02 Ciborra_1993_Equipos-1

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Traducción parcial de los capítulos 2 y 6 de 
Teams, Markets and Systems 
de Claudio U. Ciborra (1993) 
Cambridge University Press, Cambridge 
Traducido en 2013 por José Luis Pellegrini para ser utilizado exclusivamente como material didáctico por alumnos de cursos a su 
cargo. 
Capítulo 2. Equipos 
Introducción 
(...) 
El trabajo en equipo puede ser definido por lo menos en seis 
niveles: 
entre quienes desarrollan las nuevas tecnologías y aquellos 
que las aplican; 
entre grupos de trabajo en los niveles de producción, atrave-
sando capacidades, funciones, departamentos y califica-
ciones; 
entre ejecutores y gerentes, incluso al costo de cambiar las 
actuales relaciones industriales y divisorias entre niveles; 
entre de grupos gerenciales, minimizando o eliminando las 
jerarquías funcionales “artificiales”, en tanto los gerentes 
pueden trabajar juntos con la confianza de iguales, bo-
rrando el dominio de una función sobre otra; 
entre firmas: en las industrias globales las firmas necesitan 
acceder a mercados y tecnologías, aprender sobre nuevas 
formas de organizar y sostener grandes inversiones en 
proyectos de investigación y desarrollo, y lo pueden hacer 
integrando competencia y rivalidad con cooperación y co-
laboración; 
a través de instituciones, por ejemplo entre empresas, uni-
versidades y gobiernos, para hacer frente a problemas co-
mo la educación de la fuerza de trabajo o la investigación y 
desarrollo, que pueden concernir a todo el sector produc-
tivo o a la economía como un todo. 
Desde la aparición de la cadena de montaje y la difusión de los 
principios de la Administración Científica por F. W. Taylor ha 
habido intentos de introducir las Relaciones Humanas en el 
taller. Se han hecho intentos para ampliar, rotar y enriquecer el 
trabajo. Estos han sido aplicados con el reciente descubrimien-
to de los mejores modelos japoneses. Sin embargo, fue la es-
cuela socio-técnica en el Instituto Tavistock en el Reino Unido la 
que hizo el primer descubrimiento, análisis y diseño sistemático 
del trabajo en equipo después de la Segunda Guerra Mundial. 
En efecto, esta escuela produjo el análisis más detallado de las 
fuerzas que crean equipos de trabajo y los mantienen juntos, y 
un nuevo criterio para diseñar estructuras internas, roles, cana-
les de comunicación e interdependencias de tareas. Las ense-
ñanzas de la escuela socio-técnica proporcionan las bases para 
nuestro propio análisis de los equipos como alternativa a las 
jerarquías. 
Más específicamente, lo que estamos haciendo en este capítulo 
es ir más allá de la actual conciencia de la importancia del 
equipo de trabajo. Por cierto, el equipo de trabajo ha estado 
presente siempre, bajo los ojos de todo gerente de producción 
o supervisor de oficina, pero siempre ha sido negado, o peor, 
suprimido en aras de la eficiencia y los principios del Fordismo y 
el Taylorismos. Nuestro propósito es abstenernos tanto como 
sea posible de la actual, enfática predicación sobre el equipo de 
trabajo y en lugar de ello, concentrarnos en la identificación de 
los fundamentos estructurales que los equipos de trabajo pue-
dan tener en la organización empresarial. La meta final de este 
ejercicio es alcanzar la viabilidad de los equipos y su autoregu-
lación y crecimiento. 
Tales fundamentos deben ser discriminados en los siguientes: 
la naturaleza de las tareas a realizar, su interdependencia y 
los requerimientos de cooperación; 
las características de la tecnología que sostiene la ejecución y 
control de las tareas; 
las relaciones informales que se desarrollan entre las perso-
nas que trabajan en el mismo entorno laboral 
las economías de compañerismo, esto es, el valor agregado 
generado por trabajar juntos y en las fuerzas económicas 
que ligan a los grupos o los separan; 
los aspectos cognitivos, esto es, como piensan los miembros 
del grupo, definen la realidad y resuelven los problemas 
colectivamente. 
Nuestro estudio de los equipos iluminará las características de 
la comunicación y el procesamiento de información que son 
específicos de los grupos, por oposición a otras formas de 
organización del trabajo. Este método debería permitirnos 
diseñar en los próximos capítulos sistemas de comunicación e 
información que apoyen a los equipos de un modo efectivo 
sistemas que han dado en llamarse programas para trabajo en 
grupo (groupware) o medios colaborativos o más generalmen-
te, tecnologías mediadoras. Este enfoque será necesariamente 
de naturaleza interdisciplinaria. Por cierto, en esta etapa omiti-
remos un análisis completo del rol de la tecnología (a ser discu-
tido por separado en el siguiente capítulo). 
Finalmente, téngase en cuenta que la terminología ha cambia-
do a través de los años. Lo que la escuela socio-técnica llamó 
grupo de trabajo (work group) actualmente se denomina traba-
jo en equipo (teamwork). Si uno se esfuerza en hacer una 
distinción más precisa entre diferentes conceptos, tales como 
grupo y equipo, el primero abarca aspectos como interdepen-
dencia, objetivos compartidos, membrecía y conciencia mien-
tras el último se enfoca en las nociones de acción concertada y 
propósito común (Adair, 1986). En las siguientes páginas prefe-
rimos utilizar ambos términos en sentido amplio, desde que 
nos basamos en diferentes literaturas y especialmente en dife-
rentes disciplinas, en las cuales estos términos a veces son 
utilizados de manera intercambiable y otras veces tienen una 
definición técnica estricta (tal como la de equipo en la teoría 
económica). 
