memoria-anual-2019

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Memoria
Anual
2019
2
Memoria Anual 2019
El presente documento contiene información veraz y suficiente respecto al desarrollo del
negocio de BBVA durante el 2019. Sin perjuicio de la responsabilidad que le compete al
emisor, los firmantes se hacen responsables por su contenido, conforme a los
dispositivos legales aplicables.
Lima, 11 de mayo del 2020
Personas responsables de su elaboración
Ignacio Fernández Palomero
Gerente General Adjunto – Área de Finanzas
Carlos Loo Pun
Contador General
Mónica Nureña García
Gerente de Planning, Information & Revenue Management – Finance
Raúl Roca Kohler
Gerente de Servicios Jurídicos Mercantil-Corporativo – Representante Bursátil
Declaratoria de responsabilidad
3
Índice
Carta del Presidente 4
Carta del Gerente General 5
Situación económica 8
Negocios y actividades 13
Informe de gestión 45
Estados financieros auditados separados 55
Estados financieros auditados consolidados 128
Información complementaria 202
 
Red de oficinas
 
290
Entorno económico 8
Sistema financiero peruano 11
El propósito de BBVA 13
Corporate & Investment Banking (CIB) 19
Gestión financiera 21
Gestión del riesgo 21
Subsidiarias 26
Engineering 28
Talento & Cultura (T&C) 37
Actividades institucionales 42
Reconocimientos 43
Evolución del sistema bancario peruano 45
BBVA 46
•Aspectos destacados 46
•Gestión de activos 47
•Gestión de pasivos 49
•Estado de resultados 51
•Solvencia y capital regulatorio 53
•Anexos 54
Banco BBVA Perú. Dictamen de los auditores independientes. Estados financieros separados 55
Banco BBVA Perú y Subsidiarias. Dictamen de los auditores independientes. Estados financieros consolidados 128
Datos generales 202
Descripción de operaciones y desarrollo 204
Procesos judiciales, administrativos o arbitrajes 205
Administración 205
Información financiera y estados financieros 207
Información relacionada al mercado de valores 208
Reporte sobre el cumplimiento del código de buen gobierno corporativo para las sociedades peruanas (10150) 229
Reporte de sostenibilidad corporativa (10180)
Reporte sobre estructura accionaria por tipo de inversionista (10190) 
273
289
4
Muy estimables accionistas:
En un mundo que se transforma aceleradamente, la evolución de las empresas está
estrechamente relacionada a su capacidad de adaptarse a las demandas y
características de una realidad en la que las personas utilizan las nuevas
tecnologías de manera cotidiana para resolver dudas o satisfacer necesidades de
toda índole.
Estar al día con las transformaciones es una obligación que el Grupo BBVA ha
asumido con total convencimiento desde hace más de un lustro, convicción que no
solo nos impulsa a renovar nuestra infraestructura tecnológica sino a adoptar una
cultura corporativa orientada a mejorar la experiencia del cliente y potenciar el
trabajo colaborativo, con especial énfasis en la innovación y la agilidad en la toma
de decisiones.
En esa senda, BBVA Continental evolucionó a una marca global en 2019 y se
convirtió en BBVA Perú, dentro de una estrategia continuada de transformación
integral que lo conduce a trascender su papel de gestor y proveedor de recursos
económicos hacia uno de asesor financiero digital y global, con una propuesta de
valor única. La salud financiera de nuestros clientes y el desarrollo sostenible e
inclusivo de la sociedad son dos de los cimientos sobre los que se apoya nuestra
visión de marca global.
Concretar esta visión es posible gracias a la disposición y al compromiso de todos
los que formamos parte de esta organización, predispuestos a asumir los complejos
retos de esta nueva era, al tiempo que mantenemos como prioridad la generación
de ingresos y resultados financieros positivos.
Durante 2019, BBVA Perú demostró una vez más su gran capacidad de innovación,
al lanzar una variedad de productos y servicios creados a partir de las
competencias digitales de nuestros equipos, cuya eficacia y diversidad nos
permiten llegar a segmentos más amplios y poner en manos de las personas y las
empresas peruanas las mejores soluciones bancarias. 2020 representa un nuevo
desafío para continuar con nuestro proceso de transformación y consolidar así
nuestro rol protagónico en el sector financiero nacional.
Quiero terminar esta carta manifestando mi público agradecimiento a nuestros
millones de clientes en todo el país y a todas las personas que conforman BBVA
Perú, quienes con su trabajo, empeño y dedicación contribuyen de manera decidida
al progreso de las familias peruanas y de la nación en general.
Alex Fort Brescia
Presidente
BBVA Perú
Carta del Presidente
“2020 representa un
nuevo desafío para
continuar con nuestro
proceso de
transformación y
consolidar así nuestro rol
protagónico en el sector
financiero nacional”.
5
Estimadas/os accionistas:
Representa un honor dirigirme por primera vez a ustedes como Director Gerente General
de BBVA Perú. Mi designación coincidió con el cambio de marca global efectuado en junio
de 2019, hecho que significó no solo el fortalecimiento de nuestra estrategia, sino un
impulso añadido a nuestro propósito de poner al alcance de todos las oportunidades de
esta nueva era.
En un complejo contexto político y económico en el plano local e internacional, BBVA Perú
logró resultados consistentes en el año concluido, en cuyo segundo semestre registró una
significativa mejora con sólidos indicadores de actividad crediticia, captación de recursos
y calidad de servicio. Nuestro modelo de negocio demostró su fortaleza y su capacidad de
generar ingresos recurrentes con una adecuada gestión del riesgo, lo que fue decisivo para
alcanzar un incremento de la utilidad neta superior al 9% con respecto al año previo.
Del mismo modo, la transformación digital de BBVA Perú continuó su marcha positiva en
2019 y nos permitió perfilar una mejor propuesta de valor, enfocada en ayudar a personas
y empresas a tomar mejores decisiones financieras. En 2019, el 44.7% de las unidades
vendidas de BBVA Perú se realizaron a través de canales digitales, frente a tan solo un 14%
hace dos años. En términos de valor, las ventas digitales suponen el 22.3% frente al 4.8%
hace dos años, mientras que nuestros clientes móviles han aumentado en un 53%.
Esta transformación está estrechamente ligada a cómo hacemos las cosas dentro de la
organización. Por ese motivo, nuestras formas de trabajar siguieron evolucionando en
2019. En particular, continuamos impulsando el cambio cultural a partir del despliegue de
la metodología ‘agile’, que nos fortalece como institución a través de la creación de equipos
autónomos y multidisciplinarios dedicados a mejorar la calidad de nuestros productos y
servicios, reduciendo los tiempos de entrega, incrementando la productividad y
empoderando a nuestros colaboradores.
Nuestras formas de trabajar están cambiando dentro del marco establecido por nuestros
valores: El cliente es lo primero, Pensamos en grande y Somos un solo equipo, los que nos
distinguen y constituyen un compromiso para actuar en defensa de los intereses de
nuestros clientes, colaboradores, accionistas y la sociedad en su conjunto, rechazando
decididamente cualquier comportamiento que no esté alineado con nuestros tres valores.
Mirando hacia adelante, 2020 será el año de partida de nuestro nuevo plan estratégico, el
que contempla doce ejes diseñados y concebidos para agregar valor a la relación con
nuestros grupos de interés y responder a las exigencias de un sistema financiero que
evoluciona a la par de la tecnología y los nuevos retos que plantea la sostenibilidad.
Para finalizar, me gustaría agradecer y felicitar a los más de 6,000 colaboradores de BBVA
Perú por su esfuerzo, compromiso y enorme contribución a los resultados obtenidos en
2019. Gracias también a ustedes, los accionistas, cuyo apoyo constante nos impulsa día a
día a seguir dando lo mejor de nosotros en beneficio de nuestra institución y del progreso
sostenido del Perú.
Fernando Eguiluz Lozano
Director Gerente General
BBVA Perú
“Nuestro modelo de
negocio demostró su
fortaleza ysu capacidad
de generar ingresos
recurrentes con una
adecuada gestión del
riesgo”.
Carta del Gerente General
6
Directorio
Pedro Brescia
Moreyra
Primer Vice Presidente
Fortunato Brescia
Moreyra
Director
Javier Marín 
Estévez
Director
José Ignacio Merino
Martín
Director
José Carlos López
Álvarez
Director
Ismael Benavides
Ferreyros
Director independiente
José Manuel García
Crespo*
Director independiente
*Desempeñó el cargo hasta el 28.11.2019.
Ignacio Lacasta
Casado
Segundo Vice Presidente
Alex Fort Brescia
Presidente
Fernando Eguiluz
Lozano*
Director Gerente General
*Desempeña el cargo desde julio 2019.
Mario Brescia
Moreyra
Director
7
Comité de Dirección
Enrique Medina
García
Gerente General
Adjunto
Área de Transformation
and Data
Walter Borra
Núñez*
Auditor General
*Asiste al Comité de Dirección
en calidad de invitado.
Ignacio Fernández
Palomero
Gerente General
Adjunto
Área de Finanzas
Marco Antonio
Galdo Marín
Gerente General
Adjunto
Área de Banca
Minorista
Gonzalo Camargo
Cárdenas
Gerente General
Adjunto 
Área de Client
Solutions
Fernando Eguiluz Lozano
Director Gerente General
Javier Balbín
Buckley
Gerente General
Adjunto
Área de Corporate &
Investment Banking
Sandra Bianco Roa
Gerente General
Adjunto
Área de Talento &
Cultura
Ruth Anabelí
González Velapatiño
Gerente General
Adjunto
Área de Servicios
Jurídicos
Gustavo Delgado-
Aparicio Labarthe
Gerente General
Adjunto
Área de Banca
Empresa y
Corporativa
Guadalupe Pérez
Suárez
Gerente General
Adjunto 
Área de Engineering
Vicente Puig Payá
Gerente General
Adjunto
Área de Riesgos
8
Situación
económica 
En 2019, el crecimiento de la actividad económica en Perú, medida por el Producto Bruto
Interno (PBI), fue de 2.2%. Por el lado sectorial, el bajo crecimiento económico se explicó,
principalmente, por el débil desempeño de los sectores primarios, en particular de la
minería, actividad que se contrajo debido a factores como el agotamiento de algunas
unidades auríferas, menores leyes (bajo nivel de concentrado del mineral) y
paralizaciones transitorias. De otro lado, el PBI no primario (el conjunto de actividades
que agrupa a la manufactura no primaria, construcción, comercio y servicios) se
desaceleró con respecto al año previo, en un contexto de ralentización de la demanda
interna.
