Control 5 CO 2020 1 - SGD

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Sofía Gallegos Durán
Control 5 comportamiento:
Capítul� 9
Grupos: existen grupos formales e informales. Las personas forman grupos para sentir
orgullo personal por los logros de un grupo: teoría de la identidad social. → Cuando el grupo
se desempeña bien, el individuo disfruta el logro y mejora su autoestima.
La identidad social también sirve para reducir la incertidumbre acerca de quiénes somos y
qué debemos hacer, cómo encajamos con otras personas.
Características por las que una identidad social es importante para un individuo:
Semejanza: individuos dentro de un grupo comparten los mismo valores
Singularidad: que nos hace diferentes de otros grupos. Cuando comparto algo lol con
alguien me siento más identificado con esa persona.
Estatus: las personas tratan de pertenecer a grupos con alto estatus, porque esto mejora
su autoestima.
Reducción de incertidumbre: el pertenecer a un grupo me ayuda a entender quién soy y
cuál es mi papel en el mundo.
Modelo de las cinco etapas:
Modelo utilizado para describir las etapas del desarrollo de un grupo.
1. Etapa de formación: caracterizada por la incertidumbre sobre el propósito, la
estructura y el liderazgo. Se termina cuando los miembros se consideran parte del
grupo.
2. Etapa de tormenta: conflicto dentro del grupo. Los miembros se resisten a las
limitantes a la individualidad. ¿Quién controlará al grupo?. Termina y se ve
claramente una jerarquía de liderazgo.
3. Etapa de normatividad: la estructura y expectativas del grupo se consolidan y se
desarrollan relaciones cercanas, además de un fuerte sentido de identidad y
camaradería.
4. Etapa de desempeño: se lleva a cabo la tarea en cuestión. Para grupos de trabajo
permanente aquí terminan las etapas. En esta etapa la estructura del grupo es
funcional y aceptada totalmente.
5. Etapa de suspensión: para grupos de trabajos no permanentes es la última etapa,
es donde se cierra el grupo, algunos felices otros tristes por el sentido de
camaradería que se había formado dentro del grupo.
Se dice que el grupo se va haciendo más eficiente a medida que va avanzando por las
etapas. Though, cada grupo atraviesa las etapas de desarrollo a su propio ritmo.
Modelo alternativo: para grupos temporales.
1. Se establece la dirección del grupo.
2. Inercia (el grupo no avanza en la tarea que se le había asignado, sino que crea
planes de cómo desarrollar la tarea).
3. Justo a la mitad el grupo se “pone las pilas”. El punto medio funciona como una
alarma que aumenta la consciencia de los miembros acerca del final de la fecha de
entrega de la tarea.
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4. El grupo vuelve a caer en inercia (crean planes de cómo podrían hacer las cosas
pero no hacen nada).
5. El grupo ejecuta los planes que habían creado en la segunda etapa de inercia.
6. En la última reunión el grupo se apura para terminar la tarea.
Propiedades de los grupos:
A. Roles: conjunto de patrones de conducta esperados, atribuidos a alguien que ocupa
cierta posición dentro de una unidad social. Los seres humanos interpretan varios
roles. Nuestro comportamiento varía en cada rol que desempeñamos. Por lo tanto,
los diferentes grupos exigen a los individuos roles con requerimientos distintos.
Nuestro punto de vista de cómo se supone que debemos actuar en una situación
dada es lo que se conoce como percepción del rol.
Las expectativas del rol es la forma en la que los demás creen que alguien debería
actuar en una situación determinada. En el trabajo las expectativas del rol se
determinan mediante el “contrato psicológico”, en donde se acuerdan las
expectativas mutuas entre el empleador y empleado. Si el empleador no cumple con
las expectativas entonces, habrán repercusiones negativas por parte del empleado
(insatisfacción, mal desempeño).
El conflicto de roles ocurre cuando cumplir con los requisitos de un rol dificulta el
cumplimiento de los requisitos de otro (piensa en el ejemplo de Bill Patterson su
trabajo y familia)
Experimento de la prisión de Zimbardo:
creado para demostrar la rapidez con que los individuos aprenden roles nuevos.
Estudiantes, asignan roles de prisioneros y guardias por un par de días. Todos
tomaron sus roles a pecho, nadie alegó.
Los conceptos estereotipados sobre los roles de guardias y prisioneros les
permitieron adoptar con rapidez sus roles.
