Delgado Piña Los grupos en las organizaciones delimitacion conceptual

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ISSN: 1131-6985
CuadernosdeEstudiosEmpresariales
Vol. 12 (2002)11-26
Los gruposen las organizaciones.delimitación
conceptualy tipologías
MARÍA ISABEL DELGADO PIÑA
EscuelaUniversitariade EstudiosEmpresariales
Departamentode Organizaciónde EmpresasUCM
RESUMEN
En la actualidad,las empresasseestánreestructurandoparadesarrollarel traba-
jo engrupos.La complejidaddel entornolasestáobligandoa adoptarestanuevafor-
madetrabajopensandoquelesva a permitirganarflexibilidady hacerfrentea la incer-
tidumbre.Éste ha sido uno de los motivos del crecienteinterésen la literaturapor
estudiara los grupos.Así, han aparecidomuchasinvestigacionesmuy heterogéneas
entresí, debido,enparte,al conceptoy tipos degrupos considerados.Esteheteroge-
neidadha dadolugar, entreotrascosas,a resultadoscontradictoriosen los trabajosy
a unafalta de integración.Conscientesde esteproblema,en estearticulo queremos
aclararlo quese entiendepor gruposorganizativosy revisaralgunasclasificaciones
con el objetivo de identificar la gamade grupos existentes,determinarlos criterios
paraordenarloseintegrarlasclasificaciones,si es posible,enuna.
Palabrasclave: gruposorganizativos,equipos,tipos de grupos.
ABSTRACT
Nowadayscompaniesarebeingrestructuredto work in groups.Theyneedto use
groupsbecauseof environmentalcomplexity. The managementandacademicspress
haveincreasinglyemphasizedtheimportanceof teamsfor organizationalsuccessand
haverequiredmoreresearchesin this issue.Publishedpapersarevery heterogeneous
becauseof thegroupconceptsusedandthe typesof groupsanalyzed.We areaware
of this problemand,thus,we wantto clarify theorganizationalgroup concepíandto
review somegroup typologies.Ourobjectiveis threefold 1) to identify the types of
organizationalgroups,2) to determinekey criteriaof classificationand3) to integrate
the typologies.
Key words: organizationalgroups,teams,typesof groups.
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1. INTRODUCCIÓN
En la actualidad,la mayorpartede las organizacionesestánreestructurán-
doseparaconvertira los gruposen la unidadbásicadetrabajo.El elevadogra-
do de incertidumbredel entornoy los nuevosretoscompetitivosa los quese
enfrentanlas empresaslas estáobligandoa crearequiposentodoslos niveles
conla esperanzade ganarflexibilidad.
La literaturase ha hechoecodel crecienteusode equipos,y los artícu-
los publicados,tanto académicoscomodedivulgación,se hanmultiplicado.
Fundamentalmente,el interésde los investigadoresse ha centradoen estu-
diar a los grupos,sus comportamientosy sus resultados,hastael punto de
convertirseen unade las principaleslíneasde investigacióna seguir. De
hecho,en la última décadahanaparecidocientosde trabajosconel objetivo
último de comprenderel funcionamientode estosgrupos.En todosellos se
ha subrayadola importanciade los equiposparael éxito hoy en día de las
compañías.
Sin embargo,los estudiosrealizadosson muy heterogéneos,debido,en
granmedida,al conceptoy tipos degruposconsiderados.Una partede la lite-
raturase ha desarrolladoen entornosde laboratorio,conlo queladefinición
y los gruposanalizadosse hanadaptadoal objetivo de la investigación.Los
trabajosde laboratoriotienenla enormeventajade queel investigadorpuede
aislarperfectamenteel fenómenoaanalizary profundizarenél, perosuscon-
clusionesno se puedenextrapolara los entornosreales.Si examinamoslos
trabajosdesarrolladosencontextosreales,nosdamoscuentade quehanestu-
diadodiferentesequipos—autogestionados,multidisciplinares,de proyecto,
de resoluciónde problemas,ejecutivos,etc.—,con lo quelasconclusionesde
unos,siendoestrictos,no puedenser aplicablesa los otros y viceversa.
