INFORME SOBRE PHILIP CROSBY

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CONTROL DE CALIDAD DE ALIMENTOS
 
ING. RODOLFO TELLO SAAVEDRA
“Año De La Promoción De La Industria Responsable Y Del Compromiso Climático”
				
			
			
			 	
			
			 
FILOSOFÍA Y ENFOQUES DE CALIDAD DE SHINGEO SHINGO Y PHILIP CROSBY
	
CÁTEDRA : CONTROL DE CALIDAD DE ALIMENTOS
CATEDRÁTICO	 : 	ING. RODOLFO TELLO SAAVEDRA
ALUMNO : 	CUEVA RUTTE, Nelson
				JURADO USCUCHAGUA, Melissa
				RICSE JÁUREGUI, Ananí
				SILVA RUIZ, Juana
SEMESTRE	 	 : X
HUANCAYO – PERÚ
2014-II
PHILIP CROSBY
BIOGRAFÍA
Philip Crosby es uno de los pensadores sobre calidad más destacados de los Estados Unidos. Como filósofo de los negocios, Philip B. Crosby traza ya 40 años de experiencia en la Administración. 
Las conferencias y lecturas de Philip Crosby proporcionan una discusión pensativa y estimulante sobre el papel que los ejecutivos deben desempeñar para hacer exitosos a sus empleados, proveedores, empresas y a ellos mismos. Utilizando casos verdaderos, ilustradas con anécdotas aplicables, proporciona un contexto real. Él goza de la oportunidad de responder a las preguntas y comentarios de la audiencia. 
Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participación en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica. Su carrera comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problema sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos. Trabajó para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979. 
Como encargado de calidad para Martin-Marietta, creó el concepto de cero defectos. Durante sus 14 años como vicepresidente corporativo para el ITT, trabajó con muchas compañías industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofía pragmática, y encontró que era aplicable en el mundo entero. 
En 1979 fundó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en ganancias. PCA enseñó a la gerencia cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administración de la calidad. Todavía enseñamos en 16 lenguajes alrededor del mundo. 
Philip Crosby ha publicado trece libros en su carrera, que se han convertido en best seller, el primero fue "Quality is Free" o "La Calidad No Cuesta". Otros libros importantes han sido "The absolutes of Leadership" o "Los Absolutos de la Calidad". 
En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compró los activos de PCA y estableció Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el COLEGIO de la CALIDAD funciona en 20 países alrededor del mundo. 
PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeñas compañías de manufactura y servicio, asistiéndolas con la puesta en práctica de su proceso de mejora de calidad.
Philip Crosby Falleció en agosto de 2001.
Un resumen de su obra puede ser el siguiente: 
• "Su lema mejor conocido es la exhortación o lograr cero defectos". 
• "La calidad empieza en la gente no en las cosas" 
Las 3 estrategias administrativas según Crosby
El principal objetivo de las empresas al implantar un sistema de calidad total debe ser, de acuerdo con Crosby,  cero defectos. Los niveles aceptables de calidad deben prohibirse, pues comprometen el objetivo de cero defectos.
Existen dos grandes problemas causantes de la mala calidad en la industria: los que se deben a la falta de conocimientos de los empleados y los que se originan en los descuidos y las faltas de atención. Los primeros pueden identificarse con gran facilidad, medirse y resolverse, pero los segundos requieren de un esfuerzo gerencial a largo plazo para modificar la cultura y las actitudes.
Para PhiIlip B. Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un compromiso de la alta dirección, y de una filosofía en la que todos los miembros de la organización comprenden sus propósitos. Lograr calidad, sólo,  es posible a través de un cambio de cultura de la empresa en donde se le concede al personal la oportunidad de vivir con dignidad, brindándole un trabajo significativo y un ingreso suficiente.
Crosby destaca que los círculos de calidad y las estadísticas, representan una mínima parte de la tarea encaminada a lograr la calidad. Las fases del cambio para lograr la calidad son: convicción de la dirección, compromiso de la alta gerencia y de todo el personal y conversión de la cultura organizacional. Por otra parte, Crosby señala que: la empresa que desee evitar conflictos, eliminar el incumplimiento de los requisitos, ahorrar dinero, y mantener satisfechos a sus clientes debe vacunarse. Esta vacuna comprende tres estrategias administrativas que son:
a. DETERMINACIÓN
Surge cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden que no están dispuestos a tolerar por más tiempo una situación inconveniente y reconocen que sus propias acciones constituyen el único instrumento que permitirá cambiar las características de la organización. Toman conciencia de los cuatro principios absolutos, que son el fundamento conceptual del proceso de mejoramiento de la calidad, principios de Phillip B. Crosby
Primer Principio de Crosby: La calidad implica cumplir con los requerimientos
Este principio nos dice que para mejorar la calidad todo personal debe estar consciente de que deben hacer las cosas bien desde la primera vez. Pero para que esto se lleve a cabo, los directivos tienen que establecer claramente los requisitos que deben de cumplir los empleados; suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los requisitos y dedicar todo su tiempo a estudiar y ayudar al personal.
Segundo Principio de Crosby: La calidad proviene de la prevención (las enfermedades se previenen con vacunas)
Este principio señala que es más fácil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas. La prevención se basa en la comprensión del proceso, por lo tanto hay que observar el proceso y determinar las posibles causas de error.
