I OK-introduccion-a-la-teoria-general-de-la-administracion-7ma-edicic3b3n-idalberto-chiavenato (1)

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I N T R O D U C C I O N A LA T E O R I A G E N E R A L 
DE LA A D M I N I S T R A C I Ó N
Séptima edición
Idalberto Chiavenato
Traducc ión 
Carmen Leonor de la Fuente Chávez 
Eiizabeth Lidia IVlontaño Serrano
Revisión técnica 
Maestro Andrés Moreno Acuña
Profesor de ia división de posgrado 
Facultad de Contaduría y Administración 
Universidad Nacional Autónoma de México
MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES - CARACAS * GUATEMALA 
LISBOA - MADRID • NUEVA YORK • SAN JUAN ■ SANTIAGO
AUCKLAND « LONDRES * MILÁN * MONTREAL • NUEVA DELHI 
SAN FRANCISCO • S1NGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO
Gerente de producto: Ricardo dei Bosque Alayón 
Editor de desarrollo: Noé islas López 
Supervisor de producción: Zeferino García García
INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN 
Séptim a edición
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, ■ 
por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 2006 respecto a Ja decimoséptima edición en español por 
McGRAW-HILL/ÍNTER AMERICAN A EDITORES, S.A. DE C.V.
A subsidiary of The M cGraw -Hill Companies, Inc.
Prolongación Paseo de la Reforma 1015 
Pisos 16 y 17, Santa Fe, 01376 
Delegación Cuajimalpa, México, D. F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736
ISBN 13:978-970-10-5500-7 
ISBN 10:970-10-5500-4
Traducido de la séptima edición en portugués de 
In tro d u jo á Teoría Geral da Administrado 
Copyright © 2004, por Elsevier Editora Ltda.
ISBN: 85-352-1348-1
1234567890 ‘ 09876432105
impreso en México Printed in México
Esta obra se terminó de 
imprimir en Mayo del 2007 
Impresores Encuadernadores, S.A. de C.V. 
Guillermo Barroso No. 12-A 
Fracc, Industrial las Armas 54080 
Tlalnepantla, Edo. de México
McGraw-Hill 
Interamericana
A Rita
En la vida de las personas boy situaciones que invitan a la meditación y 
la reflexión. Esta es una oportunidad preciosa para hacerlo.
A l escribir esta página quiero, más que dedicarte este libro, aprovechar 
la ocasión para destacar el cariño y el afecto, el amor y la ternura que 
contiene esta sencilla dedicatoria. Lástima que las palabras sean tan 
áridas e insuficientes para expresar la dimensión 
de ciertos sentimientos.
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I N T R O D U C C I Ó N A L A TEORÍA G E N E R A L 
D E L A A D M I N I S T R A C I Ó N
Séptima edición
Idalberto Chiavenato
Traducc ión 
Carmen Leonor de la Fuente Ghávez 
Elizabeth Lidia Montano Serrano
Revisión técnica 
Maestro Andrés Moreno Acuña
Profesor de la división de posgrado 
Facultad de Contaduría y Administración 
Universidad Nacional Autónoma de México
Me
Graw
uLdJ
MEXICO • BOGOTA • BUENOS AERES • CARACAS • GUATEMALA 
LISBOA * MADRID • NUEVA YORK « SAN JUAN • SANTIAGO
AUCKLAND • LONDRES * MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI 
SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO
Gerente de producto: Ricardo del Bosque Alayón 
Editor de desarrollo: Noé Islas López 
Supervisor de producción: Zeferino García García
INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN 
Séptima edición
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, 
por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 2006 respecto a la decimoséptima edición en español por 
McGRAW-HiLL/INTERAMERíCANA EDITORES, S.A. DE C.V.
A subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.
Prolongación Paseo de la Reforma 1015 
Pisos 16 y 17, Santa Fe, 01376 
Delegación Cuajimaípa, México, D. F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm, 736
ISBN 13:978-970-10-5500-7 
ISBN 10:970-10-5500-4
Traducido de la séptima edición en portugués de 
Introdugáo á Teoría Geral da Administrado 
Copyright © 2004, por Eisevier Editora Ltda.
ISBN: 85-352-1348-1
1234567890 09876432105
Impreso en México Printed ¡n México
Esta obra se terminó de 
imprimir en Mayo del 2007 
Impresores Encuadernadores, S. A. de C.V. 
Guillermo Barroso No. 12-A 
Fracc. Industrial las Armas 54080 
Tlalncpantla, Edo. de México
McGraw-Hill 
Interamericana
A Rita
En la vida de las personas hay situaciones que invitan a la meditación y 
la reflexión. Esta es una oportunidad preciosa para hacerlo.
A l escribir esta página quiero, más que dedicarte este libro, aprovechar 
la ocasión para destacar el cariño y el afecto, el amor y la ternura que 
contiene esta sencilla dedicatoria. Lástima que las palabras sean tan 
áridas e insuficientes para expresar la dimensión 
de ciertos sentimientos.
PREFACIO
Estamos viviendo en una época de cambio, incertidumbre y perplejidad. La era de la 
información está trayendo nuevos desafíos a las organizaciones y, sobre todo, a la admi­
nistración de éstas. Nunca antes, la teoría administrativa fue tan imprescindible para el 
éxito del administrador y de las organizaciones, dada la necesidad constante de inno­
vación y renovación, la búsqueda de flexibilidad y rapidez para generar cambio y trans­
formación y la adopción de ideas nuevas. Más allá, es oportuno señalar que la teoría 
administrativa plantea sus proposiciones en función de dos condiciones básicas: el 
tiempo (historia) y el espacio (distancia), razón por la cual nos preocuparemos por ofre­
cer una visión de las organizaciones y de su contexto a lo largo de este libro.
Este texto es casi un manual introductorio, casi una antología por su naturaleza, y 
está destinado a los estudiantes de administración y a todos aquellos que necesitan una 
base conceptual y teórica, indispensable en la práctica administrativa. Decir que esta­
mos en una época de cambio y de inestabilidad podría parecer una redundancia o una 
afirmación trivial. No obstante, lo que importa es que, en la medida en que el ambien­
te se torna más inestable y turbulento (como acontece en el mundo actual), es mayor la 
necesidad de opciones diferentes para solucionar los problemas y situaciones que se 
transforman y cambian de manera cada vez más diferente. En la medida en que el pro­
fesional dedicado a la administración crece y se desliga de los trabajos meramente ope- 
racionales y orientados hacia el campo de las acciones y de las operaciones (donde 
utiliza apenas las habilidades prácticas y concretas de cómo hacer y ejecutar ciertas 
cosas de manera correcta y eficiente) y se dedica a actividades administrativas orienta­
das al diagnóstico y a la decisión (donde utiliza sus habilidades conceptuales para per­
cibir y definir situaciones y para formular estrategias de acción adecuadas y eficaces 
para tales situaciones), mayor es la necesidad de basarse en conceptos, ideas, teorías y 
valores que le permitan orientar y delimitar su comportamiento. Esto, sin duda, 
influenciará fuertemente el comportamiento de todos aquellos que trabajen bajo su 
dirección y orientación.
En ese sentido, la Teoría General de la Administración (TGA) es una disciplina 
principalmente orientadora del comportamiento profesional para todos aquellos que 
tienen que ver con la administración. En vez de preocuparse por enseñar a ejecutar o 
hacer las cosas (o cómo hacerlas), busca enseñar, sobre todo, lo que debe hacerse (o por 
qué). La TGA no busca formar profesionales prácticos que salgan de la escuela listos 
para ejecutar tareas, cualesquiera que sean las situaciones o circunstancias que lo 
envuelvan. Por el contrario, la TGA procura enseñar al futuro profesional a pensar y, 
sobre todo, a discernir con base en un bagaje de conceptos e ideas que funcionan como 
herramientas de trabajo. De otro modo, lo que diferencia al administrador de un sim­
ple ejecutor de tareas es el hecho de que mientras el segundo sabe ejecutar cosas que 
aprendió mecánicamente (cómo diseñar organigramas y diagramas de flujo, elaborar 
presupuestos, operar lanzamientos y registros, preparar presupuestas de ventas, etcé­
tera de manera práctica, concreta e inmediata), el primero sabe analizar y resolver situa­
ciones problemáticas variadas y complejas, pues aprendió a pensar, a discernir, a eva­
luar y a ponderar en términosabstractos, estratégicos, conceptuales y teóricos. Mientras 
el segundo es un mero agente de ejecución de operaciones que sigue órdenes superio­
res, el primero es un agente de cambio y de innovación, pues adquirió la capacidad para 
percibir y diagnosticar situaciones que el segundo ni siquiera imagina que existan. 
Cuanto mayor sea el cambio y la inestabilidad, tanto mayor será la necesidad de habi­
lidades conceptuales para proporcionar innovación dentro de las organizaciones.
El papel de la TGA es: que el administrador, tenga condiciones personales de éxito 
en cualquier organización (independientemente del nivel jerárquico o del área de actua­
ción profesional). Además de su faioiv-hozu, precisa también y, principalmente, de habi­
lidades personales de diagnóstico y de evaluación situacional para ayudarse a discernir 
qué hacer ante situaciones diferentes e imprecisas. En ese sentido, vale la pena mencio­
nar la frase de Kurt Lewin "nada más práctico que una buena teoría". A pesar de ser 
teoría, la TGA es increíblemente instrumental, pues le da al administrador el arma más 
poderosa: su habilidad conceptual. Saber pensar y saber diagnosticar antes de ejecutar 
u operar acciones o programas de trabajo, crear e innovar, mejor y renovar siempre. El 
talento administrativo funciona alrededor de esas aptitudes básicas.
Esta nueva edición se revisó, se amplió y se actualizó completamente. En el sitio del 
autor (xaztrw.chiavenato.com) se podrá obtener el material de apoyo e información adicio­
nal.
Hago votos para que este libro sea lo bastante útil en la formación y en la consoli­
dación de los administradores del presente y del futuro.