Conscientesde esteproblema,en esteartículonoscentramosenlos gru-
possurgidosen los contextosorganizativosreales,aclaramoslo queseentien-
de por gruposorganizativos,analizamossi existeno no diferenciascon los
equiposy revisamosalgunasclasificacionesde gruposconun triple objeti-
vo: 1) identificar la gamade equiposexistentes;2) determinarel/los crite-
rio/s parapoderordenarlosen unatipología,y 3) tratar deintegrarlas clasi-
ficacionesen una.
2. CONCEPTO DE GRUPO ORGANIZATIVO
Lo queseentiendepor grupo,esdecir,la definicióno lascaracterísticasque
danlos autoresdependedel tipo consideradoen las investigaciones.En estesen-
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tido, se hablade gruposvoluntarioseinvoluntarios(Boulding, 1988),realeso
no y naturales,inventadoso cuasi-grupos(McGrath, 1984, 1986).A la Direc-
ción y Administraciónde Empresasle interesanlos gruposorganizativosque
songruposvoluntarios,realesy naturalesquecumplenunaseriedecaracterís-
ticas:
• Entidadsocialincluida dentrode otramásgrande.
• Reconocidoy diferenciadocomogrupoporlas personasexternas.
• Compuestoporindividuosquese sientenpartedel mismo.
• Formadoparaalcanzarun objetivo queescomúna todoslos miembros.
• Convivenen un contextoreal.
• Diseñadospor unapersonao entidadsuperior.
Sin embargo,estascaracterísticasson demasiadogenéricas,por lo queno
permitendistinguir a los gruposorganizativosdel restode gruposvoluntarios,
realesy naturales.Por tanto, debemosespecificarmás algunasde las caracte-
rísticasanteriores.En concreto,las relacionadasconel objetivo y el contexto.
Los gruposorganizativosoperanen un contextoorganizativo,gestionando
lasrelacionesconotros gruposo individuospertenecientesalaempresa(com-
pañerosde trabajo)o queoperanfuera(clienteso proveedores).El objetivo lo
fija la organizacióny se materializaen la realizaciónde las tareasasignadas.
Los resultadosobtenidosinfluyeneneldesempeñodelosotrosindividuoso gru-
posconlos quese relaciona.
Estascaracterísticasson destacadaspor los diferentesautores(Robbins,
1998;Guzzoy Dickson,1996; Coheny Bailey, 1997;Walton y Hackman,1986;
Alderfer, 1977)al dar la definición de grupoorganizativoy coincidenal con-
siderarlocomoun conjuntodeindividuosdependientesen sustareas,quecom-
partenresponsabilidades,seveny son vistoscomounaentidadsocialcompacta,
dentrode uno o mássistemassocialessuperioresy quegestionansusrelacio-
nesconotrosgruposo individuos.Éstees el conceptoquevamosa adoptar.
Dentrodelos gruposorganizativospodemosidentificar,a suvez,gruposfor-
malese informales(Walton y Hackman,1986).Los primerosson los quesur-
gende la estructurade la organizaciónparacompletarla tareao conjuntode
tareasquese lesha asignado(Waltony Hackman,1986).SegúnRobbins(1998),
estosgrupospuedenserde mandoy de tareao trabajo. Los gruposde mando
sonlos recogidosen el organigramade la empresaqueestánformadospor los
subordinadosdirectosde cadagerenteo supervisor,mientrasque los de tarea
comprendenpersonasqueestánjuntasparadesarrollarun trabajosin que sus
limites se reduzcanal superiorinmediato.Ambos gruposformalesse solapan,
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en parte,porel hechode quelosgruposdemandopuedenserde tarea,perolos
de tareano tienenpor quéserde mando.