B. Normas: estándares aceptables de comportamiento que comparten los miembros de
un grupo y que determinan lo que deben y no deben hacer las personas en ciertas
circunstancias. Influyen en el comportamiento de las personas.
Norma más común: norma de desempeño→ intensidad con la que deberían trabajar,
nivel de producción hay que lograr, etc. También existen normas de presentación, de
acuerdo social y de asignación de recursos.
Estudios Hawthorne: observación hecha por una empresa a distintos
departamentos. “Banco de cables”; los trabajadores no maximizaban individualmente
su producción, sino que ésta estaba controlada por cierta norma del grupo que
determinada lo que era adecuado para una jornada. Lo hacían como una forma de
protección, producían lo que creían era justo, ni mucho ni muy poco. Los
trabajadores se ayudaban entre sí para asegurarse de que sus reportes estuvieran
nivelados.
Conformidad: como miembro de un grupo uno desea ser aceptado por los
miembros, esto hace que uno sea susceptible a acatar las normas grupales. Quiero
quedar bien, así que hago lo que todos hacen. Evitamos ser notoriamente distintos.
Las normas del grupo presionan para conformarse. Las personas acatan las normas
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de los grupos de referencia, estos son los grupos donde los miembros son los que
tienen mayor importancia para el individuo.
El comportamiento desviado en el lugar de trabajo (hostigamiento laboral) es una
conducta que transgrede las normas organizacionales amenazando el bienestar de
la organización y sus miembros. Este comportamiento es más probable que
aparezca y continúe si es apoyado por las normas grupales. Cuando aparecen este
tipo de comportamiento es muy probable que la cooperación, el compromiso y la
motivación de los empleados se vea afectado negativamente.
C. Estatus: posición o rango definido socialmente, que los demás dan a los grupos o a
sus miembros. Es un motivador significativo.
¿Qué determina el estatus? → del poder que un individuo ejerce sobre los demás,
de la capacidad de una persona para contribuir al logro de las metas del grupo y de
las características personales del individuo.
Los individuos de estatus alto con frecuencia tienen más libertad para apartarse de
las normas que los otros integrantes del grupo. Un individuo que es muy valorado
por el grupo, pero que no le interesan/ no necesita las recompensas sociales del
grupo, es especialmente capaz de ignorar las normas de conformidad :)
Aquellos individuos de menor estatus tienden a participar menos activamente en las
discusiones grupales.
Es importante que los individuos que pertenecen al grupo sientan que la jerarquía de
estatus es equitativa, si no pueden haber consecuencias negativas. Los individuos
esperan que las recompensas sean proporcionales a los costos en que se incurre.
Las diferencias culturales influyen en el estatus y los criterios que lo crean.
D. Tamaño: el tamaño de un grupo afecta su comportamiento general. Los grupos más
pequeños (<7 personas) son más rápidos realizando tareas, pero los grupos más
grandes (12< personas) resuelven mejor los problemas.
Pereza social, tendencia de los individuos a esforzarse menos cuando trabajan en
forma colectiva a que cuando trabajan individualmente.
Es lo mismo de intro a la micro, el último individuo aporta cada vez menos a la
productividad, “el desempeño del grupo aumenta de acuerdo con su tamaño, pero la
suma de nuevos miembros reduce el rendimiento sobre la productividad” → ley de
los rendimientos decrecientes.
La dispersión de la responsabilidad es una explicación de la pereza social. Es
consistente en las culturas individualistas dominadas por el interés personal, en
cambio no es consistente con las sociedad colectivistas.Formas de evitar la pereza social: establecer metas grupales (propósito común),
incrementar la competencia intergrupal, evaluaciones por pares, elegir miembros con
alta motivación, basar las recompensas grupales en las contribuciones individuales
de los miembros.
E. Cohesión: grado en el que los miembros se sienten atraídos entre sí. La cohesión
afecta la productividad de los grupos, un grupo cohesivo es más productivo.
Maneras de estimular la cohesión→ reducir el tamaño del grupo, acordar metas
grupales, incrementar el tiempo en que los miembros pasan juntos, aumentar el
estatus del grupo, estimular la competencia con otros grupos, recompensas
grupales, aislar al grupo.
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F. Diversidad: qué tanto se asemejan o diferencian los integrantes de un grupo. Hay
ventajas y desventajas en tener un grupo diverso.
