Coriat, B El espíritu Toyota

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[19] 
* Todos los poemas en cxergo en los capltulos de este libro se lomaron de Matsuo 
Basho, Crnl cinq ñaikai; traducido del japonés al francés por Kumiko Muraoka y Fouad 
El-Etr, París, Ed, La Delirante, 1979 .. 
En la descripción que da de sus propias innovaciones y por lo tanto 
de su contribución, Ohno insiste siempre en dos puntos. El método 
Toyota es, dice, la combinación de dos principios (que él mismo 
designa como los dos "pilares" sobre los que descansa el edificio). 
Estos pilares son, según los propios términos del maestro japonés: 
"(l) la producción 'en el momento preciso', y (2) la 'autoactivación' 
de la producción". (Ohno, 1978~1989, p. 16.) ---------- 
·-m-re~to, él deja entender que es cuestión de técnicas y· de 
procedimientos de instauración, o si se prefiere, de condiciones 
previas que se deben reunir para cumplir con la realización de los 
dos principios clave, que son los únicos que tienen una verdadera 
t. .. 
Ohno por él mismo 
,) 
I. EL TEXTO: SOLEDAD DE OHNO 
c. 
Decidámonos. Y penetremos en el texto de Ohno, antes de enun- 
ciar las condiciones propias de formación de un discurso, sin las 
cuales nada o casi nada es inteligible. 
Encontraremos allí la soledad esencial de Ohno, formado en la 
escuela estadunidense, pero enfrentado a cuestiones que ésta ni 
siquiera plantea. Asimismo, una vez encontrado el punto de paso, 
veremos con qué consecuencia y rigor extremos se jala el hilo. 
i._.,. 
"·· 
... 
Cómo se parece 
El lirio 
ksu sombra en el agua.· 
., . 
1 
f 
1 
! 
l. "EL ESPÍRITU TOYOTA" t.· •• 
\ 
I Por la expresión "bauborrillo", elegida aquí de manera voluntariamente reductora, 
entendemos el conjunto de los dispositivos tipo Andan, Poka _Yoke, cambios rápidos de 
herramientas, mezcla de la producción, etc. Ésta es una manera de c:listinguir bien los 
¡,rincipios de lo que, finalmente, no son más que iécnicas.que las acompañan y que están al 
servicio de 'su realización. ( C/ capítulo 2; sección u, donde se analiza el con,enido de estas 
técrucas.) 
2 Precisemos aquí y de una vez por !odas. que d sistema, inicialmente concebido 
para producciones pequeñas de productos variados, podrá conservar sus propiedades 
cuando se.trate de producir "en masa" productos diferentes. Cf sobre ese punto Monden 
(1983) =sm duda el mejor libro consagrado al análisis del método-. quien dedica 
numerosas páginas a exponer las técnicas que permiten "pulir la producción" y fabricar 
en volúmenes muy grandes, conservando la ventaja de la "flexibilidad" de las líneas 
productivas. 
., Hay que recordar que los constructores japoneses llegaron muy tarde a un 
Para quien s~pa leer, en estas pocas línea"s está dicho lo esencial. 
Para Ohno, la esencia del sistema-deterrrúnado P<?!' su "intención" 
9rand~~-yolúmenes de prnductoftrigJ..IroÁamem~ídénticos contra 
volúmenes li~_ta<!os de _productos diferenciadoLes~~en~¡:i;;;-s 
palabras, el núcleo de la oposición central, fundadora entre los dos 
.1!1étodos, y por tanto, también la especificidad y-¡;--~i~gularid-~d de 
l~--~tenciónque _pres@io'la for~aaón ctel método Toxota. 2 · 
El objetivo es: "producir a bájos ... éostos-r-ieq~~;-;;-;eries de 
productos variados", y ahora hay que ponderar la dificultad. 
En el fondo, la dificultad radica en una proposición única, que 
Ohno form~la en forma interrogativa y en la que se trasluce algo 
del desconaerto que los constructores japoneses deben haber 
sentido cuando, a fines de la década de 1940, se les ocurrió ifabricar 
automóviles!" 
Veamos la pregunta escueta: 
El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en que se 
encontró Japón de producir pequeñas cantidades de muchos modelos de 
productos; más tarde, aquél evolucionó para convertirse en un verdaderc 
sistema de producción. A causa de su origen, este sistema es fundamental- 
mente competitivo en, la diver.sificación. Mientras el sistema clásico. de 
producción planificada en serie es relativamente refractario al cambio, el 
sistema Toyota, por el. contrario, resulta ser muy elástico; se adapta bien 
a _las condiciones de diversificación más difíciles. Y así es porque fue 
concebido para ello. (Ohno, 1978, p. 49.) 
· .' .fabricar a ·buen __ precio_ P!:~S volúmenes de muchos modelos 
cJ_,fe_!'~es ... tIbid., pp. 14-15.) --- 
para contraponer palabra por palabra el método desarrollado en · 
Toyota y que consiste en: : · . 
... como un método d~ reducción d<;_ cos~ol· medio de la· P!oducci6n 
~~ulomo:"_iles en cantidades constanlemente Cl'eciemes 1.. en una v~iri;J¡;J· 
~.:\?ª vez más restringida de modelo~ . . -------·-· 
f~~1dadora:- consi~te_ en concebir t:1:. siste111~ adaetado a la p_roduc- 
~~l!_n d_e_1!_9_f1.!,"l'TJ,~J._f.1...7!1,ZJª-@S de. /ltQ<)JJ,C(Q_s_d_iJ~!i{t0_q,_d.(!:~J_tJa:;:¡ados-. -- 
As1 pues, desde el principio se trata de lo contrario, del "~evés" 
del sistema concebido pocas décadas antes Jn el noreste de Estados 
~nidos por_l~s ilustres predecesores de Ohrio: Taylor y Ford. Ohno 
piensa explícitamente tarrto.en la-continuidad como en la diferen- 
cia con respecto a los predecesores estadunidenses cuando carac- 
teriza, por ejemplo, el método estaduniderise, ----. ----------~--· 
pos1aon ordenadora. En la instauración del batiborrillo de la 
organización que requieren los principios, 1 no hay que perder 
nunca de vista el espíritu y la intención de todo el sistema. 
En efecto, desde un principio hay que llamar la atención sobre 
este "espíritu Toyota" al que Ohno concede tanta importancia, 
para evitar que los principios, sin importar el talento con el que 
hayan sido descritos, no revelen su verdadera significación. Así por 
ejemplo -y éste no es· el menor de los errores de interpretación-, 
a juzgar por la proliferación de las obras que se centran en este 
punto, el método Toyota no es una técnica de producción "con 
cero existencias". Aunque también es -~sto, es mucho más. O para 
decirlo mejor; "cero existencias" no es más qu'e uno de los resulta- 
dos a los que este método llega, persiguiendo un fin y un 'objetivo 
mucho más generales. 