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú.
PBI real Variación interanual (%)
Entorno económico
El PBI no primario se
desaceleró con respecto
al año previo, en un
contexto de ralentización
de la demanda interna.
8.9
2.2
0.9
8.8
6.9
9.8
6.3
5.8
2.4
3.3
4.0 4.0
2.5
2018 20192007 2008 2009 2010 2011 2013 2015 2017201620142012
9
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú.
Resultado económico del sector público no financiero
Porcentaje del PBI nominal (%)
2018 20192007 2008 2009 2010 2011 2013 2015 2017201620142012
2.5
3.1
2.32.1
0.9
–0.2 –0.2
–1.9
–1.6
–2.3
–3.0
–2.3
–1.3
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú.
Cuenta corriente de la balanza de pagos y
financiamiento externo de largo plazo
Porcentaje del PBI nominal (%)
2018 2019201720162014 20152013
Cuenta corriente Financiamiento de largo plazo del sector privado
–5.0
7.7
5.8
4.5
1.7 1.8 2.0
3.1
–5.1
–4.5 –5.0
–2.6
–1.3 –1.7 –1.5
Por el lado de las cuentas externas, se registró un superávit comercial que alcanzó los
US$ 6,614 millones, lo cual fue contrarrestado por el déficit en la balanza de servicios
(US$ 3,114 millones) y por el pago neto de utilidades, dividendos e intereses al exterior
(US$ 10,718 millones). Esto llevó a que la cuenta corriente de la balanza de pagos cerrara
el año con un déficit de 1.5% del PBI, que pudo ser financiado por el influjo de capitales
de largo plazo orientados al sector privado, que alcanzó el 3.1%3 del PBI.
1 BCRP, Nota Semanal, tabla 91.
2 BCRP, Nota Semanal, tabla 122.
3 BCRP, Nota Semanal, tabla 107.
Por el lado del gasto, la moderación del crecimiento de la demanda interna en 2019 se
explicó, principalmente, por el retroceso de la inversión pública, en lo que incidió el
cambio de autoridades a nivel subnacional. Asimismo, se observó un menor dinamismo
del consumo privado, en un entorno de avance más moderado del empleo formal. En
cuanto a los factores externos, la menor producción minera se reflejó en el descenso de
las exportaciones.
Con respecto a las cuentas del sector público, en 2019 el déficit fiscal disminuyó a un
nivel equivalente a 1.6% del PBI1. Como resultado, la deuda pública bruta se ubicó en
26.8% del PBI2.
Se observó un menor
dinamismo del consumo
privado, en un entorno de
avance más moderado
del empleo formal.
Se registró un superávit
comercial que alcanzó
los US$ 6,614 millones. 
10
En 2019, la inflación cerró el año en 1.9%, cerca del centro del rango meta del Banco
Central de Reserva del Perú (2%, +/– un punto porcentual). Ello se dio en un contexto de
debilidad de la actividad económica, disminución del precio del petróleo, mayor oferta
local de algunos alimentos y un tipo de cambio que cerró el año en un nivel no muy
distinto al de fines de 2018.
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú.
Índice de precios al consumidor de Lima Metropolitana
Variación porcentual interanual
1.14
 1.49
2018 201920172010 2011 2013 2014 2015 20162012
4.7
2.1
2.6
2.9
3.2
4.4
3.2
1.4
2.2
1.9
El tipo de cambio, sin embargo, a lo largo de 2019, presentó episodios de volatilidad
alimentada, principalmente, por factores externos. Resaltaron la incertidumbre sobre las
tensiones comerciales a nivel global, la percepción sobre las decisiones que adopte la
FED, las perspectivas sobre el crecimiento mundial y las tensiones sociales en países
vecinos, lo que fue atenuado, en ocasiones, por ligeras intervenciones del BCRP. En el
mantenimiento de la relativa estabilidad de la moneda local al término de 2019, en
comparación al fin del año previo, actuaron la fortaleza de los indicadores
macroeconómicos del país, el aún alto superávit comercial y el influjo de inversión
extranjera para financiar la construcción de nuevas minas. 
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú.
Tipo de cambio 
Interbancario venta, fin de período, soles por dólar
3.20
3.22
3.24
3.26
3.28
3.30
3.32
3.34
3.40
3.38
3.36
 f
e
b
 1
7
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n
 1
7
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 a
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 1
7
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17
En 2019, la inflación
cerró el año en 1.9%,
cerca del centro del
rango meta del Banco
Central de Reserva del
Perú.
El tipo de cambio a lo
largo de 2019, presentó
episodios de volatilidad
alimentada,
principalmente, por
factores externos. 
11
Sistema financiero peruano
En 2019, las colocaciones del sistema financiero en el sector privado crecieron en 6.2%4,
porcentaje menor que la tasa de expansión del año previo (10.2%). La dolarización de las
colocaciones se ubicó en 26.0%5 (28.0% al cierre de 2018).
Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP.
Créditos del sistema financiero Saldo valorado en miles
de millones de soles, fin de período
Moneda nacional Moneda extranjera
85
77 77
83
88
141
182
195
204
228
2014 2015 2016 2017 20192018
87
248
El crecimiento de los depósitos del sistema financiero tuvo una ligera mejora durante
2019, alcanzando 8.1%6, frente al 7.0% de 2018. La dolarización de los depósitos se
redujo, pasando de 35.9% en 2018 a 35.2% al cierre de 20197.
4 Superintendencia de Banca, Seguros y AFP.
5 Superintendencia de Banca, Seguros y AFP.
6 Superintendencia de Banca, Seguros y AFP.
7 Superintendencia de Banca, Seguros y AFP.
8 Superintendencia de Banca, Seguros y AFP.
Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP.
Depósitos del sistema financiero Saldo valorado en
miles de millones de soles, fin de período
Moneda nacional Moneda extranjera
2014 2015 2016 2017 20192018
104
192
86
114
103
101
112 117
130
155
98
176
Asimismo, la calidad de la cartera del sistema bancario mostró un ligero retroceso, por elque la tasa de morosidad pasó de 2.95% en 2018 a 3.02% en 2019.
Finalmente, la rentabilidad promedio de la banca, que se calcula dividiendo la utilidad
neta anualizada entre el patrimonio promedio (ROE), se ubicó en 18.34%8, nivel superior
al registrado en 2018 (18.41%).
En 2019, las colocaciones
del sistema financiero en
el sector privado
crecieron en 6.2%.
12
BBVA 2.94% 3.02% 18.98% 18.78%
Banco de Comercio 2.68% 2.54% 10.74% 10.79%
Banco de Crédito 2.66% 2.71% 21.27% 20.41%
Banco Pichincha 3.45% 4.03% 6.46% 6.47%
BIF 2.92% 2.87% 11.51% 13.77%
Scotiabank 3.53% 3.50% 15.28% 15.83%
Citibank 0.00% 0.00% 15.15% 22.66%
Interbank 2.64% 2.62% 21.28% 21.84%
Mibanco 5.27% 5.42% 26.46% 20.63%
GNB 2.63% 4.29% 7.29% 5.86%
Banco Falabella 2.97% 2.85% 9.05% 12.14%
Banco Santander 0.62% 0.55% 12.59% 14.27%
Banco Ripley 2.93% 3.04% 15.41% 13.16%
Banco Azteca 9.36% 8.99% 1.44% –6.72%
Banco Cencosud 5.68% 0.00% 6.83% 0.00%
Banco ICBC 0.00% 0.00% –3.30% 4.45%
Promedio del sistema bancario 2.95% 3.02% 18.41% 18.34%
Institución
Morosidad Rentabilidad
2018 2019 2018 2019
Indicadores financieros de las empresas bancarias
Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP.
13
Negocios y
actividades
El propósito de BBVA
“Poner al alcance de todos las oportunidades de esta nueva era” es el enunciado que
define el propósito de BBVA a nivel global. En otras palabras, la existencia del Banco se
fundamenta en su capacidad para generar oportunidades que permitan a las personas
hacer realidad sus proyectos en cualquier ámbito humano, de índole personal o social. En
el Perú, BBVA activa esa convicción brindando a sus clientes el acceso a oportunidades
orientadas a alcanzar una vida plena.
El cliente BBVA es el centro de todos los esfuerzos del Banco. “El cliente es lo primero”,
señala el primer valor de la institución. Con el objetivo de hacer realidad tal afirmación,
basa su actuación en dos principios adicionales: ser un solo equipo y pensar en grande.
Esta plataforma de valores guía su actuación hacia la satisfacción de todos los clientes y
le permite trabajar constantemente para poner a disposición de estos canales de
atención físicos y digitales que procuran la excelencia en la calidad de servicio.
Más allá de la esfera del negocio, BBVA comprende su impacto social y extiende su
compromiso ciudadano bajo estrictos criterios de sostenibilidad y desarrollo inclusivo.
Imagen y posicionamiento
Durante todo 2019, sin duda uno de los puntos más trascendentes para el Banco fue el
cambio de la marca local para asumir la global: vale decir, se abandonó el “apellido”
Continental para pasar a nombrarse solamente BBVA.
La campaña, ideada y liderada desde España, contenía materiales publicitarios globales,
sin muchas referencias locales, lo que representó un reto: evitar que el cliente nacional
asumiera que el abandono del nombre Continental significaba que el Banco dejaba de
tener participación peruana.
Por esa razón, se ejecutó una segunda etapa, con imágenes localmente enfocadas, que
mitigó cualquier percepción “extranjera” que pudiera tener la campaña madre. El
resultado fue positivo y el cliente nacional ha admitido sin mayor problema el cambio de
marca.
La campaña contó con actividades de lanzamiento en espacios públicos en Lima y en las
principales ciudades para el negocio del Banco, como Trujillo y Arequipa, lo que ayudó a
concretar un mensaje no solo local sino, también, descentralizado.
