabricar o ensamblar. 
 Especificar los procesos requeridos de fabricación o ensamblado y las actividades relacionadas. 
 Determinar las relaciones entre todas las actividades. 
 Establecer los requerimientos de espacio de todas las actividades. 
 Generar planes de planta alternos. 
 Seleccionar el plan de la planta adecuado. 
 Implementar el plan de la planta 
 Actualizar y adaptar el plan de la planta. 
 Actualizar los productos que se van a fabricar y/o ensamblar y redefinir el objetivo de la planta. 
 
Por el método de planeamiento exitoso de instalaciones visto: 
 
 
 
El plan estratégico de negocios y los conceptos, las técnicas y las tecnologías consideradas estrategias de 
fabricación y ensamblado afectan, obviamente, el proceso de planeamiento de plantas. 
Antes de los 90, ninguna empresa de E.E.U.U. tomaba en cuenta la adquisición y la producción de lotes 
pequeños, bahías de recepción múltiples, entregas a los puntos de uso, almacenamientos 
descentralizados, fabricaciones celulares, intercambio electrónico de datos, calidad de los procesos, y 
muchos otros conceptos que cambian drásticamente el proceso de planeamiento de plantas. 
Veamos las preguntas por responder antes de que puedan generarse planes de plantas alternativos, están 
las siguientes: 
1. ¿Qué se va a producir? 
2. ¿Cómo se van a fabricar los productos? 
3. ¿Cuándo se van a fabricar los productos? 
4. ¿Cuánto de cada producto se fabricará? 
5. ¿Durante cuánto tiempo se fabricarán los productos? 
6. ¿Donde se van a fabricar los productos? 
 
Ahora bien, las respuestas a las 5 primeras preguntas se obtienen del diseño del producto, del diseño del 
proceso y del diseño del programa. 
La sexta pregunta corresponde con la determinación de la ubicación de la planta o por el programa de 
asignación de la producción entre varias plantas (estrategias globales de producción y/o combinación de 
subcontrataciones de fabricación y ensamblado). 
Los diseñadores de productos especifican como va a ser el producto final en términosde dimensiones, 
composición del material, y, tal vez, el empaque. 
El planificador del proceso determina la manera en la que se fabricará el producto. 
El planificador de la producción especifica las cantidades de producción y programa de equipo de 
producción. 
El planificador de plantas depende de la información precisa y oportuna de los diseñadores de 
productos, procesos y programas para efectuar su labor con eficacia. 
Las funciones de diseño de productos, procesos y programas relacionados con el planeamiento de plantas 
deben apoyarse entre sí. Importante es la necesidad de la estrecha colaboración entre las funciones, ya 
que el éxito de la empresa depende de tener un sistema de producción eficiente. 
Vemos acá reflejada la necesidad de colaboración entre las 4 funciones. 
 
 
 
Muchas organizaciones crean equipos con planificadores de diseño de producto, procesos, programas y 
plantas y con personal de mercadotecnia, compras y contabilidad para bordar el proceso de diseño de 
modo integrado, simultáneo o concurrente. 
Estos equipos se denominan equipos de ingeniería concurrente o simultánea y participan 
representantes de clientes y proveedores. 
Este tipo de método integrado da resultados sorprendentes en costos, calidad, productividad, ventas, 
satisfacción del cliente, tiempos de entrega, inventarios, requerimientos de espacio, entre otros. 
 
Si bien, no todas las empresas trabajan con el concepto visto, consideremos que el diseño de instalaciones 
de manufactura depende de informaciones básicas que deben obtenerse de fuentes distintas. Gran parte 
de ésta información proviene de otros sectores de la compañía. A veces, su consecuencia es “algo que 
no se desea hacer”, pero requiere información confiable y las mejor fuente son las demás personas. 
Entre más grande es una empresa, menos datos produce en realidad el que diseña. 
1- Procesos establece las rutas y selecciona las máquinas que deben usarse. 
2- Diseño de herramientas: Se diseñan y/o se especifican las herramientas. 
3- Estándares de tiempo: se establecen los tiempos de cada operación. 
4- Calidad especifica los procedimientos de inspección y hace los requerimientos de espacio para 
 personal y herramientas de medición. 
5- Seguridad: da recomendaciones para que se tomen en cuenta en los diseños. 
6- Control de producción e inventarios: afectan el espacio necesario por cumplimientos de requerimientos 
 de control. 
 