Hayque partir de este fin y este objetivo "general", constitutivo, 
si querernos entrar· en "el espíritu" Toyota y comprender sus 
resortes profundos, que están enunciados en todas sus letras y 
ampliamente comentados y aclarados en su significación por Oh- 
no. Como buen teórico, Ohno procede recordando los orígenes 
de estos recursos para hacer penetrar en el sentido profundo del 
sistema. 
Escuchemos pues a Ohno: 
21 "EL ESPIRITU TOYOTA" MEL ESPIRlTU TOYOT A .. 20 
:¡i! 
-t: 
¡. 
l 
l: 
f r 
~· 
O, proposición relevante que concierne en muy pocas palabras 
tanto al objetivo y como al método del sistema: 
mercado firmemente conquistado por empresas que se contaban entre las más poderosas 
del mundo. 
En Toyota, el concepto de economía es indisociable de la búsqueda d~ 
"reducción de los efectiv~de ~"redu~ción c!e costos". En efecto, se 
considera· que la reducción de personal es un medio Eªra r~Jlz:ar l! 
reducción de costos, que sin duda es un~ condición esencial para la 
supervivencia y el crecimiento de un negocio. (Ohno, id., p. 65.) 
\,,.. 
Primeros descubrimientos 
l. La 'lfábrica minima ", 
El primer descubrirrúento de Ohno, aunque en un primer 
análisis parezca una perogrullada, está lleno de consecuencias .. 
Concierne simplemente a la proposición de que detrás de las 
existencias están -necesariamente- aquellas y aquellos que contri-. 
huyeron a producirlas; dicho de otra manera: detrás de las existencias 
está el :"sobreefectivo", el exceso de hombres empleados en relación 
con el· nivel de la demanda solvente y___efectivamente despacliada. 
Asimismo, y necesariamente si las existencias son permanentes, 
detrás de las existencias está el sobre_e_q'!!:_ipo. As1 pues:pirmer descubrí~ 
miento de principio: partir de las existencias y de los insumos 
generados por la producción indica y localiza las vías y los puntos 
de aplicación en.los que se puede obtener ganancias de productivi- 
dad: eliminandolas existencias también se elimina el exceso de ------.---·--· ··-·· - ····-···--·---····--· ----·-· 
personal y de e~..e_~-- 
Así pues, se dibuja en filigrana lo que estariamos tentados a 
designar como "la fábrica mínima", la fábrica reducida a las fun- 
ciones, los equipos y el personal estrictamente requeridos para 
satisfacer' la demanda diaria o semanal. Con la precisión también 
de que, en el espíritu de Ohno, la fábrica mínima es primero y ante 
la fábrica con "efectivo mínimo" 
Ohno es perfectamente claro al respecto. Dice: 
En el camino de búsqueda de fondos nuevos de productividad, 
Ohno tropieza ante todo-con la cuestión de las existencias. Muchas 
condiciones lo predisponían a este encuentro. Condiciones -como 
veremos enseguida- tanto "estructurales" (las materias primas son y 
siempre han sido escasas en japón) como más coyunturales (las fan- 
tasías de los métodos de producción entonces dominantes y su costo 
dispendioso para la industria (if. infra. el método DEKANSCHO). 
t:.., .. 
Sin embargo, y es el punto importante en el que hay que insistir, 
Ohno fue lo bastante inteligente para no limitarse a las existencias. 
Y, eri p.efinitiva, par.a referirse a ellas como simples puntos de 
partida; o mejor dicho, para utilizarlas ante todo como analizadores 
y reveladores de un conjunto de "problemas de funcionamiento", 
1~~C?~!:_e<:9~t?f' sobre los que la o;g~i~;ció;;qiieq~i~-;~-~-h~;~r. 
puede;·incidir. De esta nueva perspectiva, a partir de la que se 
analiz~ la producción nacerán dos descubrimientos. 
Cuestión aparentemente simple, pero temible en sus implica- 
ciones. En efecto, si las cantidades (solicitadas y por tanto produ- 
cidas) "no aumentan", aserto del que parte Ohno, esto signifka 
s~ncillamente que todos los conocimientos prácticos que se han 
acumulado en tomo a las econorrúas de escala y de producción de 
grandes volúmenes, que la formidable logística del fordismo pron- 
to convertida en patrimonio común de la industria en el mundo 
entero, han dejado de ser inmediata y directamente utilizables. Que 
hay que partir entonces de otro punto de arranque, en busca de 
recursos distintos y necesariamente inéditos para la obtención de ganan- 
cias de productividad. Pensar, no en la continuidad de los maestros 
estadunidenses, sino "al revés", como señala el propio Olmo. 
Pensar_,~n la E!:ºd~!'.ÓQn.de .. gr.an.Y.olum~rr,ajgQ.._d_s: __ P-e9.ueño_;__11..o 
en la estandarización y la unifo_I"J-!1Íd_3:<!_d~l_pf9d~<,:-~9_,__s_i_11:~---~-1_1:su 
diferencia, su variedacC~ste~s (!l_ "espíritu _ _I9y9ta,~. El resto, todo 
elresTO.oefeñdeci<t~CL9s dos "pilares" propios del Método, por 
importantes que sean, sólo adquieren su significación verdadera a 
la luz y al imperativo propio del ohnismo: _buscar orígenes y natu- 
ralezas de ganancias de productividad inéditos, que no tengan que ver 
con los recursos de --,¡js :~?~'!_mías de escala ..1 de la estandarización 
taywriana y]Omfa"iia,por elJ!.do de I.qxoducción de eegueña escala 
y de la e_r-9.9-uc~.?~--~~ultánea d~roductos <!lf erenciados y variados._ l. ... 
Hay que repetirlo, la cuestión es: équé hacer para elevar la productividad 
cuando las cantidades no aumentan? (Olmo, op. cit., p. 27.) 
r- 
r 
F 23 "EL ESPIIÜTU TOYOT A" ,- 
"EL ESPIRITU TOYOTA" 22 
. .,, 
existencias en todo lugar frágil de la producción, previene contra las averías v los defectos 
de calidad, y permite hacer frente a bruscos aumentos dé pedidos. ' 
Pero, pues evidentemente hay -según Ohno- un pero, es una técnica caduca y 
costosa. En el funcionamiento ordinario, como hemos dicho, disimula al observador y al 
administrador todas los punlqs donde precisamente deben aplicarse mejoras. Además, en caso de 
recesión o de contracción de la demanda, el sobrecosto de esta técnica pesa demasiado 
en un momento en el que la empresa precisamente ha de poder actuar sobre su oferta 
para defender sus partes de mercado. Adaptada a un contexto donde los mercados eran 
demandantes (en este caso las existencias no son más que una anticipación a demandas 
que las absorben en plazos reducidos), la administración de la producción por consutu- 
ción sistemática de existencias experimenta todos los límites en situaciones de contrae- 
ciones de pedidos o únicamente de movimientos erráticos y no previsibles de la demanda. 
Es decir, de manera muy precisa, en los mercados característicos de la época actual. 