Tercer Principio de Crosby: El estándar de calidad es cero defectos
Crosby creó el concepto de cero defectos, por que afirma que el personal debe saber precisamente lo que se espera de ellos. Por lo que no deben establecerse niveles de calidad o estándares de trabajo, sino más bien un estado ideal del trabajo. Cero defectos es hacer lo acordado en el momento acordado, es hacer bien las cosas desde la primera vez, es tomar en serio los requisitos
Los errores son ocasionados por dos causas: la falta de conocimientos y la falta de atención.
Cuarto Principio de Crosby: La medición de la calidad es el precio de la inconformidad
Aquí se menciona una forma de evaluar la calidad dentro de la empresa, costeando las actividades que se tengan que realizar por haber hecho las cosas mal (incumplimiento de requisitos). Desde correcciones hasta reprocesos, el pago de garantías y reclamaciones e incluso la entrega de nuevos productos por defectuosos.
b. EDUCACIÓN
Una vez que en la empresa hay la determinación de conseguir la calidad de sus productos y terminar con sus problemas, se requiere de un programa de educación continuo para todo el personal. La educación tiene que ser un proceso cotidiano para que todos comprendan los cuatro principios absolutos, el proceso de mejoramiento de calidad, y lo que implica propiciar la calidad total dentro de la organización. Los cursos de capacitación se impartirán a los siguientes niveles:
• Ejecutivos
• Gerentes
• Personal
De esta manera similar a las afirmaciones de Deming y Juran, Crosby piensa queel desempeño de las compañías es el reflejo de la actitud gerencial con respecto a la calidad.
Para lograr grandes mejoras, la gerencia tiene que estar convencida de los siguientes pasos:
· Que tienen un problema de calidad y que esta debe usarse para operar con ventaja
· Que tendrán que comprometerse a comprender y aplicar los cuatro principios absolutos de la administración de calidad
· Que deben cambiar la manera de pensar y abandonar los criterios convencionales que causan los problemas.
Crosby sostiene que se requiere un tiempo largo para pasar de la convicción a la conversión pero que, tan pronto como empieza el proceso de transferencia, se inician las mejoras.
c. IMPLANTACIÓN
La implantación consiste en establecer el proceso de mejoramiento dentro de la organización en forma metódica, para lo cual Crosby propone catorce puntos.
Los 14 Puntos De Phillip B. Crosby
Punto 1: Compromiso Gerencial
La alta dirección debe elaborar una política de calidad; el tema principal de discusión en sus reuniones debe ser la calidad.
Punto 2: Equipo De Mejoras De Calidad
Para formar este equipo deben conjuntarse participantes de cada departamento. Deberá tener alguien que tenga fácil comunicación con la alta gerencia para establecer la estrategia general a seguir.
Punto 3: Medición De La Calidad
Todo personal debe pensar en su trabajo y cómo medirlo, pues así conocerán como y hacia donde va.  A través de la medición, los requisitos de cada actividad o trabajo se van consolidando o definiendo específicamente.
Punto 4: Costo De La Evaluación De La Calidad
Se establece el costo de calidad para indicar de dónde se deben aplicar acciones correctivas que sean rentables para la compañía.
Punto 5: Percepción De Calidad
Se debe concientizar al personal por medio de información, de lo que cuesta hacer las cosas mal y los resultados que se obtienen con el mejoramiento de la calidad.
Punto 6: Acciones Correctivas
Se refiere a establecer un sistema de corrección, el cual se basará en información relevante del problema y análisis detallado que muestren las causas que lo originan, para eliminarlo.
Punto 7: Formación De Un Comité Adecuado Para El Programa Cero Defectos
Elaborar un plan y/o programa de desarrollo de una convivencia social de la empresa, en el cual participaran oradores que representen a los clientes, los sindicatos, las comunidades, los empleados y todos aquellos que estén interesados en la calidad.
Punto 8: Entrenamiento De Supervisores
Después que los directivos han comprendido y se han comprometido con los cuatro principios absolutos, se debe educar al personal para concientizarlo, para que sea menos tolerante a los defectos y errores, lo que dará como resultado el mejoramiento deseado.
Punto 9: Entrenamiento De Supervisores
Debe implantarse un programa formal de orientación para cero defectos, que debe desarrollarse antes de poner en acción las medidas pertinentes.
Punto 10: Establecimiento De Las Metas
Las reuniones periódicas entre los supervisores y los empleados, ayudan a que el personal piense en términos de alcanzar las metas y desarrollar las tareas específicas en equipo.
Punto 11: Eliminación De Las Causas De Errores
Se solicita al personal que señale los problemas existentes dentro de sus actividades o relación laboral, para de esta manera resolver las causas de error.
Punto 12: Reconocimientos
Se establecen programas de recompensas para premiar a los que cumplen sus metas o desarrollan labores extraordinarias. No es necesario que las recompensas sean económicas; lo importante es el reconocimiento público.
Punto 13: Consejos De Calidad
Consiste en reunir a todos los profesionales de la calidad, con el objetivo de que exista retroalimentación y comenten sus experiencias en la eliminación de problemas, para que se estimule entre ellos y los empleados la certeza de alcanzar cero defectos.
Punto 14: Hacerlo Nuevamente
En el momento en que se ha alcanzado cierta madurez en el proceso, el equipo de mejoramiento de la calidad, debe transferir todas sus responsabilidades a uno nuevo que revitalice el proceso e inicie innovaciones para obtener aún mayores mejoras.
Otros aportes de Crosby
	