Siendo el branding importante, lo era más que el mensaje no fuera solo discursivo. Por
ello, para avanzar más allá de una simple serie de frases atractivas, se sustentó el cambio
de marca y el propósito haciendo bajas a nuestros productos.
En el Perú, BBVA brinda a
sus clientes el acceso a
oportunidades
orientadas a alcanzar
una vida plena.
Durante todo 2019, sin
duda uno de los puntos
más trascendentes para
el Banco fue el cambio
de la marca local BBVA
Continental para asumir
la global BBVA.
14
Gestión por segmentos
I. Personas naturales
a. Particulares 
Durante 2019 se mantuvo el esquema de trabajo a través de equipos ágiles, que
gestionan a los clientes en función de su ciclo de vida y de las necesidades financieras
que las distintas etapas de esta requieren. Enfocados en la adquisición, vinculación y
retención, prosiguieron los buenos resultados.
En cuanto a la adquisición, se mantuvieron los objetivos de vinculación temprana
alcanzados durante 2018 y se mejoraron los ratios de digitalización. El uso de journeys
onboarding para productos de activo y pasivo reforzaron los beneficios y las
funcionalidades más importantes en las aplicaciones. De otro lado, los indicadores de
productos contratados manifiestan una mejora en la vinculación.
Gracias a su naturaleza multidisciplinaria y autónoma, los equipos ágiles desarrollaron
acciones con mucha más velocidad y entregaron a los clientes, en tiempos cortos, ofertas
adecuadas a su especial interés.
BBVA continuó promoviendo el ahorro del cliente, simplificando el portafolio de cuentas
con productos pasivos como Crear Oportunidades, que hace más sencilla la elección del
producto al ajustarse a las necesidades del cliente y promoviendo la digitalización para
que pueda atenderse directamente por este canal. De esta manera, tanto los clientes del
Banco como los que no lo son pueden contratar cuentas de ahorros, corrientes y a plazo
no solo en la red de oficinas del Banco sino también en línea.
En 2019 se inició la consolidación de los servicios Mi Día a Día, en el que el cliente puede
revisar el detalle de sus ingresos y gastos por categorías, y Mis Metas, por el que el
cliente genera objetivos de ahorro sin necesidad de abrir nuevas cuentas, pero con la
posibilidad de generar débitos automáticos de su cuenta hacia bolsillos de ahorro, con
tasas preferenciales que promueven su cumplimiento.
En cuanto al portafolio de ahorros, el Banco se enfocó principalmente en dos categorías:
Cuentas Costo Cero y Cuentas Premio. Dentro de las primeras, y atendiendo los
atributos más valorados por los clientes –sin costo de mantenimiento y de retiros y sin
monto mínimo para la apertura–, Cuenta Independencia se liberó de todos los cobros,
favoreciendo la transaccionalidad en todo el territorio nacional desde ella, además de
reforzar su programa de beneficios Mundo Independencia con hasta 75% de descuento
en establecimientos. Las acciones no solo se enfocaron en Lima, sino también en el
mercado regional, tomando en cuenta el potencial de ahorro de cada plaza.
Para el cliente que prefiere los premios, Cuenta Ganadora ofreció sorteos semanales de
S/50,000 y otro, único, de medio millón de soles para un solo ganador. Igualmente,
gracias a la alianza con la Federación Peruana de Fútbol (FPF), el cliente con una
Cuenta Ganadora pudo participar de sorteos de entradas para alentar al equipo
nacional en la Copa América 2019 y acceder al canje de tickets para los partidos
amistosos de Perú.
Por el lado de las Cuentas a Plazo, durante 2019 se ofrecieron ofertas atractivas para los
usuarios que buscaban rentabilizar sus excedentes sin riesgos asociados y con tasas
preferenciales para las contrataciones digitales.
Asimismo, se fortaleció el Programa Mundo Sueldo para los pagohabientes, mediante el
refuerzo de los atributos más valorados por el cliente: disponibilidad de canales de
atención y descuentos en establecimientos a nivel nacional. En el último trimestre de
2019 se relanzó una versión mejorada de la app BBVA Beneficios, con funcionalidades
que simplifican la interacción y una oferta potenciada de acuerdo al perfil. Además, se
En ese marco, se desarrollaron tres campañas que plasmaran el discurso en hechos: 
T-Cambio y Mis Metas, Cuenta Independencia y Pymes, con lo que se logró hacer
palmaria y local una idea intangible y global.
BBVA continuó
promoviendo el ahorro
del cliente, simplificando
el portafolio de cuentas,
con productos pasivos
como buscando Crear
Oportunidades.
15
trabajaron los journeys comunicando a los clientes los beneficios a su disposición, asícomo el acceso a productos y servicios con condiciones preferenciales.
Desde el lanzamiento de las tarjetas co-branding con la FPF, 360,000 usuarios gozan del
Programa de Goles y participan en las diversas campañas y experiencias. En el último
trimestre de 2019 se realizó una campaña, en conjunto con Mastercard, que permitió
canjear premios inmediatos (vales de consumo en diferentes comercios) según la
acumulación de goles. Igualmente, se sorteó entre los tarjetahabientes un paquete doble
para la final de la Copa Libertadores 2019.
En cuanto a productos del activo, en 2019 se logró una facturación récord en préstamos
de consumo, superior en 10% a la de 2018. Esto fue posible debido al despliegue de
diferentes subproductos, una mejora en la productividad de los canales y el uso de
behavioral economics en todo el proceso de venta.
La contratación digital se vio reforzada al impulsarse la venta de tarjetas de crédito y
préstamos de consumo con la generación de APIs y del motor de evaluación en línea. Con
ellos, clientes y no clientes de BBVA Perú pueden autoevaluarse para contratar estos
productos 100% online a través de la página web del Banco, en el primer flujo End to End
digital: evaluación inmediata del cliente, generación y aceptación de la oferta y emisión en
línea de la tarjeta.
En 2019, las operaciones de cambio de moneda a través del módulo BBVA T-cambio,
disponible en los canales digitales del Banco (banca por internet y app) las 24 horas del
día para la compra y venta de dólares a precios en tiempo real y donde esté el cliente,
generaron más de 1.5 millones de transacciones exitosas.
Dentro de las innovaciones en medios de pago, el Banco desplegó Pago Móvil, la nueva
opción de Wallet que permite al cliente realizar pagos con su celular (Android con NFC)
sin necesidad de contar con el sticker, sino con solo habilitar la opción desde su
dispositivo.
Con respecto al programa Pago Sin Intereses, que aplica para medios de pago, al cierre
de 2019 se contó con 2,000 comercios afiliados y 7,500 puntos de venta, así como una
facturación de 44% más respecto a la de 2018.
Por el lado de seguros, BBVA Perú potenció su oferta creando productos que cubren, a
través de la metodología Design Thinking, las necesidades específicas de los clientes y los
hacen parte activa del proceso de creación. Un buen ejemplo fue Salud a tu Alcance, un
seguro de salud básico ambulatorio lanzado en junio de 2019, que al cierre del año
contaba con más de 10,000 inscritos.
b. BBVA Prime
En 2019 se lanzó el Segmento Prime para atender al 5% de clientes que representan el
45% del Margen de Personas Naturales. Su público objetivo está conformado por
personas con grandes excedentes o que generan altos ingresos mensuales.
La propuesta de servicio es omnicanal, donde la relación con los clientes es gestionada
con doble cobertura: atención directa y personal por parte de un banquero en oficinas
especializadas –Hubs (52 a nivel nacional)– con el apoyo de un ejecutivo para trasladar la
oferta de valor, asesoría y productos desarrollados para clientes de alto valor. El servicio
pretende ser homogéneo en el resto de oficinas convencionales, en el Contact Center y
en los canales digitales (Banca Móvil e Internet).
Las premisas que alimentan el modelo del segmento son:
De ver riesgo a ver potencial: Incluir indicadores que evalúen al cliente por su
potencial integral, no solo su situación financiera, para así poder acompañarlo y
proveerle los beneficios adecuados para madurar su perfil como cliente prime a lo
largo de su vida.
Dentro de las
innovaciones en medios
de pago, el Banco
desplegó Pago Móvil, la
nueva opción de Wallet
que permite al cliente
realizar pagos con su
celular (Android con
NFC) sin necesidad de
contar con el sticker,
sino con solo habilitar la
opción desde su
dispositivo.
16
De observar un momento a tener una visión holística del cliente: Utilizar
mecanismos para identificar a los clientes de valor no solo considerando su perfil
como banca personal sino integrando sus distintos perfiles, situación financiera,
historia con el Banco y vinculación.
De brindar lujos a ofrecer flexibilidad como foco de la exclusividad: La oferta del
modelo debe no solo proveer lujos, sino también aportar el sentido de exclusividad
mediante la flexibilidad que buscan los clientes del segmento.
De foco en la oficina especializada a foco en la experiencia: La propuesta se enfoca
en proveer una experiencia omnicanal para que el cliente viva una relación integral y
consistente a través de todos los canales del banco.
En ese objetivo, se generó una oferta de valor para atender las necesidades de este perfil
de cliente, como productos exclusivos en préstamos de consumo e hipotecario, una
tarjeta de crédito de alta gama y una serie de beneficios exclusivos ad hoc. A todo ello se
agregó una propuesta integral en inversiones.
En lo que va de implementado el segmento, sus resultados son alentadores: la
rentabilidad de los clientes se incrementó en 7% con respecto a 2018, en tanto que la
vinculación pasó, con respecto al mismo periodo, de 39% a 50%, y la digitalización, de
54% a 60%. Por su parte, el NPS de Calidad mejoró de 21% a 62%.
c. Banca Privada
Durante 2019 se consolidó la Banca Privada BBVA, dirigida a clientes de alto patrimonio.
Para ellos se tiene dispuesta la atención personalizada y exclusiva en cualquiera de los
tres hubs exclusivos del Banco, de forma que un banquero y un ejecutivo asociado les
faciliten sus operaciones. Adicionalmente, un investment advisor se encarga de asesorar
al cliente, que en este tipo de segmento suele buscar un mayor nivel de sofisticación en
sus inversiones.
Los clientes de la Banca Privada cuentan con una amplia gama de productos de inversión
para diseñar sus portafolios acorde con su perfil de riesgo, además de la posibilidad de
acceder a productos diseñados a la medida de sus particulares necesidades.