Por otro lado, los gruposinformalesson losque surgencomoconsecuencia
de interesescompartidosporlos miembrosquelos formany queno estándeter-
minadosni estructuradosporlaorganización.Estosgrupospuedenevolucionar
paraconvertirseenequiposdetrabajoestructuradoso formalescuandoasuman
responsabilidadesformales(Waiton y Hackman,1986).
Tanto los gruposformalescomo los informalesrealizanactividadesrela-
cionadascon el trabajo, asícomo actividadesno relacionadascon el mismo.
Dentrode lasúltimas, los gruposformalestienenunafunción de socialización
y los informalesunaderesolucióndeproblemas.Sin embargo,son los forma-
les los queconformanla espinadorsal de una organización (Sheay Guzzo,
1987: 328)y los quevanapoderidentificarsemejorporserlosreconocidospor
la empresa,de ahí que seanobjetode estudioeneste trabajo.
Antesde entraraanalizarlas diferentesclasificacionesacercadelos tipos
degruposorganizativosformalesesnecesarioponerdemanifiestoquehahabi-
do bastanteconfusiónen la literaturaconrespectoala utilización delos térmi-
nosgrupoy equipo.
Así, en algunoscasos,el términoequipohatendidoareemplazaral degru-
po porquese ha consideradoqueaquéles el másadecuado.Por esoes intere-
santesabersi existeo no algunadiferenciaentreambosqueseasignificativa.
Respectoaestacuestiónhaydos posturasen la literatura:porun lado, lade
aquellosautoresqueconsideranquegrupoy equipono sonlo mismo(Robbins,
1998; Katzenbachy Smith, 1993; Dunphyy Bryant,1996),yporotroladoestán
losquedefiendenqueambostérminossonintercambiablesy queno existendife-
renciassignificativasentreambos(Coheny Bailey, 1997; Guzzoy Dickson,
1996).
Los queapoyanlaprimeraposturaconsideranqueel equipoes másqueun
grupo.Paraellos,un grupoes un conjuntode personasquesereúnenparaalcan-
zarunosobjetivosparticularesy cuyo resultadoes la sumade lacontribución
de cadauno de losmiembrosindividualmente.Porel contrario,un equipoes el
formadopor unaseriede personasquese reúnenparaalcanzarunosobjetivos
particulares,se sientencomprometidos,aprovechansinergias(Robbins, 1998;
Katzenbachy Smith, 1993),tienenun altogradodeinterdependencia(Dunphy,
Bryant,1996; Klimoski y Mohammed,1994)y estánmásorientadosa la tarea
(Sinclair, 1992).
Robbins,en concreto,puntualizaquelas diferenciasse encuentranen cua-
tro aspectos:la metau objetivoperseguido,la existenciao no de sinergias,el
tipo deresponsabilidady las habilidades(figura 1).
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FIGURA 1
Diferencias existentesengre grupos y equipos de trabajo
La segundaposturareconocequepuedenexistir diferenciasde matiz entre
los dos términos,pero que éstasson insignificantes.Es más,defiendenque
dichosconceptossontansimilaresquecompartenestructuras,dinámicas,com-
portamientosy procesos,de tal forma que cualquierestudioquese puedarea-
lizar conuno de ellos se puedeextenderal otro (Coheny Bailey, 1997). De
hecho,éstaha sido unade las causasde la confusióna la horade utilizar los
citadostérminosen la literatura. Por otro lado, otra de las causastambiénha
sidoquemuchosgrupos,al final, tiendena convertirseen equiposcuandodesa-
rrollan sucapacidaddecompromisocompartidoy tiendena aprovecharla siner-
gia (Guzzoy Dickson, 1996).
Si las estructuras,las dinámicas,los comportamientosy los procesosson
similaresen gruposy equipos,nuestroestudiono se veráafectadopor la utili-
zaciónde uno u otro término.Por estarazón,hemosoptadopor lasegundade
las posturasy hacemosusoindistinto deambosvocablos.
En definitiva, y como conclusión,cuandohablemosde gruposo equipos
nos estaremosrefiriendo a aquelloscreadospor unaorganización—forma-
Fuente:Robbins(1998: 121).
