Fase 5

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Fase 5 – Psicologia basica y psicologia del trabajo
 
 
Alumnos:
Nikolas Daniel Lugo
 
 
Grupo: 16
 
Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD
Psicologia basica y psicologia del trabajo
Septiembre 2013
Que tan bien funcionan los metodos de seleccion
Antes de que sea posible considerar qué tan bien funcionan los métodos de selección, es necesario aclarar qué significa que un método de selección funcione. En el capítulo anterior presentamos el concepto de validez relacionada con el criterio, y demostramos cómo podría evaluarse mediante procedimientos de validación. Evidentemente la validez relacionada con el criterio es un requisito esencial para un método de selección, pero también son importantes otras características. La tabla 4.2 lista una serie de características que suelen ser primordiales para los métodos de selección de personal. Para realizar una evaluación completa de cualquier método de selección, se requiere un análisis profundo del método en cuanto a cada una de las características dadas en la tabla 4.2. Con la finalidad de tener claridad y sencillez, la evaluación de los métodos de selección de los que hablaremos se concentra en la validez relacionada con el criterio.
Estimación de la validez de los procedimientos de selección de personal
Los procesos de validación predictiva o concurrente sirven para estimar la validez relacionada con el criterio. La mayoría de los procesos de selección mencionados hasta ahora en este capítulo se han examinado de la siguiente manera: los investigadores realizaron un gran número de estudios de validación de muchos procedimientos de selección en muchas industrias. Es poco probable que un solo estudio de validación proporcione una respuesta definitiva sobre la validez de un método de selección. Esto es debido a que un estudio en particular tan solo puede efectuarse con una muestra relevante de personas y, desde luego, se conduce en una organización específica, en un momento determinado y utilizando mediciones particulares. Quizás haya factores específicos —que tengan que ver con la muestra de individuos empleada, las mediciones, lo oportuno del estudio, entre otras cuestiones— que influyen en el estudio y sesgan de alguna manera los resultados. Entonces, es evidente que para estimar la validez de un procedimiento de selección en particular, se requiera de más de un estudio, de modo que cualquier sesgo debido a las características específicas de un estudio determinado no tenga influencia excesiva en los resultados. ¿Cuántos estudios se necesitan, y cómo podemos resumirlos y reunir los resultados de varios estudios para obtener conclusiones? Se han desarrollado varias técnicas estadísticas para resolver el problema: ahora las examinaremos en el contexto de la selección de personal; sin embargo, usted las verá mencionadas a lo largo de este libro, pues tienen aplicaciones en muchas áreas de la psicología del trabajo. Un ejemplo ayudará a ilustrar la forma en que se acumulan y se resumen los resultados de los estudios de validación. Un investigador, por ejemplo, quizás esté interesado en el grado en que una diferencia individual específica de una característica, como la inteligencia, la motivación para el logro o la habilidad verbal (llamémosle factor X), es predictiva del desempeño gerencial. Como ya vimos, cualquier estudio individual, usando una muestra específica de gerentes, no dará un resultado definitivo de la validez del factor X. Considere por un momento por qué es así. En otras palabras, piense qué
1 Filtro Los procedimientos de medición utilizados deberían proporcionar una diferenciación clara entre candidatos. Si todos los candidatos obtienen evaluaciones similares (es decir, puntuaciones, si se emplea un sistema numérico), no podrían tomarse decisiones de selección. Este filtro debería basarse en criterios relevantes para el trabajo, y no en factores irrelevantes como género u origen étnico. 
2 Validez y confiabilidad La calidad técnica de los procedimientos de medición debe ser adecuada .
 3 Legalidad y equidad Las mediciones no deben discriminar injustamente contra miembros de un subgrupo de la población específico (como minorías étnicas). 
4 Conveniencia/factibilidad administrativa Los procedimientos tienen que ser aceptables dentro de la organización y deberían ser susceptibles de implementarse eficientemente dentro de la estructura administrativa de la organización. Es posible que quienes administren los procedimientos requieran entrenamiento adecuado. Por ejemplo, para administrar un inventario de personalidad o pruebas de capacidad cognitiva, se necesita tener calificación profesional. 
5 Costo y tiempo de desarrollo Dadas las decisiones de selección necesarias (como número de puestos de trabajo, número de candidatos, tipo de puestos), los costos implicados y el tiempo para desarrollar procedimientos adecuados tiene que estar equilibrado con los beneficios potenciales. Esta es esencialmente una cuestión de utilidad. 
6 Reacciones del solicitante Las reacciones del solicitante tienen consecuencias importantes para una organización. Si los mejores candidatos rechazan la oferta de trabajo, entonces se reducirá la utilidad del sistema de selección. Los mejores candidatos pueden decidir trabajar para una organización de la competencia y hablar negativamente acerca del trato que recibieron. Asimismo, los candidatos insatisfechos con la selección tienen más probabilidades de tomar acciones legales para impugnar los resultados. 