IDALBERTO CHIAVENATO 
(zvww.chiavenato.com)
RESUMEN DE CONTENIDO
parte i introducción a la teoría genera! de la administración 1
Capítulo 1 La administración y sus perspectivas
PERFIL DEL PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN 9
parte ii Los orígenes de ia administración 23
Capítulo 2 Antecedentes históricos de la administración
PREPARACIÓN DE LAS CONDICIONES PARA LA EMPRESA MODERNA 27
parte ni Enfoque clásico de la administración 43
Capítulo 3 Administración científica
SISTEMATIZACIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DE LA PRODUCCIÓN 47
Capítulo 4 Teoría clásica de la administración
ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA 69
parte iv Enfoque humanista de (a administración 83
Capítulo 5 Teoría de las relaciones humanas
HUMANIZACIÓN DE LA EMPRESA 87
Capítulo 6 implicaciones de la teoría de las relaciones humanas
LA IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS 99
parte v Enfoque neoclásico de ia administración 125
Capítulo 7 Teoría neoclásica de la administración
DEFINICIÓN DEL PAPEL DE ADMINISTRADOR 129
Capítulo 8 Resurgimiento de la teoría neoclásica: tipos de organización
CÓMO OAR FORMA A LA EMPRESA 1 59
Capítulo 9 implicaciones de la teoría neoclásica: departamentaiización
COMPOSICIÓN DE LAS UNIDADES DE LA EMPRESA 1 77
Resumen de contenido
Capítulo 10 La administración por objetivos (APO)
ENFOQUE EN LOS RESULTADOS 1 9 5
parte vi Enfoque estructuralista de la administración 217
Capítulo 11 Modelo burocrático de organización
EN BUSCA DE LA ORGANIZACIÓN IDEAL 221
Capítulo 12 Teoría estructuralista de la administración
AMPLIACIÓN DE LOS HORIZONTES DE LA EMPRESA 2 4 7
parte vu Enfoque del comportamiento en la administración 277
Capitulo 13 Tfeoría del comportamiento en la administración
DINAMIZACIÓN DE LA EMPRESA POR MEDIO DE LAS PERSONAS 281
Capítulo 14 Teoría dei desarrollo organización al (DO)
CÓMO EMPRENDER EL CAMBJO Y LA RENOVACIÓN EMPRESARIAL 31 7
parte viii Enfoque sistémico de la administración 353
Capítulo 15 Tecnología y administración
CHEACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA 3 5 7
Capítulo 16 Teoría matemática de la administración
RACIONALIZACIÓN DE LAS DECISIONES 381
Capítulo 17 Teoría de sistemas
AMPLIACIÓN DE LAS FRONTERAS DE LA EMPRESA 40 9
parte íx Enfoque situacional de la administración 429
Capítulo 18 Teoría situacional
EN BUSCA DE LA FLEXIBILIDAD Y DE LA AGIUDAD 43 5
parte x Nuevos enfoques de la administración 527
Capítulo 19 ¿Hacia dónde se dirige la tga?
EN BUSCA DE LA COMPETITIVIDAD 541
índice analítico 
índice onomástico
549
561
CONTENIDO
parte f Introducción a ia teoría general de la administración 1
Capítulo 1 La administración y sus perspectivas
PERFIL DEL PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN 9
Objetivos de aprendizaje 9
e je r c ic io Habilidades dei administrador 10
Contenido y objeto de estudio de ta administración 10
e je r c ic io Las dificultades de Roberto 11
Estado actual de la Teoría Genera! de la Administración (TGA) 11
e je r c ic io Focalizacíón en Alpha & Beta 12
La administración en la sociedad moderna 12
Perspectivas futuras de la administración 14
e je r c ic io El administrador como agente de cambios 18
Resumen 18
c a s o El método de casos 18
c a s o Megafusión de Brahma y Antárctica: nace AmBev 19
Referencias bibliográficas 20
Glosario básico 20
parte n Los orígenes de la administración 23
Capítulo 2 Antecedentes históricos de Ea administración
PREPARACIÓN DE LAS CONDICIONES PARA LA EMPRESA MODERNA 27
Objetivos de aprendizaje 27
influencia de ios filósofos 28
e je r c ic io La analista de O&M 29
Influencia de la organización de la Iglesia católica 29
Influencia de la organización militar 29
e je r c ic io La inspiración de Armando 30
influencia de la Revolución Industrial 30
e je r c ic io La defensa de Eliana 33
Influencia de los economistas liberales 33
Influencia de ios pioneras y de ios empresarios 34
e je r c ic io La estrategia de Regéncia Sapatos 36
Resumen 36
c a s o Las compañías más admiradas del mundo 37
Referencias bibliográficas 39
Glosario básico 40
parte ir Enfoque clásico de la administración 43
Capítulo 3 Administración científica
SISTEMATIZACIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DE LA PRODUCCIÓN 47
Objetivos de aprendizaje ' 47
La obra de Taylor 48
Contenido
1. El primer periodo de Taylor 48
2. Segundo periodo de Tayior 49
La administración como ciencia 49
eje r c ic io La desconfianza gerencial 5 0
Organización racional del trabajo 5 0
1. Análisis de! trabajo y estudio de tiempos y movimientos 50
2. Estudio de la fatiga humana 51
3. División del trabajo y especialización del operario 52
4. Diseño de cargos y tareas 52
5. incentivos salariales y premios por producción 54
6. Concepto del homo economicus 54
7. Condiciones de trabajo 55
8. Estandarización 55
9 . Supervisión funciona! 55
ejer c ic io Productividad de la BMZ 5 6
Principios de la administración científica 56
1. Principios de la administración científica, según Tayíor 56
2. Principios de eficiencia, según Emerson 56
e j e r c i c i o Expansión de MMWX 57
3. Principios básicos de Ford 57
4. Principio de excepción 58
e j e r c i c i o Rendimiento de la línea de montaje 58
Apreciación crítica de la administración científica 58
1. Mecanicismo de la administración científica 58
2. Superespeciaíización del operario 61
3. Visión microscópica del hombre 61
4. Falta de comprobación científica 62
5. Enfoque incompieto de la organización 62
6. Limitación del campo de aplicación 62
7. Enfoque prescriptivo y normativo 63
8. Enfoque de sistema cerrado 63
9. La administración como pionera 63
10. Conclusión 63
e j e r c i c i o El problema de Waldemar Lemas 64
Resumen 64
c a s o La administración científica en el arsenal de Watertown 65
Referencias bibliográficas 65
Glosario básico 66
Capitulo 4 Teoría c lás ica de la adm in is tra c ión
ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA 69
Objetivos de aprendizaje 69
La época 70
La obra de Fayol 70
1. Las seis funciones básicas de la empresa 70
2. Concepto de administración 70
3. Proporcionalidad de las funciones administrativas 71
e j e r c i c i o La organización formal en Alimenta 71
4. Diferencia entre administración y organización 71
5. Principios generales de la administración, según Fayol 72
Teoría de la administración 73
1. La administración como ciencia 73
2. Teoría de la organización 73
3. La división det trabajo y la especialización 74
4. Coordinación 74
5. Concepto de línea y de staff 74
6. Organizaciónlineal 75
e j e r c i c i o La reorganización de Sara 75
Los elementos de la administración 75
1. Elementos de la administración, según Urwick 75
2. Elementos de ia administración, según Guiick 75
Los principios de la administración 76
1. Principios de administración, según Urwick 76
e j e r c i c i o Los principios orientadores de Imperial Tintas 76
Apreciación critica de fa Teoría clásica - 76
Contenido
1. Enfoque simplificado de ía organización formal 77
2. Ausencia de trabajos experimentales 77
3. Ultrarracionalismo en la concepción de la administración 77
4. Teoría de la máquina 78
5. Enfoque incompleto de la organización 78
6. Enfoque de sistema cerrado 78
7. Conclusión 79
e je r c ic io El informe de Alberto 79
Resumen 80
c a s o General Motors y sus opciones 80
Referencias bibliográficas 81
Glosario básico 81
parte iv Enfoque humanista de la administración 83
Capítulo 5 Teoría de las relaciones humanas
HUMANIZACIÓN DE LA EMPRESA 87
Objetivas de aprendizaje 87
Orígenes de la Teoría de las Relaciones Humanas 88
El experimento de Hawthorne 88
1. Primera fase del experimento de Hawthorne 89
2. Segunda fase del experimento de Hawthorne 89
3. Tercera fase del experimento de Hawthorne 90
4. Cuarta fase del experimento de Hawthorne 90
5. Conclusiones del experimento de Hawthorne 91
e je r c ic io Las líneas de montaje de TLT 92
La civilización industrializada y el hombre 92
e je r c ic io El ambiente interno en Lucen Lac 93
Funciones básicas de la organización industrial 93
e je r c ic io La moral baja 94
Resumen 94
c a s o Las mejores empresas en donde trabajar 95
Referencias bibliográficas 96
Glosario básico 97
Capítulo 6 implicaciones de ia teoría de las relaciones humanas
LA IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS 99
Objetivos de aprendizaje 99
Influencia de ia motivación humana 100
1. Teoría de campo de Lewin 100
2. Las necesidades humanas básicas 101
3. Ciclo motivacíonat 102
4. Frustración y compensación 102
5. Mora! y clima organizacional 103
e je r c ic io Motivación en Mayerlinck -104
El Üderazgo 104
Concepto de liderazgo • 104
Teorías sobre liderazgo 105
e je r c ic io Patrón de üderazgo de Mariana 109
Comunicación 110
Redes de comunicación 111
e je r c ic io La elección de la red de la comunicación 111
Organización informal 111
Características de fa organización informal 112
Orígenes de la organización informal 113
La dinámica de grupo 113
e je r c ic io El cambio de Mandragora 114
Evaluación crítica de la Teoría de las relaciones humanas 114
1. Oposición cerrada a la teoría clásica 11.4
2. Enfoque inadecuado de los problemas'de las relaciones empresariales 114
3. Concepción Ingenua y romántica del operario 116
4. Limitación del campo experimenta! 116
Contenido
5. Parcialidad en las conclusiones 116
6. Énfasis en ios grupos informales 117
7. Enfoque manipulador de las relaciones humanas 117
8. Otras críticas 119
9. Conclusión 119
e j e r c i c i o Crítica a los directivos de Petrolina 12°
Resumen 1 2 °
c a s o TAM ̂ 120
Referencias bibliográficas ’ 121
Glosario básico 122
parte v Enfoque n eo clásico de la adm in is trac ión 125
C a p ítu lo 7 Teoría neoc lás ica de Ea a d m in is tra c ió n
DEFINICIÓN DEL PAPEL DE ADMINISTRADOR 1 2 9 .