'Sobre este tema consultaremos las obras de Michele Perrot, y de manera especial 
el excelente prefacio que el autor dedica a la edición del Panóptico de· Bentham publicado 
por J..-P. Becond ( 1977). 
4 Hay que señalar aquí que las existencias, por paradójico que pueda parecer a 
pnmera vista, constituyen una técnica tÚ proacciá» contra los imprevistos. Disponer de 
A nuestro entender, estas proposic10nes no tendrían que dejar 
lugar a duda y tendrían que disipar el disparate habitual que se 
comete con respecto al Kan-Ban: no se trata de un método de 
gestión de las existencias, sino de un método de gestión de los 
efectivos por las existencias. Para Olmo, las existencias tienen el 
valor de instrumento metodológico. Podemos aquí intentar un 
paralelo con Taylor y decir que, para Olmo, las existencias ocupan 
el mismo lugar heurístico que el "one best way" de Taylor. Partir 
de las mil maneras de ejecutar el mismo trabajo para extraer el one 
best way, es para Taylor el ángulo de ataque de la racionalización y 
de la intensificación del trabajo. Partir de las existencias para revelar 
el sobreefectivo y racionalizar la producción es el ángulo de ataque que 
descubre a su vez Ohno. 
Tendré ocasión de regresar a este tema, pero señalémoslo de 
entrada: el Kan-Ban y el método Ohno son la teoría de una vía, 
desde luego que particular, pero también "general" de racionaliza- 
ción del trabajo, en la que el concepto "de efectivo mínimo" ocupa 
un lugar clave. 
Como veremos, esta "fábrica mínima" deberá también ser necesa- 
riam.ente una fábrica. "flexible", capaz de absorber con un efectivo 
reducido las fluctuaciones cuantitativas o cualitativas de la demanda. 
Así pues, Ohno va a buscar la produc~_vi_d_¡_idya no en la gran_serie 
sino "internamente", en la flexibilidad del trabajo, en la asígnación de 
las opera-ciones_ de tabricación, opon.iéndo~e ~Ú_ las facilidades <!_e la 
prod~~<:i,~~~~-se~~ ~on existencias en ca~~n!:rval9.4 
Hay dos maneras de incrementar la productividad. Una es incre~~r _la~ 
cantidades producidas, la otra es reducir el ~rs~_a.Lde_producción. _La 
_el'imera es evidentemente la má~eular. También es la m~s fá~il. La otra, 
en efecto, es repensar la orb'anizacíón del trabajo en todos sus detalles. (Olmo, id., p. 71.) -----· --·-·-- ........ ------------- .. 
Objetivo y método que Ohno contrasta con las recomendaciones 
de la escuela estadunidense, cuando escribe: 
,, .. , 
El segundo descubrimiento de Ohno eslá directamente relacio- 
nado con el anterior y se obtiene por gerferalización del método 
de "gestión por las existencias": se trata de] método de administra- 
~~-~~ ojo". ·· f ------·- --------- ------- 
f 2. "La dirección a ojo". 1 
En efecto, a partir de que lo que sJ impulsa es la fábrica 
mínima, hay que estar en condiciones áe deshacerse de todo 
lo superfluo. Según esta perspectiva, s~rge el imeerativo de 
concebir una organizació~ _ _g_eneral de ra pro-ducció-n-qu;per- 
--~!ª -~ªcar __ a_~1:1.P.~~fl9-~!-~cer "visibles" en sentidoestnc'to; 
todas las_ clas~osi~_le~ de "gras~"·-~cfo a~~~-o-'7f~lo~i:~ie 
puede ~l1gerar a la fabnca,_ todo l~ _ _g_l!_e ;no es im_perativ~mente 
necesano para la _entrega de los .Rroductos ven~_c:lo_s. "Dirigir-c.on 
los ojos", dice Ohno, es uno de los fundamentos del método 
T~ora. ! 
El maestro japonés reanuda así una antiquísima y tradicional 
preocupación de los amos de las fábricas: poder ejercer en todo 
momento y de manera visual un control directo sobre los emplea- 
dos subordinados. Y no hay nada más rápido y directo que la 
mirada. En Occidente, al nacer y desarrollarse en gran escalalas 
manufacturas, Bentham escribió páginas inmortales sobre ese. te- 
ma, y los famosos planos del Panopticon, dedicados a la prisión 
modelo, donde desde un punto se puede ver y abarcar todo, no 
son sino transposiciones de planos destinados en un principio a la 
arquitectura de las manufacturas.5 
El sistema de producción Toyoca es un sistema que permite que emerjan 
a la superficie los sobreefectivos. (Olmo, id., e_. 33.) 
25 "EL ESPlRITU TOYOTA" ''EL ESPlRITU TOYar A" 24 
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1.: · j. ,i : ¡ 
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Lo mismo que las grandes innovaciones en la organización 
estadunídense que lo precedieron, el sistema Toyota es resultado 
de un lento proceso de maduración, formado por innovaciones 
sucesivas o por importaciones de métodos y conceptos, de campos 
que, al principio, parecían alejados de él. 
Para la correcta comprensión del sistema, parece indispensable 
recordar, así sea brevemente, los grandes. acontecimientos que 
marcaron su elaboración y terminación. "La creación, la innova- 
ción -le ~rep~tir a Ohno-_sie~re nace de la necesidad." 
Buscar la "necesidad" o, mejor dicho, el conjunto de limitacÍooes, 
pero también de oportunidades, que determinaron esta acumula- 
ción particular de conocimientos prácticos sobre la organización 
que constituye el método Toyota, tiene finalmente por resultado 
concedernos los medíos para comprender el sentido profundo de 
la innovación ohniana. 
Partiendo de la idea de exponer las condiciones de surgimiento 
y formación del nuevo sistema, hay que introducir ante todo 
II. ORÍGENES Y CONDICIONES DE FORMACIÓN DEL SISTEMA 
es la que rige la eficacia de conjunto del sistema. 
Esto en lo referente a algunos de los descubrimientos "de 
principio" a los que llegó Ohno, principios para los cuales también 
supo encontrar soluciones prácticas en la organización de la pro- 
ducción. - 
Sin embargo, antes de explorar estas respuestas prácticas, hemos 
de interrogarnos sobre la formación de las propias preguntas, 
buscar las condiciones particulares que hicieron que fuera en Japón 
-y no en otro espacio- donde esas preguntas inéditas germinaran 
y se impusieran a los que concibieron la línea de producción y a 
los ingenieros. De esta manera, muchos de los "secretos" del 
método japonés podrán ser elucidados al menos parcialmente. 
Además, será también la oportunidad de mostrar lo diferentes, o 
mejor dicho opuestas, que fueron las condiciones respectivas del 
nacimiento del taylorismo y del ohnismo. Y cómo esas condiciones 
determinaron vías, mejor dicho, "trayectorias" tan diferentes en 
materia de ganancias de productividad y de racionalización del 
trabajo. 