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les—, conel objetivo derealizarunao mástareas,quepuedenafectaraotros
gruposy/o individuosorganizativosy/o externosy queestáncompuestospor
unaseriede personasquesonreconocidasy sereconocencomopartede los
mismos.
Parahaceroperativoelconceptoy saberidentificarlos gruposdentrodelas
empresas,aconsejamosseguirlaposturadeFry y Slocum(1984)y entenderpor
gruposo equiposelagrupamientoformal máspequeñodentro de unaorgani-
zación (p. 222)conlascaracterísticasfundamentalesya indicadas.
3. CLASIFICACIONES Y TIPOS DE GRUPOS
ORGANIZATIVOS
Han sido muchaslas clasificacionesquehandistinguidovarios tipos de
gruposorganizativosfonnales.Estasclasificacionesse hanhechoutilizando
unoo varios criterios,como,por ejemplo,el gradode autogestión,las carac-
terísticasde los miembros,el propósitoy funciónquetienenlos gruposden-
tro de la organizacióno lacomplejidadde habilidadesnecesariasy el grado
de interdependenciade tareas(Dunphy y Bryant, 1996). Pero podríanutili-
zarsemuchosmas.
Laimportanciadeestasclasificacionesestátantoenelcriterio utilizadopara
llevarlaacabocomoen los tipos de gruposquedeterminan.La razónes que
conellassurgetodaunatipologíadegruposcondiferentescaracterísticasestruc-
turalesy dediseño,quedeterminandistintoscomportamientosdentrodelosmis-
mosy queinfluyen en elalcancede un mayoro menoréxito.
De todaslas clasificacionesrealizadasdestacamosdos: lacorrespondien-
tea Coheny Bailey (1997)y lade Sundstrom,deMeusey Futrelí (1990).Las
razonesde profundizaren ellassonlas dossiguientes:1) se considerande las
másampliasy, además,nospermitenver todala gamadeequiposquenospode-
mos encontrar,y 2) existenotras, como las de Katzenbachy Smith (1993)y
Mohrman,Coheny Mohrman(1995),perose solapanconlasanterioresalcom-
partir característicascomunes.
Sundstromy suscolegasclasificana los gruposutilizando dos criterios: la
integraciónexternay la diferenciaciónde los equiposde trabajo.Estasdos
dimensionesles permitenidentificar cuatrotipos de equipos:los de consejoe
implicación,los de produccióny servicios,los de proyectoy desarrolloy los
de accióny negociación(vertabla 1).
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El primero de los criterios, la integración externa,representala forma en
queun equipoencajadentrode unaorganizacióny se relacionacon ella para
realizarsu trabajo.La necesidaddecoordinaciónconlos agentesexternosesta
relacionadaconel ciclo de trabajodelequipo.Comose muestraenla tabla 1,
los equiposquepresentanaltosnivelesdeintegraciónexternatiendenarepetir
susciclosde trabajo.Los equiposconmenossincronizaciónexternase carac-
terrizanporquerealizan-ciclos-de trabajoúnicos~-~queabarcanlargosperíodosde
tiempo,dandolugar a un único tipo deproducto.
La diferenciación,porel contrario, tienequever conel gradodeespeciali-
zación,de independenciao deautonomíadel equipocon respectoa otrasuni-
dadesde trabajo.Un equipopuedediferenciarsedel restoa travésde laexclu-
sividaddesusmiembros,el tipo detrabajoquetiene,el ciclo devidao elacceso
exclusivo adestrezas.
Un equipopuedeteneraltaintegraciónexternaybajadiferenciación,baja
integracióny altadiferenciacióno ambascosasa la vez. En esteúltimo caso,
el equipotendrádos tipos de ciclosde trabajo:uno breve,conresultadosrepe-
tidosquerequierende sincronizaciónconelpersonalo los competidores,yotro
máslargo,de preparaciónindependiente.