Objetivos de aprendizaje 129
Características de la teoría neoclásica 120
1. Énfasis en la práctica de la administración 130
2. Reafirmación de los postulados clásicos 139
3. Énfasis en ios principios generales de administración 130
4. Énfasis en los objetivos y en los resultados 131
5. Eclecticismo de la teoría neoclásica 131
e j e r c i c i o El director general de Amplifíc 131
Administración como técnica social 131
Aspectos administrativos comunes a las organizaciones 132
Eficiencia y eficacia 132
e j e r c i c i o Reclutamiento de un ejecutivo 133
Principios básicos de organización "*33
1. División de! trabajo 133
2. Especiaiización 134
3. Jerarquía 134
4. Amplitud administrativa 137
e j e r c i c i o Principios básicos de un consultor 137
Centralización versus descentralización 137
1. Centralización 138
2. Descentralización 139
e j e r c i c i o Las opciones de JJ. Atbano 142
Funciones dei administrador 142
1. Planeacíón 143
2. Organización 148
3. Dirección 149
4. Control 150
e j e r c i c i o Planilla de las funciones del administrador 153
Evaluación crítica de la teoría neoclásica 133
Resumen 154
c a s o ¿Cómo va IBM? 155
Referencias bibliográficas 155
Glosario básico 156
C a p ítu lo 8 R esurg im ien to de la te o r ía neoc iás ica : tip o s de o rgan izac ión
C Ó M O D A R F O R M A A L A E M P R E S A 1 5 9
Objetivos de aprendizaje 159
Racionalidad de la organización formal 160
Organización lineal 160
Características de la organización lineal 160
Ventajas.de la organización lineal 161
Desventajas de la organización iineal 161
Campo de aplicación de la organización lineal 162
e j e r c i c i o La estructura lineal de M&C 162
Organización funcional . 162
Características de la organización funcional 163
Ventajas de la organización funcional 163
Desventajas de la organización funcional 164
Contenido
Campo de aplicación de la organización funcional 164
e je r c ic io La organización funcional de bioquímica 164
Organización ¡ínea-sfaff 164
Criterios para diferenciar línea y staff 165
Características de la organización ¡ínea-sfaff 166
Ventajas de la organización línea-sfaff 167
Desventajas de la organización línea-sfaff 168
Campo de la aplicación de la organización línea-sfaff 169
e je r c ic io La organización línea-sfaff de las Industrias Rex 169
Comités 169
Características de los comités 170
Ventajas de ios comités 171
Desventajas de los comités 172
Campo de aplicación de los comités 172
: e je r c ic io La evaluación del desempeño de ios comités 172
Apreciación crítica de los tipos de organización 172
c a s o El sistema Toyota de producción (TPS) 173
Resumen 174
c a s o Asea Brown Boveri 174
Referencias bibliográficas 175
Glosario básico 175
Capítulo 9 Implicaciones de Ea teoría neoclásica: departamentalízación
COMPOSICIÓN DE LAS UNIDADES DE LA EMPRESA 177
Objetivos de aprendizaje 177
Concepto de departamental ización 170
Tipos de departamentalízación 179
Departamentalización por funciones 180
Ventajas de ia departamentalización por funciones 181
Desventajas de ia departamentalización por funciones 182
Aplicaciones 182
e je r c ic io La reducción de Forma Flex 182
Departamentalización por productos o sen/icios 182
Ventajas de la departamentalización por productos 183
Desventajas de ia departamentalización por productos 184
Aplicaciones 184
e je r c ic io Ei giro en PetroPaulus 184
Departamentalización geográfica 184
Ventajas de ia departamentalización geográfica 185
Desventajas de la departamentalización geográfica 185
Aplicaciones 185
e je r c ic io La nueva organización de Lojas Maravilha 186
Departamentalización por clientela 186
Ventajas de ia departamentalización por clientela 186
Desventajas de la departamentalización por clientela • . 186
Aplicaciones 186
Departamentalización por etapas del proceso 187
Ventajas de la departamentalización por etapas del proceso 187
Desventajas de la departamentalización por etapas del proceso 187
Aplicaciones 187
e je r c ic io La reíngeniería en la Fernandes & Briío 188
Departamentalización por proyectos 188
Ventajas de ia departamentalización por proyectos 188
Desventajas de la departamentalización por proyectos 188
Apiicaciones 189
e je r c ic io La estructura Esíaleiros Horizonte 190
Selección de alternativas de departamentalización 190
Apreciación crítica de ia departamentalización 192
c a s o En 3M, quien da tas órdenes es el cliente 192
Downsizing y outsourcing 193
. Reingeniería 193
Resumen a 193
Referencias bibliográficas - ' 193
Glosario básico 193
Contenido
C ap ítu lo 10 La adm inistración por objetivos (APO)
ENFOQUE EN LOS RESULTADOS 195
Objetivos de aprendizaje 195
Orígenes de la administración por objetivos 196
Características de ía APO ■ 196
1. Establecimiento conjunto de objetivosentre el gerente
y el subordinado 197
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición 197
3. Interrelación entre los objetivos departamentales 197
4. Enfasis en la medición y en el control de resultados 197
5. Continua evaluación, revisión y modificación de los planes 197
6. Participación activa de las gerencias y de los subordinados 198
7. Apoyo intensivo del persona) 198
e j e r c i c i o Entonces, ¿qué es la APO en Metrópolis? 198
Fijación de Objetivos 198
1. Criterios de selección de ios objetivos 199
2. Jerarquía de objetivos 200
e j e r c i c i o ¿Cómo delinear objetivos en Metrópolis? 201
Estrategia organizacionai 201
1. Conceptos de estrategia y de táctica 202
2. Planeación estratégica 203
e j e r c i c i o L o s objetivos del Banco Martins & Botelho 206
Cíelo de ía APO 206
1. Modelo de Humble 207
2. Modelo de Odióme 208
3. Desarrollo de ejecutivos 208
Apreciación crítica de la administración estratégica y de la APO 210
1. La estrategia organizacionai es una espada de doble filo 210
2. Premisas equivocadas de ia escuela de la planeación estratégica 211
3. Los pecados capitales de la planeación estratégica neoclásica 211
4. Critica de Levinson 212
5. Crítica de Lodí 212
6. Aplicación incompleta y superficial de la APO 212
7. Las exageraciones de ia APO 213
c a s o Las empresas más grandes del mundo 214
Resumen 215
Referencias bibliográficas 215
Glosario básico 216
parte vi Enfoque esírucíuralista de la administración 217
C a p ítu lo 11 M ode lo b u ro c rá tic o de o rgan izac ión
E N B U S C A D E L A O R G A N I Z A C I Ó N I D E A L 221
Objetivas de aprendizaje 221
Orígenes de la Teoría de la burocracia 222
Orígenes de la burocracia 222
Tipos de sociedad 222
Tipos de autoridad 223
e j e r c i c i o La Proteus 225
Características de la burocracia según Weber 225
1. Carácter legal de ¡as normas y reglamentos 226
2. Carácter formal de las comunicaciones 226
3. Carácter racional y división del trabajo 226
4. Impersonalidad en las relaciones 226
5. Jerarquía d.e la autoridad 226
6. Rutinas y procedimientos estandarizados 226
7. Competencia técnica y meritocracia 227
8. Especialización de la administración 227
9. Profesionaüzación de los participantes 227
10. Completa previsión del funcionamiento 228
e j e r c i c i o . La organización de Movibrás 229
Ventajas de la burocracia . 229
' Racionalidad burocrática 229
Dilemas de la burocracia 230
Contenido XVI1
e j e r c ic io ¿Cómo imprimir racionalidad a @íert? 230
Disfundones de la burocracia 230
1. Internalizacíón de fas reglas y apego a los reglamentos 231
2. Exceso de formalismo y de papeleo 231
3. Resistencia a ios cambios 231
4. Despersonalización de la relación 232
5. Caiegorización como base de! proceso decisorio 232
6. Superconformidad a las rutinas y a los procedimientos 232
7. Exhibición de señales de autoridad 232
8. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público 232
e j e r c ic io Las disfunciones de Excelsa 233 ■
Modelo burocrático de Meríon 233
Interacción de la burocracia con el ambiente 234
Grados de burocratización en las organizaciones 236
Las dimensiones de la burocracia 237
e j e r c ic io Las alternativas de Excelsa 238
Apreciación crítica de la Teoría de la burocracia 238
1. El racionalismo excesivo de la burocracia 238
2. Los mecanismos y las limitaciones de ia "Teoría de la máquina” 239
3. Conservadurismo de la burocracia 240
4. Enfoque de sistema cerrado 240
5. Enfoque descriptivo y explicativo 241
6. Críticas diversas a la burocracia .241
7. Posición de la Teoría de la burocracia dentro de la Teoría
de Jas organizaciones 241
c a s o Ei departamento de cuentas por pagar de Ford 242
Resumen 243
Referencias bibliográficas 243
Glosario básico 245
Capítulo 12 Teoría estructuralista de la administración
AMPLIACIÓN DE LOS HORIZONTES DE LA EMPRESA 247
Objetivos de aprendizaje 2 4 7
Orígenes de la Teoría estructuralista 2 4 8
Una sociedad de organizaciones 2 4 9
1 . Las organizaciones 251
2 . El hombre organizacional 251
e j e r c ic io El dilema de Geraldo 2 5 2
Análisis de las organizaciones 2 5 2
1. El enfoque múltiple: organización formal e informal 2 5 2
2 . El enfoque múltiple: recompensas materiales y sociales 2 5 3
3 . El enfoque múltiple: los diferentes enfoques de la organización 2 5 3
4 . Enfoque múltiple: diferentes niveles de la organización 2 5 4
5 . Enfoque múltiple: ¡a diversidad de las organizaciones 2 5 4
6 . Enfoque múltiple: análisis interorganizacionai 2 5 5
Tipología de las organizaciones 2 5 5
1. Tipología de Etzioni 2 5 6
2 . Tipología de Blau y Scott 2 5 8
e j e r c ic io Cómo enfocar las empresas más ampliamente 2 5 8
Objetivos organizacionales 2 5 9
Ambiente organizacional 2 6 0
1. interdependencia de las organizaciones con ia sociedad 26Q
2 . Conjunto organizacional 2 6 0
Estrategia organizacional 261
Conflictos organizacionales 2 6 2
1. Conflicto entre la autoridad del especialista (conocimiento)
y la autoridad administrativa (jerarquía) 2 6 3
2 . Dilemas de ia organización según Blau y Scott 2 6 4
