rva200577

Vista previa del material en texto

CAPÍTULO 11 
Diagnóstico organizacional 
TEORÍA Y REALIDAD 
La relación entre teoría y realidad es dialéctica. La teoría sirve para interpretar y accionar sobre 
una realidad, y la realidad plantea nuevos interrogantes que, mediante la investigación científica, 
llevan a reformular y construir nuevas teorías. Sin un buen fundamento teórico: 
1. no podríamos diagnosticar las organizaciones, ya que no poseeríamos parámetros donde 
contrastar su accionar, ni métodos, ni variables, ni hipótesis, ni diseños, que guiaran nues 
tro diagnóstico. Estaríamos explorando la realidad a ciegas; 
2. no tendríamos marcos referenciales que nos sirvieran para interpretar los fenómenos orga- 
nizacionales y 
3. careceríamos de teorías de la acción que nos guiaran en las estrategias de intervención. 
La realidad organizacional es muy cambiante. Los hechos obligan permanentemente a refor-
mular y readaptar los conocimientos teóricos. 
La actividad de investigación-acción sirve para diagnosticar una realidad y recomendar los 
cursos de acción de intervención sobre ella para modelar, eficientizar, reparar o cambiar el siste-
ma sociotécnico. Se parte de un conjunto de propuestas lo suficientemente fundadas y relaciona-
das, que reciben el nombre de teoría si ya fueron comprobadas en otros contextos, y de propues-
tas teoréticas o teorías hipotéticas si no tienen comprobación empírica. Estas últimas se presentan 
como un conjunto de hipótesis lógicamente relacionadas o sistema de hipótesis. 
Se someten a prueba las hipótesis propuestas, para verificar su correspondencia con los he-
chos, ligándose empíricamente con ellos. En este momento se pone en ejecución la investiga-
ción-diagnóstico. 
La investigación-diagnóstico guía la acción de la intervención organizacional. 
La investigación-diagnóstico reformula el sistema de hipótesis, con lo que se obtienen elemen-
tos para la reformulación de la teoría (generalmente teorías parciales), ya que se encuentran nue- 
428 • SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 
vas relaciones causa-efecto (VI->VD) o nuevas especificaciones por el lado de la variable intervi-
niente o el factor de prueba. Se reinicia el proceso y se procura la reformulación teórica inicial. 
La secuencia lógico-metodológica enunciada transita un camino, teoría-realidad-diagnóstico-
teoría-reformulación de la teoría, o bien diagnóstico organizacional-intervención organizacional, 
como puede verse en el esquema siguiente: 
 