A inicios de 2019 la Banca Privada lanzó su nuevo modelo de inversiones Carteras por
Estrategias, el cual canaliza todas las capacidades del Grupo BBVA en la selección de
inversiones globales y la gestión integral del riesgo. De esta manera, se alinea el proceso
de inversión del Grupo BBVA con los objetivos patrimoniales del cliente.
Además de la amplia gama de productos y servicios financieros, la Banca Privada
continúa consolidando su programa de privilegios para el cliente y su familia, beneficios
que se enfocan en cuatro categorías: Red Global BBVA, Salud, Educación y Estilo de Vida.
Los clientes de la Banca
Privada cuentan con una
amplia gama de
productos de inversión
para diseñar sus
portafolios acorde con su
perfil de riesgo, además
de la posibilidad de
acceder a productos
diseñados a la medida de
sus particulares
necesidades.
17
II. Personas jurídicas
a. Banca Negocios
En 2019, BBVA siguió impulsando la Banca Negocios como plataforma para la atención
del cliente empresario, con una oferta de productos y servicios diseñados para satisfacer
las necesidades de financiamiento más importantes del segmento. En ese propósito, se
impulsó el uso de las líneas de capital de trabajo del cliente y se incentivó la compra de
deuda con tasas competitivas en clientes de la pequeña empresa.
Con el objetivo de incentivar la digitalización, se promovió el uso de net cash (Banca por
Internet Empresas), dándole prioridad a Fast Cash, que permite al cliente auto
desembolsar su préstamo comercial al instante y sin nuevas evaluaciones crediticias.
El Banco generó alianzas estratégicas con nuevos proveedores de POS, lo cual permitió
una mayor captación de flujos en las cuentas y desarrollar nuevos canales de venta, como
la web, donde actualmente se capta la mayor cantidad de afiliaciones.
Finalmente, se impulsó el Seguro Multirriesgo, que permite a los negocios cubrirse ante
los principales riesgos a los que están expuestos, lo que les brinda la seguridad que
necesitan en su día a día.
b. Banca Empresas y Corporativa Local
Con el objetivo de fortalecer la Estrategia BBVA, en 2019 se creóla Gerencia General
Adjunta de Banca Empresa y Corporativa Local.
La Banca Empresa consolidó un modelo de dirección que permitió estandarizar el modelo
de relación con el cliente enfocado en planificación comercial, eficiencia, anticipación y
digitalización.
Se incentivó la generación y el uso de programas financieros que permitan al Banco
atender las necesidades de financiamiento de forma oportuna y eficiente, asegurando la
calidad de la gestión del riesgo. Asimismo, se impulsó la gestión del Portafolio de Mediano
Plazo para estabilizar la estructura de balance, lo que permitió un crecimiento en la
facturación de 19% con respecto a la de 2018.
c. Transaccionalidad
2019 fue un año en el que el Banco acompañó a sus clientes a generar nuevas
oportunidades, brindándoles una comunicación sencilla, transparente y especializada en
sus negocios, contribuyendo al crecimiento de sus empresas con los mejores productos
de Cash Management y con toda la movilidad que BBVA Net Cash provee.
El repotenciamiento de la oferta valor de BBVA Net Cash, principalmente en sus
versiones Negocios y Empresas, permitió, con 17.1 mil nuevas altas generadas, una
penetración de 49% en el periodo concluido.
Otra importante innovación de Net Cash fue la opción de Pago de Préstamos
Comerciales, que se tradujo en una eficiencia en el tiempo del cliente, que ya no necesita
trasladarse a una oficina a realizar el pago de sus obligaciones. Asimismo, las Cartas de
Instrucción Express permiten el envío de instrucciones puntuales por carta, que pueden
ser autorizadas en la web como en la app, lo que ocupa recursos en la gestión del negocio
y no en el Banco.
El lanzamiento, en octubre de 2019, del descuento de facturas electrónicas en BBVA Net
Cash, con el que cliente puede adelantarse el pago de sus facturas y agilizar su proceso,
incrementó las transacciones en cerca de 1,700. Las operaciones de cobranzas por
recaudación reflejaron un importante crecimiento de 18% respecto al 2018, con cerca de
37.5 millones de transacciones (5.7 millones más), debido a la implementación de los
pagos por cajero electrónico, al incremento de los puntos de atención de agentes
corresponsales y a la alianza con importantes empresas.
Se impulsó el Seguro
Multirriesgo, que permite
a los negocios cubrirse
ante los principales
riesgos a los que están
expuestos, lo que les
brinda la seguridad que
necesitan en su día a día.
El repotenciamiento de la
oferta valor de BBVA Net
Cash, principalmente en
sus versiones Negocios y
Empresas, permitió en el
período concluido, una
penetración de 49% con
17.1 mil nuevas altas.
18
Finalmente, con el objetivo de mejorar la experiencia de los clientes en el canal, la
implementación de Speech Analytics a través del call center Soluciones Empresas logró
un NPS de atención de 90%. Con ello, los puntos de dolor o insatisfacción de los clientes
fueron atendidos de forma personalizada y homóloga mediante la creación de protocolos
únicos y con miras al rediseño de productos.
Multicanalidad
BBVA se convirtió, durante 2019, en el primer banco en lanzar el Token Digital para
empresas. Con su llegada, las validaciones de seguridad pasaron a un nuevo nivel, ya que las
claves se generan dentro de la misma app, lo que simplifica la experiencia para el cliente.
Además, BBVA fue la primera entidad del sistema financiero peruano en poner a
disposición de las empresas un sistema de tracking en línea para sus pagos y
transferencias al exterior con otros bancos. SWITF GPI es el nombre de este nuevo
módulo, actualmente disponible en la app y web Net Cash.
Si bien aún no existe en el mercado un modelo freemium para empresas, con el
lanzamiento de la versión gratuita de Net Cash, el cliente BBVA puede revisar sus cuentas
desde la app, realizar transacciones en moneda extranjera con BBVA T-cambio y cargar
su listado de recaudación. Además, los clientes nuevos cuentan con tres meses gratis
para usar la banca por internet en la versión que más se acomode a su empresa.
En canales digitales para personas naturales, se buscó la mejora continua de experiencia
usuaria y la seguridad del cliente. En Banca Móvil, se tomó la decisión estratégica de
forzar al 100% de clientes usuarios a migrar al Token Digital, convirtiéndose en el único
mecanismo para confirmar operaciones con mayor rapidez y seguridad en este canal. Al
cierre de 2019, más de 1.5 millones de clientes digitales utilizan Token Digital. En Banca
por Internet se habilitaron nuevas funcionalidades que proveen cada vez más servicios a
los clientes digitales: adelanto de cuota de préstamos, cambio de operador del celular
seguro, cambio de PIN de la tarjeta y cancelación de efectivo móvil.
Adicionalmente, se lanzó oficialmente Lukita, la plataforma de transferencias P2P para
clientes del Banco. El primer release permitía las transferencias solo entre clientes BBVA,
para enseguida incorporar el pago con lectura de QR desde la misma opción. Cabe decir
que Lukita no es una app independiente, ya que utiliza los mismos componentes de
identificación que Banca Móvil y Banca por Internet a fin de facilitarle al cliente su
adopción. Al cierre de 2019, este servicio contaba con 448 mil clientes inscritos, los
mismos que habían ejecutado 620 mil transacciones por un monto total de 37 millones de
soles.
En 2019, el Banco concentró sus esfuerzos en expandir su red de agentes corresponsales
propios, con un crecimiento de 2,000 agentes a nivel nacional, para cerrar el año con más
de 5,200 puntos. Esto le permitió alcanzar un crecimiento del 26% del volumen de
transacciones respecto al de 2018, con 686 mil clientes BBVA que utilizan asiduamente el
canal cada mes. 
Experiencia Única
Durante 2019, con toda la Banca Empresa desplegada bajo el Modelo de Experiencia
Única, se continuaron las certificaciones a toda la red, lo que permitió garantizar la
visibilidad diaria de los resultados para facilitar el seguimiento, el coaching, la
planificación, el orden y los buenos hábitos.
Asimismo, dentro del Modelo de Dirección, en la Banca Minorista se incorporaron
herramientas sencillas que complementaron el seguimiento diario a la actividad
comercial de la red de oficinas, con la finalidad de garantizar la sostenibilidad del Modelo
y asegurar la implicancia de los líderes.
Con ambas bancas bajo el Modelo de Experiencia Única, se ratificaron las pautas de
actuación de toda la Red Comercial de BBVA, lo que contribuyó a mejorar la calidad y la
experiencia cliente.
BBVA fue la primera
entidad del sistema
financiero peruano en
poner a disposición de
las empresas un sistema
de tracking en línea para
sus pagos y
transferencias al exterior
con otros bancos. SWITF
GPI es el nombre de este
nuevo módulo,
actualmente disponible
en la app y web Net
Cash.
19
Corporate & Investment
Banking (CIB)
Global Banking Global Markets
•Gestionó alrededor de US$ 7,400
millones en activos colocados en grandes
corporaciones que operan en el Perú.
•El negocio comprende unidades de
relación (Global Clients y Global
Transactional Banking) y de Producto
(Investment Banking and Finance).
•Cuenta, además, con una Unidad de
Servicios Fiduciarios.
•Durante 2019 gestionó más de US$ 3,765
millones en activos.
•Abarca las áreas de Trading, Ventas y
Estructuración de Productos Derivados.
•Gestiona y distribuye los productos de
tesorería relacionados con Foreign
Exchange, Interest Rates & Credit.
•Ofrece también el servicio de originación
de deuda (DCM), así como el de corretaje
de acciones a través de su subsidiaria
BBVA Bolsa SAB.
Adicionalmente, CIB cuenta con Chief Operating Officer, una unidad de apoyo encargada
de llevar los resultados y reportes de gestión, liderar la ejecución de estrategias y
desarrollar indicadores clave, así como brindar el soporte operativo a todo el negocio. 
En el ámbito de los negocios globales, durante 2019 el Área de Corporate & Investment
Banking (CIB) desarrolló sus actividades sobre dos pilares: Global Banking y Global Markets. 