Ohno, espíritu pragmático, sabrá encontrar dispositivos técni- 
cos que permitan materializar esta antigua preocupación. Y "dirigir 
con los ojos" sigue siendo un principio de la administración que se 
respeta escrupulosamente en cada una de las fábricas de la Toyota 
Motor Company, así como en las fábricas de sus principales pro- 
veedores y subcontralistas. En cada puesto de trabajo se ponen de 
manifiesto los estándares operativos. Basta con alzar la mirada para 
ver el tablero indicador, denominado Andan, en el que se informa 
sobre el estado de la línea y los problemas que eventualmente 
surgen. 
Durante una visita a una instalación Toyota, en su feudo del 
Kansai, pude verificar personalm~nte el refinamiento_del.siste~a. 
No sólo se encuentran esos Andon en cada puesto, sino también 
tableros luminosos colocados sobre cada sección de línea de pro- 
ducción, que se encienden si alguno de los operadores de la lín:a 
tropieza con cualquier dificultad que perturbe el desarrollo comun\ 
y programado de la producción. Luz naranja si se solicita ~yuda, 
luz roja si hay que detener la línea. De esta manera, los supervisore_s 
disponen en cada momento de las informaciones clave que necesi- 
tan para g_aranlizar que el flujo de producción se desarrolle sin 
tropiezos mayores·. 
En suma, mediante la adición y combinación. del método de 
"gestión ·por as existencias" y del de la "dirección por los ojos", 
tenruna por formarse un nuevo tiEO de f~: la fábrica "del~- 
da', tra.nsparente y flexible, en la que la "delgadez" est~prantizada 
y mantenida .~a transearencia_LE, t:}exibilidad garantiza _el 
mantenimiento de la delgadez- Aquí se abre una vía particular de 
~~ci~nalización: las economías y las ganancias de. productividad se 
buscan constantemente "en el interior" más que en extensión, como 
sucede en la fábrica fordiana, en la que se sigue haciendo esfuerzos 
por movilizar los efectos de producción en serie y las economías 
de escala, aceptando como una fatalidad los problemas de funcio- 
namiento y los sobrecostos que ésta también genera. 
La fábrica ohniana se opone así a la fábrica fordiana, que en 
contraste puede calificarse como una fábrica "gorda", y cuya flexi- 
bilidad relativa se debe precisamente a esa "grasa" permanente- 
mente acumulada a lo largo de las líneas de producción, en los 
almacenes y los depósitos, y que realimenta permanentemente la 
producción en serie y el gastado paradigma de productividad según 
el cual la velocidad de operación del-obrero individual en su puesto 
27 
r 
1 "EL ESPIRlTU TOYOTA" "EL ESPIRITU TOYOT A" 26 
~;,.· :.t ,~¡ 
h ;. 
.... ! 
s Se trata de que en esta época comienza a introducirse en los supermercados de 
Estados Unidos un principio totalmente nuevo de administración de: las existencias. El 
pedido de: los productos de remplazo se hace a partir de los productos vendidos en las 
cajas. De esta manera, las ventas efecúvas "piden" directamente los abastecimientos. 
·-~ 
-=--Fase 3 (los años cin01:enta): La importación a Za fabricación automotriz 
de __ ?as· l_~nicas de gestión __ de las - existencia~ en los_~upermercados 
estadunidenses: nacimiento del Kan-Ban: ' 
Los años cincuenta y-clcornien--;; de los sesenta son en los que 
se introduce el método Kan-Ban propiamente dicho. Éste resultará 
dela coincidencia de dos acontecimientos. Según la leyenda, cuida- 
dosamente mantenida y difundida por la familia Toyoda -y 
que sin duda contiene algo de verdad-, todo comenzó cuando el 
presidente fundador formuló esta reflexión con respecto a sus 
pesquisas sobre los métodos estadunidenses: "Lo ideal sería 
pr~<!_~~iE}1sto lo necesario y hacerlo justo a tiempo." Esta ~eflexió;;~ 
confía Ohr10; a·ci°Üien le cáusó .uñ·a f ortísim~ impresión, encontrará 
una especie de primera realización en la observación del sistema 
de reabastecimiento de los supermercados,6 técnica que se presen- 
ta en ese entonces como una innovación en la organización de gran 
importancia en el sector comercial. La inteligencia histórica de 
Ohno consistió en imaginar el partido que se podía sacar de esta 
29 "EL ESP(RJTU TOYOTA" 
l ! 
1 
acontecimientos que marcan el año de l 95q. 
O Ante todo, estalla una huelga de enormq importancia (en parte 
vinculada a las reestructuraciones impuestasipor el grupo bancario 
ya mencionado), huelga que tenní'nará _C.Qn el ~pj__~q...Jle unos J 600 
obreros~ dimisión del_presidente_fundaddr, Kiichi·ro Toyoda. - 
O Apenas terminada la huelga que ha desángrado a la fábrica de 
una parte importante de su personal, se desencadena la guerra de 
Corea. La consecuencia es que se hace.!!:_td;f:.!dos !f1.asivos a ·1a·;;;_;~ 
I:_oyota, que hasta entonces se · restringía, irouy a su pesar, a la 
producción en pequeño volumen. l 
Esta situación paradójica de afluencia de pedidos en un momen- 
to en el que la fábrica acaba de despedir a gn{n parte de su personal, 
conducirá a soluciones originales e innovadoras, La empresa se ve 
forzada a buscar los medios para aumentar vigorosamente su oferta 
de productos sin tener que recurrir a la cojitratación, pues acaba 
de hacer un drástico despido y por ello ri'o puede aumentar su 
personal sin quedar en ridículo. ; 
Fase 2: El impacto de los años 1949-1950 y su sig!!:_if!<:_f!:<:_i~n: __<!tt}1l._eritar 
la producción sin aumentar los e.Í!!__ctivos., . 
Los años 1949-1950 constituyen por si rrusrnos un momento 
fundamental en la historia del sistema así como en la historia de la 
empresa automotriz en su conjunto. Tres series de acontecimientos 
clave se suceden en el transcurso de este breve período. 
O El primer aco~~nto_ tiene lugar du~ante 1949: con- 
siste en una crisis financiera muy grave de la soaedad que la lleva 
al borde· de la quiebra:E-;ta sólo se evitará a costa de la instau- 
ración de un drástico plan impuesto por un grupo bancario. Este 
acontecimiento es de tal importancia que lo trataremos aparte (cf. 
punto 3 de esta misma sección). Nos limitaremos, pues, a los dos 
f.'t!§..U ( ~: bnport!!_~íón_!!_ JO: _fTJ,j~{!ia __ fiU{~mq!-r_i-¡:,__d,~_ J44. 
innovaciones técnj_<:_[!:-0...!ganizativas he!l}dad_(l.;$_d,e la experzenljza textil. 
- · 15ei T!fif'ra--i 950: se realizan las primeras innovaciones en la 
organización que tienen por objeto introduci~ l~ "_autonomizaci?~" 
(cf. capítulo 2) en la industria automotriz: al rruciar la producc~on 
automotriz la casa Toyota no hace más que aprovechar el capital 
de conocirciento práctico adquirido en la rama textil, esfera ini~ial 
de actividad de la sociedad. Sin embargo, la innovación introducida 
(aue consiste en confiar a un mismo e>_pre!:Q_ el m~nejo y la ad~--. 