Definiciones 
a. La teoría es un conjunto interrelacionado de hipótesis. Cuando la teoría está confir 
mada -contrastada- se dice que es una proposición teorética. Se construyen dichas pro 
posiciones teóricas en un cuerpo sistemático de hipótesis validadas, conformando de 
ese modo el sistema de proposiciones. 
b. Una hipótesis es un conjunto interrelacionado de variables. Las hipótesis son some 
tidas a validación durante el proceso de investigación, contrastándolas con una deter 
minada realidad. Las hipótesis confirmadas o contrastadas son proposiciones. 
c. Las variables son aspectos o atributos de una determinada realidad capaz de asumir 
valores (cuantitativos o cualitativos). 
d. Valores son los que asumen las variables respecto de cada unidad de análisis (en una 
estructura tripartita de los datos-unidades de análisis-variables-valores, también llama-
da matriz de datos). 
e. Las unidades de análisis son aquellos sujetos acerca de los cuales se predica algo (va 
riables, hipótesis, teorías). Pueden ser individuos, grupos, organizaciones, institucio 
nes, colectivos sociales, etcétera. 
LA INTERPRETACIÓN DE LA REALIDAD A TRAVÉS DEL CONOCIMIENTO 
CIENTÍFICO 
Veamos entonces el papel de la teoría en el diagnóstico, accionar e intervención y corrección de 
organizaciones. 
En la dialéctica entre teoría y realidad, la última condiciona y reformula la primera y la pri-
mera ayuda a interpretar, comprender, incorporar nuevo conocimiento y guiar a la acción. 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL • 429 
Percibidos los hechos, se constituyen en el problema o el interrogante básico que nos formu- 
amos en un trabajo de investxgaaón o nos formulan como consultores, analistas organizaciona- 
les o en el desempeño de una funaón o rol profesional. A partir de dicho interrogante se inicia 
el proceso del conocimiento, amparado en tres cuestiones básicas: lo que se conoce, lo que se pien 
sa y lo que se espera. ' ^ 
Allí debemos acudir a la teoría, ese conocimiento acumulado que obtuvimos a través de nues-
tras lecturas, en nuestro grado, posgrados, especializaciones, doctorados, en la educación formal 
en los cursos de educación permanente, en las actualizaciones, en las revistas especializadas, en los 
congresos y en la experiencia misma {leming by doing-pmá)z y error). 
Si el problema es de libro, el diagnóstico será sencillo y facilitará la acción (intervención) in-
mediata. Si el problema es más complejo deberemos realizar más análisis diagnósticos o más in-
vestigación. 
Todo diagnóstico e investigación requieren de una recolección, sistematización y análisis de 
datos de la realidad que permita confrontar las hipótesis formuladas con dicha realidad, verificar-
las o desecharlas. La explicación, en las tres etapas que sigue el método científico (observación, 
clasificación y análisis), tiene un carácter objetivo debido a la relevancia de la prueba empírica. 
En la explicación se pone en evidencia el sistema de relaciones causales entre los fenómenos ob-
servados y también adquiere significación la cuantifícación de los datos. 
El método científico es verificable y replicable, esto significa que quienes se acerquen a la mis-
ma realidad, con iguales instrumentos en tiempo y espacio, habrán de llegar a los mismos resul-
tados. El producto final como investigación se propone producir abstracciones de la realidad, es 
decir, la configuración teórica de dicha realidad, lo cual se logra porque a ella se la explica cientí-
ficamente. 
Como diagnóstico, la confrontación con la realidad también permitirá comprobar las hipó-
tesis planteadas y orientar nuestra acción: la intervención organizacional para reparar o resolver 
mediante recursos sociotecnológicos el problema planteado. 
Las teorías socio-organizacionales 
Las teorías constituyen cuerpos sistemáticos de conocimientos interrelacionados que explican una 
determinada realidad. Las teorías generales pretenden dar una explicación umversalmente válida 
acerca de un fenómeno determinado. Las teorías parciales buscan explicar un fenómeno en tiem-
pos y espacios acotados. 
Para mayor precisión, la teoría en cuestión se formaliza en un marco teórico todavía mayor 
que se denomina paradigma. Según Khun,186 paradigma es la ciencia normal, el sistema teórico 
considerado como válido en un momento dado. La revolución en una disciplina es justamente 
cuando se rompe dicho paradigma por encontrarse una nueva explicación teorética general de los 
fenómenos o realidades consideradas. 
Las teorías generales en ciencias sociales, y en particular en las ciencias de la administración 
o en una sociotecnología como la sociología de las organizaciones, son muy difíciles de sustentar 
186 KHUN, THOMAS, La estructura de las revoluciones científicas, 1975. 
430 • SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 
por los hechos en estudio y lo particular de las relaciones que puedan establecerse. Por eso en í 
tas ciencias se hablará de generalizaciones probabilísticas y tendenciales, solo válidas para una s 
ciedad o tipo de organización o grupo y tiempo determinados. Resulta muy difícil enunciar ui 
teoría general, más allá de que en toda organización pueden encontrarse elementos de toma < 
decisiones, de comunicación, planeamiento, coordinación, ejecución, etc., o de las bases de a 
toridad de Etzioni y sus tipos organizacionales o de la teoría general de sistemas, tal como se vi 
ra en el Capítulo 1. 
Es por ello que los grandes avances en materia de ciencias de la administración o de la soci 
logia de las organizaciones se dan en teoríasparciales, referidas a determinados tipos de organiz 
ciones o contextos, a la teoría de los grupos o a cada una de las variables motivo de nuestros c 
pítulos anteriores. 
La aproximación a los enfoques teóricos de las teorías parciales 
Francisco Suárez187 sugiere, a modo de guía muy tentativa, los siguientes aspectos para analiz lo 
que generalmente no se explicita y subyace a la mayoría de las teorías parciales o trabajos ace ca 
de organizaciones: 
1. Aquello que intenta explicar en primera instancia. 
Es decir, ¿cuál es la variable independiente de la teoría, escuela, modelo, enfoque de ref 
rencia, libro o trabajo? Puede ser la eficiencia, la efectividad, el tipo de estructura asum 
da por la organización sobre el individuo, los modos de controlar el contexto, las form 
de ejercer el poder, de tomar decisiones, incorporar conocimiento y tecnología, desarroll; 
el trabajo, organizar los equipos, los modos de ejercer el liderazgo, etcétera. 
2. Cuáles son las variables independientes que se privilegian en el sistema. 
Es decir, aquello que se supone tiene el mayor poder explicativo dentro del esquema te< 
rico, para dar cuenta de las determinaciones sobre la variable dependiente. Ejemplo: la te< 
nología, el contexto, la estructura de poder interno, la satisfacción en el trabajo, el grad 
de alineación, el sistema de comunicaciones, la forma en que asume la propiedad, el tip 
de incentivos empleados, etcétera. 
3. Cuáles son las unidades de análisis. 
Es decir, de quién se están predicando determinadas características, que se suponen son ir 
fluidas o influyen, que deben explicarse o explican algo. En este sentido las unidades c 
análisis pueden ser individuos, grupos, organizaciones, etcétera. 
Tener claro este aspecto ayuda a obviar la falacia de nivel equivocado ascendente, que ( 
predicar de los grupos algún comportamiento hallado en los individuos, o de las organ 
zaciones, algún hecho hallado en individuos y grupos. Viceversa, falacia de nivel descer 
dente es predicar de individuos o grupos los hallazgos de las organizaciones o afirmar alg 
sobre un individuo o el nivel individual, que corresponde a un hallazgo realizado en u 
grupo o en el nivel grupal u organizacional. Esto es, apelar a un nivel orgánico para expl: 
187 SUÁREZ, FRANCISCO, Estrategias para la crítica de algunos enfoques o marcos teóricos sobre las organizaciones y sus supuest 
principales, Facultad de Ciencias Económicas, CECE, 1998. 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL • 431 
car el nivel social, o a un nivel psicológico para explicar un nivel cultural de naturaleza su-
perestructural. Este tipo de transpolaciones suelen ser útiles como elemento mediador in-
terpretativo, pero difícilmente explicativo, sin caer en reduccionismos simplistas. 
4. Cuál es la estrategia metodológica para adquirir el conocimiento que intentan aportar 
dichas teorías. 
Puede tratarse de inferencias por vía inductiva o de deducciones de un modelo apriorísti-
co. Análisis históricos, comprensivos, dialécticos, sistémicos, etc. El grado de generalidad 
de la teoría; si es general o parcial. 
5. Qué sectores, dentro de la organización y en la sociedad, son beneficiarios directos de 
dicha concepción teórica. 
Hay que tener en cuenta que en ciencias sociales es muy difícil pensar en términos de neu-
tralidad valorativa, y en muchos casos el conocimiento, la ciencia y la técnica se han transfor-
mado en instrumentos de dominación, discriminación o representación de algún interés. En 
las disciplinas empresariales y administrativas suelen conllevar explícita o implícitamente un 
negocio, que puede beneficiar a unos y perjudicar a otros en la relación laboral o social. 
6. Qué concepción del hombre subyace a las formulaciones teóricas. 
Por ejemplo, en el taylorismo subyace una concepción mecanicista del hombre. Y a cada teo-
ría organizacional le subyacen supuestos acerca de la concepción del hombre: (1) supuestos 
racionales-económicos, (2) supuestos sociales y (3) supuestos de autoactualización, etcétera. 
7. En toda conceptualización y enfoque organizacional subyace una concepción de cómo 
es posible el orden, la integración en una organización. 
En general, las teorías administrativas postulan una supuesta armonía de intereses y con-
ciben el conflicto muchas veces patológicamente. Las relaciones de poder se esconden, ha-
ciéndolas aparecer, a veces, como irrelevantes. Todo se presenta como cooperación, coor-
dinación y liderazgo, que son formas de oscurecer las relaciones de dominación que pueden 
existir. Suele mostrarse como prevaleciente a lo consensual en detrimento de lo coercitivo-
conflictivo. 
En este caso las relaciones de poder son sustituidas por relaciones de coordinación y de au-
toridad, cuya función principal es la de persuadir e ilustrar sobre la conveniencia de adop-
tar la solución que es la única y mejor de acuerdo a los supuestos de optimización. El su-
puesto subyacente de muchas de estas elaboraciones es el de la distribución diferencial de 
la racionalidad. Los participantes mayores son los que poseen una racionalidad instrumen-
tal plena, y los participantes menores, la poseen en escasa medida, lo que les dificulta adop-
tar el "único modo racional de hacer las cosas". 
8. Supuestos teórico-metodológicos. 
A su vez cada una de las perspectivas organizacionales contienen supuestos subyacentes 188 y 
presuponen un modelo teorético-hipotético de relaciones causa-efecto, desarrollan teorías 
parciales, formulan hipótesis, realizan constataciones empíricas o argumentan con ca-
suística y análisis experiencial, aunque no siempre con los debidos recaudos metodológi- 
188 SUÁREZ, FRANCISCO, Estrategia para la revisión crítica de algunos enfoques o marcos teóricos sobre la organización y sus supuestc 
subyacentes, Facultad de Ciencias Económicas, CECE, UBA, 1998. 
432 • SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 
cos y estadísticos. Muchas veces se recurre a falacias de nivel equivocado ascendente o des-
cendente. Es en este punto que es necesario llamar la atención acerca de la dialéctica entre 
teoría y realidad, tal como lo analizáramos anteriormente. 
EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 
El diagnóstico organizacional es el proceso por el cual mediante el uso de métodos y técnicas de inves-
tigación organizacional se analizan y evalúan las organizaciones con propósitos de investigación o de 
intervención. 
Su alcance 
El diagnóstico guía las acciones de cambio y transformación organizacional. Permite seleccionar 
las técnicas de intervención más convenientes a utilizar para resolver el o los problemas detecta-
dos e incrementar su efectividad. 
Sirve de guía tanto a consultores organizacionales como a sus clientes. Los directivos de las or-
ganizaciones pueden mejorar su gestión acudiendo a un diagnóstico fundado, sin la necesidad de 
acudir a una consultoría, si el problema diagnosticado es simple, o deben saber la pertinencia de 
lo que contratan y poder evaluar si los diagnósticos que se les presentan son metodológica y teó-
ricamente consistentes o si les están tratando de vender un producto o un enlatado que no resol-
verá su problema. 
Esta consultoría en materia de sociología de las organizaciones puede demandar recursos hu-
manos expertos en resolver problemas de comportamiento organizacional, de sistemas sociotéc-
nicos, de gestión (management), de tecnologías administrativas y de gestión, de diseño y evalua-
ción organizacional; de marketing, de recursos humanos, de trabajo con grupos, de formación de 
equipos, desarrollo del liderazgo; de análisis comparado (benchmarking) de cambios culturales: 
en etapas de fusiones o de empresas privatizadas, de planeamiento estratégico; etapas de cambio 
y transformación organizacional, etcétera. 
Estos trabajos pueden realizarse como miembros de las organizaciones, como consultores in-
dependientes, como parte de empresas consultoras, como miembros de equipos de investigación 
y asistencia técnica de universidades. Generalmente comienzan con un diagnóstico de losproblemas 
descriptos por los clientes, buscando comprender sus causas y proponiéndoles alternativas de soluciones; 
generalmente no se quedan restrictos a dicho marco inicial y deben adicionarle el estudio y la resolución 
de otros problemas colaterales que el cliente no había apreciado, pero que estaban vinculados al proble-
ma por el cual fueron convocados. 
Ayudan a las organizaciones a dimensionar sus oportunidades, sus desafíos, sus fortalezas y a 
superar sus debilidades en busca de mejorar la eficacia y el desempeño organizacional. Evaluar si 
pueden acometer las transformaciones que requieren, en qué tiempos, mediante qué pasos, con 
qué estilo de liderazgo y con qué entrenamiento para el cambio en los equipos de trabajo. 
Suelen también ayudar a las organizaciones a implantar los cambios diseñados facilitando su 
implementación (véase, en el Capítulo 12, "El rol del facilitador"). Pueden realizar el seguimien- 
to de los cambios implementados en cuanto a su impacto interno y externo, y recomendar los 
ajustes necesarios basándose en el proceso de retroalimentación. 
Los equipos de diagnóstico en materia de sociología de las organizaciones pueden trabajar so-
los, si se trata de problemas que se encuentran en la órbita de su disciplina o integrados en equi-
pos interdisciplinarios, y no sólo de las ciencias sociales, sino también de ciencias duras y tecno-
logías según de qué se trate el proyecto. 
MÉTODOS Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN Y DIAGNÓSTICO 
ORGANIZACIONAL 
¿Cuáles son los objetivos de los métodos y técnicas de diagnóstico? Según señala Sthulman,189 son tres: 
a. Reunir un conjunto de información en forma científica, donde las reglas para lograr 
lo deberán ser explicitables. (La ciencia es el único discurso que expone permanente 
mente las reglas de su propia construcción.) 
b. Ordenar sistemáticamente esa información. 
c. Realizar inferencias que permitan obtener interpretaciones generales. 
 
Los pasos del diagnóstico y la investigación organizacional 
A continuación se presentan esquemáticamente: 
1. Cada uno de los pasos de la investigación organizacional, orientada al desarrollo de cono 
cimiento, adicionándole los pasos de: 
2. la investigación-acción utilizada normalmente en el diagnóstico organizacional propio de 
laconsultoría.190 
189 STHULMAN, LUIS, "Métodos y técnicas para el diagnóstico organizacional", en La organización. Nuevas perspectivas para su 
conocimiento, Layetana Ediciones, Buenos Aires, 1978. 
190 Grisado en la tabla. 
434 • SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 
 