7 Generación de información adecuada para retroalimentación Al usar herramientas de selección como pruebas psicométricas, una buena medida consiste en asegurarse de que los candidatos reciban retroalimentación adecuada y útil. En ocasiones, dar una retroalimentación detallada es difícil de lograr por el alto volumen del reclutamiento. Sin embargo, la mayoría de los candidatos esperan cierto nivel de retroalimentación después del proceso de selección, sobre todo aquellos que hayan alcanzado las etapas finales del proceso de selección, pero que no se les ofreció el trabajo.
Entrevistas
Desde hace mucho tiempo, las entrevistas han sido la forma más popular de selección de personal (por ejemplo, Keenan, 1995). Las usan casi todas las organizaciones para seleccionar empleados en todos los niveles. Sin embargo, a pesar de su popularidad, las entrevistas han sido criticadas por ser subjetivas, poco confiables y vulnerables al sesgo. Esta podría haber sido una crítica justa hace 30 años, cuando las entrevistas eran tan solo un poco más que una charla entre un entrevistador y un probable empleado. Sin embargo, en la actualidad sabemos mucho más sobre cómo se realizan las decisiones de selección, y acerca de las fuentes potenciales de error y sesgo, por lo que hay un potencial para diseñar y realizar mejores entrevistas. En los últimos años ha habido muchas reseñas sobre la literatura de las entrevistas de selección (por ejemplo, Dipboye, 2005; Posthuma et al., 2002). Las reseñas demuestran que las entrevistas pueden estructurarse y los entrevistadores capacitarse en formas que incrementen considerablemente su validez. Por consiguiente, un punto importante que recordar es que la entrevista de empleo representaría un medio extremadamente importante y válido para seleccionar trabajadores, si se estructura de modo que garantice Datos biográficos Puede ser alta Moderada Moderado Las entrevistas situacionales y las entrevistas estructuradas basadas en las competencias tienen una buena validez relacionada con el criterio. Punto de aprendizaje clave que i. las preguntas del entrevistador se basen en el análisis de puestos de trabajo, ii. las preguntas sean consistentes entre los entrevistadores y los entrevistados, y iii. los entrevistadores utilicen un conjunto de criterios consistente para evaluar las respuestas del entrevistado. De hecho, un metanálisis realizado por Huffcutt et al. (2001) encontró que la validez relacionada con el criterio de las entrevistas se compara favorablemente con otras formas de selecciónde personal, como las pruebas de capacidad cognitiva. Sin embargo, mientras que existe considerable evidencia que apoya el uso de entrevistas estructuradas para la selección, hay mucho menos acuerdo de por qué las entrevistas de selección predicen el desempeño en el trabajo. En una texto reciente, Dipboye (2005) señala que la mayoría de las investigaciones anteriores sobre entrevistas se ha enfocado en i. analizar la forma en la cual los entrevistadores procesan la información, ii. los procesos sociales involucrados en la interacción entre el entrevistador y el candidato, y iii. la calidad de las evaluaciones del entrevistador. Investigaciones en dichos temas han encontrado que factores como claves verbales y no verbales y manejo de la impresión pueden jugar un rol importante para determinar la evaluación que recibe el candidato en la entrevista. Estos temas se estudiarán más adelante. Sin embargo, lo que esta investigación sugiere es que se debería tener mucho cuidado al diseñar y ejecutar entrevistas, para que tengan posibilidades de lograr buena confiabilidad y validez. Las dos formas más comunes de entrevistas estructuradas usadas en la selección son la entrevista conductual (por ejemplo, Janz, 1989) y la entrevista situacional (por ejemplo, Maurer et al., 1999). En la entrevista conductual, también conocida como entrevista de descripción de patrones de comportamiento (EDPC), se solicita a los entrevistados que describan conductas previas en situaciones pasadas, que sean relevantes para el puesto de trabajo para el que se les está entrevistando. Esta clase de entrevista se basa en la premisa central de que el comportamiento anterior predice el comportamiento futuro. En esencia, los entrevistadores buscan evidencia de que el individuo haya demostrado una conducta que sugiera que es capaz de lograr un comportamiento similar en una situación laboral. Esta clase de entrevista forma la base de la entrevista basada en las competencias, que es muy popular en la actualidad. Por ejemplo, un entrevistador solicita al entrevistado: “¿Podrías describirme por favor un momento cuando hayas sido capaz de persuadir a alguien de hacer algo que al inicio no estaba seguro de hacer?”. Así se daría una oportunidad para demostrar indicadores conductuales para una competencia relacionada con las destrezas de persuasión y de negociación. Tanto en las entrevistas por competencias como en las de EDPC, los entrevistadores utilizan una escala de puntuación anclada al comportamiento