Investment Banking and Finance
La presencia internacional de BBVAy de sus equipos especializados en ofrecer
productos, servicios y soluciones integrales a grandes corporaciones, nacionales y
extranjeras, constituye un generador de oportunidades de alcance global para sus
clientes.
En esa línea, la actividad comercial de IB&F mostró durante el periodo concluido un buen
desempeño en créditos directos, dirigidos principalmente a clientes corporativos de los
sectores energía, infraestructura, minería e industria, entre los que cabe destacar los
préstamos a Telefónica del Perú, Tramarsa y Quimpac. En Project Finance, las operaciones
más resaltantes fueron las realizadas para Metro de Lima Línea 2, Empresa de
Generación Huallaga y LAMSAC. 
Advisory
En 2019, BBVA asesoró activamente a clientes locales e internacionales en los principales
procesos de M&A en los sectores de infraestructura y construcción, energía, industrial,
entre otros; algunos de estos procesos se encuentran en su etapa de ejecución.
Asimismo, en el mercado de capitales (ECM), BBVA estructuró y colocó una nueva
emisión de Fibra Prime, un Fideicomiso de Titulización para Inversión en Renta de Bienes
Raíces. En esta ocasión, se colocaron US$ 26.6 millones destinados a continuar
desarrollando su portafolio y generar mayor diversificación en los activos administrados.
La transacción forma parte de un programa total de US$ 500 millones, que seguirá
ejecutándose en los próximos años.
La unidad de Investment
Banking and Finance
agrupa los servicios de
banca de inversión
ofrecidos por BBVA a sus
Clientes local y
globalmente; además de
los servicios de
financiamiento
corporativo y
estructurado agrupa
también los de asesoría y
corporate finance a
través del equipo de
Advisory.
Global Transactional Banking
En 2019, BBVA consolidó su oferta de canales directos para las empresas
multinacionales. Así, el incremento en el número de clientes que migró a los canales
digitales no solo conllevó a una reducción de 22% en el número de operaciones
manuales, sino que mejoró la experiencia cliente y agilizó la operativa en las tesorerías de
los usuarios.
20
Global Markets
La presencia global y la experiencia del Grupo BBVA es un elemento diferenciador para
BBVA, pues le permite ofrecer a sus clientes productos personalizados e innovadores
como Interest Rates Swaps, Cross Currency Swaps, FX Options, Structured Notes y
Credit Link Notes, entre otros.
Durante 2019, Global Markets de BBVA ocupó el primer lugar en el ranking de creadores
de mercado de emisiones de bonos soberanos, publicado por el Ministerio de Economía y
Finanzas (MEF), así como en el volumen transado en el mercado secundario dentro de las
principales plataformas electrónicas: MarketAxess y Datatec. De la misma manera, y
gracias al desarrollo de soluciones financieras a la medida de cada cliente, mantuvo su
posición de liderazgo en todos los segmentos de mercado en el ámbito de los derivados
financieros. Por su parte, BBVA SAB también conservó su posición de liderazgo en la
intermediación de operaciones de renta variable y renta fija.
El equipo de Debt Capital Markets lideró el mercado local de capitales con la
estructuración y colocación de 19 emisiones públicas (26% del mercado), por un total de
S/ 1,600 millones (24% del mercado). Una de las principales transacciones fue la emisión
del Fondo Mivivienda, en su retorno al mercado de capitales luego de 3 años, con bonos
corporativos por S/ 250 millones, a un plazo de 7 años. De otro lado, se colocó la Cuarta
Emisión del Sexto Programa de Bonos Corporativos de Enel Distribución por S/ 90
millones, a un plazo de 8 años y un spread sobre curva soberana de 69 puntos básicos, el
menor spread del año en el mercado para emisiones en tasa fija soles.
Asimismo, BBVA Global Markets perseveró liderando la innovación tecnológica para el
mercado de FX peruano, con un crecimiento de 157% en el número de operaciones de
cambio cerradas vía el módulo T-Cambio, dentro de las aplicaciones web y móvil de
BBVA.
Global Markets de BBVA
ocupó nuevamente el
primer lugar del ranking
de creadores de mercado
de emisiones de bonos
soberanos, que publica el
Ministerio de Economía y
Finanzas.
El esfuerzo digital
consolidó la oferta
multinacional de BBVA a
Grandes Corporaciones,
lo que le valió, en el
SIBOS 2019, el
reconocimiento de The
Banker como Best
Transation Bank in
LATAM.
Como resultado del impulso activo a las soluciones móviles app Net cash, al término del
año el 72% de las corporaciones gestionaba sus autorizaciones de tesorería desde el
celular. 
•El esfuerzo digital se sumó a la oferta multinacional para las tesorerías corporativas
en la Región, por lo que BBVA obtuvo el reconocimiento de The Banker como Best
Transation Bank in LATAM, y de la revista Global Finance Supply Chain Finance-Latin
America. 
21
Gestión financiera
Gestión del riesgo
En 2019, la gestión se enfocó en la diversificación de las fuentes de fondeo y en el
posicionamiento estratégico del balance. De esta manera, se realizó una operación
sindicada por $ 100 millones a 3 años, en la que participaron en su mayoría bancos
asiáticos, lo que configuró la primera vez que BBVA distribuía deuda en dicho mercado,
ampliando así su base de inversores.
Por otro lado, se realizaron cinco emisiones en el mercado local, por un total de S/ 582
millones. Se emitieron certificados de depósitos a un año, a una tasa de 3.33%, y bonos
corporativos a 3 y 5 años, a una tasa cupón promedio de 4.09% y 4.44%,
respectivamente. Cabe resaltar que el cupón de las emisiones fue el más bajo en la
historia de BBVA, debido a las tasas de interés de mercado y al momento apropiado para
su ejecución.
Respecto al posicionamiento del balance, en los primeros meses del año se alargó la
duración de la cartera de renta fija ante la expectativa de un escenario de caída de tasas
en el mercado. De esta manera, se incrementaron las tasas de la cartera y se protegió el
valor de la misma, aportando un mayor ingreso financiero y generando plusvalías que
fueron parcialmente realizadas durante el año.
Finalmente, el posicionamiento del balance con el fin de reducir la duración del pasivo
permitió que se benefice de una disminución de tasas de mercado, gestión que dio como
resultado un crecimiento del gasto financiero de BBVA de 4.0%, muy por debajo al del
sistema bancario, que estuvo en 12.4%.
La administración del riesgo se rige bajo criterios prudenciales que garantizan la
solvencia y desarrollo sostenible de BBVA, enmarcados en el Plan Estratégico.
Para una efectiva gestión integral, el Área de Riesgos del Banco se organiza según un
criterio tipológico. Con el objetivo de buscar sinergias y alcanzar una mayor integración
de los procesos que van desde la estrategia y planificación hasta la implementación en la
gestión, y dentro de un adecuado ambiente de control verificado por Risk Internal
Control, la Unidad de Portfolio, Management, Data & Reporting así como los equipos de
Risk Solution y Risk Transformation consolidan funciones transversales que brindan
apoyo a la gestión del riesgo.
El modelo de gestión de
riesgos persigue tres
objetivos principales:
Estrategia, definición e
integración en gestión del
apetito al riesgo
Única
Enfocada en un solo objetivo. Se determina el apetito al riesgo
sostenido en métricas fundamentales, límites para carteras 
y sectores económicos, e indicadores para la gestión y
monitoreo de los portafolios.
Independiente
Independiente y complementario del negocio. La rápida
adaptación del área de Riesgos BBVA permite seguir
atentamente el negocio y así detectar oportunidades.
Global
BBVA cuenta con un modelo de riesgos adaptable para todos
los riesgos, en todos los países y en todos los negocios.
Gestión, procesos de
riesgos ágiles 
y efectivos
Infraestructura,
herramientas 
y personas
BBVA Perú destaca por
menor crecimiento de
gastos respecto al
sistema bancario.
La administración del
riesgo se rige bajo
criterios prudenciales
que garantizan la
solvencia y desarrollo
sostenible de BBVA,
enmarcados en el Plan
Estratégico.
22
Unidadde Portfolio, Management, Data & Reporting 
Como parte de la integración a la gestión, la Unidad de Portfolio, Management, Data &
Reporting diseña, desarrolla e implementa modelos que brinden soporte a los procesos
de crédito para el desenvolvimiento de la función de riesgos.
Asimismo, el seguimiento del portafolio de BBVA mediante análisis, reportes y monitoreo
constante tiene como objetivo orientar una adecuada ejecución de la estrategia, para que
en todo momento se cumpla con los pilares de calidad del riesgo y rentabilidad sostenida,
considerando el consumo de capital.
Para lograr este cometido, se coordina permanentemente con las demás áreas del Banco,
de forma que los riesgos se integren eficientemente al proceso comercial.
La unidad se compone de la siguiente manera:
Portfolio Management, Data & Reporting
Encargada de definir y
ejecutar el plan de
estimaciones de los modelos
de riesgo de crédito y
regulatorios para personas
naturales y jurídicas.
Responsable de calibración
de parámetros de riesgo de
crédito para capital IFRS9,
estimación de pérdidas
esperadas y capital
económico; además de
optimización de capital,
seguimiento del deterioro y
análisis de escenarios.
Responsable del Reporting y
Monitoring de métricas de
riesgo a nivel Banco
(internas y Holding).
Encargada de velar por el
correcto cálculo de
provisiones por riesgo de
crédito.
Gestión del riesgo crediticio
Riesgos minoristas 
Gestiona el riesgo de crédito en el ámbito minorista sobre la base de los siguientes
fundamentos:
•Definir los lineamientos de admisión de clientes.
•Estudiar los resultados del comportamiento de los productos, segmentos y
campañas, analizando sus respectivas evoluciones y desarrollos.
•Difundir y fortalecer la cultura de riesgos de BBVA, mejorando, a través de
programas de formación constante, las capacidades de las áreas comerciales y de los
especialistas de riesgo.
•Mantener, mediante la interrelación con las distintas áreas de negocio y la atención a
los órganos supervisores internos y externos, una política integral de riesgo de crédito
que permita preservar la calidad de la cartera de colocaciones.
•Proponer y promover mejoras continuas en los procesos, herramientas y normativa
para la gestión.