Las 6 “C” de Crosby: 
Comprensión
Competencia
Compromiso
Comunicación
Corrección
Continuidad
Las 3 “T” de Crosby:
Tiempo
Talento
Tesoro
SHIGEO SHINGO
Biografía 
Shingo nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo".
En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipéi Railway Factory. Ahí, observa las operaciones de los trabajadores y siente la obligación de mejorarlas.
Shigeo Shingo es quizá el menos conocido de los gurús de la calidad japonesa en América y Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y, recientemente, en algunas industrias de Estados Unidos ha sido bastante grande. 
A decir de algunos especialistas en economía, “es uno de los gurús en calidad que más impacto ha tenido en el nivel de vida de los pueblos”, debido a que sus contribuciones a las técnicas modernas de manufactura ayudaron a las empresas a inclinar sus costos en 60 y hasta un 80 por ciento. 
Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de dirección que dio a la administración y diseño de los métodos de producción, ya que sus técnicas de manufactura van en sentido opuesto a las tradiciones.
Justo a tiempo “JIT” 
Filosofía:
Para conseguir y mantener una ventaja competitiva, las empresas están aplicando la filosofía justo a tiempo (JIT) (del ingles just in time), que consiste en eliminar el desperdicio mediante la reducción del inventario innecesario de los retrasos en las operaciones. Las metas son producir bienes y servicios según se requiera y mejorar constantemente los beneficios de las operaciones, en terminos de valor agregado. El sistema JIT consiste en la organización de los recursos, los flujos de información y las reglas de decisión que permitan a una organización aprovechar los beneficios de la filosofía JIT. Con frecuencia una crisis (como la perspectiva de suspender las operaciones o cerrar una planta) induce a la dirección y a la mano de obra a trabajar conjuntamente para modificar las prácticas de operación acostumbradas. La conversión de la manufactura tradicional a un sistema justo a tiempo no sólo suscita cuestiones de control de inventarios, sino también de programación y de administración de procesos. 
CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO 
Mediante los sistemas justo a tiempo se intenta reducir la ineficiencia y el tiempo improductivo de los procesos de producción, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la calidad del producto o el servicio correspondiente. La participación del empleado y la reducción del inventario son factores fundamentales para las operaciones JIT. Los sistemas justo a tiempo son conocidos con muchos nombres diferentes, entre ellos: inventario cero, manufactura sincronizada, producción ligera, producción sin inventario (Hewlett-Packard), materiales según se necesiten (Harley-Davidson) y manufactura de flujo continuo (IBM). Las principales características de los sistemas JIT que se presentarán a continuación son: el método de arrastre del flujo de materiales, la calidad consistentemente alta, los lotes de tamaño pequeño, las cargas uniformes en la estación de trabajo, los componentes y métodos de trabajo estandarizados, los vínculos estrechos con los proveedores, la fuerza de trabajo flexible, la estrategia de flujo de línea, la producción automatizada y el mantenimiento preventivo.
Definición 
 Concepto que más que un modelo de gestión se presenta como una filosofía de trabajo, en la cual, las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente. 
 La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en: 
· La reducción del desperdicio 
· La calidadde los productos o servicios 
· Profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización. 
· Fuerte orientación a sus tareas (involucrarse en el trabajo), 
· Mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades. 
 