Los estudios de la minería de carbón 
La historia del descubrimiento de la importancia de los equipos 
como forma de organización eficiente fue alguna vez un relato 
acerca de la preocupación sobre la productividad y la nueva 
tecnología. El (negro) escenario es el de las minas de carbón en 
South Yorkshire a fines de los años 1940. En esa época un grupo 
de psiquíatras del Instituto Tavistock de Relaciones Humanas 
de Londres fue consultado por representantes de la reciente-
mente nacionalizada industria del carbón para averiguar las 
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causas del retroceso en la productividad y el alto malestar 
laboral que plagaba a la mayoría de las minas británicas. El 
directorio de la Junta Nacional del Carbón estaba intrigado 
porque había pensado que las principales causas de problemas 
en la industria minera del carbón habían sido removidos por la 
nacionalización y los recientes avances en la tecnología de 
extracción de carbón. Se suponía que la nacionalización era un 
puente sobre la divisoria entre trabajo y dirección, mientras 
que la nueva tecnología, esto es, la mecanización, incrementa-
ría los niveles de productividad en el nuevo contexto de rela-
ciones laborales. Pero ninguno de los resultados esperados 
parecía haberse materializado. 
La gente del Tavistock, encabezada por Eric Trist, había sido 
entrenada en el estudio de los grupos y su desempeño, por 
ejemplo en el análisis del comportamiento de los grupos de 
pilotos en la cabina durante largos vuelos en misiones de gue-
rra. Su formación en terapia se basaba en la teoría de los gru-
pos de Bion (1961) y en la psicología social de Lewin (1947). 
Estos antecedentes fueron muy útiles para ayudarles a ver y 
evaluar las disfunciones del método corriente de mecanización 
en las operaciones mineras, el así llamado método de frente 
largo de extracción de carbón, y para apreciar la importancia 
del trabajo en equipo en la forma tradicional, pre-mecanizada, 
de la minería del carbón. 
Un exminero y becario de investigación del Tavistock, Jim Bam-
forth, ayudó a los expertos a descubrir y ver que el trabajo en 
grupo también podía ser efectivo en las minas mecanizadas: la 
antigua tradición de trabajo en pequeños grupos era viable, en 
una escala mayor, con la ayuda de la tecnología más avanzada. 
Por primera vez la tecnología de la cadena de producción fue 
desvinculada de la fragmentación rígida y secuencial de las 
tareas: principios de diseño del trabajoque estaban en 
desacuerdo con las prescripciones de Taylor y con el modelo 
Fordista de organización de la producción se mostraron más 
eficientes y más humanos. 
Los descubrimientos hechos por los investigadores del Tavis-
tock eran destacables por centrarse en la profunda interacción 
entre la tecnología del puesto de trabajo, las tareas y la organi-
zación del trabajo. Este enfoque proporcionó una perspectiva 
de equipos, todavía hoy valiosa, para rediseñar las organizacio-
nes de negocios a través de las nuevas tecnologías de la infor-
mación. 
De hecho, en ese entonces la preocupación por las relaciones 
informales en el taller y el rol de las camarillas era importante, 
al menos en los departamentos de bienestar de las grandes 
empresas del otro lado del Atlántico (recordar el experimento 
de Hawthorne hecho por la Escuela de las Relaciones Humanas 
 véase Mayo, 1933). Pero tales grupos informales eran perci-
bidos como una organización creada por los trabajadores en 
paralelo con aquella en que se basaba la producción, interfi-
riendo o apoyándola de acuerdo a las circunstancias. Era dentro 
del ámbito de las prescripciones de la Escuela de las Relaciones 
Humanas que tales organizaciones cuasi-independientes podían 
ser manipuladas con fines productivos. Por otra parte, tales 
prescripciones no tenían nada que decir acerca la manera en 
que las tareas y puestos de trabajo serían agrupados, divididos 
y asignados a las personas, y en particular, sobre la manera en 
que la nueva tecnología sería desplegada en el lugar de trabajo. 
Tales elecciones eran dejadas por completo a los gerentes. 
Fueron los primeros mineros estudiados por Trist y Bamforth 
(1951) los que dieron vuelta la balanza en el asunto de la divi-
sión de roles entre la ejecución y dirección de las tareas, que 
prescribía la Organización Científica del Trabajo de Taylor y no 
fue cuestionada por la Escuela de las Relaciones Humanas. , 
Para buscar pistas sobre el origen de las deficiencias de los 
nuevos métodos mecanizados de trabajo y las desilusiones 
debidas a la ausencia de la magia que se esperaba de la nacio-
nalización (en palabras de un minero: “Mis carbones no cam-
biaron de aspecto después del Día de la Inversión. Me ofrecen 
un aspecto tan negro como antes”), los autores establecieron 
como principal premisa metodológica para la investigación de 
las causas del retraso de la productividad y desmoralización en 
las minas británicas que “lo social y psicológico puede ser en-
tendido sólo en términos de los hechos detallados de ingeniería 
y de la manera en que el sistema tecnológico como un todo se 
comporta en el entorno de la situación subterránea” (Trist y 
Bamforth, 1951: 11). 
Con tal premisa nació la noción de organización del trabajo, 
como un sistema socio-técnico  la noción que permitiría a la 
gerencia buscar nuevas prácticas laborales desde una prespec-
tiva más amplia, una perspectiva sistémica (Emery y Trist, 
1960). 
La perspectiva socio-técnica sugirió centrarse en la complejidad 
y variedad de relaciones entre el subsistema técnico y el subsis-
tema social, comparando varios arreglos sociales y tecnológicos 
encontrados en las minas y evaluándolos de acuerdo a al me-
nos dos criterios: eficiencia y satisfacción de los trabajadores. 
La alta productividad y moral serían el resultado de un buen 
“ajuste sistémico”, y no de la optimización de un único subsis-
tema, sea en la tecnología, sea en las relaciones humanas entre 
trabajadores y la dirección. El diseño de tareas, su agrupamien-
to en puestos de trabajo y la definición de roles ocupacionales 
apropiados sostenidos por comunicaciones efectivas podrían 
proporcionar los elementos “arquitecturales” para implemen-
tar este ajuste en la estructura permanente de una nueva orga-
nización del trabajo. 