Coheny Bailey (1997) tambiénidentificancuatrograndescategoríasde
equipos,alas quellaman: equiposde trabajo,equiposparalelos,equiposde
proyectoy equiposdedirección.Los equiposdetrabajoenglobanalos equi-
posde produccióny serviciosy a algunosde los gruposde accióny negocia-
ción definidospor Sundstrom,de Meusey Futrelí (1990).Los equipospara-
lelos y los de proyectoson,respectivamente,los de consejoe implicacióny
los de proyectoy desarrollomásel restode equiposde accióny negociación,
conalgunasdiferenciascomola inclusiónde lasfuerzasde la tarea(taskfor-
ces),o biendentrode lacategoríadeequiposdeproyectoy desarrolloo bien,
dentrode lade equiposparalelos.Finalmente,los equiposde dirección,aun-
quesereconocenen la primera clasificación,los autoresno supieronenca-
jarlosdentrode ella(tabla2). En lasegundaclasificaciónson descritosy defi-
nidos ampliamente.
En líneasgenerales,las característicasy tipos de equipoqueincluyentodas
las categoríasmencionadasson las siguientes:
1. Equipos de trabajo o de producción y serv~c1os
Utilizan la tecnologíapararealizarproductosy prestarservicios.Se pueden
dedicaral ensamblaje,al mantenimiento,ala construcción,a la mineríao a las
ventas,entreotrascosas.Estáncompuestosporempleadosdeprimeralíneau ope-
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rativos,bastanteespecializados,conunaaltapermanenciaen elequipoy quetra-
bajanjuntosatiempocompleto,aunqueenalgunosperíodosno seaasí.Normal-
mente,estosequiposson dirigidospor supervisoresquetomanlamayoríade las
decisionessobrelo quesehace,cómose hacey quiénlo hace.Son ejemploslos
equiposde policía, los gruposde serviciosfinancieros,los gruposmilitares,los
gruposdevendedores,las cuadrillasde mineros,losequiposdeauditoría,losequi-
posde tratamientopsiquiátrico,los equiposde mantenimientoo los médicos.
Sin embargo,en algunasocasiones,aestosgruposse les da cierta capaci-
dadparadecidiry elegira suslíderesy dedividir sustareas,aunquese les fijen
los objetivosa alcanzar.En estoscasos,los grupossondenominadosautoges-
tionados.
Los equiposautogestionadosestánformadospor empleadosquerealizantra-
bajosaltamenterelacionadoso dependientes,alos quese les da unagranauto-
ridady responsabilidadpararesolvermuchosaspectosde losmismos,talescomo
planificar, estructurar,asignartareasy tomardecisionesconconsecuenciaseco-
nómicas(Necky Manz, 1994; Guzzoy Dickson, 1996; Robbins, 1998).Ade-
más, sus miembrosposeenuna alta variedadde destrezasrelevantesque se
requierenpararealizarlas tareas,que,a suvez, suelenserno rutinarias,conun
alto gradodeincertidumbrey quesuelenrepresentarunapiezacompletadetra-
bajo(Pearcey Ravlin, 1987;Coheny Ledford, 1994; Cohen,Ledford y Spreit-
zer, 1996; Kirkman y Shapiro,1997). Los equiposde telecomunicaciones,los
de procesamientodeminerales,losgruposde ingenieríay losequiposdeenfer-
merassontipos de gruposautogestionados.
2. Equipos paraleloso de consejoe implicación
Realizanfuncionesquelaorganizaciónnormalno sabehacer.En concreto,
sededicanadarrecomendacionesalos directivossuperioresacercade la forma
de resolverun determinadoproblema,porlo queno tienenautoridad(Robbins,
1998),y a realizaractividadesorientadasala mejoradel productoo servicio.Están
formadospor personasde la mismao de distintasunidadesde trabajoeniguales
odiferentespuestosquesereúnenpor pocotiempo.Dentrodeestosequipospode-
mosincluir los círculosdecalidady las fuerzasde la tarea(taskforces).