Entre algunas de las aplicaciones del JIT se pueden mencionar: 
· Los inventarios reducidos. 
· El mejoramiento en el control de calidad. 
· La fiabilidad del producto. 
El aprovechamiento del personal. 
 Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente. Producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación del inventario de producto terminado. 
En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor añadido para el cliente. Despilfarro es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía). 
 Pueden ser despilfarros: 
· El exceso de existencias 
· Los plazos de preparación 
· La inspección 
· El movimiento de materiales 
· Las transacciones o los rechazos 
 
La descripción convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercancías que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define el JIT teóricamente. Cuando el JIT se interioriza en las empresas, el despilfarro de las fábricas se elimina sistemáticamente. 
POKA-YOKE
Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo.
Si los errores no se permite que se presenten en la línea de producción, entonces la calidad será alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfacción del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son también simples. Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto. La práctica del sistema Poka-yoke se realiza más frecuentemente en la comunidad manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos previniendo errores en la línea de producción. Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspección que se esté llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo
TIPOS DE INSPECCION
Para tener éxito en la reducción de defectos dentro de las actividades de producción, debemos entender que los defectos son generado por el trabajo, y que toda inspección puede descubrir los defectos. Los tipos de inspección son:
· Inspección de criterio: Es usada principalmente para descubrir defectos. Inspección para separar lo bueno de lo malo
· Inspección Informativa Inspección para obtener datos y tomar acciones correctivas
· Inspección en la fuente (Source Inspection): Utilizada en la etapa del error. 
Se enfoca en prevenir que el error se convierta en defecto. La inspección en la fuente es utilizada para prevenir defectos, para su posterior eliminación. Este tipo de inspección está basada en el descubrimiento de errores y condiciones que aumenten los defectos. Se toma acción en la etapa de error para prevenir que los errores se conviertan en defectos, no como resultados de la retroalimentación en la etapa de defecto. Si no es posible prevenir el error, entonces al menos se debe querer detectarlo.
FUNCIONES REGULADORAS POKA-YOKE
· Métodos de Control
Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o bloquean los sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos de métodos tienen una función reguladora mucho más fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos. No en todos los casos que se utilizan métodos de control es necesario apagar la máquina completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden corregir después, no es necesario apagar la maquinaria completamente, se puede diseñar un mecanismo que permita "marcar" la pieza defectuosa, para su fácil localización; y después corregirla, evitando así tener que detener por completo la máquina y continuar con el proceso. 
Métodos de Advertencia
Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atención, mediante la activación de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la señal de advertencia, los defectos seguirán ocurriendo, por lo que este tipo de método tiene una función reguladora menos poderosa que la de métodos de control. En cualquier situación los métodos de control son por mucho más efectivos que los métodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean posibles. El uso de métodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mínimo, o cuando factores técnicos y/o económicos hagan la implantación de un método de control una tarea extremadamente difícil.
 
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