Sobre la base de la información estadística, la gestión de seguimiento para los portafolios
de Riesgo de Personas Naturales y Banca de Negocios se efectúa detectando tanto las
señales de alerta como los colectivos de alto riesgo.
Riesgos mayoristas
Gestiona el riesgo de crédito en los segmentos empresas de la Red Minorista, Banca
Empresas, Instituciones, Clientes Globales, IFIS y Sector Inmobiliario, al integrar –de
acuerdo con las líneas de actuación definidas en la Política de Riesgo de Crédito
Mayorista– las fases de originación, admisión y seguimiento.
La Unidad de Portfolio,
Data & Reporting
coordina
permanentemente con
las demás áreas del
Banco, de forma que los
riesgos se integren
eficientemente al
proceso comercial.
CoE: Risk Model Factory Reporting, Monitoring 
& Data
Seguimiento de modelos Estimación de parámetros,
IFRS9 y stress
Measurement
23
Durante 2019, BBVA, enmarcado en la estrategia del Grupo y al considerar un entorno
más desafiante en el mercado local, mantuvo el dinamismo y afianzamiento del control
de límites de asset allocation y perfiles sectoriales sugeridos, de manera consecuente
con el apetito de riesgo. Se puso especial énfasis en la gestión del riesgo en la Banca
Empresa, con una disminución en el ratio de mora y una mejora notable en el coste de
riesgo.
De otro lado, a través del seguimiento de los umbrales de concentración por sectores, se
dispuso fomentar la diversificación de la cartera consolidando la integración del nuevo
modelo de gestión de portafolio, para lo cual se desplegaron distintas estrategias en la
Red de Oficinas, como el criterio de identificación de oportunidades, la actuación
preventiva y la reconducción.
Bajo la nueva estructura agile, se reorganizó el equipo de admisión con la creación de dos
grupos:
•Stage 1: Con un eje primario de análisis bajo agrupaciones sectoriales, manteniendo
la especialización por segmento.
•Stage 2 y Seguimiento Empresas: Bajo un enfoque de gestión preventiva, con
estrategias para mantener y/o reducir el riesgo de este portafolio, así como contener
el deterioro estructurando soluciones financieras idóneas.
Por otro lado, se enfocó la función del equipo de Gestión de Portafolio en el desarrollo de
marcos sectoriales y la confección de un dashboard que congregue y evidencie
información útil para el análisis del riesgo de crédito.
Las herramientas de Rating, Risk Analyst y Buró son un importante apoyo en la toma de
decisiones. Asimismo, el Programa Financiero Automatizado y el Programa Financiero
Digital, usados en los segmentos BEC y CIB, respectivamente, continuaron como
plataformas digitales para la elaboración y el análisis de las propuestas crediticias.
Gestión del seguimiento, cobranza y recuperación
Agrupa las funciones y los procesos necesarios para el seguimiento, contención del
impago, cobranza, recuperaciones y desinversión del portafolio en problemas, tanto de la
banca minorista como de la banca mayorista. Busca alcanzar eficiencias en los procesos
de manera transversal, tanto en los canales de gestión externos (agencias de cobranza,
calls y estudios jurídicos) como internos (red de oficinas).
El portafolio emproblemado se gestiona a través de una estrategia centralizada que
define las políticas de refinanciación, adjudicación y acuerdos de pago con los clientes, en
la búsqueda de minimizar el gasto de provisiones y el nivel de morosidad, diferenciando
cada uno de los segmentos y las etapas del ciclo de vida del crédito.
Durante 2019 se prosiguió con la ejecución del Plan Integral de Cobranzas. Se tiene
programado que este proyecto de transformación, iniciado en 2018 y que involucra
mejoras en los procesos y la gestión de la información, los productos remediables, la
experiencia del cliente y la plataforma tecnológica, continúe su desarrollo en todo 2020. 
Como parte de este plan, se implementó la operativa de castigos en los portafolios, se
fortalecieron los dashboard de KPIs y KRIs de cobranza y recuperaciones, se ejecutaron
nuevas licitaciones en los canales externos de cobranzas y estudios jurídicos, impulsando
el fortalecimiento de los ANS y la supervisión del rendimiento de los proveedores. Como
parte de los nuevos impulsos de gestión, se puso en marcha la Oficina Solución BEC y la
Minorista, lo que permitió un esquema más cercano con la cartera emproblemada y una
mejora en los niveles de contención.
Como parte de los
nuevos impulsos de
gestión, se puso en
marcha la Oficina
Solución BEC y la
Minorista, lo que
permitió un esquema
más cercano con la
cartera emproblemada y
una mejora en los niveles
de contención.
24
Gestión del riesgo de mercado
Gestión del riesgo estructural
Los límites de los riesgos de mercado se determinan sobre la base del apetito al riesgo
aprobado por las más altas instancias de gobierno corporativo y la suposición de un
consumo tope de capital económico para enfrentar pérdidas inesperadas.
En este sentido, se incorporaron cargas de capital económico para adecuar a BBVA a lo
dictado por Basilea 2.5, por lo que se introdujo un límite de capital económico medio
objetivo (CEMO) que tiene en cuenta los niveles de riesgo en términos de VaR, tanto en
condiciones normales como de estrés.
También se utilizaron otros indicadores que permiten una gestión prudente del negocio,
como un límite VaR diario y las alertas y límites al VaR Stress bajo un escenario de
tensión. El esquema de control definido se complementó con límites a las pérdidas y un
sistema de señales de alerta para anticipar situaciones no deseadas en cuanto a niveles
de riesgo o resultados.
De otro lado, se efectuaron pruebas periódicas de back testing de los modelos de
medición de riesgos, utilizados para comprobar si el modelo es el adecuado, así como
cálculos de impacto de movimientos extremosde mercado en las posiciones de riesgo
mantenidas (stress testing).
El riesgo estructural está compuesto por el riesgo de interés estructural y el riesgo de
liquidez y financiación. El primero surge ante la potencial alteración en el margen de
intereses o en el valor económico del patrimonio de la entidad debido a la variación de las
tasas de interés de mercado. La exposición a movimientos adversos en dichas tasas
constituye un riesgo inherente al desarrollo de la actividad de BBVA que, al mismo
tiempo, se convierte en una oportunidad para la creación de valor económico.
Por su parte, la gestión y el seguimiento del riesgo de liquidez y financiación se realiza de
modo integral con un doble enfoque (de corto y de largo plazo), interrelacionado y
concatenado, de forma que la tensión en uno desencadena presiones en el otro si no se
produce una respuesta oportuna, tanto en condiciones de normalidad como de bajo
estrés.
BBVA cuenta con un plan de contingencia, cuyo único objetivo es mantenerlo preparado
para hacer frente a posibles problemas de liquidez.
El esquema de control
definido se complementa
con límites a las pérdidas
y un sistema de señales
de alerta para anticipar
situaciones no deseadas
en cuanto a niveles de
riesgo o resultados.
BBVA Perú cuenta con un
plan de contingencia,
cuyo único objetivo es
mantenerlo preparado
para hacer frente a
posibles problemas de
liquidez.
Gracias a la actualización
permanente de los
riesgos y controles, el
modelo de gestión de
riesgo operacional
mantuvo su vigencia a lo
largo de 2019.
Gestión del riesgo operacional
BBVA ha articulado un modelo de gestión de riesgo operacional implantado en toda la
organización, basado en metodologías y procedimientos de identificación, evaluación y
seguimiento del riesgo operacional y sustentado en herramientas que proveen un
eficiente desempeño cualitativo y cuantitativo.
El modelo tiene como punto de partida el manejo descentralizado del riesgo operacional
que realizan equipos de especialistas de control, bajo la coordinación de una unidad
metodológica y el reporte a los correspondientes Comités RO.
En el aspecto cualitativo, la herramienta Support Tool for Operational Risk Management
(STORM) posibilita el registro de los riesgos operacionales identificados, asociados estos
a una taxonomía de procesos, su cuantificación y el registro de la evaluación periódica de
los controles asociados a los riesgos críticos.
Gracias a la actualización permanente de los riesgos y controles, el modelo de gestión de
riesgo operacional mantuvo su vigencia a lo largo de 2019.
25
Procesos
62%
Fraude externo 8%
Proveedores
3% tecnología 9%
Fraude
interno 14%
Desastres
1%
Prácticas
comerciales 2%
RR.HH.
1%
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú. Elaboración propia.
Distribución de STORM por clase de riesgo operacional
Complementariamente, se cuenta con la herramienta cuantitativa fundamental de la
gestión de riesgos: el Sistema Integrado de Riesgo Operacional (SIRO), una base de datos
que recoge todo evento de pérdida por riesgo operacional para el Banco y sus
subsidiarias.
BBVA cuenta con la autorización para el cálculo del requerimiento de patrimonio efectivo
por riesgo operacional, lo que le permite optimizar el requerimiento de capital regulatorio.
Colocaciones Capital RO
4T20193T20191T2019 2T2019
55,786 56,308
58,039 58,786
457 462 494 501
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú. Elaboración propia.
Requerimiento de patrimonio efectivo por riesgo
operacional En millones de soles
Dentro de las iniciativas relevantes realizadas en 2019, resalta la continuación del
fortalecimiento del esquema de control interno de BBVA en el negocio, a través de la
dotación de mayor estructura y metodologías de trabajo.
BBVA cuenta con la
autorización para el
cálculo del requerimiento
de patrimonio efectivo
por riesgo operacional, lo
que le permite optimizar
el requerimiento de
capital regulatorio.
26
Subsidiarias
BBVA Sociedad Agente de Bolsa S. A.
En 2019, BBVA Bolsa SAB siguió a la vanguardia de las operaciones especiales tanto en la
BVL como en el mercado de intermediación de operaciones de renta variable y renta fija.
Así, negoció un monto equivalente a S/ 1,284 millones en el mercado secundario de renta
variable y culminó la Oferta Pública de Adquisición de Fidelidade por el 51.0% del
accionariado de La Positiva Seguros y Reaseguros, por S/ 350 millones.
Adicionalmente, se realizaron dos importantes aumentos de capital. En enero, para
Refinería La Pampilla, por un monto de S/669 millones, y en junio, para el Primer
Fideicomiso de Titulización para Inversión en Renta de Bienes Raíces, FIBRA Prime, por
US$ 26 millones, en el que participaron personas naturales e inversionistas institucionales.