Los círculosde calidadson equiposformadospor ocho o diez miembros
(empleadosy supervisores)quecompartenun áreade responsabilidady se reú-
nen regularmenteparatratar los problemasde calidad, investigarsus causas,
recomendarsolucionesy emprenderlasaccionescorrectivas(Robbins,1998;Guz-
zo y Dickson, 1996). Por el contrario,las fuerzasde la tarea(taskforces)son
grupostemporalescreadospararesolverun problemaespecífico,resueltoel cual
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suelenserdisueltos.Porestarazón,y porqueestánformadospor personasper-
tenecientesa distintasfunciones,es por lo que paraSundsírom,de Meusey
Futrell (1990)estosequipospuedenconsiderarsetambiénde proyecto.
3. Equipos de proyecto
Tienenunaduraciónlimitada, perolarga, y sus productosson únicos.Las
tareasquerealizansonno repetitivasensunaturalezay necesitande grancan-
tidad deconocimiento,dejuicio y de experiencia.El trabajoqueun equipode
proyectorealizadeberíarepresentarunamejoraincrementalsobreun concep-
to ya existenteo unanuevaidearadicalmentediferente,porlo quese caracte-
rizanpor sucapacidaddeinnovaciónmásquede implantación.Además,otras
característicasson quedisponendeunaampliaautonomíay queenellosresul-
tadifícil evaluarel rendimientoporquesusresultadossólo se vena muy largo
plazo,cuandoel trabajoha finalizado.
Normalmente,estosgruposestánformadosporpersonasde distintasdisci-
plinas y unidadesfuncionalesqueutilizan su experienciaespecializadapara
sacaradelanteel proyecto.En general,sontrabajadoresdecuelloblanco,como
investigadores,ingenieros,diseñadoresy programadores,quecolaboranenpro-
yectosoriginales.Cuandofinaliza el proyecto,los miembrosdel equipovuel-
vena susunidadesfuncionaleso sontrasladadosaotros equipospararealizar
otro proyecto.La utilización de estetipo de equiposmultifuncionalesahorra
tiempoalas empresasque necesitanrealizarmúltiplesactividadessimultánea-
mente,másquesecuencialmente.
Ejemplosde equiposdeproyectoson los gruposde investigación,los equi-
posdeplanificación,los de desarrollo,los decirugíay las tripulacionesdevue-
lo. Lastripulacionesdevuelo y los equiposde cirugíaestánformadosporindi-
viduosqueocupanpuestosde trabajodiferentes,por lo que laheterogeneidad
funcionalesalta,la tomadedecisionesseproducedeformajerárquicao, lo que
es igual, los miembrosde estosequiposcontribuyenconsusconocimientosala
resoluciónde los problemasquese puedenpresentar,peroes el capitán,en el
primercaso,y el cirujanojefe, enel segundo,los quetomanladecisiónfinal.
4. Equipos de dirección
Coordinany dirigen las unidadesque se encuentranbajo su jurisdicción,
integrandohorizontalmentesubunidadesinterdependientesenlos negocioscla-
ve. El equipodedirecciónesresponsabledel rendimientoglobal de unaunidad
denegocio.Su autoridadprocededel rangojerárquicodelas personasquecom-
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María IsabelDelgadoPiña Losgruposen las organizaciones:delimitación conceptual...
ponenestetipo deequipos.Puedenayudara lasempresasa lograrventajacom-
petitivautilizandolaexperienciaconjunta,integrandoesfuerzosdisparesy com-
partiendola responsabilidaddel éxito de laempresa.
Tantola tipologíadeCoheny Bailey(1997)comoladeSundstrom,deMeu-
sey Futrelí(1990)danlugar avariascategoríasde equiposcondiferentesras-
goscaracterísticosencuantoalas tareasasignadasy alacomposición.Latabla
3-rec-oge,-a-modo-de síntesis,las co-mbit~aci~itesqtiie deestascaracterísticasse
danen los grupos.La principalconclusiónquesepuedeextraerdeestatablaes
quepodemosidentificary distinguiralos gruposconsiderandosucomposición
y lascaracterísticasdesu trabajoy queambosfactorespuedenserlos criterios
quenospermitanordenara los equiposen unatipologíaqueintegrealas cla-
sificacionesanteriores.