Consideraremos que las fuentes de información vistas corresponden a fuentes internas (o de 
manufactura). 
Pero la persona que diseña instalaciones de manufactura también necesita de fuentes externas a 
manufactura: Marketing, Diseño de producto (puede no ser interna) y Política de Administración. 
Aclaración: en trabajos de consultoría y en empresas pequeñas, “se debe obtener la información como si 
todas las fuentes fueran externas”. 
 
Con esos datos de fuentes externas, allí comienza el trabajo de diseño de instalaciones. 
MARKETING: 
 
Éste departamento proporciona la información en función de investigaciones que analizan lo que los 
consumidores quieren y/o necesitan. Busca formas de satisfacer demandas de potenciales clientes. La 
información que brinda son: 
1) Precio de venta; 2) Volumen (lo que se puede vender); 3) Demanda estacional (características del 
producto según el momento del año), 4) partes de reemplazo o refacción que se requieran por el nuevo 
producto. 
La determinación del precio de venta no es función exclusiva de Marketing. Asisten Producción, Finanzas e 
Ingeniería. La idea de un precio referencial es necesaria para que el consumidor pueda recibir la pregunta 
¿cuántos quiere comprar? El volumen es el resultado de cuantas unidades se deben fabricar. Pero 
Marketing puede requerir de muestras de producto destinadas a realizar la investigación correspondiente, 
por ejemplo, puede enviar muestras para requerir la opinión de clientes importantes. Si se determina que el 
producto es del agrado de los consumidores, los clientes importantes (ej.: supermercados) pueden 
informar de lo que podían vender. 
Es común que el 80 % de la producción total se adquirida por el 20% de los compradores. 
Dato interesante a tener en cuenta: 
El 80 % del costo del material del producto se corresponde con el 20 % del total del número de partes. 
El 80 % de los problemas con personas o máquinas se origina con el 20 % de los individuos o de las 
máquinas. 
En general: el 80 % de la actividad (problemas u oportunidades) proviene del 20 % de las causas. 
Se requiere conocer las unidades de los productos que se deben fabricar, ej.: unidades por día, por turno, 
etc. para poder hacer el diseño de las instalaciones en forma correcta. 
Un objetivo para el diseñador sería: ¿Cuánto vamos a fabricar? 
 
DISEÑO DE PRODUCTO 
 
Seguramente lo que veremos es conocido, sin embargo haremos un repaso. 
Los planos o representaciones gráficas, lista de materiales (bill of material), esquemas de ensamblado y 
muestras o prototipos de modelos describen detalladamente lo que se debe fabricar. 
Esto nos da el otro objetivo para el diseñador: ¿qué vamos a fabricar? 
Nos da con exactitud lo que vamos a manufacturar. 
Habrá dibujos de cada parte del producto, como se ve una parte en especial en la figura. 
 
 
Los planos de ensamble muestran el dibujo desglosado que tiene la utilidad especial de ayuda para ver 
como se arman las partes. 
 
Ejemplo de otro plano de ensamblado 
 
Como alternativa al plano de ensamblado, se puede usar una foto que muestra las piezas con una 
orientación adecuada. 
 
 
Las fotos y los planos de ensamblado permiten que el planificador visualice como se ensambla el producto, 
ofrecen una referencia a los números de piezas y promueven comunicaciones más eficaces durante las 
presentaciones orales. 
Los dibujos de ensambles muestran muchas partes, (si no es que todas) y la manera en que se ajustan 
unas con otras. 
 
 
Se ha determinado que más del 70 % del costo de fabricación de un producto se determina 
mediante decisiones de diseño. 
 