3 . Conflictos entre líneas y asesoría (staff) 2 6 5
e j e r c ic io El conflicto de las generaciones 2 6 5
Sátiras contra la organización 2 6 5
1 . Ley de Parktnson 2 6 6
2 . Principio de Peter, 2 6 6
3 . Dramaturgia administrativa de Thompson 2 6 6
4 . Maquiavelismo en las organizaciones 2 6 8
Xyil'l ■ Contenido
5. Las tiras de Dilbert 269
e je r c ic io La explicación de Aibuquerque 269
Apreciación critica de fa Teoría estructuralista 269
1. Convergencia de varios enfoques divergentes 269
2. Ampliación del enfoque 269
3. Doble tendencia teórica 269
4. Análisis organizacional más extenso 269
5. Inadecuación de las tipoiogias organizacionales 270
6. Teoría de la crisis 270
7. Teoría de transición y de cambio 270
c a s o El giro de Goodyear 271
Resumen 272
Referencias bibliográficas 272
Glosario básico ‘ 274
parte vil Enfoque del comportamiento en la administración 277
Capítulo 13 Teoría de! comportamiento en la administración
DINAMIZACIÓN DE LA EMPRESA POR MEDIO DE LAS PERSONAS 281
Objetivos de aprendizaje 281
Orígenes de la Teoría del comportamiento 282
Nuevas proposiciones sobre la motivación humana 283
Jerarquía de las necesidades de Maslow ' 283
Teoría de los dos factores de Herzberg 286
e je r c ic io La función del consultar de empresas 289
Estilos de administración 289
Teoría X y Teoría Y 290
Sistemas de administración 293
e je r c ic io La nueva presidencia de Photon 297
La organización como un sistema sacia! cooperativo 297
Proceso decisorio 299
La organización como un sistema de decisiones 299
Teoría de las decisiones 300
Etapas del proceso de decisión 300
implicaciones de la Teoría de las decisiones 301
Hombre administrativo 303
Comportamiento organizacional 303
Teoría dei equilibrio organizacional 304
Tipos de participantes 304
Teoría de la aceptación de autoridad ' 305
Conflicto entre objetivos organizacionales e individuales 306
Negociación 307
Nuevas proposiciones sobre liderazgo 307
e je r c ic io Las relaciones de intercambio de María José 309
Apreciación crítica de ia teoría de! comportamiento 309
1. Énfasis en las personas 309
2. El enfoque más descriptivo y menos prescriptivo * 309
3. Profunda reformulación en ia filosofía administrativa 309
4. Dimensiones bipolares de la Teoría del comportamiento ■ 310
5. La relatividad de las teorías de la motivación 311
6. Influencia de las ciencias del comportamiento sobre
la administración 311
7. La organización como un sistema de decisiones 311
8. Análisis organizacional a partir del comportamiento 312
9. Visión tendenciosa 312
c a s o La motivación que lleva a ia utilidad 312
Resumen 313
Referencias bibliográficas 314
Glosario básico 315
Capítulo 14 Teoría dei desarrollo organizacionai (DO)
CÓMO EMPRENDER EL CAMBIO Y LA RENOVACIÓN EMPRESARIAL ' 3 1 7
Objetivos de aprendizaje . . . 317
Orígenes de! DÓ 318
Contenida
Los cambios y ia organización 319
e je r c ic io La revítaiización de las Organizaciones Pontes326
Qué es el desarrollo organizacional . 327
e je r c ic io ¿Cómo cambiar a Compass? 330
Ei proceso de DO 330
Técnicas de DO 331
1. Técnicas de intervención para individuos 332
2. Técnica de intervención para das o más personas 332
3. Técnica de intervención para equipos o grupos 334
4. Técnicas de intervención para relaciones ¡ntergrupales 335
5. Técnicas de intervención para la organización como un todo 338
e je r c ic io El DO en Sernambetiba 339
Modelos de DO 339
e je r c ic io La continuación del DO en fa Sernambetiba 346
Apreciación crítica dei DO 346
1. Aspecto mágico det DO 347
2. imprecisión en el campo dei DO 347
3. Énfasis en la educación “emocional" 347
4. Aplicaciones distorsionadas dei DO 347
e je r c ic io Las oportunidades en la Accenture 347
Resumen 348
c a s o Honda 348
Referencias bibliográficas 349
Glosario básico 350
parte vm Enfoque sistémico de ia administración 353
Capítulo 15 Tecnología y administración
CREACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA 357
Objetivos de aprendizaje 357
El punto de partida de la cibernética 358
1. Orígenes de la cibernética 358
2. Concepto de cibernética 360
Principales conceptos de la cibernética 360
e je r c ic io Sistema de información de QuimPaulista 361
Conceptos principales de sistemas 361
1. Concepto de entrada (input) 361
2. Concepto de salida (output) 362
3. Concepto de la caja negra (black box) 362
4. Concepto de retroalimentación (faedback) 363
5. Concepto de homeostasis 364
6. Concepto de información 364
Teoría de la información 365
1. Concepto de redundancia 366
2. Concepto de entropía y sinergia 366
3. Concepto de informática 367 
e je r c ic io Descentralización de ia red de informaciones de la Simposium 367
Consecuencias de la informática en la administración 368
e je r c ic io Intranet en Gama Asociados 377
Apreciación critica de la tecnología y ia administración 377
c a s o Digital Equipment Corporation 377
Resumen 378
Referencias bibliográficas 378
Glosario básico 379
Capitulo 16 Teoría matemática de la administración
RACIONALIZACIÓN DELAS DECISIONES 381
Objetivos de aprendizaje 381
Orígenes de la Teoría materhátíca en ía administración 382
Proceso decisoria 382
e je r c ic io Los inventarios de CustomCar . 384
Modelos matemáticos en la administración ' 384
Contenido
e j e r c ic io La Compañía Kapa d e Cemento 385
investigación de operaciones 385
1. Teoría de los juegos 387
2. Teoría de las colas 388
3. Teoría de ios grafos 388
4. Programación lineal 389
5. Programación dinámica 390
6. Probabilidad y análisis estadístico ' 390
e j e r c ic io La dimensión de una agencia de turismo 391
Estrategia organizacional 391
La necesidad de indicadores de desempeño 392
1. ¿Por qué medir? 392
2. ¿Qué medir? 392
3. Six-Sigma 393
4. El balanced score card (BSC) 395
Apreciación crítica de ia Teoría matemática 396
1. Limitaciones de la Teoría matemática 398
2. Eí reduccionismo de ios métodos de IO 398
3. Similitud con la administración científica . 399
4. Reduccionismo de la Teoría matemática 399
5. Administración de operaciones 399
6. Movimiento por la calidad 401
7. Conclusión 403
c a s o Ei dilema: ¿mayor productividad o menor servicio al cliente? 404
Resumen 404
Referencias bibliográficas 404
Glosario básico 406
Capítulo 17 Teoría de sistemas
AMPLIACIÓN DE LAS FRONTERAS DE LA EMPRESA 409
Objetivos de aprendizaje 409
Orígenes de la Teoría de sistemas 410
Concepto de sistemas 411
1. Características de Sos sistemas 411
Varios conceptos de sistemas 412
2. Tipos de sistemas 412
3. Parámetros de los sistemas 413
e j e r c ic io Ei sistema integrado de Centrum Express 413
E! sistema abierto • 413
La organización como sistema abierto ̂ 414
Características de las organizaciones como sistemas abiertos * 415
1. Comportamiento probabilísimo y no determinista 415
2. Las organizaciones como parte de una sociedad mayor,
constituida de partes menores 415
3. Interdependencia de las partes 415
4. Homeostasis o "estado de equiiibria'’ 415
5. Frontera o límite 416
6. Morfogénesis 416
7. Resistencia 416
e j e r c ic io Global Face 416
Modelos de organización 416
1. Modelo de Schein 417
2. Modelo de Katz y Kahn 417
3. Modelos sociotécnicos de Tavistock 420
e j e r c ic io W. Monteiro 421
Apreciación crítica de la Teoría de sistemas 421
1. Confrontación entre teorías de sistema abierto y de sistema cerrado 421
2. Características básicas del análisis sistémico 422
3. Carácter integrador y abstracto de la Teoría de sistemas 423
4. El efecto sinérgico de las organizaciones como sistemas abiertos 423
’ 5. El "hombre funcional" ' 424
6. Un nuevo enfoque organizacional 424
7. Orden y desorden 424
c a s o Wal-Mart 425
Resumen 426
Contenido jgg
Referencias bibliográficas 426
Glosario básico 427
parte ix Enfoque situacional de la administración 429
Capítulo 18 Teoría situacional
EN BUSCA DE LA FLEXIBILIDAD Y DE LA AGILIDAD 435
Objetivos de aprendizaje 435
Orígenes de ia Teoría situacional 436
1. Investigación de Chandler sobre estrategia y estructura organizacionai 436
2. investigación de Bums y Staiker sobre organizaciones 437
3. Investigación de Lawrence y Lorsch sobre el ambiente 439
4. Investigación de Joan Woodward sobre la tecnología 440
e j e r c ic io El punto centra! interno de BioVíta 442
Ambiente 442
1. Mapeo ambientai 443
2. Selección ambiental 443
3. Percepción ambientai 443
4. Consonancia y disonancia 444
5. Desdoblamientos del ambiente 444
Ambiente general 444
Ambiente de tarea 445
e j e r c ic io El escenario d e operaciones de Amaralina Confecciones 448
Tecnología 448 <
1. Tipología de Thompson 450
2. Impacto de la tecnología 452
e j e r c ic io Las modernas tecnologías de! Sanco Múltiplo 453
Las organizaciones y sus niveles 454
Arreglo organizacionai 456
Nuevos enfoques al diseño organizacionai 456
Procesamiento de la información por medio del diseño organizacionai 457
Adhocracía 458
Estructura matricial 459
Organización por equipos 461
Enfoques en redes 463
El hombre compiejo 464
Modelo contingencia! de motivación 466
Modelo de Vroom 466
Modelo de Lawler 467
Clima organizacionai 468
Teoría contingencia! del liderazgo 469
e j e r c ic io El nuevo diseño organizacionai de Colméia 470
Estrategia organizacionai 470
1. Escuela ambiental 470
2. Escuela del diseño 470
3. Escueía del posicionamiento: modelo del Boston Consulting Group (BCG) 471
4. Escuela del posicionamiento: modelo de Portar de análisis competitivo 473
Apreciación crítica de ia Teoría situacional - 476
1. Relativismo en administración 476
2. Bipolaridad continua 477
3. Énfasis en el ambiente 477
4. Énfasis en la tecnología 477
5. Compatibilidad entre enfoque de sistemas cerrados y abiertos 479
6. Carácter ecléctico e integrador 4 7 9
c a s o El fenómeno Xerox 4 8 2
Resumen 482
Referencias bibliográficas 483
Glosario básico 484
parte x Nuevas enfoques de la administración 487
Capítulo 19 ¿Hacia dónde se dirige la TGA?