191 DURANTE, ROLA; LUBERRIAGA, GERARDO, Elementos de investigación organizacional, Ediciones Economizarte, Facultad 
de Ciencias Económicas, CECE, UBA> 1999. 
192 ídem. 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL • 435 
Paso 1 
Determinar los aspectos y problemas de la realidad a investigar 
a) ¿Cuál es la realidad problemática organizacional que se desea investigar?, ¿es una inquie 
tud del analista organizacional que desea investigar un área problemática para desarro 
llar nuevas teorías parciales o nuevos instrumentos de interpretación o intervención, o 
es una demanda de un cliente? 
b) Si es una demanda de un cliente, debe escucharse su diagnóstico previo, aunque no 
científico: especifica generalmente bastante bien el problema, o al menos sus síntomas. 
La exploración entre cliente y consultor se centra en los problemas detectados por el 
cliente, especificación y dimensión de sus demandas. Expectativas del estudio, alcan 
ces, limitaciones, restricciones, costos, presupuestos, tiempos. 
c) Si se cree que el cliente está dando una visión sesgada de la realidad, ésta debe ser com 
pletada en entrevistas sucesivas durante el proceso de diagnóstico. 
d) Contratación: tipos de contrataciones-licitación, contratación directa, short lists, etc. 
Plazos, mecanismos de pago. 
Paso 2 
Estudio y comprensión del problema 
El problema de la investigación siempre comienza cuando uno se interroga acerca de una reali-
dad organizacional. 
1. En una investigación se comienza por su objeto-problema. 
2. En un trabajo de consultoría, por el problema que requiera una solución. 
Algunos aspectos importantes respecto del problema de la investigación son: 
a) El problema se plantea en una (o varias) preguntas sobre el tema que interesa estudiar; 
tendrá una relación directa con los objetivos de la investigación, sean éstos generales 
y/o específicos, teóricos o aplicados. Determinar las fuentes del problema. 
b) La documentación del problema: requiere de la revisión de toda la información exis 
tente sobre él (datos secundarios disponibles). La bibliografía a consultar, los datos que 
deberá obtener, reunir, evaluar y organizar. 
c) En el caso de investigación, se requiere un planteo que justifique la realización del es 
tudio propuesto y cómo habrá de contribuir a modificar o enriquecer el stock de co 
nocimiento. 
d) En el caso del diagnóstico de consultoría, es necesario resignificar la demanda del clien 
te en términos científicos sobre la base del stock de conocimiento organizacional insti 
tucionalizado (véase el punto 12 de este capítulo). Luego se debe consensuar con el 
cliente la resignificación y los pasos a seguir en la organización. 
436 • SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 
Paso 3 
Elaborar el marco teórico 
La revisión del stock de conocimientos institucionalizados fuera de la organización (2): teorías, 
metáforas, paradigmas, experiencia, benchmarking (análisis comparados), guían al consultor-in-
vestigador en precisar más lo que desea alcanzar con su trabajo, acotar el objeto de estudio y fun-
damentalmente darse cuenta de que pueden existir antecedentes del mismo tema, lo cual es in-
dicativo para determinar el carácter novedoso de la investigación si busca generar conocimiento 
o servirse de antecedentes comparativos o si debe realizar una investigación-acción con propósi-
tos de intervención organizacional. 
Entonces, es importante que se establezcan asociaciones y relaciones entre los estudios ya rea-
lizados, tomando en consideración aspectos teóricos y metodológicos. 
El marco teórico tiene como funciones: 
• Revisar los antecedentes de cómo se ha tratado el problema, quiénes fueron los su 
jetos de estudio, etcétera. 
• Permite establecer hipótesis o afirmaciones que más tarde se someterán a verifi 
cación. 
• Otorga un marco de referencia para interpretar los resultados. 
• Inspira nuevos enfoques investigativos. 
Las dos etapas principales para elaborar el marco teórico son la revisión, el stock de conocimien-
tos institucionalizados y la elección de los aspectos teóricos relevantes para el caso, los cuales han de 
ser definidos con precisión para la comprensión o replicación de la investigación por terceros. 
También en este punto se plantea el alcance, y las limitaciones y restricciones del estudio. 
Paso 4 
Definir el tipo de investigación 
La teoría o marco de referencia con que actúa el investigador o el operador institucional, el pro-
blema que estudia, los objetivos que se propone y la naturaleza de las unidades de análisis con-
sideradas guían el trabajo de investigación o diagnóstico organizacional. 
En general, puede decirse que en el caso de estas técnicas se está recorriendo el camino que va 
de la utilización de diseños de tipo exploratorio, a descriptivo y explicativo. 
a) Una investigación es exploratoria cuando no se conocen relaciones causa-efecto. No 
están identificados los elementos intervinientes, es decir, no se conocen las variables y 
sus relaciones. Sirve para determinar las variables relevantes y formular hipótesis. Ge 
neralmente se trata de estudios de casos en profundidad. Se explora más por el lado de 
las variables que por el lado de las unidades. 
b) Es descriptiva cuando, ya identificadas las variables e hipótesis relevantes, se busca com 
probarlas mediante la generalización estadística. Sirve para comprobar teorías. 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL • 437 
c) Es explicativa cuando está orientada a investigarregularidades que permitan formular 
predicciones que posibiliten anticipar comportamientos. 
Los diseños experimentales y no experimentales serán explicados más adelante, Pero es de 
destacar que tan importante como la rigurosidad metodológica en el diagnóstico mismo es el 
proceso por el cual el investigador o consultor se inserta dentro de la organización. 
La orientación, de todos modos, es diferente en uno y otro caso, pues el primero no pretende ni de-
be modificar la realidad con su presencia y el segundo, generalmente, busca accionar sobre dicha realidad. 
Paso 5 
Seleccionar las variables y formular las hipótesis 
Una hipótesis es un conjunto interrelacionado de dos o más variables, en que una es la indepen-
diente o causal y la otra la dependiente o el efecto. Afirma la existencia de determinada relación 
entre dos o más variables, susceptible de contrastación. Son hipótesis explicativas o descriptivas. 
Esto supone dos o más elementos que son variables donde lo que se afirma es la relación en-
tre estas variables. Cuando se producen cambios en la variable independiente, también se produ-
cen en la dependiente; esto se llama covariación. 
El sistema de hipótesis constituye la forma que asume una teoría cuando se la formaliza a 
los efectos de su contrastación empírica. Es un conjunto interrelacionado y coherente de hipó-
tesis, cuyas variables están definidas de manera unitaria teniendo también una única operacio-
nalización. 
Las formas que asumen esas relaciones de variables permiten la clasificación en secuencias de 
proposiciones encadenadas cuando el resultado de una proposición vuelve a aparecer como de-
terminante en otra. La variable dependiente de la última proposición es también variable inde-
pendiente de la primera, tal como se ve en los ejemplos siguientes: 
 
438 • SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 
Con los supuestos así planteados, el esquema de hipótesis derivadas facilita la conformación del 
sistema, por las múltiples inferencias que pueden realizarse en tanto no se produzcan contradic-
ciones entre ellos.193 
• Estructura: con una, dos o más variables y relación de asociación. 
En el caso de referirse a más de dos, pueden establecer una relación de asociación 
simple entre las variables o una relación de dependencia. La asociación simple se ca-
racteriza por postular la existencia de uniformidades o regularidades empíricas en 
una población o universo. Las uniformidades pueden ser de carácter cualitativo o 
cuantitativo, temporal, espacial, etc. Son hipótesis descriptivas. 
La relación de dependencia con dos o más variables plantea una relación de asocia-
ción o covarianza entre ellas, sin que se precise si una variable influye en el cambio 
de la otra, y no se establece causalidad. 
Son las hipótesis explicativas, las que enuncian los motivos, causas o efectos de los 
fenómenos. 
• Forma lógico-lingüística: pueden ser simples o compuestas, según estén formadas 
por un solo enunciado o por dos o más. 
• Generalidad: son singulares (si se refieren a un solo individuo), particulares (atañen 
a solo una parte de la población) y universales (no tienen límite alguno). 
• Función en la investigación: sustantivas (relacionan variables conceptuales o gene 
rales), subhipótesis (relacionan los indicadores derivados de las hipótesis sustantivas 
y se contrastan empíricamente) y auxiliares de validez (suponen una relación entre 
los indicadores y las variables generales). 
Las variables intervinientes especifican el contexto donde se da una relación. A mayores con-
flictos en la institución familiar mayores conflictos en la organización en el caso de empresas fami-
liares (la variable interviniente especifica el contexto para el cual es válida la hipótesis). Este tipo de 
hipótesis da lugar a teorías parciales para ámbitos organizacionales específicos. 
Según el papel lógico que cumplen en la hipótesis, las variables pueden clasificarse en: 
a) independiente (postulada como explicadora, "causa", etc.); 
b) dependiente (la que debe ser explicada, "efecto", etc.); 
c) interviniente (especifica la relación, es condición "con causa", etc.); 
d) antecedente (interviniente con relación temporal); 
e) intermediaria (toda la determinación de la independiente sobre la dependiente, pass 
por ella), 
f) contextual (ubica el contexto en el cual se expresa la hipótesis, opera como una cons 
tante). 
193 ídem. 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL • 439 
Obsérvese en el siguiente enunciado el papel que desempeñan las variables: 
"En una organización dada, el ausentismo laboral es más frecuente en las mujeres que en los 
hombres porque las mujeres tienen mayores obligaciones en el seno del hogar con el cuidado de 
sus hijos." 
 
Tal como se dijo antes, si las variables con que se trabaja son complejas, al desagregado en con-
ceptos más simples se lo denomina dimensionalización o categorización, y a los conceptos resul-
tantes se los llama dimensiones o categorías, o subvariables. En cada dimensión se habrán de re-
producir los valores de la variable. Los que a su vez adquirirán mayor especificidad. 
Las variables pueden subdividirse en subvariables, pero también pueden agregarse en bloques 
de variables (J. Galtung), proceso que se denomina substrucción. 
Toda variable debe ser definida teórica y operativamente. La definición operacional responde 
a la pregunta de cómo se la mide. Si todavía no es capaz de asumir valores, se debe seguir subdi-
mensionándola hasta hallar un indicador o un ítem capaz de asumir un valor en la variable res-
pecto de cada unidad de análisis. 
1. Valores de la variable 
Los valores son las diferentes alternativas que pueden asumir las unidades en la variable. Cada 
clase, cada especie, es un valor. Los valores de una variable deben cumplir con tres requisitos 
lógicos: 
a) en su conjunto, deben ser exhaustivos; 
b) mutuamente excluyentes; y 
c) obedecer al mismo criterio clasificatorio (variable). 
La variable sexo, por ejemplo, puede categorizarse en varón o mujer, entonces es exhaustiva, exclu-
yeme y está clasificada por el valor nominal según se trate de varón o mujer. La variable (grado de) par-
ticipación tiene un atributo (que le asigna el investigador en alta-baja, satisfactorio-insatisfactorio). 
440 • SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 
2. Denominaciones de los valores 
Algunas denominaciones que reciben los valores responden a características o propiedades se 
el tipo de variable de que se trate. 
Cabe aclarar que una variable continua es aquella en la cual cada valor es contiguo al sigu 
te, que es infinitesimalmente subdivisible. Podemos citar como ejemplo: número de alumno 
una cátedra, peso, altura, etcétera. 
Es una variable discreta aquella que no participa de esta propiedad, en la cual el límite ej 
valor y valor es cualitativo o, por lo menos, no subdivisible. Por ejemplo: grado de cooperac 
de los individuos en una organización. 
 