En renta fija, BBVA Bolsa SAB se posicionó en el segundo lugar en el Mercado de
Emisiones Primarias, con un monto emitido de S/ 1,600 millones, equivalente al 24.0%
de las 70 emisiones primarias lanzadas al mercado.
BBVA Bolsa SAB ejecutó
la ampliación de capital
de FIBRA Prime por 
US$ 26 MM, dinamizando
así el mercado de valores
peruanos.
1° Credicorp Capital 2,761,766,000 
2° BBVA Bolsa 1,600,070,000 
3° Inteligo SAB 1,402,715,648 
4° Cofide 428,300,000 
5° Scotiabolsa 300,000,000 
6° BTG Pactual 50,000,000 
7° Corporación Financiera de Desarrollo 50,000,000 
Nº Sociedad Agente de Bolsa Monto
Segundo lugar en colocaciones de emisiones primarias (PEN)
Fuente: Bolsa de Valores de Lima. Elaboración propia.
BBVA Sociedad Titulizadora 
Durante 2019, BBVA Sociedad Titulizadora S. A. mantuvo la administración de catorce
patrimonios de titulización constituidos en años anteriores: 
•Patrimonio en Fideicomiso – DS 093-2002-EF, Título XI, Aeropuertos del Perú.
•Patrimonio en Fideicomiso – DS 093-2002-EF, Título XI, Concesionaria La Chira S. A.
•Patrimonio en Fideicomiso – DL 861, Título XI, Odebrecht Inversiones Inmobiliarias
SAC – Edificio Las Palmeras.
•Patrimonio en Fideicomiso – Edificio Pardo y Aliaga – DL 861, Título XI.
•Patrimonio en Fideicomiso – DL 861, Título XI, Los Portales SA – Negocio Inmobiliario
– Segundo Programa – Primera Emisión.
•Patrimonio en Fideicomiso – DL 861, Título XI, Los Portales S. A. - Negocio
Inmobiliario – Segundo Programa – Segunda Emisión.
•Patrimonio en Fideicomiso – DS 093-2002-EF, Título XI, Emisión La Chira. 
•Patrimonio en Fideicomiso – DL 861, Título XI, Centro Empresarial San Isidro.
•Patrimonio en Fideicomiso – DS 093-2002-EF, Título XI, AAA.
•Patrimonio en Fideicomiso – DL 861, Título XI, Excelsior I.
•Patrimonio en Fideicomiso – DS 093-2002-EF, Título XI, Concesionaria Desaladora
del Sur S. A.
•Patrimonio en Fideicomiso – Bonos Estructurados Emisión de Notas Equity Linked
Notes.
•Patrimonio en Fideicomiso – DL 861, Título XI – Bonos Estructurados Best- CLN
Investment Grade.
•Patrimonio en Fideicomiso – DL 861, Título XI – Fideicomiso de Titulización para
Inversión en Renta de Bienes Raíces – Fibra – Prime.
27
El patrimonio total
administrado por la
industria de fondos
mutuos registró un
aumento de 18.3% en
términos interanuales,
para un total de 
S/ 35,291 millones al
cierre de 2019. 
Entorno y principales logros durante 2019
2019 fue un año de buenos rendimientos en el mercado financiero internacional y local,
tanto en la renta variable como en la renta fija. El comportamiento de la primera en
Estados Unidos estuvo marcado por la disminución de las tensiones comerciales con
China, lo que se reflejó en el aumento de los precios de los commodities y en la
apreciación de las monedas emergentes. Asimismo, la FED frenó su ciclo de
normalización monetaria (o alza de tasas) y recortó su tasa de referencia en tres
ocasiones, hasta alcanzar el rango 1.75%-1.50%. Adicionalmente, las tasas de interés de
referencia en Alemania y Japón continuaron en terreno negativo y la pendiente de la
curva del tesoro americano se invirtió. La situación de los mercados cerró el año
favorecida por la inyección de liquidez de la FED y el BCE, el anuncio de la fase 1 del
acuerdo comercialentre Washington y Pekín, menor preocupación por un Brexit fuerte,
datos macroeconómicos y beneficios empresariales mejores a los esperados, así como el
empinamiento de la curva del tesoro americano. En los mercados latinoamericanos, sin
embargo, se apreció volatilidad en el último trimestre del año debido a los conflictos
sociales de Chile y Colombia, y politicos en México, Argentina y Perú.
En el Perú, el ritmo de expansión del PBI aumentó a 3.0% durante el tercer trimestre,
debido principalmente a la demanda interna, sobre todo al gasto privado, con la inversión
como su componente de mayor desempeño. Así, la calculada aceleración del PBI de 3.1%
para 2020 se explicaría por el rebote de las actividades extractivas y por un mejor
desempeño de la inversión publica. Si bien se espera que, por el contrario, el gasto
privado pierda algo de dinamismo, no debe dejar de tomarse en cuenta que la economía
peruana está considerada entre las más solidas y estables en la región para los proximos
años. En este contexto, la actividad de la industria de fondos mutuos se caracterizó
durante 2019 por una mayor concentración de productos más moderados o agresivos,
con un horizonte de inversión de mediano plazo y un apetito disminuido por fondos de
liquidez o de corto plazo. Por otro lado, destacó la mayor oferta local de fondos de fondos,
fondos estructurados, fondos de rentas y fondos flexibles con objetivo de rentabilidad.
En este entorno, BBVA Asset Management lanzó cuatro nuevos fondos, con una
captación de S/ 273 millones. Asimismo, el Banco incorporó en octubre el perfilador en
todos sus canales de venta, el cual permite asesorar al cliente con el fondo mutuo más
adecuado a sus características, tras obtener su perfil de riesgo sobre la base de cinco
preguntas. En cuanto a la contratación digital, al cierre de 2019 se duplicó la captación
(S/ 37 millones), al tiempo que se triplicó (6,631) el número de operaciones.
Por último, el patrimonio total administrado por la industria de fondos mutuos registró un
aumento de 18.3% en términos interanuales, para un total de S/ 35,291 millones al cierre
de 2019. Merece destacarse que BBVA Asset Management es la segunda administradora
de fondos mutuos, con un patrimonio bajo gestión de S/ 6,773 millones y una cuota de
19.2%, además de liderar el sector en número de partícipes, con más de 142,000 clientes
inversores.
BBVA Asset Management S. A. SAF
Adicionalmente, en 2019 se constituyeron tres nuevos patrimonios: 
•Patrimonio en Fideicomiso – Bonos Estructurados - Equity Autocall IIQ19.
•Patrimonio en Fideicomiso – DL 861, Título XI – BEST – CLN Investment Grade
Global.
•Patrimonio en Fideicomiso – DL 861, Título XI – Arte Express.
28
Engineering
En 2019, Engineering escaló Agile en la organización para entregar valor al cliente de una
manera más rápida y eficaz. Seis Agile Coach certificados del área asumieron como
facilitadores de la transformación (Change Leader, People Leader y Agile Ambassador), lo
que permitió que, al cierre del año, 86% de los equipos (Discipline y Business Execution)
adoptasen prácticas ágiles en la escala de medición global.
Durante 2019 se abordaron 101 proyectos con un nivel de cumplimiento del 80%, como
Carretera Única, que genera capacidades de contratación de productos con elevada
reutilización, o iniciativas globales como la nueva banca móvil (GloMo). Igualmente, se
procesó la migración tanto de los data scientists a las analíticas en Datio
(Transcendence) como de las transacciones de consulta del mainframe hacia APX. Otro
proyecto que merece destacarse es el portal del gestor comercial de banca minorista,
que reúne tecnologías actuales (Spring), cloud de front (Cells) y CRM en la nube
(Salesforce).
Steel, uno de los principales proyectos de Engineering, está enfocado en mejorar la
disponibilidad de los servicios que el Banco proporciona a sus clientes, mediante la
robustez, fiabilidad y escalabilidad de los sistemas tecnológicos y procesos. En 2019 se
consiguieron tres grandes avances:
•Concienciar a toda la organización sobre la importancia de Steel y la fiabilidad de los
sistemas.
•Reducir en un 50% la obsolescencia de SW de los servidores.
•Aplicar mensualmente modelos de parchado de seguridad que mitiguen
vulnerabilidades en servidores y PC.
Strategy & Control – Deployment
El área Strategy & Control – Deployment tuvo los siguientes logros:
Transformación de personas y equipos
•El proyecto Ninja acumuló 48,829 horas de autocapacitación. Se realizó la segunda
Hackathon Ninja con la participación de 60 colaboradores de Engineering.
•322 colaboradores de BBVA fueron capacitados en las tecnologías Ether (152
Startup, 85 Practitioner y 85 Specialized a través de BBVA Tech University.
•Se impartieron 65 horas de Sharings a los líderes, con la asistencia del 60% de
equipos Business Execution. Además, se tuvo 15 horas de sesiones de trabajo con los
líderes, con la participación del 88% de líderes Business Execution, y se difundió al
100% la Organización Agile.
•La implementación de una nueva etapa del proyecto de internalización SWIN
consiguió el objetivo de incorporar 81 nuevas personas (100% con perfil next-gen).
Gestión de Portafolio de Proyectos
•El 100% de capex tecnológico fue priorizado a través de la oficina SDA y se
ejecutaron alrededor de 1.1 millones de horas anuales (527,000 horas internas y
579,000 externas) en desarrollo de software. 
•Se alcanzó un 80% de cumplimiento trimestral promedio de la performance de los
equipos y, sobre esta base, se entregó hasta un 81% trimestral en producción.
•En fábricas, se amplió el capacity de recursos externos nextgen en 82%, lo que
corresponde a 141,604 horas.
Durante 2019 se
abordaron 101 proyectos
con un nivel de
cumplimiento del 80%,
como Carretera única,
que genera capacidades
de contratación de
productos con elevada
reutilización, o Iniciativas
globales, como la nueva
banca móvil (GloMo). 
El proyecto Ninja
acumuló 48,829 horas de
autocapacitación. Se
realizó la segunda
Hackathon Ninja con la
participación de 60
colaboradores de
Engineering.