EN BUSCA DE LA COMPET/T/VIDAD 5 0 1
Objetivos de aprendizaje 501
XXII Contenido
La era de la Información: cambio e ¡ncertidumbre 502
La influencia de la tecnología de la información 502
Los desafíos'de la era de la información 503
e j e r c i c i o En busca de la excelencia 504
Las soluciones emergentes 504
Mejora continua • 505
e j e r c i c i o Los 14 punios de Deming para la productividad gerencia! 505
Calidad total 506
e j e r c i c i o Los diez mandamientos de la calidad total 508
e j e r c i c i o Los diez pasos hacia la calidad 509
Reingeniería 510
e j e r c i c i o La reingeníería de la Casa de Flores 511
Benchmarking 512
Equipos de alto desempeño 513
Gestión de proyectos 514
La nueva lógica de (as organizaciones 515
e j e r c i c i o Amazon: una empresa virtual 516
Lo que sucede 516
Gestión del conocimiento y capital intelectual 516
Organizaciones de aprendizaje 519
c a s o El capital intangible de microsoft 519
Las cinco disciplinas 520
e j e r c i c i o Duke University 522
Estrategia organrzacional 522
1. Escueta emprendedora 522
2. Escuela del aprendizaje523
3. Escuela de configuración 524
Ética y responsabilidad social 526
Código de ética 527
Responsabilidad social de las organizaciones 527
Enfoques en cuanto a la responsabilidad social 528
Grados de ínvolucramiento organizactonal en la responsabilidad social 529
Apreciación crítica de los nuevos enfoques 531
1. El carácter provocativo de la administración 531
2. El carácter universal de la administración 532
3. Los nuevos parámetros de la administración 532
4. El concepto de auíoorganlzaclón 533
5. Las características de las organizaciones 534
6. Et surgimiento de comunidades virtuales 535
7. Las competencias de ias personas 535
8. Profunda reaiineación y actualización de conceptos 536
9. El profundo impacto de ia Ti 538
10. Simplificar para enfrentar ia complejidad 539
e j e r c i c i o La VA Linux Systems 539
c a s o Cambio.com 542
Resumen 542
Referencias bibliográficas 543
Glosario básico 545
I n d i c e a n a l í t i c o 5 4 9
Í N D I C E O N O M Á S T I C O 561
COMIO UTILIZAR ESTE LIBRO
Este libro se diseñó para ser el mejor texto de teoría general de la administración y ofre­
cer al lector una visión amplia y actualizada de los más modernos temas, conceptos, 
aplicaciones e investigaciones. Las sugerencias e ideas de mi esposa Rita fueron decisi­
vas para dar una noción comprensiva del estado del arte de la administración en la 
actualidad. Asimismo, trabajamos en conjunto con el equipo editorial para transformar 
esas sugerencias en un texto amplio e integrado.
Desde la perspectiva didáctica, se presenta una parte textual (que implica leer) y 
otra parte gráfica (que implica comprender y analizar). El componente escrito se expli­
ca de manera accesible por medio de conceptos y explicaciones. El componente gráfico 
se presenta en forma de viñetas con iconos diferenciados para ilustrar los ejercicios, 
ejemplos reales y casos prácticos en que se aplican los conceptos desarrollados en el tex­
to. Los diversos iconos y viñetas del componente gráfico comprenden:
Cada capítulo comienza con una definición de los objetivos generales de aprendizaje, 
que sirve como referencia principal para evaluar el aprendizaje de cada capítulo. En la 
práctica, es una forma de lectura por resultados, aplicación de la administración por 
objetivos.
a la n te '
Al comienzo de cada capítulo aparecen los principales temas que se estudiarán. Esto 
proporciona una visión amplia y anticipada de ellos.
Cada capítulo inicia con un caso relacionado con el contenido del texto, que proporciona 
un ejemplo práctico para que el lector reflexione.
El caso introductorio se retomará de varias maneras en el texto a medida que se desarro­
llen aspectos relacionados con él. .
Cómo utilizar este libro
■SHVTyi.. . ■■ ■ '•* -^r--- . . ■---1
A lo largo de cada capítulo se presentan, en forma de sugerencia o consejos, varios momentos de 
reflexión y de análisis crítico del contenido desarrollado en el texto. Esto amplía el sentido críti­
co del lector en relación con él tema.
EJERCICIO
En cada capítulo se distribuyen ejercicios para aplicar los conceptos en situaciones reales 
o ficticias.
Ai final de cada capítulo se presenta un caso para la discusión, el cual incluye una visión 
amplia del tema tratado y preguntas para probar la apiicabüídad en el texto.
¡ Resumen_________________________________________
Al final de cada capítulo aparece un resumen para verificación final.
3 Referencias bibliográficas_______________________________________
Al final de cada capítulo se hallan las referencias bibliográficas en las que se citan libros 
y artículos relacionados con el texto.
Glosario básico
Al final de cada capítulo aparece un glosario básico de los términos y conceptos princi­
pales introducidos en el texto, como un pequeño diccionario de teoría general de la 
administración.
Indice analítico
.
Al final del libro se halla el índice que comprende los principales temas presentados en 
orden alfabético para localizarlos con mayor facilidad.
í ín d ic e "o n o m a itié o ;
Ai final del libro se presenta un índice que incluye los principales autores mencionados 
y enumerados a lo largo del texto.
PARTE I
Introducción
ü I Ha la Teoría 
General de la 
Administración
PflHTE I * Introducción a la teoría general de la administración
EL MUNDO EN QUE VIVIMOS ES UNA SOCIEDAD 
institucionalizada y compuesta de organizaciones. To­
das las actividades relacionadas con la producción de 
bienes (productos) o con la prestación de servicios (acti­
vidades especializadas) las planean, coordinan, dirigen 
y controlan las organizaciones; a éstas las constituyen 
personas y recursos no humanos (físicos y materiales, 
financieros, tecnológicos, mercadológicos, etc.). La vida 
de las personas depende íntimamente de las organiza­
ciones y éstas dependen del trabajo de las primeras. En 
la sociedad moderna, las personas nacen, crecen, 
aprenden, viven, trabajan, se divierten, se relacionan y 
mueren dentro de organizaciones. Éstas son extrema­
damente heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, carac­
terísticas, estructuras y objetivos son diferentes. Existen 
organizaciones lucrativas, llamadas empresas, y otras 
no lucrativas como el ejército, la Iglesia, los servicios 
públicos, las entidades filantrópicas, las organizacio­
nes no gubernamentales (ONG), etc. La Teoría de las 
Organizaciones (TO) es el campo del conocimiento hu­
mano que se ocupa del estudio de las organizaciones 
en general. Por su tamaño y por la complejidad de sus 
operaciones, cuando alcanzan una cierta dimensión, 
las organizaciones necesitan que las administre un 
conjunto de personas estratificadas en diversos niveles 
jerárquicos que se ocupen de asuntos diferentes. La 
administración no es otra cosa que la dirección racio­
nal de las actividades de una organización, con o sin 
fines de lucro. Ella implica planeacíón, organización 
(estructura), dirección y control de las actividades reali­
zadas en una organización, diferenciadas por la división 
del trabajo. Por tanto, la administración es imprescin­
dible para la existencia, la supervivencia y el éxito de 
las organizaciones. Sin la administración, las organiza­
ciones jamás tendrían condiciones que les permitan 
existir y crecer. La Teoría General de la Administración 
(TGA) es el campo del conocimiento humano que se 
ocupa del estudio de la Administración en general, sin 
importar dónde se aplique, ya sea en organizaciones 
lucrativas (empresas) o no lucrativas. La TGA estudia la 
Administración de las organizaciones.
En función de los aspectos exclusivos de cada orga­
nización, el administrador define estrategias, diag­
nostica situaciones, mide los recursos, planea su 
integración, soluciona problemas y genera innovacio­
nes y competitividad. Un administrador que tiene éxito 
en una organización, puede no tenerlo en otra. Cuando 
una organización quiere contratar un ejecutivo en su 
cuadro adm inistrativo, los candidatos se som eten a 
diversas pruebas y entrevistas para investigar a profun­
didad sus conocimientos, habilidades y competencias, 
sus actitudes y las características de su personalidad, su 
pasado profesional, su formación académica, sus ante­
cedentes morales, su éxito o fracaso en determinadas 
actividades, entre otros como su situación conyugal o
Las especialidades de la administración
En la actualidad, la administración se presenta como 
un área de! conocimiento humano repleta de comple- \ 
jídades y desafías. El profesional que utiliza la admi­
nistración como medio para vivir puede trabajar en 
los niveles más variados de una organización: desde 
el nivel jerárquico de la supervisión elemental hasta la 
dirección general. Puede actuar en las diversas es­
pecialidades de la Administración: Administración de 
la Producción (de los bienes o.servicios que presta ia 
organización), Administración Financiera, Administra­
ción de: Recursos Humanos, Administración de Merca­
dos e: incluso en la Administración Genera!. En cada 
nivel y en cada especialidad de ia Administración,ias 
situaciones son diferentes. Además, las organizacio­
nes son diferentes. No existen dos organizaciones 
Iguales,: así como no existen dos personas idénti­
cas; cada una tiene sus objetivos, su campo de activi­
dad, sus directivos y su personal, sus problemas 
internos y externos, su mercado, su situación financie­
ra;: su: tecnología, sus recursos básicos, su ideología y 
su política de negocios, etcétera.
su estabilidad emocional. Todo esto es necesario por­
que el ejecutivo difícilmente puede pasar de una orga­
nización a otra sin que experimente algún problema de 
adaptación. Aunque el ejecutivo tenga profundos co­
nocimientos de administración y su curricula profesio­
nal sea excelente, sólo se le juzgará por lo que sabe 
sobre las funciones de su especialidad, pero pricipal- 
mente por la manera en que realiza su trabajo y por los 
resultados que obtiene con los recursos disponibles. 