Fuente: Durante, Luberriaga, ob. cit. 
3. Qperacionalización de las variables 
En principio es necesario saber qué se entiende por operacionalización. Una variable se operai 
naliza por el conjunto de tareas técnicas destinadas a llegar al indicador (o índice, o escala) que 
termine concretamente la información empírica que permite clasificar a cada unidad de análisi; 
algún valor de la variable o, lo que es lo mismo, alcanzar la expresión empírica de variables teóri 
Una vez establecido el sistema de hipótesis, e individualizadas sus variables, el investiga 
debe proceder a la definición teórica (conceptual) de cada una de las variables, lo cual implica 
ciones teóricas a disposición y elección de los intereses y características de la investigación. 
Ciertas variables involucran conceptos tan obvios para nuestras percepciones cotidianas, < 
no presentan dificultad definitoria alguna (sexo, edad, etc.): suele denominárselas "empíricas 
"de base". Son conceptuales y requieren una definición real si se desea tratarlas científicamei 
Para someter una hipótesis a prueba empíricase requiere convertir la definición conceptúa 
cada variable en una definición operacional; es decir, expresada en términos tales que enuncie 
criterios (o el criterio) que permitan su detección y/o medición empírica. Esta definición op< 
cional se adoptará en función del objetivo de la investigación y del marco teórico asumido en < 
De la definición conceptual, y su reflejo en la definición operacional, puede resultar qu 
variable sea compleja y, por lo tanto, desagregable en dimensiones. La primera tarea de opera< 
nalización de una variable definida será justamente la distinción de las dimensiones que hab 
de considerarse en la investigación. Esta tarea recibe el nombre de dimensionalización. 
 
4. Indicadores de la operacionalización 
La operacionalización conduce a la selección o elaboración de indicadores. 
Un indicador es el instrumento concreto por medio del cual se obtiene el dato empírico de 
cada unidad de análisis que hace posible su ubicación en una -y solo una- categoría o valor de 
la variable o dimensión a la cual sirve. Puede definirse también como una variable de nivel em-
pírico que se deduce y representa a la variable teórica o conceptual. 
Según su complejidad, cada variable -o dimensión- puede valerse de uno o más indica-
dores. Cuando los indicadores quedan elaborados y remiten a opiniones a través de respuestas 
codificables gradualmente o en términos de puntuaciones, con las cuales se puede ubicar al su-
jeto en el correspondiente valor de la variable, se denominan items. 
La pregunta es aquel indicador que consiste en la formulación de un interrogante al entre-
vistado, para registrar su respuesta. A veces, la pregunta va dirigida a un dato muy conocido (se-
xo, edad, etc.), en cuyo caso solo se prevé un lugar o espacio apto para colocar la respuesta. 
Los indicadores deben ser confiables para lo que se desea medir. Es conveniente que una va-
riable sea medida por más de un indicador si éste no pude asumir un valor absolutamente con-
fiable o representativo de la variable. 
No pueden trabajarse los mismos indicadores para la variable independiente que para la va-
riable dependiente, pues las transformaríamos en una constante. 
Deben elegirse dimensiones e indicadores económicos de medir, es decir, que su costo de re-
colección sea lo más económico posible, sin perder confiabilidad. 
5. Las escalas 
La escala es el instrumento de relevamiento de la información. Consiste en un conjunto de 
Ítems que permite ubicar a cada unidad de análisis (o sujeto analizado) en un rango ordinal de 
una variable. 
 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACÍONAL • 441 
La tabla siguiente es el reflejo de lo expresado. 
442 • SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 
Existen escalas nominales de variables que son afines (religión, estado civil, etc.), escalas or-
dinales (nivel de instrucción, clase social, etc.), escalas de intervalos (edad, ingresos, etc.) y esca-
las de razón (peso, perímetro torácico, etcétera). 
6. Los índices 
Un índice es la forma de combinación de varios indicadores según cierto criterio, por el cual cada 
unidad de análisis finalmente es ubicada en un -y solo un— valor de la variable. Es decir que se 
adjudican valores a las categorías de cada indicador de cuya sumatoria resulta la ubicación final 
de la unidad de análisis. Ejemplo: 
índice de dedicación = NQ de alumnos que trabaja + NQ de alumnos que cursan más de dos materias 
a la Soc. de las Org. Total de alumnos Total de alumnos 
Paso 6 
Seleccionar las unidades de análisis de la investigación 
Se entiende, por unidad de análisis, a aquel elemento sobre el cual se predican los atributos o va-
riables. Pueden ser individuos o colectivos (grupos, organizaciones), conjunto de organizaciones 
o agregados de individuos, por ejemplo "madres adolescentes", "empleados conflictivos", etc. A 
estos últimos, algunos autores los denominan unidades de observación.194 
Los valores son asumidos por cada variable respecto de cada unidad de análisis. 
Como se observa, la organización de la información (sujeta a los intereses objeto de estudio) 
implica la relación de tres elementos: unidad de análisis, variable y valor. Esta conjunción es lo 
que Galtung195 denomina estructura tripartita de los datos. 
Estructura tripartita de los datos 
Los items son valores cualitativos. 
 
I94LAZARFELD, PE 
195 GALTUNG J., Teoría y métodos de la investigación social, EUDEBA, 1966. 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL • 443 
Paso 7 
Seleccionar la muestra 
Si no se trabaja con el universo de unidades de análisis, se debe realizar una muestra de éstas de 
tal manera que el universo se encuentre representado en ella. Para ello se utilizan las diversas téc-
nicas de muestreo. 
Las técnicas de muestreo buscan resguardar que los distintos elementos que componen la po-
blación del universo se encuentren representados en igual proporción en la muestra. Esto hace 
a la validez de la inferencia de los datos. 
Según las técnicas de muestreo y la muestra utilizada se obtendrá el margen de error de la 
muestra, lo que se traducirá en el grado de confíabilidad final de la investigación. No se abundará 
más sobre el tema y se remite al lector interesado a cualquier libro de estadística social. (Ejemplo: 
Blalock).196 
Paso 8 
Recolección de datos 
La recolección de la información se realiza mediante cuestionarios, entrevistas, observación par-
ticipante y otros métodos según el caso. 
Las técnicas y los instrumentos de recolección de información 
Identificadas las variables y las unidades de análisis, determinado el nivel dentro de la organi-
zación en que se va a trabajar: nivel directivo, nivel medio, nivel bajo, las unidades de análisis se-
rán los individuos, los grupos, los departamentos, las áreas, etcétera. 
Se procede a seleccionar y/o elaborar los instrumentos de recolección de información (cues-
tionarios, guía de entrevistas, otros). 
Las técnicas pueden ser muchas y se seleccionará aquella más pertinente a cada caso. 
1. Técnicas de bajo grado de estructuración 
a) Observación participante. Se utiliza en situaciones cotidianas de la organización donde 
la presencia del observador en situación social se mantiene con propósitos de inves-
tigación recogiendo datos por su inclusión en la actividad. Su origen disciplinario es la 
antropología. En situaciones especialmente creadas, ya porque se constituya un grupo 
o grupos específicos en la organización para ser coordinados por un experto que trabaja 
sobre diagnóstico u operación, ya porque este experto se incorpore, cumpliendo un rol 
explícito, a un grupo preexistente al cual su presencia, por definición, transforma. Su 
origen disciplinar es la psicología, e incluye técnicas y formas de operatividad muy 
variadas y diversas. Se utiliza en la consultoría y en especial en trabajos de cambio or-
ganizacional. Un aspecto importante es que se identifican los grupos a favor y en con-
tra del cambio y se opera sobre ellos, tal como se vio en el Capítulo 10. 
196 BlALOCK, HUBERT, Estadística social, Fondo de Cultura Económica, 1998. 
444 • SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 
b) La observación no participante. En este caso el observador no se incluye en un rol ac 
tivo dentro de la organización. Ello solo es posible en el estado inicial del trabajo cuan 
do, por ejemplo, se realiza una visita a las instalaciones de una empresa: allí puede ob 
servarse la distribución física, los lemas que cubren algunas paredes, etc. En este caso, 
el instrumento específico es alguna clase de lista de observación de ítem. 
c) El informante clave. Se trata de una técnica tomada de la antropología. Consiste en 
ubicar a miembros de la organización en distintos puntos de una empresa: tanto su for 
ma de inclusión como su nivel de observación pueden proporcionar datos relevantes 
para el diagnóstico. Para el caso pueden ser útiles aquellas personas en situación mar 
ginal o las que, por haber sido promovidas recientemente a un escalón superior, perci 
ben con mayor claridad las consecuenciasdel cambio de estatus. 
d) Observación experimental.197 Consiste en el estudio de grupos y fenómenos, prepara 
dos o manipulados por el investigador. Esta técnica consiste principalmente en el con 
trol del objeto de la investigación que supone toda experimentación. 
Son cinco fases las que sigue la observación experimental: 
• Preparación de dos grupos en situaciones idénticas o lo más similares posible. 
• Observación o medición inicial simple de ambos grupos. 
• Modificación de uno de los grupos o situaciones, haciendo incidir sobre él una va 
riable (estímulo). 
• Nueva observación y medición de ambos grupos, especialmente en cuanto a la va 
riación producida por el estímulo en el grupo o fenómeno sometido a él. 
• Comparación de los resultados obtenidos en los grupos mediante la medida de las 
diferencias entre la situación final e inicial de cada uno de ellos. 
Hay tres elementos básicos que intervienen en la observación experimental: el ambiente en 
general en el que se efectúa el experimento, los grupos que se contraponen o comparan y el estí-
mulo o variable experimental que se hace incidir sobre el grupo experimental. Estas variables de-
ben ser controladas por el investigador, quien las manipulará de acuerdo con sus objetivos. 
La observación de terreno o de campo consiste en manipular variables sobre determinados 
grupos, en su contexto y no en laboratorio, perdiendo el investigador el control del ambiente. 
Las cuatro operaciones preparatorias para la realización del experimento son: 
• Análisis de la hipótesis y determinación del estímulo. 
• Formación de los grupos experimental y de control. 
• Medición de estos grupos, antes y después del estímulo. 
• Construcción del modelo del experimento y significación de los resultados. 
197 DURANTE, LUBERRIAGA, ob. cit. 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL • 445 
Ciencias como la física, la química o la biología se basan en la experimentación, considerada como 
la técnica de investigación científica más poderosa. Sin embargo el debate continúa en las ciencias socia-
les. Motivos éticos y morales entran en puja en la búsqueda de legitimar o no esta técnica, quedando la 
elección en el terreno personal. 
2. Un segundo conjunto está integrado por las técnicas de mediano grado de estructuración. 
Aquí podrían ser incluidas las entrevistas estructuradas (situaciones de diálogo personal con guías 
que definan las variables a considerar), los cuestionarios abiertos (idénticas preguntas para todos 
y libertad de respuesta), y también la lectura de la información escrita disponible en los archivos 
de la empresa (datos secundarios): registros, balances, normas escritas, estadísticas de personal, 
etc. De este material podrían obtenerse, por ejemplo, la visión de la organización, sus planes es-
tratégicos, etc. Se realiza un análisis de contenido de dicha información o análisis de tipo estadís-
tico según sea necesario usar técnicas cualitativas o cuantitativas. 
Aunque sea la misma empresa la que procese esta información, es tarea del operador institu-
cional verla con sus propios ojos, hacer otra lectura de ella e integrarla a una totalidad. 
3. El tercer conjunto incluye las técnicas de alto grado de estructuración. 
Cuestionarios cerrados, con preguntas relacionadas con items de respuesta prefijados: encuestas de 
opinión, pruebas sociométricas para medir relaciones, cuestionarios para construir escalas de actitu-
des. También es frecuente utilizar instrumentos que no se aplican necesariamente a los miembros de 
la organización sino a jueces externos, con el objeto de evaluar los aspectos específicos de ésta. 
 