El resultado de las primeras comparaciones hechas por los 
investigadores del Tavistock entre la organización del trabajo 
pre-mecanizada y los nuevos métodos promovidos por la direc-
ción de la industria nacionalizada mostraron que la mecaniza-
ción perturbó el antiguo equilibrio de los métodos tradicionales 
de trabajo sin poder establecer uno nuevo. El sistema pre-
mecanizado se basaba en pequeños grupos de seis compañe-
ros, el grupo tradicional (llamado marrow group). Aquellos 
podían trabajar en parejas en cada uno de los tres turnos, 
negociando el precio del carbón extraído con la dirección de la 
mina y repartiendo el ingreso de manera igualitaria. Cada mine-
ro tenía múltiples habilidades y podía retomar en cualquier 
punto el trabajo que había sido dejado sin hacer por sus com-
pañeros de equipo en el turno previo. 
Ciertamente, se requería una fuerte cooperación por encima y 
por debajo de la superficie de la tierra para asegurar una ope-
ración sin problemas. Toda la comunidad minera controlaba a 
cada minero, en la medida en que en que al re-ensamblarse los 
equipos para un nuevo trabajo la reputación de cada uno como 
trabajador y como compañero de equipo estaba bien estableci-
da y era bien conocida. Esto no evitaba la rivalidad entre equi-
pos en la competencia por los mejores filones, pero la comuni-
dad tenía reglas y rituales que mantenían tal rivalidad bajo 
control. Asimismo, la antigüedad era un criterio informal de 
ordenamiento: el minero antiguo estaba más familiarizado con 
compañeros, supervisores y filones, luego, tenía ventajas a la 
hora de elegir compañeros, métodos de minería y negociar 
filones. 
La nueva tecnología había perturbado este equilibrio. Para 
empezar, la línea mecanizada que ahora corría sobre el frente 
de carbón estaba acompañada por una cadena de producción 
en un ordenamiento predispuesto, en otras palabras, un frente 
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largo: de cuarenta a cincuenta personas eran ahora miembros 
de un “grupo cíclico” en el frente de ataque de la mina, el que 
requería a su vez un jerarquía elemental de supervisores (ba-
rrenadores y comisarios de turno). Segundo, se introdujo una 
detallada especialización de los puestos de trabajo: los trabaja-
dores de cada turno ejecutaban un conjunto específico de 
tareas durante las varias fases de la extracción de carbón. 
Luego, se establecieron puestos de trabajo y roles laborales 
para diferentes oficios. Cada puesto de trabajo tenía diferentes 
responsabilidades y un una escala salarial diferente. En la prác-
tica, la aplicación de este sistema burocrático llevó a severas 
quejas, estrés, rotación y baja productividad. 
Resumidamente, lo que ocurrió fue que al fin de cada turno 
sólo una parte de las tareas planeadas había podido ser ejecu-
tada a causa de eventos inesperados, o discordancias, ocurridas 
en el frente de ataque (tales como humo, polvo y techo que-
bradizo). El siguiente turno estaba compuesto por trabajadores 
que, se esperaba, realizarían otras tareas con diferentes escalas 
salariales. Éstos podían ser redesplegados sólo después de 
renegociar sus contratos: esto debía ser hecho en el momento, 
bajo la superficie y por los supervisores, literalmente en la 
oscuridad. Si el pago era percibido como inadecuado, los traba-
jadores podían negarse a llevar adelante sus trabajos o regatear 
por más dinero. Adicionalmente, también se manifestaba la 
rivalidad y culpabilización entre turnos, volviendo a la organiza-
ción del trabajo tanto inestable como improductiva a pesar de 
la nueva tecnología. Luego, por comparación los investigadores 
del Tavistock concluyeron que el nuevo sistema de interdepen-
dencia de tareas en el ciclo de extracción de carbón no armoni-
zaba con un grupo social integrado, como era el caso en el 
sistema pre-mecanizado. 
Ellos también identificaron la causa de tal estado de cosas en 
los modelos de referencia implícitos empleados por la gerencia 
al introducir la mecanización junto con los arreglos laborales 
propios de las fábricas mecanizadas. La gerencia no se dio 
cuenta de que mientras en una fábrica, en cualquier tipo de 
proceso productivo y en particular en la cadena de montaje, 
puede ejercerse un gradorelativamente alto de control detrás 
de escena, asegurando regularidad en el abastecimiento de 
materias primas, fuerza de trabajo y subcomponentes, la situa-
ción subterránea de una mina de carbón era mucho menos 
estable. A la inversa, era altamente vulnerable a eventos im-
predecibles. Desde que todo el proceso de producción en cual-
quier filón era mucho más propenso a la desorganización debi-
do a la incertidumbre y la complejidad de las condiciones bajo 
tierra, cualquier asignación “burocrática” de tareas podía ser 
fácilmente desbaratada. Afrontar emergencias y afrontar el 
proceso de afrontar emergencias se convirtió en parte de las 
actividades cotidianas de trabajadores y supervisores. Estas 
actividades podían llevar a estrés, conflicto y baja productividad 
porque continuamente chocaban con el ordenamiento técnico 
y con el modo en que las tareas habían sido planeadas y dividi-
das. Polvo, techos caídos, frentes difíciles y otras condiciones 
incluso más difíciles debidas a la insuficiente disponibilidad de 
modernas herramientas tecnológicas fueron también parte de 
la vida en las minas pre-mecanizadas, causando fatiga y estrés. 