Levitt,1 al hablar del "administrador profesional", re­
cuerda que mientras un químico o un físico se consi­
deran profesionales porque aprobaron pruebas de 
conocimientos sobre sus profesiones, no ocurre lo mis­
mo con el administrador, cuyo conocimiento es sólo 
uno de los múltiples aspectos en la evaluación de su 
capacidad profesional. Las organizaciones no sólo eva­
lúan sus conocimientos técnicos de Administración, si­
no principalmente también su modo de actuar, sus 
actitudes, conocimientos, habilidades, competencias, 
personalidad y filosofía de trabajo. Para verificar si 
esas cualidades se adaptan a la nueva cultura, a la 
competitividad de la empresa y al personal que traba­
jará con él, pues no existe la manera única de dirigir o 
de actuar. Por el contrario, existen varias maneras de 
llevar a cabo las tareas de la empresa en condiciones 
específicas, por dirigentes de temperamentos diversos 
y modos de actuar propios.
Asimismo, es importante recordar el principio de 
incertidumbre de Heisenberg, según el cual el proceso
PARTE I * Introducción a ia teoría general de la administración
de observación de un fenómeno lo modifica. Si en Físi­
ca la observación de los átomos altera la posición y la 
velocidad de éstos, en la administración de una organi­
zación, la presencia de un profesional en determinada 
función afecta y modifica esa función, independiente­
mente de lo que se realice. La presencia de otro profe­
sional producirá otro tipo de modificación. Además, 
cuando ocurre la modificación, la manera de actuar 
debe ser, y acaba siendo, diferente.2
Según Katz,3 el éxito de un administrador depende 
más de su desempeño y de cómo trata a las personas y 
las situaciones, según sus características de personali­
dad; depende de lo que el administrador logra y no de 
lo que es. Este desempeño es el resultado de las habilida­
des que el administrador tiene y ufiliza. Una habilidad 
es la capacidad de trasformar conocimiento en acción, 
que resulta en un desempeño esperado. Según Katz, 
existen tres habilidades importantes para el desempeño 
administrativo exitoso: técnica, humana y conceptual.
@ HABILIDADES TÉCNICAS: incluyen el uso de conoci­
mientos especializados y la facilidad para aplicar téc­
nicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos. 
Por ejemplo, habilidades en contabilidad, programación 
de computadoras, ingeniería, etcétera. Las habilidades 
técnicas se relacionan con el hacer; es decir, con el tra­
bajo con "objetos", ya sean físicos, concretos o procesos 
materiales. Es relativamente fácil trabajar con objetos y 
cifras, porque son estáticos e inertes y no se oponen ni 
resisten a la acción del administrador.
• HABILIDADES HUMANAS: se relacionan con el trato 
con las personas, y se refieren a la facilidad de relación 
interpersonal y grupal. Incluyen la capacidad de co­
municarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver 
conflictos personales o grupales. Las habilidades hu­
m anas se relacionan con la interacción personal. El 
desarrollo de la cooperación en equipo, el estímulo a la 
participación sin temores ni recelos, y el desarrollo de 
las personas son ejemplos característicos de habilidades 
humanas; saber trabajar con personas y por medio de 
ellas.
© HABILIDADES CONCEPTUALES: implican la visión 
de la organización o de la unidad organizadonal en 
conjunto, la facilidad de trabajar con ideas, conceptos, 
teorías y abstracdones. Un administrador con habili­
dades conceptuales es apto para comprender las diversas 
fundones de la organizadón y complementarlas entre 
sí; para entender cómo se relaciona la organizadón con 
el ambiente y cómo afectan los cambios en una parte 
de ella a las demás. Las habilidades conceptuales se 
relacionan con el pensam iento, el razonamiento, el 
diagnóstico de las situaciones y la formulación de al­
ternativas para la soludón de problemas. Representan 
las capacidades cognitivas más sofisticadas del admi­
nistrador, que le permiten planear el futuro, interpretar 
la misión, desarrollar la visión y percibir oportunida­
des donde no hay en apariencia. A medida que un ad­
ministrador hace carrera en la organización, requiere 
desarrollar cada vez más sus habilidades conceptuales
Figura 1.1, Las tres habilidades del administrador.
4 PARTE I * Introducción a ia teoría general de ia administración
Conocimiento
Saós:.
_ Know-how. información. 
Actualización profesional 
. Superación constante. .
- y -i- i-
Perspectiva
£l:ib;jr hucar.
Visión personal do ias cosas. 
Manera práctica da aplicar 
■ el conocimiento, en ia 
. solución, da problemas ~ 
y situaciones.. .
Actitud •
Lograr que- las cosas sucedan. 
Comportamiento activo y proactivo. 
Énfasis en la acción y en tbgrar gua­
las casas sucedan.
Espíritu emprendedor y de;eqüipó7 
Liderazgo y comunicación.!
Figura 1.2. Competencias perdurab/es del administrador.^
para no limitar su empíeabilidad. Empíeabilidad es la 
capacidad de una persona para conquistar y mantener 
un empleo. Conquistar un empleo puede ser fácil, lo 
difícil es mantenerlo a largo plazo.
La combinación de esas habilidades es importante 
para el administrador.4 A medida que un individuo as­
ciende en los niveles de la organización, disminuye su 
necesidad de habilidades técnicas y aumenta ia de ha­
bilidades conceptuales. En los niveles inferiores, los su­
pervisores requieren considerable habilidad técnica para 
enfrentar los problemas operacionales concretos y coti­
dianos de la organización. La TGA se propone desarrollar 
la habilidad conceptual sin dejar de lado las habilida­
des humanas y técnicas. En otros términos, pretende de­
sarrollar la capacidad de pensar, de definir situaciones 
organizadonales complejas, y de diagnosticar y plan­
tear soluciones e innovaciones en la organización.
Sin embargo, esas tres habilidades (técnicas, huma­
nas y conceptuales) exigen otras competencias perso­
nales para tener éxito en la práctica. Las competencias 
(cualidades de quien es capaz de analizar una situa­
ción, presentar soluciones y resolver asuntos o proble­
mas) son el mayor patrimonio del administrador, su 
capital intelectual, su mayor riqueza. Sin embargo, en 
un mundo de cambios y trasformaciones constantes, la 
adquisición de una competencia necesaria implica, ca­
si siempre, el abandono de otra ya obsoleta. La clave 
está en adquirir competencias durables: aquellas que,
aún en tiempos de cambio, no se vuelvan descartables 
ni obsoletas. Ante estos desafíos, el adm inistrador (pa­
ra tener éxito profesionalmente) debe desarrollar tres 
competencias durables: el conocimiento, la perspecti­
va y la actitud.5
® CONOCIMIENTO es todo el acervo de inform aciones, 
conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes que el 
administrador tiene sobre su especialidad. D ado que 
el conocimiento cambia a cada instante en virtud de 
las trasformaciones y las innovaciones que ocurren 
con intensidad cada vez mayor, el adm inistrador debe 
actualizarlo y renovarlo constantemente. Esto im plica 
aprender a aprender, a leer, a establecer contacto con 
otras personas y profesionales y, en especial, a actuali­zarse continuamente para no volverse obsoleto en sus 
conocimientos. Las empresas están llenas de profesio­
nales con excelente curricula y un enorme caudal de 
conocimientos, pero que no son capaces de trasformar. 
ese capital personal en contribuciones efectivas para el 
negocio y crear valor para la organización. Estos adm i­
nistradores tienen el conocimiento para sí m ism os, pe­
ro no está disponible para la organización; tienen el 
conocimiento, pero no saben cómo aplicarlo o utilizar­
lo. El conocimiento es necesario y fundam ental, pero 
no es suficiente para el éxito profesional. Para alcanzar 
éste, es necesario añadirle perspectiva y actitud, otras 
dos competencias durables.
PARTE i * Introducción a la teoría general de la administración 5
# PERSPECTIVA es Ja capacidad de poner ei conoci­
miento en acción, de saber trasformar la teoría en prác­
tica, aplicar el conocimiento al análisis de situaciones y 
a la solución de problemas y la dirección del negocio. 
No basta tener el conocimiento porque éste puede per­
manecer en estado potencial. Es necesario saber utili­
zarlo y aplicarlo en diversas situaciones y en la 
solución de problemas. La perspectiva es la capacidad 
de poner en práctica las ideas y conceptos abstractos 
que están en la mente del administrador, así como de 
ver las oportunidades (no siempre percibidas por las 
personas comunes) y trasformarlas en. productos nue­
vos, servicios o acciones personales. En realidad, la 
perspectiva es la condición personal que permite al ad­
ministrador diagnosticar situaciones y proponer solu­
ciones creativas e innovadoras. Es la perspectiva la 
que da autonomía e independencia al administrador, 
quien no precisa preguntar a su jefe lo que debe hacer 
y cómo hacer sus actividades. Aunque el conocimien­
to y la perspectiva son fundamentales, requieren de 
una tercera competencia durable: la actitud.
# ACTITUD significa el comportamiento personal del 
administrador frente a las situaciones de trabajo; re­
presenta el estilo personal de hacer que las cosas suce­
dan, la manera de dirigir, motivar, comunicar y sacar 
adelante las cosas. Incluye el impulso y la determinación 
de innovar, la convicción de mejorar continuamente, el 
espíritu emprendedor, la inconformidad frente a los 
problemas actuales y, en especial, la capacidad de tra-
H
Competencias personales
¿Cuál dé estas tres competencias es más importante? 
¿Cuál sobresale de las demás? Sin duda la competen­
cia personal más importante para el administrador es 
la actitud, si defendemos el punto de vista de que éste 
precisa ser un agente de cambio en las organizacio­
nes El administrador propicia el cambio de mentalidad, 
cultura, procesos, actividades, productos y servicios, 
etcétera. Su producto principal es ia innovación. Es el 
administrador quien logra que las organizaciones; seam 
más eficaces y competitivas, y las orienta hacia el éxi­
to en un complicado mundo de negocios lleno de cam­
bios y competencia. Para ser el defensor del cambíoy; 
la Innovación que garanticen y mantengan; la;competí-: 
tividad organizacional, el administrador debe;desarro- 
llar ciertas características personales que lo írasformen 
en un verdadero líder de la organización: perseveran-: 
cía, asertividad, convicción profunda, no aceptar el sta- 
;; tus quo, inconformidad con la mediocridad, y alta dosis 
de espíritu emprendedor.
bajar con otras personas y confiar en ellas. Esta compe­
tencia permite que el administrador sea no sólo un 
agente de conservación, sino también un agente de 
cambio en las empresas y organizaciones.