Ventajas e inconvenientes en la utilización de algunos métodos de recolección de información diagnóstica. 
 
 
Paso 9 
El análisis de datos 
El análisis de datos en mucho depende de las variables observadas y de la técnica de observac: 
realizada. Consiste en el cruzamiento de variables, realización de correlaciones y la confírmac 
o rechazo y reformulación de las hipótesis. 
Análisis descriptivo 
A continuación enunciamos las medidas más comunes, que pueden consultarse en el libro 
Blalock.198 
1. Escalas nominales 
a) Proporciones 
b) Porcentajes 
c) Razones 
2. Escalas de intervalo 
d) Distribuciones de frecuencia de agrupamiento de datos 
e) Distribuciones de frecuencia acumulativa 
f) Medidas de tendencia central (media-mediana, deciles, percentiles, cuartiles) 
g) Medidas de dispersión (recorrido, desviación cuartil, desviación media, desviación < 
tándar, coeficientes de variabilidad) 
3. Distribución normal 
h) Distribuciones de frecuencia finitas 
i) Distribuciones de frecuencia infinitas 
198 BLALOCK, HUBERT, ob. cit. 
446 • SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL • 447 
Niveles de medición 
La tabla indica la relación entre el nivel de medición (normal, ordinal y de intervalos) y el tipo de 
actividad estadística fundamental (medidas de tendencia central, de dispersión y de covariación 
y asociación), mostrando la operación propia para cada celda. 
 
Fuente: Francisco Suárez, Técnicas de investigación social, CIDES, OEA, 1981. Readaptación del esquema presentado 
por J. Galtung, Teoría y métodos de la investigación social EUDEBA, 1966. 
A éstos se les agregan otros, como el análisis de varianza, o de covariación, el análisis factorial, las 
estadísticas no paramétricas como los tests de Fisher, de Cochran, de Kilmogorov y Smirnov, de 
Wilcoxon, de Kruskal y Wallis, el coeficiente de concordancia de Kendall, etc.199 
Karl Pearson propuso el coeficiente de contingencia para medir la asociación, teniendo como 
base el Chi cuadrado. El Chi cuadrado se basa en suponer asociación, cuando la desviación entre 
las frecuencias observadas y esperadas es suficientemente grande, es decir, x2 es igual la sumatoria 
de la diferencia en cada frecuencia observada menos la esperada al cuadrado sobre la frecuencia 
esoerada. 
 
 
Este coeficiente tiene otras ventajas sobre el de Yule, que nos permite calcular la asociación en 
tabulaciones cruzadas de variables normales mayores que la de cuadros de 2 x 2, pero no nos per-
mite operar con cuadros donde exista un desequilibrio entre el número de columnas y filas. En 
tales circunstancias, se aconseja el uso de otras medidas como Cramer, que es una variación de la 
lógica del Chi cuadrado.200 
m Para el estudio de las estadísticas no paramétricas, se recomienda el libro de SlDNEY, SlEGEL, Nonpammetric Stadistics, Me 
Graw Hill. 21)0 
BLALOCK, ob. cit. 
 
Para obtener el coeficiente de contingencia se computa: 
448 • SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 
Cuando se trata de la correlación entre variables ordinales, como puede ser el caso de ( 
sas actitudes (por ejemplo, actitud pro reubicación espacial, y actitud activa y creativa freí 
trabajo), se suele utilizar la coordinación de Rangos-Rho desarrollada por H. Searman. 
Cuando estamos trabajando con variables de intervalos y deseamos una aproximación v 
se puede plotear las unidades alrededor de un eje de coordenadas y a simple vista tener uns 
de lo que ocurre. 
Pero cuando se quiere tener un grado de precisión mayor se puede utilizar una medida 
covariación mediante el coeficiente de correlación, que nos expresa la medida en que una ^ 
ble nos puede predecir la variación de la otra y la fuerza de la relación entre las dos variable 
En el caso del supuesto que la relación sea lineal y no curvilineal, el coeficiente nos mi 
dispersión alrededor de esta línea cuadrática de menor dispersión. 
 
El coeficiente de correlación permite establecer medidas de control de las variables. Una relí 
determinada puede permitir el control de una tercera variable, mediante sistemas de correlí 
parcial. También es posible determinar la medida en que un conjunto de variables indepem 
tes puede explicar la variación de la variable dependiente, mediante la correlación múltiple. 
Análisis bivariable y nriultsvariable 
El análisis bivariable es una medida de correlación entre dos variables,una independiente y 
dependiente en cuadros de 2x2: 
 
Requiere de una definición empírica acerca de qué es "mucha", "poca", "altas" y "bajas". 
Sumatoria de años de experiencia laboral de todos los entrevistados / n° entrevistados / 2 
matoria de notas de todos los entrevistados / n° entrevistados / 2. 
Luego se distribuyen los casos hallados en la matriz de datos en la tabla de 2x2 
 
n=100 
DIAGNÓSTICO ORGANIZAOONAL • 449 
En este caso existe una correlación positiva: a mayor experiencia laboral, mejor calificación en 
Sociología de las organizaciones. La hipótesis se confirma. 
Para averiguar las medidas de correlación se aplica el Chi cuadrado ¿.202 
Existe un programa de computación, el SPSS, que, una vez que se le cargan los datos, saca tanto las me-
didas descriptivas como el cruce de variables en análisis bivariable como multivariable y su representa-
ción gráfica. 
 
Aquí la hipótesis es rechazada, la verdad es la contraria. 
 
Aquí no hay correlación entre las variables. Las notas en Sociología de las organizaciones no tie-
nen relación con la experiencia laboral. 
Factor de prueba 
Se introduce una tercera variable o factor de prueba a los efectos de controlar las hipótesis alter-
nativas que pudieran explicar mejor el fenómeno observado. 
Ejemplo: número de materias aprobadas de la carrera, para ver si es este tercer factor el que 
explica la relación. 
 