Pero esas condiciones eran de naturaleza diferente. El grupo 
tradicional solamente tenía que enfrentarse sólo con los capri-
chos de la naturaleza. La organización social del equipo consti-
tuía el soporte moral y práctico que permitía manejar las incer-
tidumbres en el trabajo: los mineros antiguos aconsejaban a los 
más jóvenes y más fuertes miembros del grupo, y cada miem-
bro estaba listo para llevar adelante cualquier tarea inconclusa 
o en curso. No había lugar para “parasitismo”. En cambio, en el 
entorno mecanizado las fuentes adicionales de incertidumbre 
provenían de la sospecha sobre la falta de cooperación por 
parte del turno previo. Asimismo los supervisores, que estaban 
allí para implementar modificaciones en la asignación de tareas 
y en la paga correspondiente, no estaban en condiciones de 
controlar (en la oscuridad) las verdaderas causas de las pertur-
baciones, si eran “ambientales” o “humanas”, introduciendo un 
elemento adicional de recíproca sospecha entre la dirección y 
los trabajadores. El resultado neto fue que la organización 
social se volvió un obstáculo para el desempeño efectivo y el 
apoyo mutuo. 
Este certero análisis no hubiera llevado a ningún lado si no 
hubiera sido acompañado de otro descubrimiento. El descu-
brimiento de una nueva organización del trabajo que estaba 
emergiendo localmente, fuera de los acuerdos salariales ad hoc 
entre la gerencia y los sindicatos, fue hecho por Bamforth en la 
misma área donde el solía trabajar como minero. Para el obser-
vador atento tales arreglos novedosos mostraban explícitamen-
te que con la misma plataforma tecnológica era viable una 
organización diferente y más productiva. Y más interesante, fue 
el arreglo grupal el que parecía haber recapturado el espíritu y 
algunas de las características de los grupos de trabajo pre-
mecanizados, sólo que a una escala mucho más grande y con 
tecnología avanzada. Al reportar su descubrimiento en el Tavis-
tock, Bamforth llamó a estos equipos método de trabajo com-
puesto de frente largo. 
La nueva forma de organización del trabajo constaba de cua-
renta y un hombres que se asignaban a sí mismos tareas y 
turnos. A pesar de que las tareas y turnos replicaban aquellos 
del sistema mecanizado convencional, la gerencia y los supervi-
sores no controlaban, imponían ni remuneraban las tareas 
simples que se ejecutaban. El grupo compuesto tomaba a su 
cargo algunas tareas gerenciales, tales como la selección de los 
miembros y el control informal del desempeño laboral, como 
había sido el caso en el grupo pre-mecanizado. 
Completar el ciclo, en lugar de ejecutar tareas, se convirtió en 
la meta común que facilita el aprendizaje conjunto y el apoyo 
mutuo, antes que la rivalidad, entre compañeros. En el sistema 
salarial no hay distinción entre tareas especializadas y auxiliares 
que habrían de ser pagadas adicionalmente. Hay un salario 
básico y una prima vinculada a la productividad total del grupo 
a través de todo el ciclo, no por turno. En consecuencia, la 
competencia entre turnos que plagaba el método convencional 
de frente largo es efectivamente eliminada: cada subgrupo no 
tiene interés en dejar el frente de ataque en malas condiciones 
para el siguiente equipo. Por el contrario, anticipa los efectos 
de su trabajo sobre turnos posteriores, tratando de prevenir las 
principales causas de trabajo adicional. Como resultado, a 
diferencia de las tareas grupales en el sistema convencional 
que eran consistentemente postergadas, en los equipos com-
puestos solían estar listas antes de lo planeado (Tirst et al., 
1963). 
Los investigadores destacaron que en el grupo compuesto la 
reorganización de las tareas y las tradiciones se combinan para 
realzar la identidad común de los trabajadores y establecer la 
percepción de una contribución equitativa a la meta de produc-
ción como un todo. Estas fuerzas se convirtieron en un fuerte 
aglutinante que mantiene al sistema social cohesionado para 
afrontar un entorno complejo e incierto. La fuente de incerti-
dumbre social que plagaba al sistema convencional de frente 
largo es reducida o eliminada, mientras se mantiene la infraes-
tructura tecnológica más avanzada y ésta es completamente 
explotada, mostrando incluso incrementos significativos de 
productividad en comparación con el grupo tradicional. 
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Finalmente, como resultado la estructura directiva pudo ser 
recortada: tres capataces se volvieron redundantes y el comisa-
rio de turno pudo asumir de nuevo el rol de un líder técnico y 
de seguridad. 
(...) 
Reconsideración de los estudios de las minas de carbón: 
la dimensión económica 
Desde la perspectiva socio-técnica la dimensión económica del 
sistema de trabajo siempre viene después de la adecuación 
mutua de sus componentes social y técnica... 
Sin embargo, a partir de un examen detallado se nota que la 
estructura salarial, las ganancias de eficiencia y los incentivos 
monetarios fueron concomitantes no solo con las innovaciones 
traídas a luz en las minas de carbón, sino también con aquellas 
implementadas por los expertos del Tavistock en fábricas texti-
les de la India y con los fracaso de muchos grupos de trabajo 
semi-autónomos establecidos en las compañías europeas y 
norteamericanas en los años 1960. Sobre esta base, al revisar la 
teoría y la práctica socio-técnicas, Kelly (1982) concluyó que (a) 
a menudo bajo el rótulo de una mejor adecuación entre los 
componentes social y técnico, la meta era la maximización de la 
utilización de la maquinaria y el trabajo; y (b) la importancia de 
los incentivos monetarios fue sistemáticamente minimizada en 
la literatura socio-técnica. 
En efecto, observar los estudios de las minas de carbón bajo 
una óptica diferente, que es la de los incentivos monetarios, es 
una buena introducción a los principales aspectos de la econo-
mía de los equipos. Permítannos considerar primero los es-
quemas salariales de los tres sistemas de trabajo encontrados 
en las minas de carbón a través de los años por los especialistas 
del Tavistock. 