La diversidad aumenta el conflicto grupal, sobretodo en las etapas de formación del
grupo. Un estudio observó que cuando los el cargo de los integrantes del grupo era
aproximadamente del mismo nivel, el desempeño era elevado, pero cuanto mayor
era la diferencia en el cargo, el desempeño se reducía. Un liderazgo y apoyo
organizacional adecuado suelen reducir los conflictos entre grupos y ayudan a que el
desempeño no se reduzca tanto.
Los grupos con características culturales y demográficas diversas se desempeñan
mejor con el paso del tiempo si logran superar sus conflictos iniciales.
Toma de decisiones grupal:
Fortalezas: se genera info y conocimientos más completos, hay puntos de vista diversos
por lo tanto, se toman en cuenta en el proceso de decisión más enfoques y alternativas. Los
miembros participantes apoyan la decisión y animan a los demás a aceptarla también.
Debilidades: la toma de decisión toma más tiempo. Hay presiones para aceptar lo que
dicen algunos pocos, y si estos tienen bajas habilidades, entonces la eficacia general del
grupo se vería afectada. La responsabilidad de los individuos se diluye.
Eficacia y Eficiencia: si se trata de rapidéz, entonces los individuos toman decisiones más
eficientes. Si se trata de aceptación a la solución final, entonces los grupos son mejores.
Para decidir si emplear o no grupos, se debe evaluar si el incremento en la eficacia es más
que suficiente para compensar la reducción de eficiencia. A veces son mejores los grupos,
otras veces las decisiones las toman mejor los individuos solos.
Pensamiento de grupo: tiene el potencial de afectar la capacidad para llegar a soluciones
de alta calidad. Las presiones del grupo llevan a que los individuos se conformen con las
decisiones y no evalúen de manera objetiva otras alternativas o puntos de vista. (Mi opinión
es impopular). La eficiencia mental, la prueba de realidad y el juicio moral del individuo se
deterioran como resultado de las presiones del grupo. Hay presiones directas sobre
aquellos que expresan dudas acerca del punto de vista compartido por el grupo, los
individuos que tienen una posición diferente de la mayoría dominante suprimen sus
verdaderos sentimientos y creencias. El no omitir opinión significa estar de acuerdo. El
pensamiento en grupo es un medio para que un grupo proteja su imagen positiva, y no
afecta a todos los grupos, sólo a aquellos que tienen una identidad clara.
Para minimizar el pensamiento en grupo se puede vigilar que el tamaño de los grupos no
sea muy grande, y que los líderes sean imparciales y tomen en consideración la opinión de
todos los integrantes evitando expresar sus propias ideas en las primeras etapas. Es
necesario tener un miembro del grupo que desafía abiertamente la postura de la mayoría y
ofrezca puntos de vista divergentes.
Desplazamiento del grupo: existen diferencias entre las decisiones grupales y las
decisiones de cada miembro. La discusión grupal tiende a exagerar la postura inicial de los
miembros del grupo: polarización. La decisión del grupo refleja la norma dominante de la
toma de decisiones que se desarrolla durante la discusión.
Técnicas para la toma de decisiones en grupo:
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La forma más común para tomar decisiones ocurre en los grupos interactuantes, donde
hay interacciones verbales y no verbales para comunicarse y llegar a una solución.
La lluvia de ideas es la principal técnica de grupo y ayuda a reducir presiones para la
conformidad ya que todas las ideas son escuchadas y se impide la crítica, con la idea de
encontrar soluciones creativas y fuera de lo común. No es una técnica muy eficiente eso sí,
ya que se puede generar un “bloqueo productivo” (hablan muchos y no dejan pensar).
La técnica del grupo nominal supera a la lluvia de ideas porque ayuda a que los grupos
lleguen a una solución consensada.No restringe el pensamiento individual. Funciona así: se
plantea un problema y cada integrante anota sus ideas de solución, luego cada integrante
presenta 1 sola idea, después de que todos los integrantes hayan dado sus ideas se
analizan y evalúan. Cada miembro jerarquiza las ideas y la que queda en el punto más alto
queda como decisión final.
La conferencia electrónica combina la técnica del grupo nominal, pero se hace por
computador. Los comentarios son anónimos, las respuestas son más honestas. Eso sí,
disminuyen la eficacia del grupo, requieren más tiempo para completar las tareas y causan
menor satisfacción en los miembros.