Si la relación entre x e y sigue siendo válida en todas las subclases de z, podemos mantener nues-
tra confianza en que la hipótesis x afecta a y. Corrobora la relación real entre variables. Por ello se 
denomina a la variable z factor de prueba.203 
El análisis multivariable presenta cuadros iguales al anterior, usado en la presentación del fac-
tor de prueba. 
202 BLALOCK, ob. cit. 
203 ZETTERBERG, HANS, Teoría y verificación en sociología, Nueva Visión, 1965, p.113. 
450 • SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 
El programa SPSS permite realizar cruces de múltiples variables en una sola operación sin necesidad 
realizar sustrucción de variables (convertir una tabla de 3x3 o más variables en una de 2x2). Tam 
permite representarlas gráficamente. 
En la interpretación de la información: se la contrasta con la teoría y con otras experiencias ( 
estándares deseados; se exploran y desarrollan soluciones viables alternativas. 
Paso 10 
Presentación de los resultados 
La retroalimentación: es la devolución de la información analizada, con conclusiones y recoi 
daciones acerca del curso de acción a seguir o presentación de cursos alternativos válidos, co 
pro y contra de cada uno; sus estrategias, tácticas y metodologías a los efectos de que el el: 
en el caso de la consultoría, u otro científico en el caso de la investigación, pueda evaluar e^ 
bajo y sacar sus conclusiones teóricas en un caso, y de acción en el otro. 
Los informes de investigación con propósitos científico-tecnológicos tienen funciones d< 
municación (en el esfuerzo acumulativo del conocimiento y de la investigación), de organizac 
sistematización y preservación del propio conocimiento y de contribución al cuerpo de cor 
mientos teóricos de la disciplina. Son informes científico-técnicos, dirigidos a medios acad 
eos. Pueden ser de progreso o finales. Son detallados y con abundante información teórica, 
todológica y técnica con abundancia de cuadros de datos. 
Los informes de consultoría están dirigidos a responsables de toma de decisiones, en las 
ganizaciones. Tienen por finalidad presentar el resultado al cliente, dejarle los elementos de i 
bajo futuro, presentar las pautas bajo las cuales se habrá de poner en marcha el proceso de tra 
formación, informar sobre el curso de este proceso y cerrar en un informe final todo lo actus 
en un proceso de investigación-acción. Deben ser breves, con escaso lenguaje técnico si van d 
gidos a decisores y con fundamentación técnica más extensa si son para funcionarios técnicos 
Informes dirigidos a un público general: pueden ser de divulgación (con lenguaje sencill 
para motivar y movilizar al público en cierta dirección (planteando diagnósticos, explicacic 
causales y alternativas de solución). 
ELEMENTOS DE DIAGNÓSTICOS ORGANIZACIONALES 
A continuación brindaremos a modo ilustrativo algunos modos y modelos de diagnóstico ] 
las variables abordadas en los capítulos anteriores (1 a 10). 
1. DIAGNOSTICANDO LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES 
Una organización como sistema es un conjunto interrelacionado de partes, con una finalidad, 
entrada por donde incorpora los insumos, una salida por donde brinda sus productos, y una 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL • 451 
ja negra o procesador (tecnologías, comportamientos) y un sistema de retroalimentación que le 
permite realizar úfeedback con la información del medio ambiente y mantenerlo en equilibrio 
es decir sobrevivir (tal como se vio en el Capítulo 1 de este libro). 
La evaluación del desempeño y funcionamiento del sistema 
La evaluación del desempeño del sistema (su diagnóstico) implica evaluar el comportamiento de 
todas las variables y sus interrelaciones. 
1. Insumos: listar los insumos y evaluar el grado de criticidad de éstos y la dependencia o sus- 
tituibildad. Grado de dependencia de los proveedores por sus insumos. Órbita organizacio 
nal favorable o desfavorable: mercados competitivos, monopólicos u oligopólicos. 
2. Productos: uso del lanzamiento de nuevos productos y servicios como factor de crecimien 
to, mantenimiento y supervivencia del sistema. Tipos de producto-cantidad, calidad, gra 
do de innovación, posicionamiento en el mercado, si son amigables de la ecología, etc. 
Grado de cautividad del sistema de clientes. 
3. Tecnología: grado de acceso a la tecnología; tecnologías centrales y de gestión; tecnologías 
de desarrollo propio; licencias; compra llave en mano o con desagregación de paquete tec 
nológico; copia, imitación, benchmarking-sistema de patentes-, reserva de mercados. 
4. Medio ambiente organizacional: debe evaluarse el grado de turbulencia (-cambiante a +carn- 
biante) del entorno, la dependencia de la organización del contexto, la posibilidad de que se 
le planteen coaliciones desfavorables, el grado de criticidad de sus insumos, la dependencia de 
sus proveedores, la adhesión y fidelidad de sus clientes, el grado de cautividad de su mercado. 
5. Objetivos: mandatos, visión, misión y estrategias organizacionales, prioridades, asignación 
de los recursos entre áreas de la organización, presupuesto asignado a innovación, análisis 
de oportunidades y desafíos-amenazas, fortalezas y debilidades (FODA); estrategias y tác 
ticas empleadas, programas desarrollados, metas por programa. 
6. Procesos y comportamientos: las organizaciones están influenciadas por sus líderes, equi 
pos y capacidades individuales en su desempeño. Sobre la forma en que procesan las deci 
siones, los desafíos, las oportunidades, la innovación y el cambio organizacional. Sistemas 
de poder, coalición dominante, participantes menores, organización formal e informal, sis 
tema social interno, grados de participación, descentralización, empowerment, confianza, 
estilos de liderazgo, relaciones entre grupos y equipos. Conflictos. 
7. Subsistemas de comunicación: la buena comunicación hace a la efectividad organizacio 
nal, vincula los subsistemas de la organización y a éstos con el medio ambiente. Provee la 
retroalimentación necesaria para orientar la toma de decisiones y la acción. 
Componentes esenciales: horizontal y vertical, formas de circulación de la información, pro 
blemas de comunicación y toma de decisiones. Retroalimentación, redes internas^ Intranet. 
House Organ. Comunicación externa: Internet. Publicidad, comunicación institucional. 
8. Cultura organizacional: símbolos de identidad organizacional (logos, marcas, eslóganes, 
publicidad). Historia de la organización; valores internalizados, comportamientos institu- 
452 • SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 
cionalizados, normas y valores compartidos, creencias y presunciones básicas.Rituales. Len-
guaje, jerga. Los modos de trabajar, de vestir, planificar, controlar, decidir. Propensión al 
cambio y a la innovación. Modo en que se tratan los errores. Modo de gestionar los recur-
sos humanos. Cultura de productividad y de trabajo en equipo. 
9. Estructura organizacional: división del trabajo, unidades, departamentos, tipos de coor-
dinación, bases para el agrupamiento, distribución espacial y geográfica, empleados, acti-
vidades, relaciones con los sindicatos, estructuración de los roles de poder y autoridad, sis-
tema normativo. Relaciones directorio-accionistas. Relaciones directorio-gerencias. Bloques 
de poder y coaliciones. 
10. Dinámica del sistema: ventas y ciclo de vida de sus productos o servicios; situación finan-
ciera; balance; inserción en el mercado; grado de innovación, normas de calidad; cómo su-
po afrontar en el pasado situaciones críticas. Aprendizaje organizacional. Capacitación-
competencias de sus RR.HH. Productividad. 
La evaluación de funcionamiento del sistema contiene varias dimensiones importantes del 
diagnóstico organizacional; entre otras, y a título de ejemplo, pueden mencionarse: 
1. Las condiciones externas influencian a las organizaciones en el flujo de los insumos (re 
cursos) y afectan a sus productos, costos, calidad de los mismos y productividad. Ejem 
plo: proveedores, integración vertical de los mismos, competencia, coaliciones hostiles, 
normas regulatorias de medio ambiente, embalaje, normas sanitarias, normas comerciales, 
procesos de integración, normas municipales de localización o transporte. 
2. Las organizaciones usan muchos de sus productos, servicios e ideas como insumos de su 
estrategia de crecimiento en el proceso de retroalimentación con el contexto. Ejemplo: las 
universidades usan a sus propios graduados como profesores, las empresas de computación 
sus propias PC y soft. 
3. Los diez componentes arriba descriptos están interrelacionados y se influencian mutuamente. 
4. Los sistemas organizacionales se encuentran en permanente cambio. Existen cambios 
reactivos en respuesta a variaciones en el medio ambiente externo e interno de la organi 
zación. Igual ocurre con la mejora continua (cambios menores) y con la innovación (cam 
bios mayores) como estrategia de posicionamiento y crecimiento. 
5. El éxito de una organización (como sistema) depende de su capacidad de adaptarse al 
medio ambiente. 
 
a) El éxito de una organización depende de encontrar un medio ambiente favorable en el 
que operar o 
b) el éxito de una organización (como sistema) depende de actuar sobre el medio ambien 
te hasta tornarlo favorable; 
c) el éxito de una organización (como sistema) depende de ajustar el desempeño de roles 
de individuos y equipos a la misión y visión de la organización, conducir los procesos 
de transformación y ejercer el liderazgo en función de las metas y los desafíos y opor 
tunidades del entorno. 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL • 453 
6. Toda unidad o subunidad o supraunidad de una organización puede ser visualizada co 
mo un sistema (departamentos, divisiones, secciones, equipos, unidades de objetivos y re 
sultados o suprasistemas como la organización y sus proveedores integrados verticalmen- 
te). De ellos pueden evaluarse las interrelaciones y los flujos de intercambio, así como sus 
barreras, conflictos, interacciones, controles, etcétera. 
7. La retroalimentación, la comunicación y la toma de decisiones son los mecanismos que 
permiten que el sistema se adapte a las condiciones cambiantes del entorno. 
8. En sistemas organizativos orientados hacia el cliente, los subsistemas que no agregan va 
lor a dicha misión son reestructurados o suprimidos. 
9. La estructuración del sistema organizacional es dependiente del tipo de contexto en el 
que se halla inmersa la organización. 
 