En la tradición (premecanizada) del lugar, el grupo tradicional 
es una unidad autorregulada con estatus contractual. Cada 
equipo de seis mineros hace su propio contrato con la dirección 
de la mina. Los grupos de mayor aptitud obtienen contratos 
con mayor paga y el pago se basa en el producto, esto es, en el 
carbón extraído. El sistema salarial es organizado así debido a 
que la estrechez del frente de ataque como la oscuridad res-
tringen el alcance de una supervisión efectiva. Consecuente-
mente, el liderazgo y la supervisión se entrelazan en el grupo. 
Las operaciones de las minas son sostenidas por un sistema 
directivo rudimentario: el comisario de turno, que mantiene las 
regulaciones de seguridad y sirve a las necesidades técnicas del 
grupo y el capataz, que controla el productodel grupo y lo 
compra. Se paga un precio negociado por una cantidad dada de 
carbón, con asignaciones por circunstancias especiales. El pre-
cio por tonelada de carbón es fijado mediante negociaciones 
entre la gerencia y el sindicato. Dentro de este cuasi-mercado 
existen dos posibles estrategias competitivas entre los grupos: 
competir por insumos y lugares de trabajo. Se ha mencionado 
que la antigüedad, y también la experiencia, podían privilegiar 
sistemáticamente a grupos que eran siempre capaces de obte-
ner los mejores filones. Con la finalidad de reintroducir el juego 
limpio en la competencia, la comunidad implementaba un 
procedimiento ritual, llamado reparación (cavilling). Cada tri-
mestre todos los puestos de trabajo eran reunidos y sorteados 
para dar a cada grupo la misma probabilidad de trabajar en 
condiciones favorables o menos favorables. De esta manera, las 
asimetrías de información entre equipos eran neutralizadas y la 
ley popular de la reparación presentaba los medios de restringir 
la rivalidad desleal entre mineros. También, la reparación per-
mitía el que los grupos se disolvieran periódicamente y los 
mineros se auto-reasignaran. Esto amenazaba a los “parásitos”, 
esto es, mineros holgazanes que en una nueva ronda podrían 
encontrarse aislados o ser forzados a trabajar en peores gru-
pos. 
La competencia por el abastecimiento de insumos (como cu-
bas) era muy fuerte... Por cierto, la competencia entre grupos 
nunca alcanzaba el nivel de conflicto que pudiera comprometer 
las lealtades de las cuales depende el grupo pequeño. La cos-
tumbre de la reparación, la separación tradicional entre direc-
ción y trabajo, la estrecha relación de apoyo mutuo en la co-
munidad de la mina producían una población altamente organi-
zada y estable. 
Luego, el sistema de trabajo tradicional puede ser descripto 
como una organización compuesta de múltiples capas, como 
sigue: 
En el núcleo está el equipo, sujeto a pagos grupales basados 
en el resultado. 
El equipo opera en un mercado donde el precio es decidido 
por la gerencia y el sindicato. 
La jerarquía directiva es muy plana. 
La comunidad proporciona el respaldo que sostiene el traba-
jo de los grupos en la mina. 
En el método mecanizado de frente largo se aplica el principio 
de un hombre, una tarea. El esquema salarial es como sigue. 
Los mineros individuales son pagados sólo por la cantidad de 
tarea especializada que realizan. Cualquier tarea adicional es 
pagada por separado. No teniendo interés financiero directo en 
el resultado del ciclo completo, los trabajadores no se preocu-
pan por las condiciones en el frente de ataque que no fueran 
pertinentes a su tarea, ni cuidan el equipo. 
(...) 
Como consecuencia, la coordinación debía ser suministrada por 
la gerencia, que introdujo varios niveles de jerarquía dentro de 
la mina. Los supervisores debían estar presentes en el frente de 
ataque para medir el desempeño de los mineros. Para cada 
tarea se fijaron pagos de convenio colectivo, dentro de un 
cierto rango de condiciones: esto es lo que se conoce como 
contratación laboral con derechos contingentes. Desafortuna-
damente, las contingencias reales en el frente de ataque son 
difíciles de evaluar debido a la oscuridad y las condiciones 
continuamente cambiantes. 
Asimismo, hay acuerdos separados para subtareas y actividades 
auxiliares. Para muchas de éstas había pagos preacordados, y 
las negociaciones se centraban en determinar el estado del 
mundo que existía en el momento de ejecutar la tarea. Pero se 
necesitaban negociaciones en el momento para acordar otros 
pagos. Como resultado el comisario debía pasar un tiempo 
considerable bajo tierra con un anotador y un lápiz para deter-
minar y negociar el pago debido. Luego la mina se transformó 
de una burocracia bien lubricada, donde cada uno tenía una 
tarea y un salario preasignados, en una feria donde todo el 
mundo regateaba. 
La competencia entre trabajadores ahora afecta incluso al 
turno: cada el grupo de cada turno trata de maximizar sus 
propias ganancias, despreocupándose que lo que ocurriría con 
el siguiente turno. Los pocos elementos grupales se volvieron 
informales y disfuncionales: esto es, tal competencia no genera 
solidaridad entre trabajadores, y la confabulación por el “traba-
jo realizado” proporciona una válvula de escape. Ningún grupo 
de trabajo termina su tarea a tiempo, dado que el siguiente 
grupo debería recibir una suma adicional para completar el 
trabajo que el turno previo había dejado sin hacer. Dados los 
límites de la supervisión en el frente de ataque, era imposible 
determinar con precisión la responsabilidad por los retrasos en 
que incurría cada turno y eliminar la culpabilización interturnos. 