Precisamenteutilizandoestetipo decaracterísticasdediseño,Nahavandiy
Aranda(1994)hicieronsu propiaclasificaciónde gruposorganizativos.Para
ello, utilizan comocriteriosla complejidaddela tareay la fluidezdelos miem-
brosdel equipo.La aportaciónbásicade estosautoresfue que los cuatrotipos
deequiposidentificadospuedenconsiderarseetapasen elprocesode evolución
y desarrollode los grupos.Las ideasfundamentalesrelacionadasconcadauno
de los equipossonlas queaparecenen la figura 2.
FIGURA 2
Modelo de desarrollo del equipo
TIPO II
OBJETIVO: resolverproblemasy
venderideas.
tNTERÉS: externo.
PROBLEMAS: falta de delegación.
NIVELES: equiposde dirección.
EJEMPLOS: equiposde alta dirección.
TIPO IV
OBJETIVO: resolverproblemas
creativos y su implantación.
INTERÉS: estratégico.
PROBLEMAS: falta depreparación.
NtVELES: todos los niveles.
EJEMPLOS: equiposde baseficticia.
TIPO 1
OBJETIVO: resolver problemas
sencillos.
INTERÉS: interno.
PROBLEMAS: taita de formación.
NIVELES: primer nivel de equipos
de trabajo.
EJEMPLOS: círculosde calidad.
TIPO III
OBJETIVO: integración en la estructu
ra y establecimientode reglasbásicas.
INTERÉS: interno.
PROBLEMAS: estructura de la
organización.
NIVELES: niveles primeros y medios.
EJEMPLOS: equipostranstuncionales.
FLUIDEZ DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
Fuente:Navahandiy Aranda(1994: 65).
Alta
O Baja
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TABLA 3
Característicasde diseñoque permiten definir los equiposorganizativos
Categoríasy tipos Composición Característicasde las tareas
Equiposdetrabajo
Tradicionales — Empleados de primera línea
(operarios).
— Empleados especializados.
— Alta homogeneidad funcional.
— Alta permanencia en el equipo.
— Tareas operativas y rutinanas.
— Baja incertidumbre.
— Baja autonomía.
— Se trabaja a tiempo completo.
— Ciclos de trabajo repetidos y breves.
— Trabajo marcado desde fuera.
— El grupo está relacionado con
otros grupos o individuos.
Autogestionados — Empleados de pnmera línea
(operarios).
— Alta variedad de destrezas.
— Alta homogeneidad funcional.
— Alta permanencia en el equipo.
— Tareas no rutinarias.
Alto grado de incertidumbre.
— Alta interdependencia de tareas.
— Alta autonomía.
— Realizan una pieza completa de
trabajo.
— Se trabaja a tiempo completo.
— Ciclos de trabajo repetidos y breves.
— Trabajo marcado desde fuera.
— El grupo está relacionado con
otros grupos o individuos.
Equiposparalelos
Fuerzas
de la tarea
(Taskforces)
— 7 a 9 miembros.
— Empleados de distinto nivel,
— Miembros de distintas unidades
de trabajo (alta heterogeneidad
funcional).
— Baja permanencia en el equipo.
— Tareas complejas relacionadas
con la resolución de un problema
específico.
— Baja autonomía.
— Se trabaja a tiempo parcial.
— Vida del equipo corta.
— Un único ciclo de trabajo que
puede ser breve o largo.
— Baja coordinación con el exterior.
Círculos
decalidad
— 6 a 12 miembros.
— Empleados de niveles bajos!
medios.
— Con similares puestos de trabajo
(alta homogeneidad funcional).
— Baja permanencia en el equipo.
— Tareas complejas de resolución
de múltiples problemas.