~L;- -----------··-··----=- - 1 r~stració~ simultáneos de varias máquinas) reqmere a a vez una 
orgaruzaaón y una adaptación del espacio de las plantas totalme~te 
distinta así como otro modo de consumo de la fuerza de trabajo. 
Como veremos, esas primeras innovaciones no dejaron de suscitar 
una intensa .actividad de resistencia por parte de los obreros 
calificados japoneses . 
Un panorama cronolágico: las cuatro f ases y momentos clave de la 
concepción del sistema Toyota 
A título preliminar y a reserva de que investigaciones hist?1icas más 
profundas consigan precisar -y llegado el caso,. modi~car- las 
cosas, podemos distinguir las siguientes fases, casi sucesivas en la 
formación del método ohniano. 
algunos puntos de referencia cronológicos e históricos. Sobre esta 
base podremos formular consideraciones más analíticas. 
"EL ESPIR!TU TOYOTA" 
28 
1 ¡ 
l ¡' 
¡: 
1, . ; 
¡r 
il 
' 
Estos detenninantes van surgiendo uno tras otro: el_p~~- 
desempeña la naturaleza del mercado automotriz japo~ _ _los 
~----···---·-··········----'- .. --·--- --- ~------------- 
ii 
2. Un panorama analítico: tres determinantes estructurales en la 
Jonnación del método Toyota 
7 Indiquemos a modo de comparación -lo cual nos dará también una idea de la 
capacidad de la industria japonesa de esa época-que en 1955, Estados Urúdos produce 
y vende ya 9 200 000 automóviles, la RFA 909 000 y Francia 725 000. Señalemos también 
que el volumen de producción japonés en 1955 es más bajo (40 000) que el de la Ford 
Motor Company antes del lanzamiento del famoso modelo T. en 1912 (ej. cuadro 1.1). 
En términos más generales, para la historia de! automóvil japonés, la referencia clásica 
es: Cusumano (1985). 
~- 
Fase 4: Extensión del método Kan-Ban a los subcontrat~t~. 
-J3e" 1962 a después de 197f- el esfuerzo se dirige a los 
subcontratístas y abastecedores, al tiempo. que el sistema sufre 
numerosos desarrollos y perfeccionamientos internamente. Aquí 
hay que recordar que tras el impacto petrolero de 1973, Japón 
enfrenta un período que creía ya caduco: el del crecimiento lento 
(e incluso crecimiento negativo). Situación, corno hemos dicho, en, 
la que el método Olmo hace maravillas, pues se concibió desde su 
origen para enfrentar situaciones de búsqueda de ganancias de 
productividad a falta de incremento de dimensiones y de econo- 
mías de escala. 
Como acabamos de decir, cada una de estas fases trae consigo 
su lote de dificultades y de presiones particulares. Sin embargo, 
como hemos mencionado, cada uno de esos períodos está marcado 
por un avance; una innovación en materia de organización de la 
producción. 
Pero si se desea poner de manifiesto -más allá de los aconteci- 
mientos contingentes- las "detenninantes fuertes", estructurales, 
que ocuparon unimportante lugar en la formación del sistema, se 
han de mencionar tres series de elementos más particulares. 
l. Las especificaciones del· mercado automotriz japonés en los años 
cincuenta: pedidos pequeños y diferenciados. 
Aquí debemos partir del hecho de que en la primera mitad de 
los años cincuenta, período durante el cual nació el método 
Kan-Ban, Japón, tras la época de las inmensas destrucciones pro- 
vocadas por la guerra y la derrota,. había retomado el camino de la 
indus'.trialización. Sin embargo. en lo esencial, en aquel entonces la 
prioridad era reconstruir un aparato productivo en los grandes 
sectores básicos de la economía: explotación hulera, siderur_gi_ii, 
máquinas y bienes de producción.. - 
Por su parte, la industria automotriz también gozó de una ley 
cuyo 'objetivo era favorecer su auge, pero ésta partía de muy lejos: 
la cantidad de vehículos de motor fabricados en 1950 era sólo de 
32 000,' y además, la mayoría de estos vehículos eran camiones 
destinados a la construcción de obras públ,icas. En 1955, la cifra de 
producción para todo Japón sigue siendo irrisoria: apenas alcanza 
las 69 000 unidades. Una década después, hacia mediados de los 
años sesenta,Japón experimentará una verdadera ola de motoriza- 
ción. (Sobre este punto, consúltese el cuadro 1.1 que muestra con 
claridad el carácter sumamente lento y tardío de la constitución de 
un verdadero mercado interior japonés. No fue sino hasta 1965 
cuando la cantidad de automóviles de turismo rebasó la de los 
automóviles utilitarios. Algo así como una norma de consumo de 
masa se constituyó enJapón durante ese período). 
Si ::onsideramos de manera más particular la sociedad Toyota, 
incluyendo todas las categorías de vehículos de motor, esencial- 
mente camiones, pero también una pequeña cantidad de automó- 
innovación, nacida y desarrollada en el sector comercial, trasplan- 
tándola al de la producción. 
Según Ohno, y a pesar de numerosas y vivas resistencias tanto 
de los mandos intermedios como del rank and file de la sociedad, 
el sistema se extenderá progresivamente del departamento de 
ensamblado de la fábrica principal (uno de los dos grandes depar- 
tamentos con las que la fábrica cuenta en aquel entonces) a la nueva 
fábrica de Motomaclú (de la que Olmo es director en 1959), antes 
de abarcar enteramente la fábrica principal (también allí en cuanto 
Olmo es director en 1962). Al parecer, podemos admitir que en 
1962 la parte esencial de los establecimientos Toyota funciona 
según el método Kan-Ban. 
sobnÍbostos_. que __ ocasionan los. métodos de producción en- 
·tance~ en vigor, y el estado d~ l~s ·r~laciÜ~-~-;-~d~~;¡~ y de las 
reladbnes capital/trabajq_ tanto en la fábrica T.QY9ta como en la 
induslriajJi_ponesa~~siderada ésta desde _un e_unto -~ vista más F~ -- 
31 "EL ES~JRITU TOYOTA" "EL ESPÍRITU TOYOT A" 30 
H Sobre el papel industrializador del MITI, hay que leer la obra excelente y siempre 
actual de C.Johnson (1982) . 