DISEÑO DEL PROCESO 
 
El diseñador del proceso o el planificador del proceso es el responsable de determinar cómo se va a 
fabricar el producto. 
Como parte de esa decisión, el planificador del proceso debe seleccionar quien debe hacer el 
procesamiento, por ejemplo: un producto, sub-ensamble o pieza particular debe producirse de manera 
interna o subcontratarse con un proveedor. 
La decisión de comprar o fabricar es parte de la función de planificación del proceso. 
Además de determinar si una pieza se compra o se produce, debe determinar entonces, cómo se va a 
fabricar la pieza, qué equipo se utilizará y cuanto tiempo tardará la operación. 
Las corporaciones grandes han reducido las plantas grandes y las han dividido en unidades empresariales 
que solo conservan procesos de negocios económicamente viables. 
Consideremos que los extremos para una planta de fabricación pueden ir de una empresa integrada en 
forma vertical que compra las materias primas y atraviesa por numerosas pasos de refinamiento, 
procesamiento y ensamble para obtener un producto terminado, a otra compañía que compra los 
componentes y ensambla productos terminados. 
Ingeniería de Producto proporciona las lista de partes o una relación de los materiales de cada producto 
nuevo. 
Las decisiones de fabricar o comprar casi siempre son funciones administrativas que requieren información 
de finanzas, marketing, ingeniería de procesos, compras y recursos humanos. 
Veamos un breve resumen de la sucesión de preguntas que conducen a la decisión de fabricar o comprar. 
 
 
La lista de partes o relación de materiales enumera todas las partes que constituyen un producto 
terminado. Ésta incluye los números de partes, sus nombres, la cantidad de cada una, cuales partes 
constituyen sub-ensambles y tal vez especificaciones de los materiales y los costos unitariosde las 
materias primas, así como las decisiones de fabricar o comprar. 
 
 
Con frecuencia, una lista de materiales se considera una relación de partes estructurada. 
La lista estructurada de los materiales (bill of material) es una ayuda importante en el diseño de la 
instalación y la configuración de las celdas de trabajo y las líneas de ensamblado. Una lista estructurada 
del material proporciona la misma información básica de la lista de partes. Sin embargo, la relación 
desglosada del material presenta la estructura jerárquica del producto, donde un nivel 0 identifica el 
producto final, el nivel 1 se aplica a los subensambles y los componentes que alimentan directamente el 
producto final, un nivel 2 se refiera a los subensambles y los componentes que alimentan directamente el 
primer nivel, y así sucesivamente. 
 
 
Vemos la figura siguiente los componentes en otra presentación. 
 
 
Una vez que se determina que productos se van a fabricar de manera interna, es necesario decidir cómo 
se fabricarán. Tales decisiones se basan en las experiencias anteriores, los requerimientos relacionados, 
el equipo disponible, las tasas de producción y las expectativas futuras. Es común que se elijan procesos 
diferentes en plantas distintas para efectuar operaciones idénticas. 
Veamos el procedimiento para la elección de un proceso. La información dentro del procedimiento de 
elección del proceso se conoce como identificación del proceso y consisten en una descripción de lo que 
se va a lograr. 
 
Si bien el planificador de plantas no suele efectuar el proceso de selección, comprender el procedimiento 
ofrece las bases para el planeamiento de la planta. 
Paso 1: Elección de las operaciones requeridas para producir cada componente. Se deben ver 
 las formas alternas de las materias primas y los tipos de operaciones elementales. 
Paso 2: Requiere identificar los diferentes tipos de equipos capaces de realizar las operaciones 
 elementales. Alternativas manuales, mecanizadas y automatizadas. 
Paso 3: Determinación de los tiempos de producción unitaria, y las utilizaciones de equipos 
 alternativos para las diversas operaciones. 
Paso 4: Son las utilizaciones del paso anterior. 
Paso 5: Evaluación económica de los tipos de equipos alternativos. 
Paso 6: Se basa en el punto 5 pero contemplando versatilidad, flexibilidad, confiabilidad, 
 facilidad de mantenimiento y la seguridad. 
 