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Es notable que la emergencia del grupo de trabajo compuesto 
fuera debida a una reforma del sistema salarial, llamada la 
“innovación Manley”, por el nombre del filón donde fue intro-
ducida por primera vez. Debido a las malas condiciones del 
techo de la mina, la operación en el filón se sostenía mediante 
un sistema de frente corto en el que grupos de seis a ocho 
hombres trabajaban en cada turno. La secuencia de operacio-
nes era parecida al sistema tradicional, pero el grupo era de 
mayor tamaño. Cuando el techo fue finalmente puesto bajo 
control, la dirección quiso volver al sistema tradicional de fren-
te largo. Por cierto, esto fue fuertemente resistido por los 
mineros. Luego de negociaciones que llevaron un año, se alcan-
zó un arreglo que preservaba no solo las ventajas del grupo 
compuesto de trabajo, sino que también resolvía los problemas 
económicos del ciclo de trabajo mecanizado en los frentes 
largos. 
Mucho de la nueva organización fue determinado por el siste-
ma salarial. Como se mencionó más adelante, en el grupo de 
trabajo compuesto había un salario básico por encima del 
salario mínimo legal para evitar pagos contingentes. El resto 
eran bonificaciones por producción, que se podían obtener en 
su totalidad si el ciclo se completaba sin recursos adicionales. 
El nuevo sistema logra los siguientes objetivos: 
Elimina aquellos ítems pagados por separado. 
Restaura la congruencia de metas entre y dentro de los gru-
pos; elimina la competencia entre turnos y cada minero es 
impulsado a evitar cualquier causa de trabajo adicional. 
Devuelve a los supervisores su rol tradicional de respaldo 
técnico y control de seguridad. 
Por un lado, los equipos son autorregulados, desde que el 
control inmediato del ciclo es interno; por el otro, son induci-
dos a buscar el liderazgo técnico del comisario, lo cual promue-
ve su misión e incremente la productividad y las ganancias. La 
organización compuesta se asemeja a la tradicional sobre bases 
tecnológicas diferentes: mecanismos de control incrustados en 
el sistema salaria permiten una reducción general del fraude, la 
culpabilización mutua y el oportunismo. 
¿Esto significa que es el componente social, el técnico o el 
económico el que determina el desempeño superior del grupo 
compuesto? Para tratar de resolver esta cuestión, permítannos 
centrarnos en la tecnología y la economía, dejando en compo-
nente social de lado, al menos en la presente discusión. 
La tecnología parece afectar significativamente la escala de las 
operaciones, el nivel potencial de productividad (carbón extraí-
do) y el tamaño del grupo de cada turno, pero no determina 
unívocamente la división del trabajo. Por el contrario, la divi-
sión del trabajo está fuertemente determinada por la incerti-
dumbre y la complejidad de la tarea en el frente de carbón. El 
desempeño superior del grupo compuesto se deriva del hecho 
que un arreglo salarial diferente, un diferente contrato laboral, 
reduce los conflictos y el oportunismo no sólo entre los mineros 
mismos, sino también entre ellos y la dirección. 
Concluimos que en la evaluación de la organización y diseño de 
equipos, las fuerzas económicas deben ser tomadas explícita-
mente en cuenta. Los equipos diseñados sin tomar en conside-ración las posibles ramificaciones del comportamiento guiado 
por el interés propio de los miembros individuales está predes-
tinado a ser utópico y condenado a ser encapsulado dentro de 
las jerarquías existentes  el destino que tuvo la mayoría de los 
experimentos socio-técnicos (Herbst, 1976). 
La lección que hemos aprendidos en el reexamen económico de 
los estudios de las minas de carbón pueden ser resumidos 
como sigue: 
El contrato de empleo incorpora un modelo de organización 
del trabajo que es al menos tan importante como, si no 
más importante que, las restricciones impuestas por la 
tecnología o el sistema social. 
El conflicto por los recursos e ingresos es ubicuo tanto entre 
trabajadores y gerentes como entre los trabajadores mis-
mos; bajo ciertas circunstancias los mecanismos de control 
social (tales como instituciones y rituales) tienden a man-
tener bajo control el nivel de conflicto, pero la competen-
cia y rivalidad nunca es completamente eliminada a menos 
que sea establecido un contrato de empleo percibido co-
mo equitativo por las partes relevantes. 
Los agentes no dejan de manipular información, acaparar co-
nocimiento, mantener y reforzar las asimetrías de infor-
mación como medios poderosos de negociación, a menos 
que los incentivos económicos y sociales sean capaces de 
desalentar tal comportamiento. 
Concluimos que es en la economía de los equipos que podemos 
ver otra “columna” para el diseño de equipos viables. 
El efecto equipo 
Mientas los estudiosos de las organizaciones tienden a centrar-
se en los arreglos en equipo dirigidos a afrontar las incertidum-
bres de la tarea y del ambiente, los economistas intentan expli-
car la génesis y viabilidad de que las empresas y mercados 
justifiquen los arreglos en equipo basados en una combinación 
de incertidumbres sobre la tarea, el ambiente y el comporta-
miento humano. Luego, su perspectiva puede ser de ayuda en 
el diseño efectivo de equipos debido a que eso evita las defi-
ciencias que fueron reprochadas a la escuela socio-técnica. 
Para Alchian y Demsetz (1972) la producción en equipo se 
justifica cuando los miembros del equipo pueden proporcionar 
un producto mayor que la suma de las contribuciones indivi-
duales (por ejemplo, un grupo de trabajadores subiendo en 
forma conjunta una carga pesada a un camión). El problema 
económico de la producción conjunta o en equipo es que los 
aportes y productos marginales de los miembros del equipo no 
puedes ser directamente observados, medidos y remunerados. 
Esos autores hipotetizan que un sistema específico de medición 
y remuneración es crucial para estimular una respuesta particu-
larmente productiva del equipo como un todo y de cada miem-
bro individual: “Si la organización económica mide mal, con 
remuneraciones y productividad solo aproximadamente corre-
lacionadas, la productividad será menor; pero si la organización 
económica mide bien la productividad será mayor” (Alchian y 
Demsetz, 1972: 779). Esto ocurre por las razones elucidadas en 
el caso de las minas de carbón: falta de confianza, tareas com-
plejas y barreras a la supervisión efectiva pueden causar (la 
sospecha de) falta de esfuerzo, estafa, culpabilización y regateo 
acerca del verdadero desempeño y pago. 