Capítul� 10
Los equipos de trabajo: son la mejor forma de aprovechar los talentos, son más flexibles,
tienen la capacidad de formarse, actuar, renfocarse con rapidez, y son un medio para
administrar y democratizar las organizaciones, así como para incrementar la motivación de
los individuos.
Diferencias entre grupos y equipos:
Un grupo son dos o más individuos que interactúan. Un grupo de trabajo es aquel conjunto
en el cual desempeño es únicamente la suma de la contribución individual de cada
integrante; no hay sinergia que genere un nivel general de desempeño mayor a la suma de
las aportaciones individuales. En cambio, un equipo de trabajo sí genera sinergia positiva,
es decir, los esfuerzos de sus individuos dan como resultado un nivel de rendimiento
superior a la suma de las aportaciones individuales.
Tipos de equipos:
1. Equipos para resolver problemas: se juntan un par de veces a la semana y hacen
recomendaciones acerca de cómo se podría mejorar la calidad y eficiencia y cómo
tener un mejor entorno laboral. Se usaban más antes.
2. Equipos de trabajo autodirigidos: son equipos que además de plantear
soluciones, las implementan y se hacen responsables de los resultados, además
llevan a cabo tareas muy relacionadas y asumen las responsabilidades de sus
supervisores. Esta clase de equipo no suele manejar muy bien los conflictos (se
pueden producir luchas de poder, y no necesariamente son los más eficaces).
3. Equipos transfuncionales: equipos formados por trabajadores de un nivel
jerárquico similar pero de diferentes áreas de trabajo, quienes se reúnen para
realizar una tarea. “Grupos horizontales” hiper comunes hoy en día. Es un medio
eficaz para resolver problemas difíciles (se intercambia información, se desarrollan
ideas), eso sí, no son fáciles de administrar, requiere tiempo cimentar la confianza y
el trabajo en equipo.
4. Equipos virtuales: son equipos de trabajo por computador. Presentan el problema
de tener menor empatía social y menor interacción directa entre los
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miembros,además de que suelen compartir menos información, pero el que sea
virtual ayuda a reunir a integrantes de distintas ubicaciones.
Creación de equipos eficaces:
Componentes claves de los equipos eficaces: contexto, composición y proceso.
Contexto: factores que determinan el éxito.
a. Recursos adecuados: mientras más recursos se tengan los equipos trabajan de
manera más efectiva y alcanzan sus metas. Se necesita apoyo por parte de la
organización, esto incluye información oportuna, los dispositivos adecuados, el
personal correcto, los estímulos y el apoyo administrativo.
b. Liderazgo y estructura: se necesita un buen liderazgo y estructura para poder
funcionar bien.Hay que asegurarse de que todos compartan la carga de trabajo. Es
muy importante en los sistemas de equipos múltiples. Delegar de manera eficaz
lleva a ser más eficaz.
c. Clima de confianza: Los miembros de los equipos eficaces confían unos en otros y
también en sus líderes. La confianza facilita la cooperación. Es el fundamento del
liderazgo.
d. Evaluación del desempeño y sistemas de recompensas: no solo hay que dar
recompensas a los desempeños individuales, sino que hay que utilizar un sistema de
logro que recompense al equipo completo cuando éste de resultados positivos. Usar
sistemas híbridos que reconozcan a cada individuo y recompense a todo el grupo.
Composición: cómo asignar personal a los equipos.
a. Habilidades de los miembros: conocimiento, aptitudes y destrezas de cada
individuo.Esas habilidades fijan los parámetros de aquello que los integrantes son
capaces de hacer y la eficacia con que se pueden desempeñar en un equipo.
Importancia de un líder inteligente.
b. Personalidad de los miembros: los equipos con un alto nivel de meticulosidad y
apertura a la experiencia tienden a desempeñarse mejor.
c. Asignación de roles: se deben asignar los roles más importantes en un equipo a
los trabajadores más capaces, experimentados y meticulosos.
d. Diversidad de los miembros: demografía organizacional: grado en que los
miembros de una unidad de trabajo comparten características demográficas. Habrá
mayor rotación (más proclives a renunciar al final) entre los individuos con
experiencias diferentes, ya que se dificulta la comunicación y aumenta la
probabilidad de que surjan conflictos.