Los resultados del procedimiento de selección de procesos son los procesos, el equipo y las materias 
primas. 
El resultado se presenta en la Hoja de Ruta. 
 
 
 
 
 
 
Secuenciación de los procesos requeridos 
 
Nos queda el método de ensamble del producto. 
El diagrama de ensamble ofrece la documentación requerida. 
Para obtenerla se comienza a desarrollar un diagrama comenzando por el producto terminado y 
desensamblando el producto hasta sus componentes básicos. 
La habilidad de “sentir” las partes, tomarlas por separado, re-ensamblarlas, para estudiar cada una y 
analizar cómo fabricarlas, incrementará la comprensión al producto. 
El desensamble sistemático de un prototipo, o incluso el de un producto terminado producido por la 
empresa, es un proceso que ayuda a determinar las etapas lógicas y apropiadas para ensamblarlo. El 
proceso de desensamble, que con frecuencia se denomina ”Ingeniería Inversa”, tiene la utilidad de la 
visualización del orden y las etapas del proceso, y debiera ser lo inicial para determinar el tipo de 
instalación. El proceso de Ingeniería Inversa es una actividad auxiliar del diseño y desarrollo del producto. 
Veamos el caso del diagrama para un regulador de flujo. 
 
 
El diagrama de ensamble de la figura se desarrollaría al comenzar en la esquina inferior derecha del 
diagrama con un regulador de flujo de aire terminado. La primera operación de desensamble sería 
desempacar el regulador de flujo de aire (operación A4). La operación anterior al empaque es la inspección 
del regulador de flujo de aire. El cuadro de la inspección I-1 está inmediatamente antes de la operación A-
4.El primer componente que se va a desmontar del regulador de flujo de aire es la pieza 1050, el tapón del 
conducto, o cual se indica mediante la operación A-3. Luego se desensambla la contratuerca y después se 
separan el ensamble del cuerpo (el sub-ensamble preparado durante la operación de sub-ensamble SA-1) 
y el cuerpo. Los únicos pasos restantes requeridos para completar el diagrama de ensamble son la 
rotulación con los círculos y las líneas de los 7 componentes que participan en SA-1. 
Véase que en el diagrama de ensamble los componentes se han identificado con un código de 4 dígitos 
que comienza con 1, 2, 3 y 4. Además, se han identificado los subensambles (SA) y los ensambles (A) con 
letras y números. 
Entonces, las hojas de ruta aportan información sobre los métodos de producción y los diagramas de 
ensamble indican cómo se combinan los componentes, ninguno en forma individual permite comprender la 
manera general del flujo dentro de la planta. Ahora bien, si sobreponemos las hojas de ruta en el diagrama 
de ensamble, obtendremos un diagrama del proceso de operaciones. 
Para su desarrollo, se comienza por la esquina superior derecha del diagrama con los componentes 
incluidos en la primera operación de ensamblado. 
 
 
Si se adquieren los componentes, debe mostrarse que se alimentan en forma horizontal en la operación de 
montaje adecuada. 
Si los componentes se fabrican, los métodos de producción deben extraerse de las hojas de ruta e 
indicarse que se alimentan en forma vertical en la operación de ensamblado adecuada. 
El diagrama de proceso de operaciones se completa al continuar de esta manera a través de todos los 
pasos requeridos, hasta que el producto esté listo para su envío al almacén. 
Puede incluir los materiales necesarios para los componentes fabricados. Se pueden incluir tiempos de 
operación y colocarse a la izquierda de las operaciones y de las inspecciones. 
 
Gráfica de flujo del proceso 
Si el diagrama del proceso de operaciones se complementa con los transportes, los almacenamientos y las 
demoras (entre ellos las distancias y los tiempos), si existe la información, obtendremos el diagrama o 
gráfica del flujo del proceso. 
No existe un formato Standard para hacer la gráfica de flujo del proceso. 
La gráfica del flujo del proceso es la más completa de todas las técnicas y cuando está terminada, se 
sabrá más acerca de la operación de planta. 
 