10. La productividad total, la efectividad, la eficiencia son parámetros mensurables con un 
enfoque sistémico de diagnóstico organizacional. 
11. La evaluación de los flujos en las organizaciones, de insumos, productos, financieros, de 
información, entre otros, son parámetros mensurables con un enfoque sistémico de diag 
nóstico organizacional. 
12. El enfoque estratégico de sistemas analiza y desarrolla los elementos claves de los sistemas 
organizativos en función de la criticidad del contexto organizativo o factores de contin 
gencia a los que la organización tiene que enfrentarse en su entorno, medio ambiente de 
tareas o contexto. Adapta los sistemas organizativos en función de la retroalimentación 
positiva o negativa, buscando el equilibrio de los mismos en aras de su mantenimiento (su 
pervivencia) o recrea nuevos contextos (véase acción de la organización sobre el contexto). 
13. Cuatro perspectivas y su sistema de indicadores permiten desarrollar la "tarjeta de va 
loración equilibrada" 204 del cuadro de mando integral de la organización. 
 
454 • SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 
La evaluación de la efectividad del sistema 
1. Grado de cumplimiento de las metas organizacioriales 
a) Grado de cumplimiento de las metas de producto/producción: cantidad, calidad, pro 
ductividad, cantidad de rechazos, etcétera. 
b) Grado de cumplimiento de las metas financieras: rentabilidad, ganancia, flujos, etcétera. 
c) Grado de cumplimiento de las metas de ventas: número de clientes, número de nue 
vos clientes, volumen, satisfacción de los clientes, grado de cautividad, etcétera. 
d) Grado de cumplimiento de las metas de innovación-lanzamiento de nuevos productos 
/ número de productos de ciclo vencido o amesetado. 
e) Grado de cumplimiento de otras metas. 
2. Funcionamiento del sistema 
a) Costos de producción de bienes o servicios. 
b) Recursos humanos (motivación-satisfacción, colaboración, ausentismo, quita de cola 
boración, obras sociales, seguridad, etc.). Capital humano: competencias, reputación, 
prestigio. 
c) Efectividad de los equipos, grado de consenso-conflicto, productividad, creatividad. 
d) Funcionamiento de los sistemas de información para la tarea. 
e) Relaciones interpersonales e intergrúpales. 
f) Participación. 
3. Posicionamiento del sistema 
a) Tamaño de la organización. 
b) Posicionamiento en el mercado; reputación en el mercado; ranking con la competencia. 
c) Grado de utilización de la capacidad instalada. 
d) Grado de explotación de las oportunidades y desafíos. 
e) Finanzas. 
f) Recursos. 
g) Proveedores. 
h) Apoyo de accionistas. 
i) Apoyos comunitarios. 
j) Habilidad de estructurar la demanda. 
k) Habilidad para el trato con los niveles gubernamentales y de regulación. 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL • 455 
1) Tratamiento del medio ambiente. 
m) Adaptabilidad. Flexibilidad. Manejo de crisis y situaciones inesperadas, 
n) Incorporación de nuevas tecnologías, grado de innovación, fi) 
Prácticas de gerenciamiento. 
o) Grado de adaptación de los sistemas internos a los requerimientos del entorno, p) 
Etcétera. 
4. Productividad del sistema 
a) Tasas de crecimiento y de desarrollo, eficacia 7 eficiencia. 
b) Eficiencia comparada con la competencia en cada uno de los items organizacionales. 
c) Productividad de las distintas unidades y equipos. Evaluación comparativa. 
d) Grado de ajuste a las normas sanitarias y de medio ambiente comparadas con la com 
petencia. 
2. EVALUACIÓN DE OBJETIVOS E INDICADORES DE METAS 
ORGANIZACIONALES 
La evaluación del desempeño por objetivos 
El desempeño debe ser contrastado con las metas fijadas en el marco del plan estratégico de la or-
ganización, de los objetivos de él derivados y de sus metas operativas por área. Focaliza su aten-
ción hacia donde se dirige. Sus principales instrumentos son la evaluación del trabajo en equipo 
y del desempeño individual, según los casos: 
• La evaluación del desempeño individual es particularmente importante en los con 
tratos-programa con gerencias y jefaturas de equipos o UOR (unidades de objetivos y 
resultados) o en el caso de tareas individuales. Se evalúa el resultado de las tareas in 
dividuales.Ejemplo, vendedores, volumen de ventas, incremento de ventas, núme 
ro de nuevos clientes, etcétera. 
• La evaluación del cumplimento de las metas de desempeño de áreas y equipos es 
muy conveniente en las tareas colectivas que requieren la cooperación de dos o más 
personas, equipos o áreas de la organización. 
Los atributos labor-meta son: 
1. Especificidad de la meta: cuanto más claro y específico sea el objetivo, mejor pauta los 
comportamientos, pues el empleado tiene claro lo que se espera de él y es más fácil eva-
luarlo. Reduce la ambigüedad del rol a desempeñar. La meta debe ser mensurable, com- 
456 • SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 
probable. Requiere definiciones de cantidad, calidad, costo, plazo. Las metas pueden ser 
cuantitativas o cualitativas. Las primeras asumen valores, ratios, porcentaje, etc. Las segun-
das asumen items, grados de calidad, grados de dificultad, tipos de comportamiento, gra-
dos de motivación (véase la tabla a continuación). 
 
Como se ve, existen indicadores cuantitativos, cualitativos y mixtos. 
2. Grado de dificultad de la meta: las metas más difíciles pueden conducir a un mejor desem 
peño y esfuerzo siempre que sea realizable. Los objetivos desafiantes deben ser alcanzables. 
Los logros en un período pueden ser tomados como piso para el siguiente en la distribución 
de incentivos. Ello lleva al aprendizaje y al mejoramiento permanente. 
3. Grado de desafío de la meta: apunta a lograr innovaciones en la tarea. En metas de este 
tipo, deben premiarse tanto éxitos como fracasos si deseamos que persista la actitud inno 
vadora. 
4. Grado de autonomía para el cumplimiento de la meta: uno de los prerrequisitos es que 
se otorgue el necesario grado de autonomía a los individuos para buscar las mejores for 
mas de cumplir con las metas asignadas. Organizar su trabajo, elegir sus herramientas. La 
gestión por objetivos debe focalizarse más en los qué, que en los cómo. Al evaluar el cum 
plimiento de metas debe considerarse el grado de autonomía y medios otorgados para su 
consecución. 
La retroalimentación de la información (feedback) permite corregir desvíos y refocalizarse en los 
objetivos-meta. 
* A= Alto; M= Medio; B= Bajo. 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL • 457 
3. DIAGNÓSTICOS DE LAS RELACIONES INDIVIDUALES EN LAS 
ORGANIZACIONES 
En este punto se habrán de desarrollar algunos instrumentos de diagnóstico organizacional vin-
culados con la medición del desempeño, la motivación y la evaluación de la incidencia de los fac-
tores individuales en la efectividad organizacional. Técnicas de recolección de información, aná-
lisis y retroalimentación en materia de comportamientos individuales también son discutidos. 
Este punto guarda estrecha relación con el siguiente de evaluación del desempeño de grupos y 
equipos en las organizaciones. Solo que respetando la división en capítulos de la obra, es que se 
continúa con el mismo orden en este capítulo. 
MEDIO AMBIENTE ORGANIZACIONAL 
 
Evaluaciones individuales 
Evaluación de perfiles individuales en función de los puestos 
como vanas aptitudes especificas. Habrá We™enmu JL^ por hacer una lista de estas 
una de las misiones que componen un puesto y, por ello, empezar p 
misiones. 
458 • SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 
El análisis de puesto constituye, pues, la condición previa esencial de la evaluación, en la me-
dida en que precisamente en esta etapa se identifican no solo las competencias, las aptitudes y los 
rasgos de personalidad requeridos, sino también los comportamientos que estas cualidades indu-
cen. Estas observaciones previas deberían permitir responder eficazmente a la cuestión de cómo 
identificar los prerrequisitos de un puesto o de un empleo. 
Evaluación de desempeño y motivación 
Se utilizan para tomar decisiones acerca de la gestión de los recursos humanos: ascensos, transfe-
rencias, despidos, evaluar necesidades de capacitación 7 de la gestión en general. 
Una de las variables a considerar en el desempeño es la motivación: recompensa por la tarea. 
Esta no es sola ni necesariamente monetaria. Depende del contrato psicológico y de la curva de 
satisfacción de necesidades. 
Cuando no es posible evaluar claramente lo producido individualmente se puede evaluar el 
comportamiento y la motivación, el empeño puesto en la tarea. 
Evaluación de competencias 
La necesidad de evaluar competencias, así como aptitudes y rasgos de personalidad, obliga a diver-
sificar los métodos de evaluación. Particularmente, no podemos limitarnos a los tests clásicos, y a 
los métodos más comunes; es necesario definir situaciones-muestra en que la observación de los 
comportamientos permita apreciar las competencias adquiridas. En otras palabras, tendremos que 
distinguir los métodos de evaluación que interpretan "signos", y que sirven para evaluar las aptitu-
des y los rasgos de personalidad que caracterizan al individuo, de aquellos que constituyen "mues-
tras", y que permiten observar al individuo en situaciones características de su actividad profesional. 
No hay que contraponer estos dos grupos de métodos, ni buscar cuál es el mejor de los dos. Son 
complementarios, y tanto su construcción como su utilización son diferentes. Además, es la compa-
ración de las informaciones obtenidas de estos dos tipos de aproximación la que permite interpretar 
el inventario de las experiencias y explicar por qué algunas han resultado fructíferas, mientras que 
otras han sido estériles. 
Toda evaluación de las competencias supone un objetivo organizacional cuando se trata de 
detectar los potenciales y de hacer balance de los recursos de la empresa, que será individual en el 
caso de la evaluación de competencias. Las competencias son el resultado de experiencias domi-
nadas gracias a las aptitudes y a los rasgos de personalidad que permitan sacar partido de ellas. 
Toda evaluación de competencias debe ir acompañada de una evaluación referente a las aptitu-
des y los rasgos de personalidad o de las fortalezas de las personas, sin que sea necesario entrar en to-
do el espectro del rango de personalidad de ellas,205 según una investigación realizada para Gallup. 
Una etapa esencial precede a la evaluación propiamente dicha. Se refiere al análisis de puesto 
emprendido con el objetivo de confeccionar una lista precisa y exhaustiva de las competencias, de 
las aptitudes y de los rasgos de personalidad o fortalezas requeridos. 
205 BUCKINGHAM, ÍVÍARCUS; CUFTON, DONALD, NOW discoveryour strengths, Free Press, 2001. 
 