9 También podemos añadir que por medio del "American Manufacturing Systern" 
(cf. Hounschdl [1984] para una exposición del conjunto de contribuciones de esta 
corriente) Estados Unidos disponía ya -y mucho antqs que Taylor y Ford= de una sólida· 
experiencia en materia de estandarización y técnicas de producción en serie. 
viles y de autobuses, la producción e11" 1950 es de 11 706 vehículos 
(Cusumano (1985]). En estas condiciones, comprendemos mejor 
"la cuestión" que plantea 011110 y que él tenía que afrontar: cómo 
obtener las ganancias de productividad indispensables para la 
apertura de un verdadero mercado interior, sin aumentar el volumen 
de producción, y por tanto sin apoyarse en los recursos, _desde luego 
importantes pero en este caso prohibitivos, de la exploración de 
las economías de escala. Sobre ese punto una vez más Olmo habla 
con franqueza del estado de ánimo que reinaba en los círculos de 
los constructores de automóviles.ruF.NTF.: "Estadísucas anuales etc! automóvil". Asocíación de la Industria A111n111otriz 
Japonesa, rr.,Mt (1988), p. 5. 
30.8 5 967 -2.7 
En el plano de la división internacional del trab~jo, visto el poder de la 
industria automotriz estadunidense; parece inúti) desarrollarla en Japón, 
(Noguchi, 1988.) ' 
Precisemos sin embargo que, afortunadam~nte para Japón; esta 
opinión pronto llegó a ser minoritaria, Cod la ayuda del poder y 
la eficacia del Mm,8 la opinión que tendía a desarrollar las indus- 
trias nacientes mediante políticas de voluntariado llegado el caso, 
rápidamente ganó terreno. 
En todos los casos, y sobre todo si se comparan con las condi- 
ciones que determinaron la introducción de los métodos tayloria- 
nos y fordianos a principios de siglo en Estados Únidos, las ense- 
ñanzas son eminentes. Al contrario -de la escuela estadunidense, 
que se había propuesto modificar la organización del trabajo para 
adecuarla a las necesidades de un mercado en expansión rápida y 
que destinaba todo a la producción de enormes volúmenes," los 
empresariosjaponeses tuvieron que enfrentar una situación en la 
que su retraso técnico e industrial impedía cualquier perspectiva 
de exportación, y en la que el mercado interior -ridículamente 
restrin~do- para colmo estaba obstruido por una cantidad inve- 
rosímil de oferentes y de modelos (en aquella época había-presen- 
tes una docena de empresas (if. Cusumano, 1985)). En estas condi- 
ciones, la competencia y la competitividad se determinaban a partir 
0.002 
0.007 250.0 
0.5 6 742.0 
5.5 1 050.l 
6.7 22.3 
0.9 -87.1 
1.1 26.2 
1.0 -10.0 
!.2 24.6 
2.4 98.8 
6.6 167.8 
10 56.3 
18 75.0 
22 21.8 
57 161.3 
67 16.9 
99 47.8 
150 52.6 • 
194 29.1 
256 31.7 
362 41.6 
612 69.1 
858 40.1 
J 087 26.7 
12.5 
8.3 
17.9 
32.6 
6.6 
64.6 
50.5 
6.2 
39.2 
71.4 
82.1 
25.6 
29.7 
23.4 
12.1 
23.0 
31.8 
21.9 
15.9 
6.9 
11 043 
15 
11 
20 
29 
32 
38 
39 
50 
70 
69 
111 
182 
188 
263 
482 
814 
991 
1 284 
1 702 
1 876 
2 286 
3 146 
4 ü86 
4 975 
5 289 
1980 
19-16 
1947 
Hl48 
19-19 
1950 
1951 
1952 
1953 
¡95·4 
1955 
1956 
1957 
1958 
1959 
1960 
1961 
1962 
1963 
1964 
1965 
1966 
1967 
1968 
1969 
1970 
A1tlomávil/ 
5016 2854 14.6 
32 1.9 
36 4 
39 5 
46 8 
61 13 
65 20 
107 32 
161 44 
171 49 
238 73 
408 145 
734 229 
933 259 
1211 371 
1 49.¡ 494 
l 675 586 
2 060 740 
2 715 1 131 
:i 308 1 569 
3 835 2 037 
4 100 2 379 
mainadas irútrior 
7 038 
-24.I 
O.l -24.1 
0.3 , 79.9 
1.1 40.9 
1.5 10. ! 
3.6 21.8 
4.8 1.7 
8.7 27.7 
14 40.8 
20 -1.6 
32 61.1 
47 63.8 
51 03.5 
79 39.6 
165 83.2 
250 69.0 
269 21.7 
-108 29.6 
580 . 32.6 
696 10.2 
878 21.9 
1 376 37.6 
2 O'íó 29.9 
2 611 21.8 
:\ 179 os.s 
% 'Exportación 
% % 
Mercado nuevas 
Número <Ú 
~ ¡¡ 
"EL ESPIRITO TOYar A" 1 JJ 
~ 
En 1951 y 1952jamás habíamos imaginado que lafantidad de automóviles. 
producidos aumentaría lo que ha aumentado enjmestros días ... Loque 
estaba en juego era poder desarrollar un métqdo de producción que 
permitiera disminuir el precio de fábrica a finJde producir diferentes 
automóviles en pequeña cantidad. (Ohno, 1978.)i 
J 
Precisemos que los constructores automotrites no eran los únicos • que manifestaban poco optimismo sobre ~l futuro de esta in- 
dustria. Así, el presidente del Banco de Jap~n declaraba en abril 
de 1950: i y 
' 
"EL ESP!RITU TOYOTA" 
Produccién t1trismo 
CUADRO 1.1 
EVOLUCIÓN DE LA OFERTA JAPONESA DE VEHÍCULOS 
DE MOTOR (MILES) 
32 
' l~: >-.!. ·, ·: t 
. ~ 
. ¡: 
i 
l 
i' 
1 1 
' ' 
r 
3. El mercado laboral y las relaciones industriales. 
La formación y la evolución de las relaciones industriales japo- 
nesas desempeñan evidentemente un papel clave en la historia de 
la formación del sistema Toyota. Y a ellas nos consagraremos 
detenidamente (ej. capítulo 2)'. Sin embargo, para cumplir el obje- 
tivo de exponer las determinantes estructurales de la formación 
del ohnismo, es indispensable recordar, aunque sea brevemente, 
la empresa por terceros -banqueros en este caso- para asegurar 
su supervivencia. 
De manera más general y según la propia confesión de Ohno, 
parece que en esta época reinaba en la casa Toyota un gran 
desorden en materia de programación de la producción y de 
acumulación de existencias y de insumos. Con humor consumado, 
Ohno narra las prácticas industriales entonces en vigor, haciendo 
observar que eran totalmente asimilables a las de los estudiantes 
de filosofía que dormían durante un semestre antes de ponerse a 
trabajar brutalmente al siguiente para leer a los autores del progra- 
ma: Descartes, Kant y Schopenhauer, En resumen, este métog_9- 
-llamado DEKANSCHO- ~ el que se aplicaba en materia-~es 
de producción: durante vei!!!~<~Has se acu.!Ilulaba e!!~!.. may_g!" 