Gráfica de flujo de proceso 
Procedimiento paso a paso para preparar una gráfica de flujo del proceso: 
Paso 1. Comenzar con una gráfica de operaciones. 
Paso 2. Completar una gráfica del proceso para cada parte. 
Paso 3. Combinar la gráfica de operaciones con la del proceso, y trabajar con todas las compras externas. 
Cuidado: es importante enfatizar la importancia del diseño del proceso en el plan de planta. 
 
En general, esto no se toma en cuenta. En ocasiones la decisión se basa en “siempre lo hemos hecho así” 
o “la computadora indicó que este era el mejor modo”. En muchas plantas, la elección de un proceso ha 
generado bastantes ahorros en la mano de obra y reducciones de tiempo de preparación de la producción. 
Pero la estandarización de un proceso puede crear desventajas en la organización de la producción y del 
diseño de planta. 
En general, el planificador de plantas tiene muchos grados de libertad que pueden ser afectados por la 
decisión de la elección del proceso. 
Si las empresas no fabrican cada una de las partes de sus productos y se adquieren ya terminadas se 
denominan compras externas y pues otras empresas son capaces de fabricarlas de modo más barato. 
Cuando las empresas adquieren todas las partes en el exterior, a éstas se las denominan plantas de 
ensamble. Las partes que fabrica la empresa son requerimientos básicos para la fabricación final de la 
instalación. 
 
Otras fuentes de información lasveremos a continuación, pero pensemos hasta donde alcanza la 
incumbencia del planeador de instalaciones y consideremos, que por lo que vamos viendo, no es 
una tarea de “él solo”. 
Política de Administración 
 
Administración se refiere a los empleados del nivel superior que son responsables del desempeño 
financiero de la compañía. La información que tendrá algún efecto en el diseño de las instalaciones de la 
planta es de los siguientes tipos: 
 
1- Política de inventarios. 
2- Política de inversión. 
3- Decisiones de fabricar o comprar. 
4- Relaciones organizacionales. 
5- Estudios de factibilidad. 
 
Se debe comprender perfectamente éstas políticas en profundidad, de lo contrario se perderá mucho 
tiempo, (por sucesivas presentaciones del proyecto hasta llegar a la aprobación). 
 
POLÍTICA DE INVENTARIOS: 
 
Podría ser muy sencillo: a) proporcionar espacio durante un mes para el suministro de materias primas, 
trabajos en proceso y productos terminados. Dichos inventarios requerirán espacios e instalaciones, por lo 
que luego que se determine la cantidad por almacenar, es fácil calcular los requerimientos. 
Las filosofías JIT y kanban reducen los inventarios y, por tanto, el espacio, las instalaciones y el costo. Los 
trabajos en proceso (WIP) requieren espacio y un inventario menor, significa menos de todo. 
 
POLÍTICA DE INVERSIÓN: 
 
La Política de Inversión corporativa se comunica en términos de rendimientos sobre la inversión (ROI). 
Rendimiento es una manera de decir “los ahorros”, e Inversión es el costo de implantar la idea para 
obtener dichos ahorros. Si un proyecto ahorra un porcentaje suficientemente alto con respecto al costo, 
entonces, es una buena idea. Por ejemplo, el proyecto de diseño de instalaciones podría aprobarse con un 
ROI del 33 %. El 33 % también representa el período de recuperación de 3 años. Los proyectos de diseño 
de instalaciones constituyen una de las pocas inversiones que la dirección permitiría en un período de 
recuperación tan largo. La mayoría de los trabajos para reducir el costo requiere un ROI superior al 100 %, 
o un período de retorno menor de un año. 
Al presentar a la dirección la propuesta de diseño de instalaciones de manufactura con objeto de obtener 
su aprobación, lo que se busca en realidad es que apruebe gastar el dinero presupuestado. Por lo que al 
diseñar instalaciones es importante mantenerse dentro del presupuesto del proyecto. 
 