La diversidad en raza o género se relaciona de forma negativa con el desempeño de
los equipos. Por otro lado, la diversidad en las funciones, la educación y la
experiencia se relaciona de manera positiva con el desempeño grupal, pero tales
efectos son muy modestos y dependen de la situación.Los equipos culturalmente
heterogéneos enfrentan más dificultades para trabajar en conjunto y resolver
problemas, pero estas dificultades desaparecen con el tiempo. Nuevamente el rol del
líder es fundamental, este puede hacer que las diferencias sean positivas.
e. Tamaño de los equipos: mantener un número reducido de miembros es clave. Más
de 5 integrantes, ya empieza a haber problemas de coordinación. Cuando hay un
exceso de integrantes la cohesión y confiabilidad disminuye y aumenta la pereza
social.
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Procesos de los equipos:
Propósitos y planes comunes: los equipos eficaces primero analizan su misión,
crean metas para lograr esa misión y desarrollan estrategias para alcanzar las
metas. Es importante lograr que todos los empleados que conforman un equipo se
esfuercen por la misma meta. Los equipos eficaces también muestran reflexividad,
es decir, recapacitan y ajustan su plan maestro cuando es necesario.
Metas específicas: los equipos exitosos traducen su propósito común en metas de
desempeño específicas, mensurables y realistas. Las metas específicas facilitan una
comunicación clara y también ayudan a los equipos a mantenerse enfocados en la
obtención de resultados.
Eficacia de los equipos: los equipos eficaces tienen confianza en sí mismos: creen
que pueden tener éxito. Los equipos que han tenido éxito incrementan sus creencias
acerca del futuro éxito, lo que a la vez los motiva a trabajar más duro.
Modelos mentales: representaciones mentales organizadas de los elementos
fundamentales que hay dentro
del entorno de un equipo y que comparten sus miembros.
Aquellos equipos que tienen modelos mentales similares interactúan con mayor
frecuencia, se sienten más motivados, tienen actitudes más positivas hacia su
trabajo, y logran mayores niveles de desempeño, evaluados de forma objetiva.
Niveles de conflicto: en los equipos que realizan actividades que no son rutinarias,
los desacuerdos sobre el
contenido de la tarea (llamados conflictos de tarea ) estimulan la discusión,
promueven la evaluación crítica de los problemas y las opciones, y conducen a
tomar mejores decisiones en equipo. La forma en que se resuelven los conflictos
también distingue a los equipos eficaces de los ineficaces. Los equipos eficaces
resuelven los conflictos analizando de manera explícita los problemas, en tanto que
los equipos ineficaces enfocan más los conflictos en la personalidad y en la forma en
que se decían las cosas.
Pereza social: los equipos eficaces reducen esta tendencia al responsabilizar a sus
integrantes (tanto a
nivel individual como a nivel colectivo) del propósito, las metas y los métodos del
grupo. Por consiguiente, los miembros deben saber claramente cuáles son sus
responsabilidades como individuos y cuáles son las responsabilidades que
comparten con su equipo. Transformación de los individuos en hábiles miembros de
equipo
Selección: Contratación de miembros hábiles
Cuando los gerentes se enfrentan a aspirantes que carecen de las habilidades para
trabajar
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en equipos, tienen tres opciones. En primer lugar, podrían decidir no contratarlos. Si
es necesario contratarlos, se les deberán asignar tareas o puestos que no requieran
del trabajo en equipo. Si esto no es posible, los candidatos podrían recibir
capacitación para transformarlos en buenos miembros de equipos.
Capacitación: Creación de miembros de equipos hábiles
Los especialistas en capacitación realizan ejercicios que permiten que los individuos
experimenten la satisfacción que ofrece el trabajo en equipo. Los talleres ayudan a
los empleados a mejorar sus habilidades de comunicación, solución de problemas,
negociación, manejo de conflictos y dirección.
Recompensas: Dar incentivos para ser hábil miembro del equipo
El sistema de recompensas de una organización necesita rediseñarse de manera
que estimule los esfuerzos de cooperación en lugar de los competitivos. Es
necesario otorgar ascensos, aumentos de salario y otras formas de reconocimiento a
los individuos que trabajan de manera efectiva como miembros de un equipo al
capacitar a nuevos colegas, compartir información, ayudar a resolver los conflictos
que surgen en el equipo y dominar nuevas habilidades fundamentales. Esto no
significa que se ignoren las contribuciones individuales, sino que se deberían
equilibrar con las contribuciones desinteresadas al equipo.