Estas tres competencias durables son la santísima 
trinidad que lleva al administrador al éxito en sus acti-
MOTA INTERESANTE
E x ito
p ro fe s io n a l:
Figura 1.3. Competencias personales del administrador.7
PARTE I • Introducción a la teoría general de la administración
vidades. En el curso de este libro, el lector sentirá la 
preocupación constante por adquirir y actualizar el co­
nocimiento, afinar la perspectiva y, en especial, formar 
y mantener la actitud.
Mintzberg prefiere identificar diez papeles específi­
cos del administrador, distribuidos en tres categorías: 
interpersonal, informativa y decisoria. Un papel es el 
conjunto de expectativas de la organización respecto al 
comportamiento de una persona. Cada papel repre­
senta actividades que realiza el administrador para 
cumplir las funciones de planear, organizar, dirigir y 
controlar, que se estudiarán más adelante.
1. Papeles interpersonales. Representan las relacio­
nes con otras personas'y se relacionan con las 
habilidades humanas. Muestran cómo el admi­
nistrador interactúa con las personas e influye en 
los subordinados.
2. Papeles informativos. Describen las actividades 
para mantener y desarrollar una red de informa­
ción. Un administrador del nivel institucional pasa, 
en promedio, 75% de su tiempo intercambiando 
información con otras personas dentro y fuera 
de la organización. Muestran cómo el administra­
dor intercambia y procesa información.
3. Papeles decisorios. Incluyen eventos y situaciones 
en que el administrador deba elegir o escoger. Estos 
papeles requieren conocimiento, habilidades hu­
manas y conceptuales. Muestran cómo el admi­
nistrador utiliza la información en sus decisiones.
En verdad, administrar es mucho más que una me­
ra función de supervisar personas, recursos y activida­
des. Cuando todo cambia y las reglas del cambio son 
complicadas, no sólo se trata de mantener la situación, 
sino de Innovar y renovar continuamente la organiza­
ción. El papel del administrador en épocas de cambio 
e inestabilidad se centra más en la innovación que en 
la conservación del status quo organizacionai. Lo ante­
rior se tratará a lo largo de este libro.
C ategoría Papel A ctiv idades
■ ............ 1 .... -
Representación Asume deberes ceremoniales y simbólicos, representa la organización, establece relaciones, firma documentos legales.
Interpersonal
Liderazgo
Vínculos
Dirige y motiva a las personas, orienta, capacita, aconseja y 
se comunica con los subordinados. 1
Mantiene redes de comunicación dentro y fuera de la organización; 
instituye canales formales de comunicación.
Vigilancia Elabora y autoriza informes, mantiene „ . 1 
contactas personales,
Informativa
Difusión ] :Envía información a los miembros de otras organizaciones, envía 
memoranda e informes, organiza y preside reuniones, j
Portavoz Trasmite información a personas externas mediante conversaciones, informes y memoranda. , 1
Emprendedor Inicia proyectos, identifica nuevas ideas, asume riesgos, delega , j 
autoridad, comparte responsabilidad con los demás;
D ecisoria
Resolución 
de conflictos j
Asignación - i 
de recursos i
Toma medidas correctivas en disputas o crisis, resuelve conflictos, 
guía al grupo en las crisis y la arieníaen los cambios. i
Decide la asignación de recursos. Propone y _ . 1 
establece prioridades. ■ ■ 1
Negociación j
Representa los ¡ntereses.de la organización en negociaciones 
. con sindicatos, en ventas, compras o financiamientos.
Figura 1.4. Los diez papeles del administrador.2
PARTE i * Introducción a ia teoría general de ¡a administración 7
r \ V iPapeles I Papeles |ínterpersonaíes j informativos |
L J J !
Cóm o 
in teractúa el 
ad m in is trado r;
•J> Representación 
& Liderazgo 
3 Vinculas
C óm o Intercam bia y 
pro cesa inform ación 
e l ad m in is trado r;
■9 Control 
© Difusión 
Portavoz
Pap eles 
■: decisorios
C ó m o utiliza 
la in form ación 
o! ad m in is trad o r 
s u s d ecis iones:
& Emprender'
© Solución de 
t*on fílelos
O Asignación de 
recursos -
9 Negociación
Figura 1.5. Los diez papeles administrativos según M intzbergf
Referencias bibliográficas______________
1. Theodore Levítt, "The Managerial Merry-go-round", 
Harvard Business Revieu?, 1974. Reproducido como "O 
Carrossel dos administradores". Revista Expansao, 18 
de septiembre de 1974, pp. 52-66.
2. lbid„ p. 54.
3. Robert L. Katz, "Skills of an EffectiveAdministrator", 
Harvard Business Revíew, enero-febrero, 1955, pp. 33-42,
4. Paul Hersey y Kenneth H. Blandí a rd. Psicología para 
Administradores de Empresas: A utilizagao de recursos hu­
manos. Sao Paulo, Editorial Pedagógica e Universítária. 
Río de Janeiro, Fundando Nacional de Material Escolar, 
1976, p. 7.
5. Idalberto Chiavenato. Administrando nos íiopos tempos. 
Río de Janeiro: Editora Campus, 2000, p. 20.
6. Ibíd.f p. 21
7. Ibid., p, 22
8. Henry Mintzberg, The Na ture of Managerial Work, Nue­
va York, Harper &c Row, 1973, pp. 92-93.
9. Idalberto Chiavenato, op. cit., p. 24.
¡s ■iii
iB
í! l.......... .... .......i—ij-ij..iM M.". .... ̂ {
CAPÍTULO 1
LA ADMINISTRACIÓN
,T.r . ■■ ■■■■:■■ V . i Y SUS PERSPECTIVAS
Perfil del papel de la administración
Objetivos.de aprendizaje'..'; -S ■ i
# Definir conceptos básicos, como administración, TGA y organizaciones.
© Mostrar la importancia actual de la administración como actividad imprescindible en 
el mejoramiento de las organizaciones y de la vida en ía sociedad moderna. 
Explicar el contenido y el objeto del estudio de la administración.
■m Proyectar las perspectivas futuras de la administración y la creciente complejidad de 
su papel en ia sociedad moderna.
.'L'ó £jue se verá más ade lánte ': . " .V . ■■ J
m Ei contenido y el objeto de la administración.
tt El estado actual de la Teoría General de la Administración.
% La administración en la sociedad moderna,
© Perspectivas futuras de la administración.
LA PROM O CIÓ N DE M ARCELO
Marcelo González es un ingeniero exitoso. En función de 
su desarrollo profesional, Marcelo fue promovido a ge­
rente del Departamento de productos nuevos de Electro­
mecánica Paraíso. Está feliz de la vida, pero muy 
preocupado. En toda su carrera profesional siempre tra­
bajó con cosas concretas: productos nuevas, prototipos 
de productos, especificación de materiales, límite de to­
lerancia para control de calidad y similares. Está acos­
tumbrado a trabajar con medidas exactas, números, 
tamaños y materiales concretos. Sin embargo, no trató 
con situaciones abstractas ni con personas. Ahora es 
responsable de un equipo de 30 personas que están ba­
jo su mando, entre ingenieros, técnicos, diseñadores y
proyectistas. Su principal reto es tratar con personas y 
situaciones. Para tener éxito en su nuevo cargo debe 
cambiar rápidamente su manera lógica, matemática y 
cuantitativa de ver el trabajo por otra más amplia, flexi­
ble, psicológica y humana. Marcelo no tiene la menor 
idea de cómo d irig ir su departamento ni de cómo condu­
cir su nuevo equipo. Descubrió que muchos profesionales 
como él (ingenieros, economistas, médicos, abogados, 
psicólogos, etcétera), cuando tienen éxito en sus respec­
tivas profesiones tienden a ser ascendidos a gerentes en 
sus empresas y dejan de lado sus especialidades para 
asumir posiciones administrativas. ¿Por dónde debería 
comenzar Marcelo? ®
PARTE I • Introducción a la teoría general de la administración
En una época de complejidades, cambios e incertí- 
dumbres como la que atravesamos hoy, la administración 
se ha convertido en una de las áreas más importantes 
de la actividad humana. Vivimos en una civilización 
donde predominan las organizaciones y donde el es­
fuerzo cooperativo del hombre es la base fundamental 
de la sociedad. La tarea básica de la administración es 
hacer las cosas por medio de las personas de manera 
eficaz y eficiente. En las organizaciones (sean industrias, 
comercio, organizaciones de servicios públicos, hospi­
tales, universidades, instituciones militares o cualquier 
otra forma de empresa humana), la eficiencia y la efica­
cia con que las personas trabajan en conjunto para con­
seguir objetivos comunes depende directamente de la 
capacidad de quienes ejercen la función administrativa. 
El avance tecnológico y el desarrollo del conocimiento 
humano, por sí solos, no producen e fectos si la calidad 
de la administración sobre los grupos organizados de 
personas no permite la aplicación efectiva de los recursos 
humanos y materiales. Como se verá más adelante, se 
considera que la administración es la clave para la so­
lución de los problemas más graves que afligen el mun­
do actual.
En cualquier organización, el trabajo del adminis­
trador (sea supervisor de primera línea o dirigente má­
ximo de la organización) es el mismo en esencia. En 
este sentido, no hay distinción básica como adminis­
tradores entre directores, gerentes, jefes o superviso­
res. Independientemente de la posición o del nivel que 
ocupe el administrador, alcanza resultados gracias a la 
cooperación efectiva de los subordinados. La tarea de 
administrar se aplica a cualquier tipo o tamaño de or­
ganización, sea una industria grande, una cadena de 
supermercados, una universidad, un club, un hospital, 
una empresa de consultaría o una organización no gu­
bernamental (ONG). Toda organización, sea industrial 
o prestadora de servicios, necesita ser administrada 
para alcanzar sus objetivos con mayor eficiencia, eco­
nomía de acción y de recursos, y ser competitiva. De-
Desarrollo y subdesarrollo
Peter Druckert1 el más famoso autor neoclásico,, afir-- 
ma que no existen países desarrollados ni países sub- 
desarrollados, sino países que sabon administrar la 
tecnología, ios recursos disponibles y potencíales, y 
países que todavía no saben hacerlo. En otros térmi­
nos, existen países administrados y países subadmi- 
. nisírados. Lo mismo ocurre en las organizaciones. 