~<:~~~as _p~oduccione~yJas existencias de_e_~«!_~Jnte!ffiedí<l:.~ 
y de insumos, antes de ponerse finalmente a fabricar automóviles 
los ultl!_Il~ diez días del mes. El método DEKANSCHO parece haber 
constituido una de las causas de la crisis financiera de Toyota que, 
a causa de sus excesivos desperdicios (de tiempo de trabajo y de 
materias), se encontró sin los fondos de operaciones necesarios 
para comprar los materiales y las unidades necesarias para la 
fabricación de los automóviles. 
Quién puede dudar seriamente de que esta experiencia, junto 
con los imperativos de adaptar la producción a las ventas efectivas, 
alimentó la idea de la "producción con cero existencias", a la cual 
tan a.menudo se reduce el núcleo del método Toyota. Sobre todo 
porque, como con frecuencia se ha dicho y repetido, el talón de 
Aquiles de Japón es y ha sido siempre su escasísima dotación de ma- 
terias prunas. En los años cincuenta, cuando se formó el método Kan- 
Ban, esta escasez se hace sentir muy especialmente en todo el país, 
y sobre todo en sectores que, como el automotriz, no son en modo 
alguno prioritarios en la asignación de los recursos importados, a 
la que procede en aquel entonces el Ministerio de Industria. 
2. Las fantasías del método JJEKANSCHO. La cuestión de las existencias y 
la amenaza financiera de 1949. 
Episodio poco conocido y por ello aún relativamente oscuro, el 
año de 1949 parece haber desempeñado un papel muy importante 
en el empleo por parte de Toyota de métodos nuevos y decidida- 
mente innovadores. En efecto, en 1949 Toyota se encontró frente 
a gravísimas dificultades financieras y estuvo muy cerca d~ la quie- 
bra. El origen de esas dificultades fue· una fuerte baja de la 
demanda, provocada por la vigorosa política de austeridad que 
implantó el gobierno nipón durante el año anterior. . 
Toyota tuvo entonces que pasar por las voluntades de un gnipo 
bancario (dentro del cual el Banco del Japón -tan escéptico como 
hemos visto en cuanto al futuro de una industria automotriz 
japonesa- ocupaba un lugar central) al que se pidió auxilio. Entre 
las disposiciones impuestas por el grupo bancario, tras un draco- 
niano plan de recuperación, hay que señalar las siguientes: 
l.] Creación de una "sociedad de distribución" autónoma y distinta 
de la sociedad de producción de los vehículos de motor: de esa 
manera, en Toyota se impuso el principio de la sep~~~- 
~-_y_c!_~ !3:_ cli_~ t!]l>ucj_{J_~· 
2] Reducd§!\!.•n.p<>~tap.tt; del_p~~~.?~~J.:. 
3) ~uste ~~.l?~~Sª!~!Jdades de atI_t()mó'lile~-P.-~?-~~<:i_i<:>_s_<:~.!~Jas 
efectivamente vendidas por la sociedad de distnbuaon (ej. Toyota, 
196-n.- . . . 
Dicho de otra manera, desde 1949 la. sociedad Toyota se 
vio conminada a cumplir un principio de adaptación de su produc- 
ción a. sus ventas y sufrir así la primacía de lo comercial· ( disposi- 
ciones 1 y 2), reduciendo sus efectivos (disposición 3). Lo que se 
convertirá en una de las claves del método "producir justo l~ 
cantidades vendi~~~.J'. producirlas justo a . tiem~" surge así a 
comienzos de los años cincuenta como una condición impuesta a 
de la capacidad para satisfacer rápidamente pedidos peq~eños ~ v~r~ados. 
Así nace, pues, el ohnismo: en un universo de presiones meditas yoriginales comparadas con las que detenninaro? la ~ormación del 
taylorismo y del fordismo. Olmo fue lo bastante inteligente -<:=amo 
veremos enseguida- para encontrar respuestas a las cuestiones 
particulares planteadas por el mercado japonés, reutilizando y 
capitalizando algunos de los descubrimientos clave de la escuela 
estadunídense. 
35 "EL ESPlRITIJ TOYOT A" "EL ESPÍRITU TOYOTA" 34 
II Sobre todos esos puntos, cf capítulo 3, donde se hace un análisis minucioso. 
ii Desde comienzos de los años sesenta, las mutaciones ya han tomado cuerpo pues, 
además, c:n 1962, frente a la liberalización de la importación de automóviles extranjeros, 
III Observemos que durante ese conflicto, Ohno, que había comenzado a introducir 
sus técnicas propias de adrninistración de la producción, fue considerado un promotor 
esencial de la intensificación del trabajo, y fue por ello uno de los blancos de: los ataques 
del sindicato. Identidad de: destino también en este punto con su predecesor Taylor quien, 
c:n ciertos periodos de su vida, tal como lo confiesa él mismo, debía tomar todos los días 
un camino diferente para escapar a la vigilancia de los obreros calificados que querían 
sorprenderlo c:n algún rincón aislado de: la ciudad ... 
algunos de los rasgos característicos del mercado laboral y de las 
relaciones industriales en la posguerra y en los años cincuenta. La 
comprensión de algunas de las dimensiones más centrales y crucia- 
les del ohnismo depende de ello. 
Como mínimo, los siguientes elementos deben estar siempre 
presentes en la mente de quien pretenda interpretar el significado 
de la aportación del ohnismo. 
Ante todo debemos recordar que el movimiento sindical que se 
constituyó en la industria automotriz poseía un fuerte carácter de 
sindicalismo de industria y representaba uno de los sindicatos más 
combativos de la inmediata posguerra. Resulta pertinente recordar 
aquí que ese sindicalismo fue el origen del conflicto de 1950 (en el 
momento de la crisis financiera ya indicada), conflicto que, tras dos 
meses de huelgas y de manifestaciones diversas, terminó en una 
derrota capital para el sindicato y en el despido -:-masivo- de unos 
1 600 empleados. 
Sin embargo, no fue más que una tregua pues, adernás.ipoco 
después del retiro de la administración estadunidense en 1952, y 
frente al intenso movimiento de racionalización de la producción 
que atravesaba el país, se desencadena una gran ola de luchas 
obreras a iniciativa de los sindicatos o con su decidido apoyo. 
Toyota no escapa a esta ola y el sindicato organiza y desencadena 
un movimiento de reivindicación salarial y de resistencia a la 
racionalización que durará 55 días. 10 
La dirección se opone de nuevo a cualquier acuerdo formal y 
negociado. Y finalmente logra sus fines: el conflicto termina con 
una nueva derrota del sindicato. Una derrota de tal magnitud que 
la dirección, sacando más provecho, logra transformar la rama local 
del sindicato de industria en un sindicato interno (o "de la casan), que 
funciona según reglas y procedimientos nuevos, decretados por 
ésta. De suerte que hemos de admitir que en 1953 el movimiento 
sindical histórico de ese sector ha sido esencialmente destruido. En 
su lugar se consolida y se convierte en interlocutor exclusivo de la 
37 
t, ¡¡;· ,, 
1,: 
"EL ESPlRITU TOYOT A" ~. 
~ 
dirección un sindic.5!.l?__~e__f!!!!f!!?!!~,)~arp_aci~.i~qrpqi:_a_ti.vis~-~-". 