DECISIONES DE FABRICAR O COMPRAR 
 
¿La compañía fabricará ésta parte (fabricar a partir de materias primas) o la comprará terminada a un 
proveedor que se especializa en esa clase de producto? 
Si se trata de una empresa existente con una línea de producto, sabe lo que puede manufacturarse y lo 
que no. 
Si la empresa es nueva, tal vez compre todas las partes y sólo tenga una operación de ensamble. Tal vez 
avanza, tal vez, comience la fabricación de algunas partes por su cuenta. Ojo, ninguna planta elaboraría 
sus propias tuercas, remaches, tornillos, llantas, medidores, rodamientos, cintas y otros artículos similares, 
pero alguien podría tener equipo especial para hacer la parte en cuestión más rápido, mejor y a un costo 
menor que al que se incurriría si lo fabricara. 
La sección de Fabricación de su departamento de manufactura siempre está en competencia con la de 
Compras (competencia) porque es la manera más barata de proveer la parte al departamento de 
ensamblado. 
Las partes fabricadas son el tema de la distribución de la fabricación. Si no se fabrica ningún elemento, no 
se necesita la distribución. Se fabricaran muchas partes, surge un proyecto grande de distribución. 
 
RELACIONES ORGANIZACIONALES: 
 
Un organigrama dice mucho al diseñador de instalaciones, ya que el número de empleados determina el 
tamaño de muchas áreas, tales como: baños, enfermería, oficinas, etc. Las relaciones entre las distintas 
funciones determinan los requerimientos de proximidad entre departamentos 
 
ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD 
 
A la dirección le recomiendan muchas ideas de nuevos productos, las que necesitan evaluarse antes de 
ser aceptadas como proyectos nuevos de diseño de instalaciones de manufactura. Uno de los métodos 
empleados para determinar si cierta idea hecha proyecto es funcional, es el estudio de factibilidad, que 
generalmente son ejecutados por el nivel más alto de gerentes e ingenieros de proyecto. De los muchos 
estudios de factibilidad que se realizan en una compañía, es común que solo resulte un número pequeño 
de proyectos. Por ejemplo: en las empresas sólo jugueteras, de cada 4 proyectos se aprueba sólo 1. 
 
DISEÑO DE PROGRAMAS 
 
Responde a las preguntas: 
1. ¿Cuánto producir? 
2. ¿Cuándo hacerlo? 
 
Las decisiones de la cantidad de producción, se denominan: Decisiones del tamaño de lote. 
La determinación de cuando producir: es el programa de producción. 
Con las predicciones de mercado: cuanto tiempo se prolongará la producción. 
Ahora bien, corresponde entonces que aquellos que diseñen estos programas deberán comunicarse 
continuamente con el diseñador de las instalaciones. 
Entre menos específica sea la información relacionada con los diseños de productos, procesos y 
programas, el plan de la planta tendrá un propósito más general y entre más específica sea la información 
es mayor la probabilidad de optimizar la planta y satisfacer las necesidades de producción. 
El volumen, la tendencia, y la predictibilidad de la demanda para los diversos productos son datos 
importantes para el planificador de la planta. 
Si consideramos la ley de Pareto, para el caso de mezcla de productos de una planta, tendremos: 
el 85 % del volumen de producción se atribuye al 15 % de la línea de productos. 
Sabiendo esto se simplifica bastante el desarrollo del plan de planta, ya que el área de producción masiva 
para el 15 % de los artículos de alto volumen y un espacio del 85 % para el restante de la mezcla. Ayuda 
esto para conocer el tipo de disposición que se va a usar, y que afectará el tipo de alternativas de manejo 
de materiales, las políticas de almacenamiento, las cargas unitarias, la configuración del edificio y las 
ubicaciones de las bahías de recepción y despacho. 
Si no se cumpliera la ley de Pareto, también es importante, porque si ningún producto domina el flujo de 
producción, la recomendación sería una planta de taller de trabajo general.