Existen organizaciones excelentes y organizaciones - - 
en condiciones precarias de administración. Todo se 
reduce a un aspecto de talento administrativo. ,
bido a sus limitaciones físicas, biológicas y psíquicas, 
las personas necesitan cooperar con otras para alcan­
zar en conjunto objetivos que jam ás conseguirían por 
separado.' La coordinación del esfuerzo humano se 
vuelve un problema administrativo en esencia para 
alcanzar objetivos, ya sean industriales, comerciales, 
militares, religiosos, caritativos o educativos. Donde la 
cooperación de las personas se vuelva organizada y 
formal para alcanzar objetivos comunes, el componen­
te esencial y fundamental de esa asociación es la admi­
nistración (la función de conseguir hacer las cosas por 
medio de las personas y con los mejores resultados). 
Sólo cuando, las organizaciones alcanzaron cierto ta­
maño y complejidad, su administración comenzó 
a presentar dificultades y desafíos insuperables hasta 
entonces por sus directivos. En ese momento surgió la 
necesidad de una Teoría de la Administración que per­
mitiese ofrecer a los directivos de las organizaciones, 
los modelos y estrategias adecuados para la solución 
de sus problemas empresariales.
EJERCICIO Habilidades del administrador
Desde hace dos anos Márcia trabaja en Intertech, em­
presa que siempre ofrece oportunidades de desarrollo a 
sus empleados. En una reunión de la dirección, Márcia 
se enteró de su promoción al cargo de gerente deI De­
partamento financiero de la compañía. La primera preo­
cupación de Márcia fue: ¿Estoy realmente preparada 
para asumir el nuevo cargo? ¿Cuáles habilidades debo 
tener para enfrentar los nuevos desafíos dei cargo? 
¿Cómo debería ser una administradora competente? %
Contenido y objeto de estudio 
de ia administración
La palabra administración viene del latín ad (hacia, di­
rección, tendencia) y minister (subordinación u obe­
diencia), y significa aquel que realiza una función bajo 
el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio 
a otro. Sin embargo, el significado original de esta pa­
labra sufrió una trasformación radical. La tarea de la 
administración pasó a ser la de interpretar los objeti­
vos propuestos por la organización y transformarlos 
en acción organizacional a través de la planeación, la 
organización, la dirección y el control de todos los 
esfuerzos realizados en todas las áreas y en todos 
los niveles de la organización, con el fin de alcanzar ta­
les objetivos de la manera más adecuada a la situación 
ygarantizar la competitividad en un mundo de nego­
cios muy competido y complejo. La Administración es 
el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el 
uso de los recursos para lograr los objetivos organiza- 
donales.
Capítulo 1 * La administración y sus perspectivas 11
El contenido y el significado de la administración 
se ampliaron y profundizaron por medio de las teo­
rías que estudiaremos en este libro. El contenido del 
estudio de la administración varía según la teoría o la 
escuela considerada. Cada autor de la administración 
tiende a examinar las variables y los asuntos típicos 
de la orientación teórica de su escuela o teoría. Una de 
las razones que me llevó a escribir este libro fue la ne­
cesidad de tratar las diversas Teorías de la Adminis- 
,{ración, sus respectivos temas y contenidos. Con eso, 
pretendemos destacar no específicam ente el enfoque 
o el contenido de una corriente en detrimento de las 
demás, sino una visión am plia, comparativa y, en' 
especial, crítica de cada Teoría de la Administración.
EJERCICIO Las dificultades de Roberto, j
Roberto es un excelente profesional, muy responsable y 
admirado por sus conocimientos técnicos. Después de 
graduarse en Administración, Roberto no dejó de estu­
diar e intentó aplicar sus conocimientos. Mejor que nadie, 
sabe plantear los problemas y determinar ias mejores 
soluciones. Su mayor dificultad es tratar con las perso­
nas, pues no sabe explicar ni capacitar o argumentar y 
tampoco tiene paciencia con los subordinados. No obs­
tante su excelente preparación técnica, Roberto no con­
sigue ascender en ia empresa. Quiere ser promovido a 
gerente de equipo, pero siempre queda en la fila de es­
pera. ¿Qué le ocurre a Roberto? ©
. Ampliación de! alcance
La Teoría General de ia Administración comenzó corno., 
i ;el énfasis en ias tareas (actividades ejecutadas por los 
obreros en una fábrica) según ia Administración Cíen- ̂
tífica de Tayior. Posteriormente, ia preocupación bási- 
ca pasó al énfasis en ia estructura, como la Teoría 
Clásica de Fayol y como la Teoría de la Burocracia de . ; 
' Weber; luego apareció-ia Teoría Estructuralista. La 
1 reacción humanística surgió como el énfasis en ias. ■ 
personas, a través de (a Teoría de (as Relaciones Hu- ■ ; 
...manas, desarrollada más tarde por ia Teoría Conduc- 
1 túal y por la Teoría del Desarrollo Organizacional. Ei. 
...énfasis en ef ambiente se inició con la Teoría dedos 
. Sistemas, completada por !a Teoría de ia Contingencia,;
:. que posteriormente desarrolló el énfasis eri ia tecno- 
: logia. Cada uno de esos seis enfoques (tareas, estruc- { 
tura, personas, ambiente, tecnología y competitivídad) 
originó en -su momento una teoría administrativa dife- I 
. rente y marcaron un avance, gradual en ei desarrolló ;
.fie la TGA. Cada teoría administrativa privilegia oen - 
: fatiza una-o más de estas seis variables.
Estado actual de la Teoría General j 
de la Administración (TGA) j
Las rápidas pinceladas sobre los pasos graduales de la 
TGA muestran el efecto acumulativo y paulatinamente 
comprensivo de las diversas teorías con sus contribu­
ciones y enfoques.2 Todas las teorías administrativas 
son válidas, aunque cada una valore una o a algunas 
de las seis variables básicas.
Cada teoría administrativa surgió como una res­
puesta a los problemas empresariales más importantes 
de su época. En este sentido, todas tuvieron éxito ai 
presentar soluciones específicas para tales problemas.
En cierto modo, todas las teorías administrativas 
son aplicables a las situaciones actuales y el adminis­
trador necesita conocerlas bien para disponer de un 
abanico de alternativas adecuadas en cada situación.
La TGA estudia la Administración de las organiza­
ciones y empresas desde el punto de vista de la inter­
acción e in terd epend encia de las seis variables 
principales (tareas, estructura, personas, tecnología, 
ambiente y competitividad). Éstas son las principales 
componentes en el estudio de ia Administración de las 
organizaciones y empresas.
El comportamiento de esos componentes es sisté- 
mico y complejo: cada uno influye en los otros, y ex­
perimenta la influencia de éstos.
Las modificaciones en un componente provocan 
cambios en los demás en mayor o menor grado. Su 
com portam iento conjunto es diferente de ia suma 
de los comportamientos de cada componente por se­
parado.
La adecuación e integración entre esas seis varia­
bles son los principales desafíos de la Administración.
A medida que la administración enfrenta nuevas si- ■ 
tuaciones que surgen con el paso del tiempo y del 
espacio, las doctrinas y teorías administrativas requie­
ren adaptar sus enfoques o modificarlos para mante­
nerse útiles y aplicables. Esto explica, en parte, los 
pasos paulatinos de la TGA, al paso del tiempo y de la 
amptifiid y la complejidad graduales que se acaban de 
exponer.
Puesto que la teoría administrativa se amplía cons­
tantemente, es difícil que el lector se familiarice, aun­
que sea de manera superficial,.' con una muestra 
representativa de la literatura sobre administración.
PARTE I * Introducción a la teoría general de la administración
TABLA 1.1. Las principales teorías administrativas y sus principales enfoques
En las tareas 
En la estructuró
En ias personas
En el ambiente
Administración/científica,
Teoría clásica.
Teoría neoclásica; í
Teoría de la burocracia.
Teoría estructuralísta. :-
Teoría-délas relaciones humanas.
Teoría det comportamiento organizacionai.
Teoría del desarrollo organizacionai.
Teoría estructuralísta.. '
Teoría de lá contingencia.
En la tecnología Teoría de la contingencia.
En la compelilívidad Nuevos enfoques en la administración.
-Racionalización det trabajo en el nivel operacional. 
Organización formal.
Principios generales de la administración. 
Funciones det administrador. \
Organización formal burocrática.
Racionalidad organizacionai.
Enfoque múltiple: ' ' .
Organización fórmal e informal. .
Análisis ¡ntraorganizacionai y análisis iníerorganizacional.
Organización informal.
Motivación, liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupo. 
Estilos de administración,.
Teoría de las decisiones. ' ’ - - - =
integración de los objetivos organizacionales e individuales.
Cambio organizacionai planeado.
Enfoque de sistema abierto. \
Análisis intraorganízacíonat y análisis ambiental.
Enfoque de sistema abierto,
Anáfisis ambiental (imperativo ambiental).
Enfoque de sistema abierto, .. . .. _ ,
Administración de la tecnología {imperativo tecnológico).
Caos y complejidad.
Aprendizaje organizacionai.
Capital intelectual.
EJERCICIO Focalización en Alpha & Beta
Rita Bastos acababa de asumir un importante cargo en 
Aipha Si Beta, empresa de! sector de productos educati­
vas. Allí aprendió que las teorías administrativas se con­
centran en seis variables básicas: tareas, estructura, 
personas, tecnología, ambiente y competitividad. Ella 
quería trabajar incluyendo todas esas variables en un 
enfoque equilibrado, aun sabiendo que las personas pri­
man sobre ias otras variables. ¿Cómo procedería usted 
sí fuera Rita? ®
La administración
La Administración es un fenómeno universal en el 
mundo moderno. Cada organización debe alcanzar 
objetivos en uñ ambiente de competencia acérrima, 
debe tomar decisiones, coordinar múltiples activida­
des, dirigir personas, evaluar el desempeño con base 
en objetivos determinados-, conseguir y asignar recur­
sos, étcetera. Las diversas actividades administrativas 
realizadas por varios administradores, orientadas ha­
cia áreas y problemas específicos, deben realizarse y 
coordinarse de manera integrada y unificada en cada 
organización o empresa.
Como el administrador no es el ejecutor, sino el res­
ponsable del trabajo de otros subordinados a él, no 
puede cometer errores o recurrir a estrategias de ensayo 
y error, ya que eso implicaría conducir a sus subordi­
nados por el camino menos indicado. El administrador 
es un profesional cuya formación es amplia y variada: 
necesita conocer