29
Engineering Governance
•2019 inició con el objetivo de llevar la experiencia de la transformación digital a la forma
de hacer y gestionar proyectos, transformando el ciclo de vida de estos hacia la cultura
Agile mediante la inclusión de Jira, simplificando además la gestión con calidad y
cambios, dentro del nuevo proceso que siguen los equipos de desarrollo. Al cierre del
año, el nivel de cobertura a nivel de equipos, que partió de 9%, alcanzó el 70%.
•En búsqueda de la excelencia, se asumió el reto de cambiar las formas de definir los
proyectos impulsando la participación activa de todo el Banco en la creación conjunta
de proyectos. Esto dio lugar a Shaping, para el que Engineering aportó la participación
de 29 shapers dedicados a tiempo completo a transformar 86 ideas en 118
proyectos/iniciativas.
Control de presupuesto de Engineering
•Por el lado del capex, la gestión logró ejecutar el 100% de los proyectos tecnológicos
no software asignados al dominio de Engineering.
•En 2019 se implementó la iniciativa de Strategic Budgeting para gestionar el cash–
out sobre la base del modelo P x Q x K (precio x cantidad x calidad), lo que permite
tener una visión detallada de parámetros como costos por producto, canal de ventas,
distribución, entre otros.
En 2019, los principales retos en BBVA fueron: 
•Consolidar el modelo Agile Engineering.
•Ajustar el marco de trabajo en forma transversal a todas las disciplinas de
Engineering.
•Implementar el modelo de Vendor Management, de forma que mejore la gestión de
partners o proveedores de Engineering hacia un esquema más proactivo y
colaborativo.
•Desplegar el Strategic Budgeting para todos los productos del Banco.
•Optimizar la comunicación interna de Engineering al dar a conocer los proyectos y el
trabajo que realizan los equipos.
Banking Platform
La organización Agile inició 2019 disponiendo acciones que aseguraran el modelo de
relación de los tres Building Blocks y homogeneizaranel conocimiento de las nuevas
aplicaciones. Los evolutivos fueron activados a través de Syncros, con la participación de
todos los involucrados.
Se crearon los primeros indicadores que permiten tanto identificar los puntos que se
precisa mejorar como definir las acciones para resolverlos.
Se puso a disposición Network Abiertas para compartir conocimiento con alianzas al
Ninja Project. En este orden de cosas, se trabajó en acciones concretas en Clima Laborar,
para lo que se llevó adelante la primera jornada “Conociéndonos“. 
Core Cross Systems
En 2019 se cambió la plataforma de switf-AMH-transferencias al exterior en un tiempo
récord de tres meses. Esta permite ser más digitales –es decir, elimina las impresiones– y
cuenta con trazabilidad de la operación, lo que proporciona una mejor experiencia al
cliente.
Por el lado de personas, se cumplió el reto de crear la BD propia de NO clientes PJ. Un
proyecto 100% ETHER, bajo modelo alpha (formato que maneja holding para tener una
estructura de BD estándar Global), cuenta con BD en Datio Operacional con desarrollos
en APX y servicios ASO catalogados.
Al cierre del año, el nivel
de cobertura a nivel de
equipos, que partió de
9%, alcanzó el 70%.
En 2019 se cambió la
plataforma de switf-
AMH-transferencias al
exterior en un tiempo
récord de tres meses. 
30
Banking Products
Se trabajó una nueva versión de Aperturas Masivas, que permite atender de manera
rápida y confiable la apertura de cuentas sueldo y CTS para colectivos empresas y FFVV.
La automatización optimizó el flujo E2E en un 50%, mejoró los tiempos de respuesta en
un 70%, redujo manualidad y ahorró gastos.
BBVA es el banco más avanzado en la implementación de la nueva plataforma CCE –
Vocalink, lo que se tradujo en una mejora en la experiencia cliente. En abril se lanzó el 24
x 7 y, a medio año, el MPP, que reemplaza el número de cuenta interbancario del cliente
por su número celular o DNI.
Se iniciaron las experiencias de integración con fintech, en tanto que al cierre del año se
trabajó un piloto con Sedapal a través de Kontigo.
Payment Systems
En 2019 se implementó la tarjeta virtual. En una primera etapa, una opción adicional a la
tarjeta de débito física permitió realizar transacciones desde wallet a través de
operaciones con QR y/o NFC; luego, se agregó la misma funcionalidad a la tarjeta de
crédito y, al cierre del año, se ejecutó el piloto para “nacer” con tarjeta virtual, sin
necesidad de una tarjeta física previa.
De otro lado, se optimizó el sistema de puntos Everilion, se gestionó el vencimiento (lo
que genera ingresos) y se facilitó que el cliente pueda consultar sus puntos desde
cualquier canal.
Al término del periodo, la app Multibonificadores, la cual permite al cliente participar (si
aplica) en varias campañas, estaba en su etapa piloto. Igualmente, se arrancó el piloto
interno de P2P desde Lukita, con una nueva opción para transferencias interbancarias
24 x 7.
Se tiene programado iniciar en 2020 el piloto de una versión optimizada del proceso
liquidador.
Equipo QA
En 2019 se incrementó el esfuerzo en la automatización de pruebas, lo que permitió
avanzar con las aplicaciones Bxi, ATMs y DWP, y reducir sus tiempos de prueba en un 25%.
Se lanzó Guru, el Gestor de conocimiento – Biblioteca unificada de ingeniería, que a lo
largo del año sumó 14 aplicaciones y más de 100 artículos de alta calidad informativa.
Banking Systems
Durante 2019 se alcanzaron los objetivos de las diferentes disciplinas de la gerencia:
Enterprise, CIB & Markets Systems
Global Supply Chain Finance – GSCF. Se implementó la solución Confirming Global
(pago adelantado de facturas, con descuento, a proveedores internacionales),
dirigida a clientes corporativos con operaciones en varios países, capaz de
relacionar a financiadores, pagadoras y proveedores a través de una única
plataforma digital. Con ella, los proveedores domiciliados en el país pueden solicitar
el adelanto de las facturas ingresadas por sus clientes corporativos y ser
financiados por BBVA.
Global Markets Systems. Se implementó en los ATM la funcionalidad de ofrecer tipo
de cambio para retiros en efectivo de tarjetas Mastercard emitidas en el exterior, lo
que permitió un nuevo flujo de ingreso al Banco. Se prevé que en 2020 el proyecto
DCC (Dynamic Currency Conversion) incorpore a las tarjetas Visa.
Para mejorar la experiencia del cliente BBVA, T-Cambio permite ahora cotizar sin tener
Se implementó en los
ATM la funcionalidad de
ofrecer tipo de cambio
para retiros en efectivo
de tarjetas Mastercard
emitidas en el exterior, lo
que permitió un nuevo
flujo de ingreso al Banco. 
31
una cuenta, abrir una y concretar la operación de cambio desde Banca x Internet y
Banca Móvil (personas naturales), en una experiencia completamente digital.
Digital WorkPlace Enterprise Perú: Se integró el motor de precio Cotiza con los
siguientes nuevos productos: Préstamo comercial corto plazo, Préstamo comercial
largo plazo, Comex importación, Comex exportación, Letras, Leasing, Forfaiting, Carta
fianza económica y Carta fianza técnica. Se realizó el piloto de conexión con la
herramienta de holding Global Desktop, que permite gestionar de forma centralizada
los clientes Pymes y CIB.
Net Cash: Se lanzaron proyectos para la web y el móvil que incrementaron la
seguridad de los canales y mitigaron los fraudes por phishing. Entre estos, vale
mencionar la Doble Autenticación Soft Token (SMS + e-mail), incluida en el proceso
de enrolamiento de la banca móvil; Digital Banking Fraud Detector, una expulsión de
sesión que se activa cuando la conexión presenta un alto riesgo de fraude y notifica
del suceso al cliente mediante correo, y Biometría Comportamental (Biocatch), que
analiza el comportamiento biométrico en los canales y alerta de un posible fraude por
suplantación de identidad.
Se incrementaron los beneficios en el servicio Fast Cash, y ahora el cliente puede
elegir el día de pago, visualizar el cronograma del crédito antes de realizar el
desembolso y observar la TCEA durante el desembolso. También se habilitó para este
servicio el pago de los préstamos comerciales.
Con el objetivo de captar nuevos clientes, se desarrolló e implementó el proyecto
DCA-Digital Client Acquisition (Onboarding de No clientes jurídicos), enteramente en
Ether (Cells, APX, DDBB Alpha), donde el interesado responde un cuestionario en la
web BBVA.pe, que genera un lead para que un gestor lo contacte posteriormente.
Corporate Functions Risk 
Motor Estratégico de Riesgos: En junio de 2019 se desplegó en Producción el Motor
Estratégico de Riesgos para el flujo Tarjetas de Crédito, el cual atiende solicitudes de
evaluación de riesgo en línea para personas naturales sin negocio, clientes o no.
En julio de 2019 se desplegó, dentro de la fase 1, el flujo Convenios para el Canal
Kontigo (Fintech); en octubre, el flujo Préstamos de Libre Disponibilidad (PLD), y en
diciembre, mejoras en el Motor Estratégico de Riesgos para los flujos de Tarjetas de
Crédito y PLD.
Los canales integrados al Motor Estratégico de Riesgos para el flujo Tarjetas de
Crédito son Zona Pública y Banca por Internet, en tanto que para el flujo PLD,
solamente Zona Pública. Las evaluaciones realizadas por los diferentes canales y
productos parametrizados están diariamente actualizadas y a disposición del área
usuaria de riesgos.
Retail Customer Systems
Banca por Internet. Se puso a disposición del cliente las siguientes funcionalidades:
Cambio de PIN de tarjetas, Cambio de operador celular seguro, Contratación de tarjeta
con evaluación en línea (integración al motor estratégico de riesgos), Adelanto de cuota
de préstamos, Cancelación de efectivo móvil (antes se tenía que esperar 48 horas hasta
que se liberara el importe de un efectivo móvil no cobrado), Perfilador de fondos
mutuos, Cotizador vehicular; Solicitud de préstamo vehicular, Tasa parametrizable en
apertura de cuenta, Semáforo digital (permite al cliente visualizar qué tan digital es) y
Migración de servicios globales: Préstamo al toque,