DIAGNÓSTICO ORGANÍZACIONAL ♦ 459 
Los métodos de análisis de puesto pueden ser no estructurados, por lo que no necesitan el empleo 
de instrumentos preestablecidos, o estructurados, es decir, basados en útiles específicos. 
Los métodos de evaluación pueden clasificarse en cuatro categorías: los tests clásicos, que son 
otros tantos signos que indican que el individuo evaluado posee, o no posee, una aptitud o un rasgo 
de personalidad o una fortaleza; las referencias; los exámenes de simulación de desempeño y las 
muestras de trabajo, que son pruebas profesionales representativas y escogidas para permitir la 
evaluación de competencias de un modo objetivo y preciso; y los centros de evaluación, que asocian 
varios métodos en un programa de evaluación que puede durar tres o cuatro días. Su eficacia es muy 
grande y las investigaciones han demostrado que predice el desempeño en el puesto. 
Evaluación de las competencias actuales del personal de la organización 
Con el objeto de evaluar las capacidades actuales, se debe proceder a realizar un relevamiento de las com-
petencias "disponibles". A tal efecto, se puede recurrir a distintos métodos de recolección de datos: 
• una encuesta autogestionada permite una autoevaluación por parte del personal 
• una evaluación curricular 
• una evaluación de los conocimientos técnicos, operativos y de las cualidades socio- 
participativas 
• una entrevista puede servir para completar la información obtenida mediante la en 
cuestaCon la información recogida se debe estar en condiciones de efectuar el perfil de las compe-
tencias existentes de cada uno de los empleados de la empresa, imprescindible para determinar los 
déficit de competencias del personal. 
Desgraciadamente no resulta siempre fácil combinar los resultados de las evaluaciones. Si una 
simulación permite que los evaluados demuestren mejor la posesión de una competencia, se puede 
dar un valor numérico mayor a este instrumento que a los otros para modificar su influencia sobre 
el resultado global. 
El objetivo principal de esta etapa es cuantificar los resultados de las evaluaciones. Una vez que 
se termina la integración de los datos, uno debería contar con un puntaje para cada competencia. 
Los puntajes deben ser expresados de manera que sean compatibles con el nivel de dominio que ha 
sido fijado desde el comienzo para un perfil deseado. Al llegar a este punto se está en condiciones de 
utilizar las informaciones provenientes de la evaluación. 
Después de haber evaluado todas las competencias de un perfil se debe proceder a la conversión de 
los datos obtenidos para poder representarlos en una escala única. Esta operación permitirá 
comparar los resultados de todas las evaluaciones de competencias y establecer comparaciones 
entre individuos, puestos, equipos, etc. Aun cuando se utilizan procedimientos de evaluación 
diferentes para medir las competencias (tests escritos, entrevistas dirigidas, etc.), resulta fácil com-
binar los resultados para producir un puntaje global para cada competencia si se ha utilizado un 
único sistema de notación
460 • SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 
Si se utiliza un método más sofisticado, por ejemplo un test de personalidad, es necesario re-
currir a un profesional que conozca las cuestiones relativas a la psicometría y al tratamiento esta-
dístico de los datos. 
Cuando han podido representarse todos los resultados en una única escala, es más fácil exa-
minar los resultados y efectuar nuevos análisis. Sea cual fuere la utilización para la que se ha creado 
el perfil, los gráficos constituyen instrumentos útiles para representar y describir las compe-
tencias. La presentación de los datos en un gráfico hace más simple la interpretación de diferencias 
entre los evaluados, y las comparaciones entre las competencias de una persona y las competen-
cias exigidas para ocupar un puesto. 
Cuando se dispone de un gráfico de competencias necesarias para un puesto y se lo superpo-
ne con los perfiles de competencias de los candidatos, es fácil identificar al candidato más apto 
para ocupar el puesto o el conjunto de candidatos más aptos para el mismo. Al representar gráfi-
camente los resultados de todos los candidatos, es posible mediante un simple golpe de vista per-
cibir las diferencias de competencias de cada uno de ellos. 
 
En el ejemplo presentado, la competencia 1 es "Capacidad de autosuperación", la 2 es "Espíritu 
de equipo", la 3 es "Capacidad para resolver los conflictos", la 4 es "Actitud enfocada en las me-
tas" y la 5 es la "Capacidad para administrar el cambio". Los datos indican que el puesto exige un 
alto dominio de la dimensión resolución de conflictos, un nivel elevado para la capacidad de au-
tosuperación y un dominio menos exigente para las otras tres competencias. 
¿Cuáles son las ventajas de ajustar las evaluaciones de las competencias para que los resulta-
dos puedan ser representados con la ayuda de una escala única y crear un gráfico como éste? 
Existen por lo menos cuatro razones para utilizar una escala única de calificación y los gráfi-
cos descriptos: 
1. Estos instrumentos permiten comparar fácilmente las competencias de un candidato con 
las de otros candidatos y con las competencias exigidas por un puesto, y esto se puede ha-
cer competencia por competencia. En consecuencia, estos gráficos permiten obtener in-
formaciones más precisas que las que pueden obtenerse de un puntaje global. 
DIAGNÓSTICO ORCANJZACIONAL • 461 
2. El gráfico ofrece una vista de conjunto clara de los puntos fuertes y los puntos débiles de 
los evaluados. De un golpe de vista se puede ver en qué competencias el candidato tiene 
un nivel bajo, suficiente o superior al nivel buscado. Esto mismo se puede aplicar al aná 
lisis de las competencias requeridas por un equipo de trabajo. 
3. El gráfico permite descubrir tipos de comportamiento y puede ayudar a revelar correlacio 
nes entre las competencias. En algunos casos, se puede aceptar a un candidato con un pun 
taje bajo en una competencia dada si se constata que posee ciertas fortalezas que lo pue 
den ayudar a superar los obstáculos. 
4. Los gráficos nos permiten realizar los análisis de las brechas existentes entre las competen 
cias requeridas y las existentes. 
Determinación de las brechas de las competencias actuales con las del directorio de 
competencias 
Una vez que se dispone de un mapa de las competencias existentes en la empresa se procede a 
contrastarlas con las competencias requeridas tal como han sido compendiadas en el directorio 
de ocupaciones, con el objeto de obtener una clara visión de las brechas existentes entre ambas. 
El análisis de las brechas consiste en medir la diferencia entre dos perfiles o más. Luego de ha-
ber representado gráficamente un perfil de un puesto y haber medido las competencias de un can-
didato (si la evaluación es realizada en el contexto de un proceso de selección) o de un empleado 
(si la evaluación es hecha con el objetivo de planificar la capacitación o mejorar el rendimiento) 
se puede -como hemos visto- superponer los gráficos. Las brechas se evidencian en las distancias 
existentes entre las barras del perfil del puesto y las barras de competencias del candidato. 
Cuando el objetivo de un análisis de brechas es determinar los puntos débiles de un indivi-
duo para determinar las necesidades de formación o de orientación profesional, una simple com-
paración de los diferentes niveles de dominio de una competencia puede permitir identificar las 
competencias que deben mejorarse. Todas las competencias con un puntaje inferior al requerido 
deben ser identificadas para poder tomar medidas (formación regular, experiencia práctica de tra-
bajo, tutoría). Las competencias en las que el evaluado demuestra un nivel de dominio suficien-
te o superior pueden constituir los puntos fuertes que pueden ser tomados en cuenta para reubi-
car al empleado. 
Cuando se trata de utilizar los perfiles y la determinación de las brechas para seleccionar a al-
guien para un puesto, no se pone el acento sobre las competencias específicas sino sobre el grado 
de correspondencia global entre un grupo de candidatos y un puesto. Existen distintas maneras 
de medir el grado de correspondencia entre los postulantes y un puesto. La primera consiste en 
medir la brecha absoluta sumando las diferencias entre las competencias de un individuo y las exi-
gencias del puesto para cada competencia, sean cuales fueren las brechas, es decir, que indiquen 
subcalificación o sobrecalificación. Esta forma de medir penaliza todas las brechas de manera si-
milar. Por consecuencia, la persona que tiene un dominio superior al nivel exigido es tratada de 
la misma manera que la persona que tiene un nivel de dominio insuficiente. ¿Por qué medir de 
esta manera? Los estudios indican que las personas que tienen calificaciones demasiado especia-
lizadas en relación con las tareas que realizan son susceptibles de poner el acento en los aspectos 
462 • SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 
negativos de su labor. La otra manera de medir el grado de correspondencia entre los postulant 
y un puesto consiste en tener en cuenta las brechas negativas que presenta un individuo cuyos r 
veles de competencia son inferiores a los niveles exigidos. Este método se puede utilizar si se es 
dispuesto a emplear a personas sobrecalifícadas. 
Por otra parte, las brechas pueden tener distinto nivel de importancia. Por ejemplo, un po 
tulante presenta una brecha de tres