Luego, en un equipo nos enfrentamos con tres situaciones: 
cooperación perfecta, donde las tareas y el entorno son 
complejos e inciertos: los miembros debe confiar mutua-
mente y no es necesaria ninguna medición en tanto los 
miembros confían en la palabra del otro; las complejidades 
inherentes a la tarea o a los eventos inesperadas no son 
causa de perturbación del grupo o de menor productivi-
dad; 
diversidad de intereses, unidos a un tarea programable y fá-
cilmente separable y un entorno predecible: la falta de es-
fuerzo derivada de la incongruencia de metas pude ser de-
tectada sin costo y la remuneración puede ser prorrateada 
selectivamente de acuerdo al desempeño; esto mantendrá 
6 
 
la percepción de equidad y eliminará cualquier incentivo 
para no esforzarse; 
cooperación fragmentaria debido a la congruencia parcial de 
metas asociada con tareas conjuntas y complejas y en-
torno incierto; en estas condiciones la detección de la falta 
de esfuerzo es costosa, pero si es inefectiva afectará nega-
tivamente a la producción, como se demostró en las minas 
de carbón. 
(...) Los equipos encontrados, y creados, en las empresas tien-
den a caer en la tercera categoría.. 
 
Capítulo 6. Análisis de los costos de transacción de los sistemas de información
(...) 
Formas organizacionales alternativas 
Hay varias alternativas organizacionales para articular las 
transacciones eficientemente. Como ya se ha visto en capítu-
los anteriores, varios autores que trabajan en Economía y 
Teoría de la Organización han propuestos tipologías de for-
mas de organización consistentes con el análisis realizado 
aquí. Por simplicidad será retomada la tipología desarrollada 
por Ouchi (1991)  mercados, burocracias y clanes. 
Bajo contingencias diferentes, mercados, burocracias y clanes 
se corresponden con arreglos contractuales específicos que 
presentan diferentes características para organizar eficiente-
mente patrones estables de intercambios entre individuos 
que cooperan. 
En el mercado la especialización co-operativa se logra me-
diante compraventas de productos y servicios entre un gran 
número de agentes. La existencia y el completo desarrollo de 
la competencia (esto es, el inmediato acceso a posibilidades 
alternativas de intercambio) dan seguridad de la equidad del 
negocio a quienes realizan transacciones. No hay barreras a la 
entrada y todos tienen acceso a la información relevante (el 
precio) necesaria para llevar adelante el intercambio. El mer-
cado opera como un sistema de control descentralizado 
donde el producto de cada agente es directamente medido y 
remunerado sobre la base de dicha medición. 
Una burocracia es un arreglo jerárquico de las transacciones 
basado sobre la relación social conocida como autoridad 
legítima. Una jerarquía de tomadores de decisiones, y no la 
mano invisible del mercado, fija metas y reglas que prescri-
ben comportamientos, miden el desempeño individual y 
reparten la remuneración de acuerdo al rendimiento. La 
autoridad legítima es implementada en la forma contractual 
de la relación de empleo. Este contrato abierto es más efi-
ciente que un contrato específico en el mercado porque su 
mayor adaptabilidad a circunstancias cambiantes que pueden 
alterar los términos de intercambio y por lo tanto (trigger) 
accionar los costos de transacción. De acuerdo con lo expre-
sado, las burocracias prevalecen cuando la medición del 
desempeño individual es más difícil, las transacciones no son 
instantáneas ni tienen lugar entre un gran número de agentes 
de manera de elicit y eliminar el comportamiento oportunista 
impulsado por la incongruencia de metas entre los participan-
tes. Ese problema típicamente causa fallas de mercado tales 
como la selección adversa y el riesgo moral. La admisión en la 
organización está basada en la selección (formalmente regu-
lada) seguida de entrenamiento formal. 
Un clan se apoya en una alta identificación entre sus miem-
bros, metas mutuamente compartidas e internalización de 
normas, valores y tradiciones. El control ejercido en el ingreso 
garantiza un alto nivel de homogeneidad y confianza. De 
acuerdo con ello, las formas de clan prevalecen cuando la 
medición del desempeño individual es muy difícil, las transac-
ciones son altamente idiosincráticas de manera que los agen-
tes tienden a quedar atrapados una vez que iniciaron una 
transacción, el oportunismo es suficientemente bajo como 
para que el control del producto individual no sea eficiente, y 
la dependencia de la confianza y los valores y normas com-
partidas debe ser adoptada. 
Debe enfatizarse que los mercados, burocracias y clanes tal 
como se los describe aquí son “tipos ideales” y raramente se 
los encuentra en el mundo real. Localmente,por cierto, es 
posible distinguir la prevalencia de una. Por ejemplo, en una 
empresa multidivisional un puede identificar una estructura 
burocrática completa que por medio de la autoridad legítima 
vincula a las diferentes divisiones con la oficina central. Entre 
las divisiones un mercado interno puede regular el intercam-
bio de recursos. Y tanto dentro de los departamentos de las 
divisiones y en la oficina central, las formas de clan existen 
entre gerentes, entre trabajadores en los equipos de produc-
ción, entre empleados de una oficina específica, etc. 
Mercados y empresas son sustitutos y el reemplazo de uno 
por el otro son eventos corrientes. Tomemos cualquier deci-
sión de hacer o comprar. Un contrato de mercado reemplaza 
a un contrato burocrático cuando una agencia de viajes re-
emplaza a la persona que entrega pasajes por un servicio de 
mensajería. La jerarquía suplanta al mercado cuando una 
firma comienza a fotocopiar sus propias circulares en lugar de 
pagar por los servicios de una imprenta. 