— Baja autonomía.
— Se trabaja a tiempo parcial.
— Vida del equipo corta.
— Un único ciclo de trabajo que puede
ser breve o largo.
— Baja coordinación con el exterior.
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TABLA 3
Característicasde diseñoque permiten definir los equiposorganizativos
(continuación)
Categoríasy tipos Composición Características de las tareas
Equiposdeproyecto
Gruposde
investigación,
equiposde
planificación,
equiposde
desarrollo,
entreOtros
— Empleadosdenivel medio,en
general,trabajadoresdecuello
cuello.
— Miembrosaltamente
especializados.
— Pertenecientesadistintas
unidadestuncionales(alta
heterogeneidadfuncional).
— Bajapermanenciaenelequipo.
— Productosúnicos.
— Alta complejidadde la tarea:
no rutinaria,no repetitiva,alto grado
deincertidumbre.
— Alta autonomíaala tarea.
— Se trabajaatiempocompleto.
— Ciclo de trabajolargoo breve,
dependedelproyecto.
— Trabajomarcadodentrodel
equipo.
— Pocarelaciónconcl exterior.
Tripulaciones — Empleados de distintos niveles. — Productosúnicos.
devueloy — Miembros altamente — Alta complejidaddela tarea:
equiposdecirugía especializados, no rutinaria,no repetitiva,
— Alta heterogeneidad funcional, alto gradodeincertidumbre.
— Baja permanencia en el equipo. — Alta autonomíadela tarea-.- -
— Se trabajaatiempocompleto.
— Ciclo detrabajolargo o breve,
dependedelproyecto.
— Trabajomarcadodentrodel
equipo.
— Pocarelaciónconelexterior.
Equiposdedirección
Equipos — Directivos y personal de los — Tareascomplejas:no rutinarias,
dedirección nivelesaltos, no repetitivas,alto gradode
— Poseen múltiples destrezas, incertidumbre.
conocimientosy habilidades. — Alto gradodeautonomíasobre
todaslasdecisiones.
— Se trabajaatiempocompletoo
parcial.
— Trabajomarcadodentrodel
equipo.
— Alta coordinaciónconel
exterior.
Fuente:Elaboraciónpropia.
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Denuevo,estaclasificaciónse solapaclaramentecon lasdosanterioresen
cuantoquelosequiposdetrabajosonlos de tipo 1, los paralelosson losdetipo
III, los de proyectoson los de tipo IV y los de direcciónlos de tipo II.
4. CONCLUSIONES
Conestetrabajohemosqueridoaclararlo queseentiendepor gruposy equi-
posorganizativosrealesy revisaralgunasclasificacionesde grupos,conel tri-
pleobjetivo de: 1) identificarlagamadegruposexistentes;2) determinarel/los
criterio/sparapoderordenarlosenunatipología,y 3) tratarde integrarlas cla-
sificacionesen una. Creemosqueestoeranecesariodebidoa la enormehete-
rogeneidadde lasinvestigacionesanteriores,caracterizadasporutilizarequipos
muy diversosen susmuestras.
Al finalizaresteartículo,consideramosquegrupoy equipoorganizativoson
prácticamentelo mismo,es decir,son los creadospor unaorganización—por
tanto,formales—conel objetivo derealizarunao mástareas,quepuedenafec-
tar aotrosgruposy/o individuosorganizativosy/o externosy que estáncom-
puestosporunaseriedepersonasquesonreconocidasy quesereconocencomo
partede los mismos.
Por otro lado, la revisiónde las clasificacionesde grupos—sobretodo, la
de Sundstrom,de Meusey Futrelí (1990), lade Coheny Bailey(1997)y lade
Nahavandiy Aranda(1994)—nos ha permitidoidentificar la gamade grupos
y, lo másimportante,llegar ala conclusióndequetodasellaspuedenintegrar-
se y quelos grupospuedenordenarseutilizando doscriterios: las característi-
casde lastareasasignadasa los equiposy lacomposición.
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