No obstante, en 1954 ese mismo sindiéato considerado insufi- 
cientemente cooperativo, es disuelto y reipplazado por un nuevo 
sindicato cuyos estatutos y estructuras ha;p sido revisados. Signo 
entre otros del nuevo "espíritu Toyota" ( ef del sindicato esta vez), 
la campaña reivindicativa que realiza durante 1954 se hace a partir 
de la consigna: "iProteger nuestra empnJsa para defender la vi- , ,, 
da!. .. " Desde entonces, en Toyota la hueg.\1prácticamente ha desa- 
parecido. Otro signo de los tiempos nue{.os: también después de 
este periodo la actividad sindical se convv.tió en uno de los pasos 
esenciales que aseguraban la promoción de lofdirigentes y la formación 
de las élites de la casa Toyota. \ 
Esos hechos, por claros que sean, no <lepen dar lugar a interpre- 
taciones demasiado simplistas. En efecté, si bien parece poco 
discutible que la destrucción del sindicalismo en su forma histórica 
de sindicalismo de industria y su remplazq por un sindicalismo de 
empresa es un acontecimiento fundamenjal del periodo examina- 
do -y desde ese punto de vista uno de los e,lementos esenciales que 
hay que tomar en consideración para interpretar el sentido y "el 
espíritu" del método Toyota-, debe dejarse también lugar al papel 
que desempeñaron otros acontecimientos conexos que afectan el 
sistema de conjunto de las relaciones industriales, tanto en Toyota 
como en la industria japonesa considerada' en su conjunto. Se trata 
de un conjunto de contrapartidas implícitas !!_EP}ícitas dadas a los 
sindicatos y a los trabajadores de las.gryndes~presas "a cambio" 
de su implicación en la producción. En particular es en este periodo 
cuando se establece de manera más clara el famoso sistema de 
"empleo de por vida" y del "salario a la anti~edad", prácticas cuyo 
sentido sólo resulta claro si precisam~~q~e sebasan en la instaura: 
ción de mercados internos casi sistemáticos para una parte importante 
de los trabajadores de los gra~aes grupos. 11 ' . ----··-·· 
En todos los casos -y éste es el punto en el que queríamos in- 
sistir-, nos parece esencial comprender que la introducción del siste- 
ma Kan-Ban a gran escala sólo se pudo hacer tras esta profunda re- 
organización del sindicalismo y cuando se estableció un juego com- 
plejo de contrapartidas que regulan las relaciones industriales. 12 
"EL ESPlRITU TOYOT A" 36 
i ¡¡::¡ 
j L ¡! . c.r 
·.·ll l.\j:, 
i' lifü 
+ 
ij: .J. 
'! 
(39] 
I En este caso, es sorprendente la analogía con el hecho de que en Estados 
Unidos, a principio de siglo, sea en la industria alimentaria (la de conservas, para ser 
precisos) donde nace la banda transportadora que posteriormente se introducirá en la 
industria automotriz. 
Como lo indicamos, el principio de la autonomatización es en 
realidad un principio importado de la industria textil.1 Nece- 
sitamos aquí un poco de historia. En efecto, antes de la segunda 
guerra mundial, la empresa Toyota -hoy famosa por su actividad 
automotriz- era esencialmente un fabricante de telares. Y en aquel 
la "cooperación" que había tenido lugar en los cincuenta se expresa de manera especta- 
cular. Para hacer frente al peligro de la competencia extranjera, el sindicato y la dirección 
firmaron una "Declaración de cooperación", cuyo contenido esencial es que el sindicato 
y la· dirección se comprometen a colaborar mediante un esfuerzo común para la 
prosperidad de la empresa. 
1962: recordemos que es precisamente a partir de esta fecha cuando se generaliza 
el sistema Kan-Ban en todos los departamentos de las fábricas Toyota hasta que entonces 
lo hablan eludido, al tiempo que el sistema comienza a penetrar en los subcontratistas. 
La inteligencia de la admhústración de empresas japonesa puede verificarse aqul.una vez 
más: sólo sabe hacer una guerra a la vez. Tras una fase de duro enfrentamiento con el 
sindicalismo en los cuarenta, a comienzos de los sesenta se da por el contrario una fase 
de cooperación con el sindicalismo comprometido, con miras a hacer.Ia guerra a la 
competencia extranjera ... 
"Autonomatización" y autoactivación 
Ante todo hay que profundizar en lo que Ohno presenta como los 
verdaderos "pilares" del sistema: la autoactiva~r u~~ 
el método justo a tiempo por elotr~. En el sentido de los grandes 
discursos del método de los teóricos de la organización, se trata 
aquí del enunciado de los principios fundadores y organizadores. -- 
l. PRINCIPIOS: LOS DOS "PILARES" DEL OHNISMO 
A todo pensamiento nuevo en organización corresponde protocolos 
propios. Sin embargo, no todos tienen el mismo valor heurístico. 
De acuerdo conel principio de método que mantenemos en este 
ensayo, nos atenemos por encima de todo a los conceptos, cuya 
jerarquía nos proponemos enunciar aquí. 
La nieve de esta mañana 
Los puerros son referencias 
En eljardfn 
-EL ESPlRITU TOYOT A" 38 
-, 
1 
1 
l 
2. PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS Veamos, pues, el trayecto y sus condiciones históricas de forma- 
ción, reconstruidos a grandesrasgos. 
Al principio, un ingeniero procedente de la industria textil 
enfrenta, en un Japón desangrado por la guerra, la tarea de edificar 
una industria automotriz, mientras que en Occidente, la Ford, la 
General Motors y muchas otras aplastan al mundo con su poder y 
sus conocirrúentos prácticos. 
El ingenierito, sin mercado interior y sin materias primas, 
enfrenta e interpreta la cuestión insólita que se le plantea. En 
menos de una década el "espíritu Toyota" está constituido. Para 
acceder a él "se necesita una revolución mental", previene Ohno. 
Se trata ni más ni menos que de "pensar al revés" toda la herencia 
legada por la industria occidental. Producir, no según el .método 
estadunidense que. concatena grandes volúmenes de - productos 
altamente estandarizados, existencias y economías de escala, sino 
en volúmenes limitados, sin economías de escala y sin existencias, 
productos diferenciados y variados. Y a pesar de ello -y éste es.el 
verdadero desafío- obtener ganancias de productividad: producir 
a costos cada vez más bajos. 
En este camino que decididamente emprende, Ohno, como 
Taylor unas décadas antes que él, se topa con el sindicalismo y se 
enfrenta a él. Y si libera la batalla y triunfa, es porque supo tramar 
-en tomo a los principios más rigurosos de racionalización del 
trabajo, a la cual dio cuerpo- un juego de contrapartidas sutiles y 
esenciales. Y eso también, constitucionalmente, forma parte del 
"espíritu" del nuevo sistema. 
Vamos a enunciar ahora sus reglas y normas. La innovación 
ohniana surgirá entonces en su plena dimensión. 
.....