Dado el caso en el cual un sistema económico, con sus fun-
ciones esenciales de coordinación y control, puede pasar del 
mercado a la organización jerárquica y volver a la situación 
anterior, debería ser claro que hay necesidad de un marco 
conceptual para definir el papel especial de un sistema de 
información basado en computadoras en un contexto organi-
zacional tan diverso. Si el sistema de hecho sostiene los me-
canismos de control y coordinación organizacional ¿qué 
mecanismos debería específicamente sostener: el precio, la 
relación de autoridad o una relación de pares? ¿En qué cir-
cunstancias podría tal mecanismo organizacional cambiar de 
uno a otro, y qué criterios debería haber para decidir si el 
estema está sosteniendo el mecanismo “correcto” esto es, 
el mecanismo más eficiente? Una respuesta tentativa es la 
siguiente (Williamson, 1975) 
Cuando la transacción está limpiamente diseñada, los ser-
vicios y productos a ser intercambiados están estandari-
zados, y los participantes poseen la información relevan-
te, esto es, el precio, el mercado perfecto es la forma 
más eficiente de organizar la división del trabajo, con ca-
da persona produciendo un servicio o producto y ven-
diéndolo en el mercado, donde también puede comprar 
los insumos necesarios: la “mano invisible” coordina las 
decisiones individuales de producción, compras y ventas 
entre un gran número de agentes independientes. 
En algunos casos, por cierto, el uso del mecanismo de los 
precios entraña costos, los precios deben ser discutidos, 
las transacciones encuentran dificultades debido a la 
complejidad de la búsqueda de contrapartes; el modelo 
de contrato especificando los términos del intercambio 
es difícil de desarrollar y el control ex pos facto de la eje-
cución del contrato es costoso. Si el intercambio del pro-
7 
 
ducto/servicio es complejo y la transacción incierta debi-
do a conflictos de intereses, puede ser mejor, o suficien-
temente más eficiente, organizar a los agentes dentro de 
la firma para mediar en las transacciones económicas, 
más que confiar enteramente en el mecanismo del mer-
cado. En este caso la “mano invisible” del mercado es re-
emplazada por la “mano visible” de la gerencia. 
Finalmente, hay situaciones en las que la coordinación no 
tiene lugar ni a través del mercado ni por medio de la 
forma organizada jerárquicamente: productos y servicios 
son tan complejos, las transacciones tan ambiguas que 
las partes involucradas en el intercambio deben confiar 
una en la otra y dejar de lado cualquier intento corto de 
miras de cálculo de los costos y beneficios recíprocos que 
resultan del intercambio. Las manos “invisible” y “visi-
ble” son reemplazadas por el “apretón de manos invisi-
ble”. El arreglo organizacional a por medio del cual redes 
de intercambio son gobernados de manera estable por 
relaciones informales de confianza ha sido denominado 
equipo o clan (Ouchi, 1980, ver figuras 6.2 y 6.3). 
La hipótesis de Galbraith (según la cual en la medida en que 
la incertidumbre sobre la tarea se incrementa, las organiza-
ciones adoptan mecanismos de coordinación, como los equi-
pos, que les permiten manipular la información más efecti-
vamente) puede ser ahora enriquecida usando el marco 
analítico de los costos de transacción. 
Mientras más complejas sean la cooperación y la negociación 
no solo a causa de la incertidumbre sobre el produc-
to/servicio a ser producido e intercambiado, sino también a 
causa de los riesgos de oportunismo debidos a la incongruen-
cia de metas entre quienes realizan las transacciones más 
difícil es logran un contrato que regule la cooperación y el 
intercambio, y más información habrá de ser procesada para 
establecer y mantener la relación organizacional entre los 
miembros contratantes. (...) 
En suma, si hubiera certeza de que el mundo evoluciona de 
acuerdo a un único patrón, la coordinación de las actividades 
podría ser fácilmente organizada. Si la gente estuviera com-
pletamente de acuerdo, la cooperación podría ser fácilmente 
lograda incluso en un mundo incierto y complejo. Pero cuan-
do incertidumbre, complejidad, información asimétrica y falta 
de confianza no pueden ser eliminadas a priori, la multitud de 
contingencias que pueden afectar el trabajo en las organiza-
ciones puede requerir la negociación de complicados planes 
contractuales para lograr la cooperación. Dependiendo de los 
grados de ambigüedad en el servicio o producto objeto de 
intercambio y la congruencia de metas entre las partes, los 
tres arreglos el mercado, la firma jerárquica y el clan o equi-
po pueden ser empleados selectivamente como el meca-
nismo organizacional más eficiente para resolver el problema 
fundamental de organización. 
 
 
Figura 6.2. Tres formas organizacionales 
 Producto / servicio 
 Baja Incertidumbre Alta 
Baja 
Mercado 
Congruencia de metas Burocracia 
Alta 
 Clan 
 
 
 
Figura 6.3. Principales características de las tres formas organizacionales 
ORGANIZACIÓN 
CARACTERÍSTICA 
MERCADO BUROCRACIA CLAN 
NIVEL DE CONGRUENCIA DE METAS Bajo Medio Alto 
TIPO DE RELACIÓN SOCIAL Reciprocidad Reciprocidad, autoridad 
Reciprocidad, autoridad, 
valores y creencias compar-
tidas 
FORMA DE ADMISIÓN Ninguna 
Selección seguida de 
entrenamiento y control 
Selección seguida de socia-
lización 
REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN Precio Reglas formales 
Tradición, 
reglas internalizadas 
NATURALEZA DE LA TAREA Y DE LA 
TECNOLOGÍA 
Conocidas Parcialmente conocidas 
“Científicamente” descono-
cida (no formalizable) 
“ATMÓSFERA” I.E. CALIDAD DEL 
RELACIONAMIENTO SOCIAL 
“Alienada” Parcialmente alienada Orgánica 
ESTRUCTURA DE LA TRANSACCIÓN